Une carte de lecture pour les fondateurs pluridisciplinaires

Créer une entreprise exige de croiser les disciplines. Technologie, stratégie commerciale et pensée créative se rencontrent. Une culture large et adaptable aide à comprendre la complexité, à relier des idées en apparence éloignées et à résoudre les problèmes sous plusieurs angles.

La Fondation

Lorsque je suis entré à l'université, on m'a remis une liste exhaustive de livres et de textes à étudier. C'était difficile — même écrasant au début — mais cela s'est avéré être l'une des parties les plus précieuses de mon éducation. J'ai appris à apprécier le développement de l'endurance intellectuelle et l'élargissement de ma perspective.

Je veux apporter le même esprit dans notre travail ensemble.

Vous recevrez une liste de lecture soigneusement sélectionnée couvrant des concepts critiques dans les domaines de la technologie, des affaires, de la créativité, de la pensée systémique, et plus encore. La liste est intentionnellement ambitieuse.

Comment nous travaillons avec le matériel

• Discussions ouvertes : J'encourage les conversations, les débats et les critiques sur ce que vous lisez. L'apprentissage est actif, pas passif.
• Explorations aléatoires : Lisez-les simplement au hasard.
• Immersion culturelle : L'objectif n'est pas seulement de "connaître" le matériel, mais d'y être immergé. La culture se développe par l'intensité et la répétition.

Pourquoi c'est important

S'entourer d'idées puissantes n'est pas optionnel — c'est nécessaire. Construire une base de connaissances solide vous permettra d'aller plus vite, de penser plus clairement et de prendre de meilleures décisions. Cela créera un langage commun entre nous et élèvera la qualité de tout ce que nous faisons ensemble. Si vous vous engagez dans ce processus, vous ne vous adapterez pas seulement à la complexité — vous commencerez à la maîtriser.

Pourquoi sommes-nous ici ? Gagner de l'argent 💸

Il n'y a pas de honte à rechercher la richesse. Vouloir devenir riche n'est pas un échec moral ; c'est un choix rationnel et responsable. Mon objectif est de construire de la richesse pour moi-même — et de créer des opportunités pour que d'autres fassent de même à mes côtés.

Nous vivons dans une société qui confond souvent richesse et cupidité. Cet état d'esprit est erroné. La richesse, correctement acquise, n'est pas un reflet d'égoïsme. C'est le résultat de la création de valeur, de la résolution de problèmes, de la prise de risques et de la prise de décisions disciplinées au fil du temps.

La richesse crée la liberté. Elle vous donne la capacité de faire des choix basés sur des principes, et non sur le désespoir. Elle vous permet d'investir dans des personnes, des idées et de construire un avenir meilleur. Sans elle, vous êtes limité — contraint par des circonstances échappant à votre contrôle.

Construire de la richesse ne concerne pas seulement le gain personnel. Il s'agit d'atteindre l'indépendance, d'aider les autres et d'avoir le pouvoir de contribuer de manière significative au monde.

S'il y a une explication claire et bien structurée de cette idée, c'est l'article de Naval Ravikant "Comment devenir riche (sans avoir de chance)".

Naval reformule la construction de la richesse comme un ensemble de compétences :

• Apprendre à utiliser l'effet de levier (à travers le code, les médias, le capital ou les personnes)

• Posséder des actifs au lieu de louer du temps

• Prendre des décisions avec jugement, patience et clarté

Son point de vue est pratique : la richesse est le sous-produit de la compréhension du fonctionnement du système et de la manière dont vous vous positionnez correctement à l'intérieur. Il ne s'agit pas de courir après des gains rapides. Il s'agit de construire des choses qui durent.

Voici le cadre sous lequel nous devrions opérer. Il n'y a rien de noble à lutter inutilement. Il n'y a rien de honteux à réussir. La tâche qui nous attend est de comprendre la richesse, de la poursuivre intelligemment et de l'utiliser de manière responsable — pour vous-même et pour ceux qui choisissent de construire avec vous.

