ما لا تشتريه بالشيفرة

في مارس، أمضت OpenAI أسابيع عدة تتفاوض مع TPG وAdvent International وBain Capital وBrookfield. لم يكن الهدف جمع المال، بل إنشاء كيان يتولى توزيع منتجاتها المخصصة للشركات داخل الشركات التي تملكها تلك الصناديق.

وفعلت Anthropic شيئًا قريبًا جدًا من ذلك مع Blackstone وHellman & Friedman وGoldman Sachs.

أجد هاتين الصفقتين أكثر إثارة للاهتمام بكثير مما تبدوان عليه.

المختبران الأكثر تقدمًا على هذا الكوكب، اللذان يبنيان النماذج التي يعمل بها جزء كبير من القطاع، واللذان يجمعان على الأرجح مواهب تقنية أكثر مما قد تحتاج إليه أي شركة بصورة معقولة، وضعا للتو مبلغًا هائلًا على الطاولة للحصول على شيء لا يستطيعان صنعه بأنفسهما.

إمكانية الدخول.

شركات يمكن الدخول إليها. مديرون ماليون يردون على الهاتف. علاقات قائمة بالفعل. ثقة تراكمت. عقود وبيانات وأشخاص يعرفون من يخاطبون وبأي ترتيب.

تستطيع OpenAI تدريب نموذج أفضل. وتستطيع Anthropic كتابة وكيل أفضل.

لكنهما لا تستطيعان إنتاج عشرين عامًا من العلاقات التجارية بالبرمجة الحوارية.

السوق لم يتسارع فحسب. لقد تغيّر شكله.

أحد جانبي المسألة يصبح أرخص بصورة مذهلة. أما الآخر فلم يتحرك تقريبًا.

قبل عشر سنوات، إذا كنت صاحب خبرة تجارية ولديك فكرة لبرنامج، كان العثور على شريك مؤسس تقني هو الخطوة صفر. ليس الخطوة الأولى، بل التي تسبقها.

من دونه، لم يكن لديك سوى عرض تقديمي وبعض النماذج الأولية ومحادثة تنتهي عادة بعبارة: «والآن علينا أن نجد شخصًا يبني هذا الشيء».

كان البحث قد يستغرق ستة أشهر، وأحيانًا اثني عشر. وربما تأسس عدد غير قليل من الشركات على يد شخصين لم يكونا راغبين خصوصًا في قضاء عشر سنوات معًا، لكنهما شعرا بالارتياح لأن كلًا منهما وجد أخيرًا النصف الآخر من الأحجية.

هذا القيد يختفي بسرعة أكبر بكثير مما ندرك.

اليوم يستطيع مؤسس تجاري جيد أن يبني نسخة أولى، ويعرضها على العملاء، ويرى ما يتعطل، ويصلحه، ويعيد المحاولة، ويتقدم إلى حد مدهش قبل أن يصبح وجود مدير تقني ضرورة فعلية.

ليس إلى حد بناء OpenAI في غرفة نومه.

لكن إلى حد يكفي لاختبار حدس، وكسب مستخدمين، والتعلم، وأحيانًا العثور على بداية سوق، قبل تكوين الفريق التقني الذي كان سيحتاج إليه منذ اليوم الأول في 2019.

Cursor ووكلاء البرمجة هما بالطبع أبرز مظاهر هذه الظاهرة. لكنني أعتقد أن النتيجة المثيرة للاهتمام ليست أن «الجميع يستطيع البرمجة».

بل أن إنتاج شيفرة تعمل يفقد تدريجيًا جزءًا من ندرته.

أريد توضيح أمر، لأن هذا النقاش يصبح غبيًا بسرعة كبيرة إن لم نوضحه.

إذا كانت التكنولوجيا نفسها هي خندقك الدفاعي، فلا ينطبق كل هذا بالطريقة نفسها. إذا كنت تبني نماذج جديدة، أو بنية تحتية، أو روبوتات، أو تقنيات حيوية، أو أبحاثًا خاصة، فأنت لا تزال بحاجة إلى مؤسسين ومهندسين تقنيين استثنائيين.

وربما أكثر من السابق.

حين تصبح الأدوات العادية ممتازة، لا تختفي بالضرورة الفجوة بين الشخص الجيد والشخص الاستثنائي. بل قد تصبح أشد قسوة.

