ما أكثر شيء مبهر فعلته في حياتك؟

خلال التوظيف في Naijm، طرحنا أنا وصامويل سؤالًا غريبًا بعض الشيء على المرشحين: ما أكثر شيء مبهر فعلته عندما كنت طفلًا؟ ثم في المدرسة؟ ثم في الجامعة؟ ثم في العمل؟ لم تكن جودة الإجابات هي أكثر ما فاجأنا، بل عدد الأشخاص الذين لم تكن لديهم إجابة فعلية.

تقدم إلى Naijm أكثر من 1,000 شخص. كانت 213 طلبًا جادة، وانتهينا بتوظيف اثني عشر شخصًا. كانت هناك سير ذاتية جيدة كثيرة، ومدارس جيدة، وشركات جيدة، وأشخاص فعلوا كل ما يُتوقع منهم عادة. لكن عندما يحين هذا السؤال، لم يكن يحدث أحيانًا شيء يُذكر. ثم نصادف، بين حين وآخر، شخصًا نرغب أنا وصامويل فورًا في لقائه.

أحدهم كان يبني أشياء منذ التاسعة، وباع في الرابعة عشرة منتجًا يستخدم الذكاء الاصطناعي لمساعدة المكفوفين. وبعد سنوات، كان يساهم في Chromium، ويبني أنظمة ذاكرة خاصة به للذكاء الاصطناعي، ويعيد كتابة قاعدة بيانات بلغة Rust. وآخر كان في الثانية والعشرين، مثّل فرنسا في HackerOne World Cup، وقضى جزءًا لا يستهان به من حياته القصيرة في الدخول قانونيًا إلى أنظمة الآخرين الحاسوبية. وآخر فاز بمسابقة وطنية للرياضيات في فرنسا، ودرس الرياضيات في إسرائيل، ثم أمضى خمس سنوات في الاستخبارات العسكرية قبل بناء أنظمة ذكاء اصطناعي. وآخر عمل مع عدة مجموعات كبرى للأدوية ومستحضرات التجميل، وأتمت مسارات التحليل في LVMH Recherche، ونشر أبحاثًا في الذكاء الاصطناعي، وبنى للمتعة نظامًا يتيح ترميز ملف في حمض نووي اصطناعي.

كانت ردة الفعل في كل مرة متشابهة تقريبًا: نريد معرفة المزيد. ليس بالضرورة توظيف الشخص، لأننا لم نكن نعرف بعد إن كان يناسب Naijm، بل لقاءه ومواصلة الحديث. لا أعرف بعد إن كان هذا السؤال يتنبأ بشيء. الفريق يبدأ للتو، لذا سيكون مبكرًا أن أشرح لكم أننا اكتشفنا علمًا جديدًا للتوظيف. ربما بعد ستة أشهر سيجعلنا بعض الذين أبهرونا خلال ساعة مقابلة نفقد صوابنا تمامًا. كل ما أعرفه الآن هو أنه كلما ظهرت مسيرة متفردة فعلًا، أثارت فضولًا كبيرًا لدى صامويل ولديّ.

اثنا عشر شخصًا ربما لم يكن ينبغي أن يجتمعوا أصلًا

هكذا تكوّن هذا الفريق الأول في النهاية، وهو فريق غريب إلى حد ما. لدى بعضهم أكثر من عشرين عامًا من الخبرة، وبعضهم الآخر بالكاد بلغ العشرين من عمره. لدينا هاكر، ومهندسون، وأشخاص عملوا في الأدوية أو السلع الفاخرة أو الاستخبارات، وأشخاص يعرفون البيع، وشقيقان يصنعان الأفلام معًا، وصامويل كارديلو الذي كان يقود التكنولوجيا في RTFKT قبل استحواذ Nike عليها، وأصبح مسماه الرسمي لدينا الآن CTO & Open Source Tsar. أتحمل مسؤولية هذا الاختيار الأخير بقدر معقول من الهدوء.