La Fondation : Paul Graham

• Comment démarrer une startup – Un guide fondamental sur le lancement d'une startup, couvrant tout, de la génération d'idées à l'exécution.
• Faites des choses qui ne se développent pas – Souligne l'importance des efforts manuels dans les premières étapes d'une startup pour atteindre la croissance.
• Horaire des créateurs, horaire des gestionnaires – Explore les styles de gestion du temps contrastés des créateurs et des gestionnaires, mettant en évidence les conflits potentiels.
• Hackers et peintres – Établit des parallèles entre le hacking et la peinture, arguant que les deux sont des efforts créatifs.
• Battre les moyennes – Discute des avantages d'utiliser des langages de programmation puissants et introduit le "paradoxe Blub".
• Ce que vous ne pouvez pas dire – Encourage les lecteurs à remettre en question les normes sociétales et à explorer des sujets tabous pour favoriser l'innovation.
• Comment créer de la richesse – Analyse la nature de la création de richesse, en particulier à travers les startups, et remet en question les vues conventionnelles sur l'inégalité des revenus.
• L'âge de l'essai – Réfléchit à l'objectif des essais et à leur rôle dans le développement et la communication des idées.
• L'idée principale dans votre esprit – Met en avant l'importance de se concentrer sur l'idée la plus pressante qui occupe vos pensées.
• L'anatomie de la détermination – Décompose les composants de la détermination et son rôle dans la réussite.
• Gardez votre identité petite – Plaide pour minimiser la pensée basée sur l'identité afin de rester ouvert à de nouvelles idées et perspectives.
• Comment ne pas être d'accord – Introduit une hiérarchie de désaccord, promouvant des débats plus constructifs et rationnels.
• Bonne et mauvaise procrastination – Différencie entre la procrastination qui entrave le progrès et celle qui peut mener à des résultats productifs.
• Un plan pour le spam – Détaille le développement d'un filtre anti-spam bayésien, montrant des applications pratiques des méthodes statistiques.
• Pourquoi les nerds sont impopulaires – Examine les dynamiques sociales dans les écoles et les défis auxquels sont confrontés les étudiants intellectuellement enclins.
• L'accélération de l'addictivité – Discute de la manière dont les technologies modernes deviennent de plus en plus addictives et des implications qui en découlent.
• Comment travailler dur – Offre des aperçus sur la nature du travail acharné.
• La théorie du ticket de bus du génie – Propose qu'un intérêt profond et obsessionnel pour un sujet peut mener à des réalisations exceptionnelles.
• La refragmentation – Analyse le passage des médias centralisés aux médias fragmentés.
• Comment penser par soi-même – Encourage la pensée indépendante.

La science de gagner à la vie

• Auto-assistance scientifique – Un aperçu des stratégies basées sur des preuves pour la productivité, l'apprentissage et le bonheur qui fonctionnent réellement.
• Comment battre la procrastination – Décompose pourquoi nous procrastinons en utilisant une formule simple et comment l'ajuster pour accomplir des choses.
• Mon algorithme pour battre la procrastination – Une méthode tactique en quatre étapes pour attraper et corriger la procrastination en temps réel.
• Comment être heureux – Des habitudes pratiques, soutenues par la recherche — comme la gratitude et la méditation — pour améliorer votre bonheur à long terme.
• La bonne nouvelle de la psychologie situationniste – Montre comment changer votre environnement, et pas seulement la volonté, peut remodeler votre comportement.
• Le pouvoir du renforcement – Met en avant comment de petites récompenses immédiates peuvent cimenter de meilleures habitudes et conduire à une action cohérente.