لكن في جزء هائل من برمجيات الشركات، تصبح القدرة على مجرد بناء المنتج أقل ندرة بكثير.

والآن انظر إلى الجانب الآخر.

ما زلت بحاجة إلى إقناع شركة كبيرة بالسماح لك بالدخول. وما زلت بحاجة إلى إيجاد الميزانية. واجتياز الأمن. والامتثال. والشؤون القانونية. وإقناع المشتري، ثم مديره، وأحيانًا مدير مديره.

والإجابة عن استبيان أمني من 200 سطر، ربما أنشأه شخص في 2014 ولم يجرؤ أحد على حذفه منذ ذلك الحين.

دورات البيع للشركات لا تزال تُقاس بالشهور. والقرارات لا تزال تشمل عددًا عبثيًا من الأشخاص. وانفجار عدد منتجات الذكاء الاصطناعي لم يجعل المشكلة أبسط على الأرجح، بل أضاف للشركات بضع مئات من الموردين الذين عليها تقييمهم.

هنا يصبح رقم MIT مثيرًا للاهتمام.

في دراستهم عن الذكاء الاصطناعي في الشركات، لم تُنتج 95% من المشاريع التجريبية التي حللوها أي أثر قابل للقياس على قائمة الدخل.

95%.

وأعتقد أننا نسيء فهم هذا الرقم كثيرًا حين نراه مجرد دليل على أن النماذج ليست جيدة بما يكفي بعد. جزء كبير من المشكلة ليس النموذج.

إنه الدخول إلى البيت.

لأنك لا تستحضر مئة عميل من الشركات الكبرى بمجرد كتابة توجيه. ولا تنتج بالبرمجة الحوارية مجموعة بيانات استغرق جمعها خمس عشرة سنة. ولا تولّد ثقة مدير قانوني اكتوى مرتين من قبل.

ولا تختزل في ليلة واحدة معرفة مهنية لشخص أمضى عشرين عامًا في قطاع، ويعرف بدقة لماذا لا تعمل الحلول الثلاثة البديهية للمشكلة.

هذا هو الاختلال الذي يهمني.

الذكاء الاصطناعي يزيل جزءًا كبيرًا من اعتماد المؤسس التجاري على الآخرين تقنيًا في اليوم صفر. لكنه لم يخلق اختصارًا مماثلًا من جهة السوق. ومع ذلك، ما زلت أرى مؤسسين كثيرين جدًا يوظفون لبناء الشركة التي كان ينبغي أن يبنوها في 2019.

يبحثون عن شخص يستطيع صنع ما لا يعرفون كيف يصنعونه. بينما السؤال المهم يصبح تدريجيًا: ما الذي لا أستطيع صنعه، حتى بأفضل ذكاء اصطناعي في العالم؟

التوزيع. البيانات الخاصة. الثقة. معرفة مهنية تراكمت طوال عشرين عامًا. بحث أصيل. موقع تم اكتسابه بالفعل داخل قطاع.

الحق في دخول الغرفة.

وإذا كان هذا ما يصبح نادرًا، فإن شيئًا آخر يتغير معه.

قد لا يكون الشريك المؤسس الجديد شخصًا.

قد يكون جهة راسخة بالفعل. لا أقصد «الشراكة الاستراتيجية» التي تُعلن في بيان صحفي وتُضاف إلى شريحة عليها شعاران يمسكان بأيدي بعضهما. أقصد جهة ترتبط بها فعلًا لأنها تملك مسبقًا ما سيستغرق منك عشر سنوات لبنائه: العملاء، والبيانات، والثقة، ومعرفة المهنة، أو إمكانية الدخول.

انظر إلى Abridge.

للوهلة الأولى، إنها شركة ممتازة لتطبيق الذكاء الاصطناعي في الصحة. أسسها طبيب قلب، وتعمل اليوم مع مئات الأنظمة الاستشفائية. لكن ما أجده أكثر إثارة للاهتمام هو ما بنته حول التكنولوجيا.

ارتبطت Abridge بـUpToDate، ثم بـNew England Journal of Medicine وJAMA، لإدماج محتواهم الطبي في أدواتها. تصدر NEJM منذ 1812.

مئتان وأربع عشرة سنة من المصداقية.

يمكنك على الأرجح إنتاج نموذج أفضل في العام المقبل. بالتوفيق في إنتاج 214 عامًا من الثقة المؤسسية قبل دورة التطوير المقبلة.

