授权Oussama Ammar
先改进有效流程，再放大
流程是为了改善结果，不是让组织显得成熟。
正式化之前，先观察工作。找出重复步骤、延误和可避免的费力之处。让实际做事的人参与改进方法。
方法反复有效，就记录下来，在相关地方使用。情况变化时，给判断留空间。阻止有用调整的规则，会成为另一项工作来源。
加人之前，检查现有流程是否限制产能。省下时间，能让同一团队服务更多客户。收益不只降本，也可能减少招聘与协调。
仍有工作确实需要更多人。流程改进消除不了所有产能上限，但能让招聘决定更清楚地依据实际需要。
用服务商减少重复工作
提供收入的小生意，可以拿部分利润空间支付外部服务商，负责交付、客服或行政。目的是在老板少亲力亲为的同时，保持可靠收入。不必建立高速增长初创公司的管理架构。
先理解任务及质量要求。找几家可能的服务商，给他们可比较的工作。选择前评估结果、可靠性和价格。
留足利润空间支付服务，同时保住收入目标。每单少赚一点，如果释放大量时间，也可能值得。但安排仍须支持承诺过的客户体验。
交接后继续检查。外部服务商减少你执行任务的时间，不会免除结果责任。清楚说明和定期检查，有助于保住客户买的价值。
团队扩大时，重建协调方式
小团队靠直接接触共享大量背景。人多之后，这种方式会变弱。创始人知道的事，可能半家公司都没听过。
检查信息、责任和决定如何流动。明确重复工作归谁，未解决的问题去哪里。旧安排不再支持交付，就改变结构。
早期员工能帮助向新人传递标准，但前提是标准仍在实际决定中可见。对早期公司的记忆，替代不了当前清晰的系统。
有些人会成长进新角色，另一些可能更喜欢别的工作。保留公司目的，同时接受结构与团队会变。