Comprendre la philosophie de l'IA

• La révolution de l'IA : Partie 1 – Introduit l'intelligence artificielle étroite (ANI), l'intelligence artificielle générale (AGI) et l'intelligence artificielle superintelligente (ASI), soulignant la progression rapide et les implications potentielles de l'IA dépassant l'intelligence humaine.
• La révolution de l'IA : Partie 2 – Explore les risques existentiels et le potentiel transformateur de l'ASI, en soulignant l'urgence de traiter les défis d'alignement et de contrôle de l'IA avant qu'il ne soit trop tard.
• Thèse d'orthogonalité – Affirme que le niveau d'intelligence d'une IA est indépendant de ses objectifs, ce qui signifie que des IA très intelligentes pourraient poursuivre des objectifs mal alignés avec les valeurs humaines.
• Propriétés des agents avancés – Discute des traits des IA puissantes, tels que la conscience stratégique et le comportement orienté vers des objectifs, qui peuvent les rendre imprévisibles et potentiellement incontrôlables.
• Conscience situationnelle : La décennie à venir – Prédit des avancées rapides de l'IA menant à la superintelligence dans une décennie, soulignant la nécessité de se préparer à gérer les bouleversements sociétaux et géopolitiques qui en découleront.
• Préparer l'explosion d'intelligence – Met en avant l'importance de mesures proactives pour aborder le large éventail de défis posés par le développement rapide de l'IA, au-delà des simples problèmes d'alignement.

Pourquoi sommes-nous si lents ?

Je suis venu à croire — à travers la construction, l'échec et le recommencement — que la vitesse ne vient pas du travail plus rapide. Elle vient de délais plus courts. Elle vient du feu de l'urgence. Vous donnez aux gens 3 mois, ils avancent. Vous leur donnez 3 ans, ils planifient. L'histoire est pleine d'exemples fous : Visa en 90 jours, Disneyland en un an, le putain d'Empire State Building en un peu plus de 400. Ce n'étaient pas des miracles — c'étaient le résultat d'une priorisation impitoyable et d'un refus de céder à la paralysie de la surplanification. Les gens ont agi, ils n'ont pas parlé. La vitesse d'exécution est un sous-produit de la clarté et de la pression. Donnez à une équipe moins de temps, pas plus. Coupez les réunions sans fin, les mises à jour de statut, les présentations. Construisez ce putain de truc. La plupart des idées ne meurent pas parce qu'elles sont mauvaises. Elles meurent parce qu'elles sont trop discutées.

Patrick Collision, PDG de Stripe, donne des exemples de personnes accomplissant rapidement des choses ambitieuses ensemble sur son site avec des explications sur ce qui s'est passé.