نظمنا هذه المجموعة الصغيرة في أربعة crews: Navigators وBuilders وOutriders وFirekeepers. يبني Builders، ويدخل Outriders مباشرة في عمليات عملائنا، ويحدد Navigators الاتجاه ويتولون الالتزامات، ويتولى Firekeepers، ضمن مهامهم، السرد والإشارات المحيطة بما نبنيه. قد يوحي هذا الوصف بأن الشركة موجودة منذ زمن، وأننا وثّقنا فقط تنظيمًا محكمًا يعمل بسلاسة. في الواقع، يبدأ الفريق غدًا، ولدينا بالفعل طلبات عروض RFP أكثر من الأشخاص المتاحين للرد عليها.

هنا على الأرجح تبدأ Naijm بأن تصبح مثيرة للاهتمام.

إنجاز الكثير بالقليل

بنينا الشركة حول فرضية جريئة إلى حد كبير: بعض العمليات التي تكلف اليوم 100 مليون قد تصبح تكلفتها 20 أو 30. ليس لأن الناس سيعملون بسرعة أكبر بخمس مرات، طبعًا، بل لأن العملية التي نبنيها عندما نستخدم البرمجيات والوكلاء منذ البداية تختلف على الأرجح عن تلك التي نضيفهم إليها بعد خمسة عشر عامًا داخل تنظيم قائم.

وإذا كنا نؤمن حقًا بأن فريقًا صغيرًا يستطيع إنجاز ما كان يتطلب تنظيمًا أثقل بكثير، فهناك نتيجة محرجة بعض الشيء: ينبغي أن نبدأ بالقدرة على فعل ذلك عندنا. ومشكلتنا الأولى هي هذه بالضبط. لدينا عمل يفوق قدرة اثني عشر شخصًا. الجواب التقليدي بسيط نسبيًا: نواصل التوظيف حتى تلحق القدرة بالطلب.

في Naijm نريد، على الأقل، أن تسبق ذلك سلسلة أخرى من الأسئلة. هل يجب أن يوجد هذا العمل فعلًا؟ هل يمكن حذف خطوة، أو تغيير العملية، أو برمجتها، أو بناء وكيل، أو منح شخص موجود لدينا قدرة أكبر؟ وأحيانًا، بعد كل هذا، سيكون أفضل جواب هو إنسان بالطبع، وعندها سنوظف إنسانًا. الهدف ليس تحويل عدد الموظفين إلى نتيجة في الغولف. شركة من سبعة أشخاص ليست أسمى أخلاقيًا من شركة من سبعمئة. أريد فقط أن أرى إلى أين نستطيع الوصول قبل أن ينتج كل حجم جديد من العمل وصفًا وظيفيًا جديدًا تلقائيًا.

التوظيف من دون بناء جيش من مسؤولي التوظيف

أعطانا التوظيف لمحة أولى عن هذه المشكلة. التعامل بجدية مع أكثر من 1,000 طلب بفريق صغير قد يتحول بسرعة إلى عمل عدة أشخاص، لذلك بنينا Al-Battani، الذكاء الاصطناعي الذي يرافق عملية التوظيف لدينا. يقرأ الطلبات، ويحلل الإجابات، وينتج تقييمًا. وعندما يكون الملف ملتبسًا، يمكن إعادة تقييمه عدة مرات، وتؤدي الاختلافات إلى إحالة المرشح إلى إنسان.

لكن Al-Battani لا يرفض أحدًا. كل رفض لا يزال يتطلب أن يتخذ إنسان القرار. أجد هذا التمييز مهمًا لأن النقاشات حول الذكاء الاصطناعي كثيرًا ما تخلط بين أمرين: تفويض العمل وتفويض المسؤولية. نرغب في تفويض الكثير جدًا من الأول، ونقل الثانية ليس بالسهولة نفسها. تستطيع الآلة القراءة أسرع، ومقارنة أشياء أكثر، وإعادة المحاولة عشرين مرة دون تعب. لكن هذا لا يعني بالضرورة أن نأتمنها على اللحظة التي يتوقف فيها شخص عن كونه مرشحًا.