تحكي OpenEvidence القصة نفسها بطريقة أخرى. استطاعت الشركة الدخول إلى بيئات استشفائية مثل Mount Sinai وCedars-Sinai وSutter Health، والاندماج في الأدوات التي يستخدمها الأطباء أصلًا. يمكن بالطبع نسخ بعض وظائف منتجها. أما موقعها داخل النظام فنسخه أصعب بكثير.

وتحكي Harvey نسخة أخرى من الظاهرة نفسها في القانون. يستخدمها الآن عشرات الآلاف من المحامين، وتمكن المنتج من دخول بعض أصعب مكاتب المحاماة وصولًا في العالم.

بالطبع يجب أن يكون المنتج جيدًا.

لكن تخيل شركتين تملكان غدًا النموذج نفسه تمامًا. تبدأ إحداهما بمنتج ممتاز ومن دون أي علاقات. أما الأخرى فهي موجودة بالفعل داخل عشرات المؤسسات التي ائتمنتها على سير عملها وعاداتها وأحيانًا بياناتها، وأمضت شهورًا في اعتمادها. هاتان ليستا الشركتين نفسيهما.

أن تكون قد دخلت بالفعل يصبح جزءًا من المنتج.

وهذا بالضبط ما تبيعه صناديق الملكية الخاصة اليوم إلى OpenAI وAnthropic. لا تبيعها مجرد تعارف، بل موقعًا مكتسبًا. شركات تملكها أصلًا. مديرين تعمل معهم أصلًا. علاقات تحمل فيها شخص آخر مسبقًا الجزء الأول من المخاطرة.

بعبارة أخرى، إنها تبيعها الوقت.

عشرين عامًا من العلاقات. عشرين عامًا من الثقة. عشرين عامًا من الأبواب المفتوحة.

ولا توجد قوة حوسبة تستطيع ضغط عشرين عامًا في عشرين ثانية. هناك بالطبع فخ في هذه الاستراتيجية، وهو كبير بما يكفي لوجوب ذكره: الاستناد إلى من يملك التوزيع قد يكون أيضًا طريقة ممتازة لتصبح مقاولًا من الباطن لديه.

إذا كان هو يملك العميل والعلاقة والبيانات والهامش، بينما تقدم أنت مجرد طبقة تقنية، فأنت لم تبنِ خندقًا دفاعيًا.

لقد وقعت عقد خدمات وغلّفته بقصة جميلة.

لا يصبح التحالف مثيرًا للاهتمام حقًا إلا إذا احتفظت بشيء يتراكم لديك: قياس النتائج، والبيانات الناتجة عن الاستخدام، وفهم سير العمل، وطبقة تتحسن لأنها تعمل. شيء يجعل استبدالك بعد ثلاث سنوات من الشراكة أصعب مما كان عليه في اليوم الأول.

وإلا فإن الشريك يتعلم.

وأنت تنفذ.

وفي يوم ما، يطرح بند خدمتك للمنافسة.

لكن رغم هذا الخطر، أعتقد أن الحساب العام انعكس اتجاهه. طوال خمس عشرة سنة، كان رد الفعل التلقائي للمؤسس التجاري هو البحث عن شخص يستطيع بناء ما لا يستطيع هو بناءه.

وكان رد الفعل هذا عقلانيًا تمامًا.

المشكلة أنه ربما بدأ يعيش بعد زوال مبرر وجوده.

الندرة انتقلت. وحين تنتقل الندرة، فإن الاستمرار في تنظيم شركة حول الندرة القديمة هو على الأرجح من أضمن الطرق لبناء الشركة الخطأ.

لذلك لم يعد السؤال فقط: من يستطيع بناء هذا معي؟

بل أصبح: من يملك أصلًا ما لن أستطيع بناءه؟

لدى OpenAI وAnthropic بعض أفضل مهندسي الكوكب. لديهما النماذج. ورأس المال. والعلامة التجارية. وربما لديهما قدرات تقنية تفوق قدرات أي شركة تقريبًا في التاريخ.

ومع ذلك كتبتا الشيك.

لأنهما عرفتا تمامًا ما تشتريانه.

ليس شيفرة.

بل بابًا مفتوحًا بالفعل.

أفعل شيئًا قريبًا جدًا من ذلك على مقياسي الخاص مع Naijm في الإمارات.

لكن تلك قصة أخرى لمرة قادمة.