• BankAmericard. Dee Hock a eu 90 jours pour lancer la carte BankAmericard (qui est devenue la carte Visa), en partant de zéro. Il l'a fait. Pendant cette période, il a inscrit plus de 100 000 clients. Source : Electronic Value Exchange.
• P-80 Shooting Star. Kelly Johnson et son équipe ont conçu et livré le P-80 Shooting Star, le premier chasseur à réaction utilisé par l'USAF, en 143 jours. Source : Skunk Works.
• Marinship. "La construction du chantier naval a commencé rapidement après qu'un télégramme de la Commission maritime des États-Unis a été reçu par la W. A. Bechtel Company. Le télégramme a été reçu le 2 mars 1942, le site de Sausalito sélectionné le 3 mars, et une proposition pour construire le chantier naval a été présentée à Washington DC le 9 mars. Dix minutes après le début de la présentation, les administrateurs de la Commission maritime des États-Unis ont dit à la W.A. Bechtel Company de construire le chantier naval. La construction physique a commencé le 28 mars. Le début de la construction a été retardé de deux semaines pour permettre aux 42 familles vivant à Pine Point, qui devaient être démolies pour construire le chantier naval, de déménager." Le premier navire a été achevé le 15 septembre de cette année-là, 197 jours après la réception du télégramme. Source : Marinship on the Fast Track.
• L'esprit de St. Louis. En 1927, Donald Hall et Charles Lindbergh ont conçu et construit Spirit en 60 jours. "Pour déterminer la quantité de carburant dont l'avion aurait besoin, Lindbergh et Hall se sont rendus à la bibliothèque publique de San Diego au 820 E St. En utilisant un globe et un morceau de ficelle, Lindbergh a estimé la distance entre New York et Paris. Cela s'est avéré être 3 600 miles statutaires, ce qui, selon Hall, nécessiterait 400 gallons d'essence." Source : Ryan Airlines a donné des ailes à Lindbergh.
• La tour Eiffel. La tour Eiffel a été construite en 2 ans et 2 mois ; c'est-à-dire en 793 jours. Lorsqu'elle a été achevée en 1889, elle est devenue le plus haut bâtiment du monde, un record qu'elle a détenu pendant plus de 40 ans. Elle a coûté environ 40 millions de dollars en dollars de 2019. Source : La tour d'Eiffel.
• Treasure Island. En 1935, San Francisco a décidé de commémorer l'achèvement des ponts Golden Gate et Bay en construisant une nouvelle île comme maison pour l'Exposition internationale de Golden Gate. Treasure Island, une île artificielle de 400 acres au milieu de la baie de San Francisco, en a été le résultat. La construction a commencé en 1935 et a été achevée en mars 1937. Source : San Francisco Fair: Treasure Island.
• Apollo 8. Le 9 août 1968, la NASA a décidé qu'Apollo 8 devait aller sur la lune. Il a été lancé le 21 décembre 1968, 134 jours plus tard. Source : Chronologie des vaisseaux spatiaux Apollo.
• L'autoroute de l'Alaska. À partir de 1942, 1 700 miles de routes militaires ont été construits en 234 jours, reliant l'est de la Colombie-Britannique à Fairbanks, en Alaska. Source : L'autoroute de l'Alaska.
• Disneyland. La conception de Walt Disney du "lieu le plus heureux sur Terre" a été réalisée en 366 jours. Source : En construction : Un aperçu de Disneyland de Walt Disney.
• L'Empire State Building. La construction a été commencée et achevée en 410 jours. Source : Empire State Building.
• Le pont aérien de Berlin. Le 24 juin 1948, l'Union soviétique a initié un blocus de Berlin. Deux jours plus tard, le pont aérien de Berlin a commencé. Au cours des 463 jours suivants, les États-Unis, le Royaume-Uni et la France ont effectué 277 000 vols avec 300 avions pour livrer les fournitures nécessaires pour soutenir 2,2 millions de résidents de Berlin. En moyenne, un avion de ravitaillement atterrissait toutes les 2 minutes pendant 14 mois. Dans le cadre de cet effort, l'aéroport de Tegel a été construit. La planification a commencé en juillet 1948 ; la construction a commencé le 5 août 1948 ; le premier atterrissage a eu lieu le 5 novembre 1948 (92 jours après le début de la construction) ; l'ouverture officielle de l'aéroport a eu lieu le 5 décembre 1948. Source : Les bombardiers de bonbons.
• Le Pentagone. La construction du plus grand bureau du monde a été dirigée par Brehon Somervell. La décision de procéder au projet a été prise un jeudi soir. Les premiers dessins ont été achevés ce dimanche-là. La construction a commencé deux mois plus tard, le 11 septembre 1941, et a été terminée le 15 janvier 1943, 491 jours plus tard. Lorsqu'on lui demandait quand quelque chose était nécessaire, la réponse habituelle de Somervell était "avant-hier". Source : Le Pentagone.
• Boeing 747. Boeing a décidé de commencer le programme 747 en mars 1966. Le premier 747 a été achevé le 30 septembre 1968, environ 930 jours plus tard. Source : Boeing 747 : Une histoire.
• Le métro de New York. Le premier contrat a été attribué le 21 février 1900. 28 stations ont ouvert et l'exploitation générale a commencé le 27 octobre 1904, 4,7 ans plus tard. En avril 2000, la MTA a décidé de construire le métro de la deuxième avenue. La première phase, avec 3 stations, a ouvert le 1er janvier 2017. Source : The New York Times.
• TGV. Le 30 avril 1976, le gouvernement français a approuvé un plan pour construire une liaison ferroviaire à grande vitesse entre Paris et Lyon, la première ligne ferroviaire à grande vitesse en Europe. Cette ligne devait utiliser des locomotives électriques entièrement nouvelles, également à développer en France dans le cadre du projet. La ligne qui en a résulté a ouvert le 26 septembre 1981, 1 975 jours plus tard. Source : On the Fast Track.
• USS Nautilus. Les États-Unis ont décidé de construire le premier sous-marin nucléaire au monde en juillet 1951. Il est entré en service le 30 septembre 1954, 1 173 jours plus tard. Source : Sous-marins de la guerre froide.
• JavaScript. Brendan Eich a mis en œuvre le premier prototype de JavaScript en 10 jours, en mai 1995. Il a été expédié en version bêta en septembre de cette année-là. Source : Histoire de la langue par Brendan Eich.
• Unix. Ken Thompson a écrit la première version en trois semaines. Source : UNIX : Une histoire et un mémoire.
• Xerox Alto. Le travail sur le Xerox Alto, le premier ordinateur orienté GUI, a commencé en novembre 1972 à cause d'un pari : "Chuck a dit qu'un ordinateur futuriste pouvait être fait 'en trois mois' et un cadre de Xerox a parié une caisse de vin que cela ne pouvait pas être fait". Construire l'Alto nécessitait une conception et une mise en œuvre matérielles, de système d'exploitation et d'application étendues. Les premiers Altos complets ont été introduits le 1er mars 1973. Source : Alan Kay.
• Shenzhen. En un an, entre 1998 et 1999, Shenzhen a ajouté 1 million de résidents (une augmentation de 22 %), passant de 4,4 millions à 5,4 millions de personnes. Source : PopulationStat.
• iPod. Tony Fadell a été engagé pour créer l'iPod à la fin de janvier 2001. Steve Jobs a donné son feu vert au projet en mars 2001. Ils ont engagé un fabricant sous contrat en avril 2001, annoncé le produit en octobre 2001 et expédié le premier iPod de production aux clients en novembre 2001, environ 290 jours après le début. Source : Tony Fadell.
• Amazon Prime. Amazon a commencé à mettre en œuvre la première version d'Amazon Prime à la fin de 2004 et l'a annoncé le 2 février 2005, six semaines plus tard. Source : La création d'Amazon Prime.
• Git. Linus Torvalds a commencé à travailler sur Git le 3 avril 2005. Il était auto-hébergé 4 jours plus tard. Le 20 avril 2005, 17 jours après le début des travaux, Linux 2.6.12-rc3 a été publié publiquement avec Git. Source : LKML.