في المقابل، سمحنا للمرشحين باستخدام الذكاء الاصطناعي أثناء الاختبارات. في الحقيقة، أردنا أن نراهم يستخدمونه. ليس من المفيد كثيرًا أن يرينا شخص سيعمل يوميًا مع وكلاء ما يستطيع فعله بعدما نكون قد سحبنا منه وكلاءه. ما يصبح مثيرًا للاهتمام هو طريقة استخدامهم تحديدًا: ما الذي يفوضه، وما الذي يتحقق منه، وكيف يصوغ المشكلة، والأهم متى يدرك أن الآلة انطلقت للتو في اتجاه خاطئ. وقبل أن نبدأ بالثقة في درجات Al-Battani، راجع بشر التقييمات الأولى أصلًا. سيكون من المؤسف أن نبني آلة لتقييم حكم الآخرين من دون التحقق أولًا من حكم الآلة نفسها.

عندما تبدأ البرمجيات باحتواء الشركة

انتقل هذا المنطق تدريجيًا إلى بقية Naijm. بنينا نظامنا الداخلي الخاص، حيث توجد التوظيفات والأشخاص وطلبات العروض والمشتريات والويكي وتهيئة الموظفين الجدد والعلامة وجزء من العمليات اليومية. حتى الهيكل التنظيمي موجود في الشيفرة: الأدوار والـcrews والوصول والصلاحيات مترابطة، إلى درجة أن تعديلًا فعليًا في التنظيم قد يستلزم في النهاية تعديلًا في النظام الذي يمثله.

قبل بضع سنوات، كان بناء هذا القدر من البرمجيات الداخلية لشركة بهذا الحجم سيبدو على الأرجح فكرة عبثية. لماذا ندفع لفريق أشهرًا كي يعيد، بصورة أسوأ، بناء خمسة منتجات SaaS تكلف 49 دولارًا شهريًا؟ انتصر SaaS تحديدًا لأن الحساب كان واضحًا: تشتري البرنامج نفسه الذي تشتريه عشرة آلاف شركة أخرى، وتعدّل قليلًا طريقة عملك كي تناسبه.

لكن الحساب يصبح أقل وضوحًا عندما يبدأ صنع أداة صغيرة تلائم طريقة عملك تمامًا باستغراق بضع ساعات أو أيام، بدل عدة أشهر. فجأة، يمكن للبرمجيات أن تصبح شديدة الخصوصية مجددًا. لا تحتاج إلى أن تكون عامة بما يكفي لإرضاء عشرة آلاف شركة. يمكنها أن تحتوي قواعدك، وصلاحياتك، وعاداتك، وأسماء الـcrews السخيفة قليلًا. والأهم أنها تستطيع استيعاب بعض قواعد التنسيق الصغيرة التي تنتهي عادة في رؤوس بضعة أشخاص.

تعرف كل الشركات العبارات التي تظهر في تلك المرحلة: «اسأل فلانًا»، «فلان يعرف أين هو»، «ستعود يوم الاثنين»، «إياك أن تلمس جدول البيانات ذاك». هناك جانب غريب في نمو الشركات يتمثل في صنع بشر يصبح وجودهم ضروريًا تدريجيًا لمعرفة كيف تعمل الشركة. أريد أن أرى إلى متى يمكن تجنب ذلك عندما يمكن احتواء كثير من هذه القواعد مباشرة في الأنظمة.