À l'opposé : San Francisco a proposé une nouvelle voie de bus sur Van Ness en 2001. Elle a ouvert en 2022, ce qui donne une durée de projet d'environ 7 600 jours. "Le projet a été retardé en raison d'une augmentation des intempéries depuis le début du projet", a déclaré Paul Rose, porte-parole de l'Agence de transport municipal de San Francisco. Le projet a coûté 346 millions de dollars, soit 110 000 dollars par mètre. L'autoroute de l'Alaska, mentionnée ci-dessus, construite à travers la toundra éloignée, a coûté 793 dollars par mètre en dollars de 2019. Que se passe-t-il ?

Les projets d'infrastructure physique énumérés ci-dessus ont eu lieu de manière disproportionnée avant 1970. Pourquoi ? Certaines œuvres contenant des hypothèses :

• Marc Dunkelman a enquêté sur les raisons pour lesquelles les efforts de rénovation de Penn Station ont échoué à plusieurs reprises.
• Alon Levy souligne que non seulement la construction a ralenti, mais que l'exploitation réelle l'a également fait.
• Lynne Sagalyn a écrit un livre sur les raisons pour lesquelles la réhabilitation de Ground Zero a pris tant de temps. Ed Glaeser, le passant en revue pour le Times, écrit "son histoire nous enseigne comment et pourquoi l'Amérique a changé depuis 1931, lorsque l'Autorité portuaire de New York et du New Jersey a pu construire le pont George Washington — le plus long pont suspendu du monde à l'époque — en 49 mois."
• Herbert Kaufman a écrit un livre sur la paperasse ; l'avant-propos de Philip Howard inclut l'affirmation que la nature des contraintes bureaucratiques aux États-Unis a changé dans les années 60.
• Howard a également écrit un rapport intitulé Deux ans pas dix ans : Redesigning Infrastructure Approvals, approfondissant ce sujet. George Will a écrit une chronique à ce sujet.
• Dans American Government: Brief Version, les auteurs contrastent un "Ancien Système" et un "Nouveau Système" de gouvernement américain ; ils soutiennent également que quelque chose de significatif a changé dans les années 60.
• Mancur Olson a soutenu que les sociétés stables ont naturellement tendance à devenir moins dynamiques et plus redevables à des groupes d'intérêts particuliers avec le temps. Le soutien empirique à cette affirmation est mitigé. En synthétisant certains thèmes ci-dessus, Francis Fukuyama a soutenu que les groupes d'intérêts ont maintenant fait des États-Unis une "vétocratie".

Religion pour les affaires

• Statut en tant que service – Explore comment les réseaux sociaux fonctionnent comme des plateformes pour que les individus acquièrent du capital social, soulignant l'importance des dynamiques de statut dans l'engagement des utilisateurs et la croissance des plateformes.
• Comment recruter les meilleures personnes – Soutient que la motivation, la curiosité et l'éthique sont plus critiques que l'intelligence brute lors du recrutement, en particulier dans les environnements de startup.
• La psychologie de l'erreur entrepreneuriale – Met en lumière les biais cognitifs courants, tels que le biais causé par l'incitation et la preuve sociale, qui peuvent amener les entrepreneurs à prendre des décisions erronées.
• Chance et entrepreneur – Décompose la chance en quatre types, soulignant que le comportement proactif et la préparation peuvent augmenter les chances de bénéficier d'opportunités fortuites.
• Guide de productivité personnelle – Suggère des astuces de productivité non conventionnelles, comme éviter les horaires fixes et maintenir trois listes spécifiques, pour améliorer l'efficacité personnelle.
• 1 000 vrais fans – Propose que les créateurs peuvent se soutenir financièrement en cultivant une base dévouée de 1 000 vrais fans qui soutiennent tout leur travail.
• La lutte – Décrit les défis émotionnels auxquels les entrepreneurs sont confrontés pendant les périodes difficiles et souligne la résilience et la transparence comme clés pour les surmonter.

Modèles mentaux

• Carte et territoire – Distingue entre nos modèles mentaux (cartes) et la réalité (territoire), soulignant l'importance d'aligner les perceptions avec les faits réels.
• Cercle de compétence – Encourage à se concentrer sur les domaines où vous avez une véritable expertise, tout en reconnaissant et en respectant vos limites.
• Pensée par premiers principes – Plaide pour décomposer les problèmes complexes en leurs vérités fondamentales, permettant des solutions innovantes depuis la base.
• Expérience de pensée – Utilise des scénarios hypothétiques pour explorer des idées et remettre en question des hypothèses sans risques réels.
• Pensée de second ordre – Souligne l'importance de considérer les conséquences à long terme des actions, et pas seulement les résultats immédiats.
• Pensée probabiliste – Encourage à prendre des décisions basées sur des probabilités et un raisonnement statistique plutôt que sur des certitudes.
• Inversion – Suggère de résoudre des problèmes en considérant l'approche opposée, comme identifier des moyens d'échouer pour les éviter.
• Le rasoir d'Occam – Privilégie les solutions plus simples par rapport à des solutions plus complexes lorsque tout le reste est égal, évitant des complications inutiles.
• Le rasoir de Hanlon – Nous rappelle de ne pas attribuer à la malice ce qui peut être expliqué par l'ignorance ou l'erreur.
• Relativité galiléenne – Met en avant comment notre cadre de référence influence la perception, soulignant la valeur de multiples perspectives.
• Vitesse vs. vélocité – Distingue entre l'activité pure (vitesse) et le progrès intentionnel vers un objectif (vélocité).
• Effet de levier – Montre comment de petits efforts bien placés peuvent produire des résultats significatifs, amplifiant l'impact.
• Énergie d'activation – Explique l'effort initial requis pour commencer une tâche, soulignant les stratégies pour surmonter l'inertie.
• L'effet de la Reine Rouge – Décrit la nécessité d'une adaptation continue juste pour maintenir le statu quo dans un environnement compétitif.
• Incitations – Met en avant comment le comportement est fortement influencé par les récompenses et les pénalités, souvent plus que nous ne le réalisons.
• Boucles de rétroaction – Explore les systèmes où les résultats bouclent en tant qu'entrées, renforçant ou équilibrant les changements au fil du temps.
• Marge de sécurité – Plaide pour la construction de buffers pour tenir compte des incertitudes et des défis inattendus.
• Biais de l'envie et de la jalousie – Examine comment ces émotions peuvent obscurcir le jugement et mener à des décisions irrationnelles.
• Biais de l'affection/l'amour – Révèle notre tendance à favoriser ceux que nous aimons, compromettant potentiellement l'objectivité.
• Biais de disponibilité – Avertit contre la surestimation de l'importance des informations qui viennent facilement à l'esprit.
• Biais d'engagement et de cohérence – Discute de notre inclination à rester cohérents avec nos actions passées, même lorsque cela est contre-productif.