يمكن أيضًا أتمتة الهراء

بالطبع، لهذه القصة كلها وجه آخر طريف: عندما تنخفض تكلفة بناء البرمجيات المفيدة، تنخفض تكلفة بناء البرمجيات عديمة الفائدة بالمقدار نفسه تمامًا. ونحن موضوعيًا مرشحون ممتازون لهذه المشكلة. لدينا نظام داخلي خاص، وذكاء اصطناعي للتوظيف يحمل اسم فلكي عربي مات قبل أكثر من ألف عام، وأربعة crews باسم Navigators وBuilders وOutriders وFirekeepers، ومدير تقني يحتوي مسماه الرسمي على كلمة Tsar. يمكن أن نصبح بارعين جدًا في لعب دور الشركة بسرعة.

لقد رأيت ما يكفي من الشركات ذات الثقافة الرائعة، والعمليات الرائعة، والعروض التقديمية الرائعة، والعملاء غير الكافين، لأعرف أن الخطر ليس نظريًا. وقد يجعل الذكاء الاصطناعي هذا النوع من الهراء أسهل بكثير: يمكن اليوم بناء وكيل أو لوحة متابعة أو أتمتة بسرعة حول مشكلة ربما لم يكن ينبغي أن توجد أصلًا. لذا فإن قدرتنا على برمجة شيء خلال ساعتين لا تعني بالضرورة أنه ينبغي أن نقضي الساعتين في برمجته.

في النهاية، يجب تغيير رقم

لحسن الحظ، لا يترك لنا نموذجنا الاقتصادي أماكن كثيرة للاختباء. عندما تعمل Naijm مع شركة، ندخل في عملياتها، وننظر إلى الإجراءات والأشخاص والأنظمة، والأهم أننا نحدد معها كم يكلف كل ذلك اليوم. ثم نحاول خفض الرقم. هناك أجر أساسي، لكن جزءًا مهمًا مما نكسبه يعتمد على الوفورات المحققة فعلًا مقارنة بخط الأساس هذا.

أحب هذه السمة في النموذج لأنها تمنعنا من النجاح بمجرد أن نبدو أذكياء. يمكننا نشر خمسين وكيلًا، وإعادة بناء معمارية كاملة، وأتمتة اثنتي عشرة عملية، وشرح سبب كون الشركة أصبحت AI-native طوال ساعتين. لكن إذا كانت العملية تكلف 100 قبل وصولنا وما زالت تكلف 100 بعده، فالأرجح أن ما حدث أقل إثارة مما يرويه PowerPoint. العميل لا يدفع لقاء عقيدتنا، بل لقاء الرقم.

هذا ما يجعل فرضيتنا، أن تصبح الـ100 مليون 20 أو 30، مثيرة للاهتمام. وهي الآن هذا بالضبط: فرضية. لم نكتسب بعد الحق في روايتها كحقيقة، وأفضّل أصلًا كتابة هذه النشرة الآن، حين لا تزال أشياء كثيرة غير محسومة. بعد سنة أو سنتين، إذا نجح الأمر، سيكون من السهل جدًا إعادة بناء القصة بالمقلوب. سيبدو كل توظيف بديهيًا، وكل وكيل كأنه خُطط له منذ اليوم الأول، وستصبح الأخطاء دروسًا ضرورية، والمصادفات قرارات استراتيجية شديدة الدقة. رواد الأعمال بارعون في هذا.

غدًا تبدأ التجربة فعلًا

الوضع اليوم أقل أناقة بكثير. لدينا اثنا عشر شخصًا يبدأون غدًا، وطلبات عروض تفوق القدرة المتاحة، والكثير من البرمجيات، وبعض الوكلاء، وعدة قناعات ربما يكون بعضها خاطئًا. إن لم يسمح الوكلاء لهذا الفريق بإنجاز أكثر بكثير بالقليل، فلن نستطيع ببساطة.

قبل بضعة أشهر كان لدينا ثلاثة عملاء ولا موظف واحد. غدًا سيكون لدينا الموظفون، وعمل أكثر مما يحتملون بالفعل.

الآن علينا أن نرى ما يستطيع اثنا عشر شخصًا فعله.