Cadre de décisions

• Comment ne pas être stupide — La stupidité consiste à négliger ou à rejeter des informations manifestement cruciales. Voici sept facteurs situationnels qui compromettent votre capacité cognitive et augmentent les chances de stupidité.
• La matrice de décision : Comment prioriser ce qui compte — La matrice de décision est un outil puissant pour vous aider à prioriser quelles décisions méritent votre attention en tant que leader, et lesquelles devraient être déléguées. Voici comment vous pouvez commencer à l'utiliser aujourd'hui.
• Comment apprendre à penser — Un argument pour passer plus de temps à réfléchir.
• L'anatomie d'une décision : Une introduction à la prise de décision — Un processus structuré pour passer en revue les décisions.
• Utilisez un journal de décision (exemple de modèle) — Une raison pour laquelle nous avons du mal à nous améliorer dans la prise de décisions est que nous recevons rarement des retours sur la qualité de nos décisions.
• Un processus en deux étapes pour améliorer votre pensée — Comment les personnes les plus intelligentes décident.
• La science de frapper — Ted Williams, l'un des meilleurs frappeurs de baseball, savait beaucoup sur la prise de décisions efficaces.
• Une leçon ancienne sur la prise de responsabilité pour les décisions — "Une décision est responsable", a écrit Charles Frankel, "lorsque l'homme ou le groupe qui la prend doit en rendre compte à ceux qui sont directement ou indirectement affectés par elle."
• Lorsque quelqu'un dit "cette fois est différente", réfléchissez très attentivement.
• Si vous n'avez pas une maîtrise profonde, vous êtes en difficulté. Il est difficile de prendre des décisions basées sur des connaissances superficielles.
• Les trois filtres nécessaires pour penser aux problèmes — Trois filtres qui nous aident à interpréter la réalité.
• Comment les gens prennent de grandes décisions — Nous passons tous par des étapes psychologiques lorsque nous prenons de grandes décisions.
• Assurez-vous de pouvoir répondre à la prochaine question.
• Éviter la stupidité est plus facile que de rechercher le génie — Si vous êtes un amateur, votre attention devrait être portée sur l'évitement de la stupidité.
• Garder les choses simples et ignorer la folie — William James a dit : "L'art d'être sage est l'art de savoir quoi négliger." Aucune parole plus vraie n'a été prononcée.
• Votre environnement compte si vous voulez prendre de meilleures décisions — Il est difficile de prendre des décisions rationnelles de la manière dont la plupart d'entre nous travaillent.
• Ce qui compte le plus dans les décisions : analyse ou processus ? — "Notre recherche indique que, contrairement à ce que l'on pourrait supposer, une bonne analyse entre les mains de gestionnaires ayant un bon jugement ne produira pas naturellement de bonnes décisions."
• Que se passe-t-il lorsque les décisions tournent mal ? — "Lorsqu'une décision échoue, nous avons tendance à nous concentrer sur les personnes qui l'ont prise, plutôt que sur la décision elle-même. Notre hypothèse, qui est vraiment injustifiée, est que les bonnes personnes prennent de bonnes décisions, et vice versa."