Off the Record.

Ceux qui ne peuvent pas faire, enseignent. C'est censé être une insulte. C'est aussi vrai. La plupart des gens qui ont rendu quelqu'un grand ne pouvaient pas faire la chose eux-mêmes. Tout le monde suppose que c'est la partie honteuse. Ce n'est pas le cas. C'est la raison pour laquelle cela fonctionne.

Bill Campbell a entraîné le football à Columbia pendant six ans. Il a gagné douze matchs. Il en a perdu quarante et un. Il a quitté en 1979 et a dit que c'était de sa faute. Pour diriger une équipe de football, il faut être dur avec les gens, et il ne pouvait pas l'être. Il tenait trop à ses joueurs. Il avait trente-neuf ans et c'était fini pour lui.

Onze ans plus tard, il était l'homme que la Silicon Valley envoyait à ses fondateurs. Steve Jobs chez Apple. Larry Page, Sergey Brin et Eric Schmidt chez Google. Bezos dans les premiers jours d'Amazon. Sandberg. Dorsey. Quand il est mort, plus de mille personnes sont venues, et beaucoup d'entre elles le considéraient comme leur meilleur ami. Schmidt a écrit un livre sur lui et l'a intitulé Trillion Dollar Coach.

Le défaut qui lui a fait perdre quarante et un matchs est le même qui l'a rendu inestimable par la suite. Des jeunes de dix-neuf ans avaient besoin de quelqu'un pour être brutal avec eux. Il ne pouvait pas le faire. Steve Jobs avait besoin du contraire. Jobs avait toute la brutalité qu'un homme peut porter et personne pour lui dire la vérité en douceur. Même homme, même défaut, pièce différente.

Il n'était pas secrètement bon au football. Il était mauvais. Il l'a dit lui-même.

Arnold Sommerfeld a été nommé pour le prix Nobel de physique quatre-vingt-quatre fois. Il ne l'a jamais gagné. Quatre de ses doctorants l'ont remporté. Trois de ses postdoctorants l'ont également gagné. Sept Nobels d'un seul bureau à Munich, ce que personne n'a égalé. Ainsi, le comité l'a regardé quatre-vingt-quatre fois et a dit non, tout en remettant le prix aux hommes qu'il avait formés. Einstein a compris. Il a écrit à Sommerfeld que ce qu'il admirait, c'était combien de jeunes talents cet homme avait fait émerger du sol.

Nous ne naissons pas égaux. Certaines personnes gagnent parce qu'elles ont travaillé. D'autres gagnent parce qu'on leur a donné quelque chose à la naissance que rien ne peut produire, même pas le travail. Les deux sont vrais. Aucun n'est juste.

Un entraîneur est la seule correction que quelqu'un a trouvée pour cela. Pas une solution. Une correction. Personne ne peut vous donner un don que vous n'êtes pas né avec. Ce qu'un bon entraîneur fait, c'est trouver ce que vous avez déjà et vous empêcher de le jeter. Ce que presque tout le monde fait avec.

Nadia Boulanger a cessé de composer dans la trentaine. Elle a dit à son ancien professeur qu'elle en avait fini, et que sa propre musique était inutile. Puis, depuis un appartement à Paris, elle a enseigné à Copland, Piazzolla, Quincy Jones, Philip Glass, Barenboim, Gardiner. Des Américains ont traversé un océan pour s'asseoir devant elle. Quincy Jones a dit qu'elle était la femme la plus incroyable qu'il ait jamais rencontrée.

Sa propre musique est à peine jouée. Son nom vit dans les biographies des autres, dans la même phrase encore et encore : est allé à Paris pour étudier avec Nadia Boulanger. Elle a échangé une carrière qu'elle pensait sans valeur contre une pièce de cinquante qu'elle n'a pas.

Maintenant, la partie qu'il est difficile de dire sans avoir l'air d'une carte de vœux. Voir quelqu'un d'autre gagner fait du bien. Pas comme un prix de consolation. Ça fait juste du bien.

Et quand c'est quelqu'un sur qui vous avez travaillé, vous savez à quel point cela a failli ne jamais arriver. La foule voit la victoire et suppose qu'elle était toujours inévitable. Vous avez vu la nuit où il voulait abandonner. Personne d'autre dans le stade n'a cela. C'est mieux que le trophée.

Puis il y a la France.

En 1998, Aimé Jacquet a pris une équipe qui n'avait pas réussi à se qualifier pour trois tournois consécutifs et a remporté la Coupe du Monde à domicile. Pendant les deux années précédentes, L'Équipe a dit au pays qu'il n'était pas à la hauteur. Mauvais joueurs. Football timide. Mauvais homme pour le poste. La nuit où la France a gagné, il s'est tenu devant des millions de personnes et a dit que la presse avait menti et qu'il ne leur pardonnerait jamais. Il est parti quelques jours plus tard. Quatre ans après cela, L'Équipe l'a poursuivi en justice pour l'avoir insultée. Vingt-six ans plus tard, il ne lui serrerait toujours pas la main.

La France ne manque pas d'entraîneurs. Ce que la France ne leur donnera pas, c'est le statut.

Nous ne respectons que l'homme qui se tient seul avec la coupe au-dessus de sa tête. Quiconque à ses côtés entre dans l'une des deux cases. Soit il a échoué dans la vraie chose et s'est contenté d'aider, soit il aide pour pouvoir voler le crédit. Il n'y a pas de troisième case.

Alors oui. Ceux qui ne peuvent pas faire, enseignent. Campbell ne pouvait pas. Sommerfeld n'a jamais obtenu son prix. Boulanger a jeté sa propre musique. Un nom figure sur le trophée, et c'est assez juste, car quelqu'un doit franchir la ligne en premier. Cela ne rend pas compte de qui se tenait au bord de la route le pire jour. Cette personne est rentrée chez elle heureuse de toute façon. Et il savait quelque chose que personne d'autre dans le stade ne savait.

Un fondateur nommé Paul a réservé un Better Call Ouss.

Je prends beaucoup de ces appels. La plupart se mélangent. Les fondateurs viennent avec un diaporama, un marché, un problème avec leur cofondateur ou leur tableau de capitalisation. Nous corrigeons ce qui peut être corrigé en une heure et nous passons à autre chose.

Paul est venu avec une mascotte.

Il avait créé Masko, un outil qui génère des personnages animés avec l'IA. Vous décrivez un personnage, ou téléchargez une image, et le système produit les poses, les animations, les états émotionnels. Le hibou de Duolingo, mais en tant que service. N'importe qui pourrait avoir le sien.

Je me souviens d'avoir pensé à deux choses en même temps. La première : c'est un jouet. La seconde : les entreprises les plus importantes que j'ai jamais vues avaient toutes l'air de jouets à ce stade précis.

Alors j'ai fait quelque chose que je fais rarement lors de ces appels. J'ai cessé de conseiller et j'ai commencé à élaborer des plans. J'ai dit à Paul que le modèle économique était erroné, que vendre des crédits aux designers évaluait une plateforme comme un outil. Je lui ai dit ce que je pensais que Masko pouvait réellement devenir. Et puis j'ai investi, parce qu'il y a des idées que l'on ne peut voir clairement qu'une fois que l'on y a un intérêt.

Voici l'idée.

La couche que personne ne construit

La course à l’intelligence tend à récompenser des modèles plus grands, de meilleurs agents et une autonomie plus longue. Les capacités se mesurent facilement et deviennent donc vite le centre de l’attention.

Presque personne ne construit la couche où cette intelligence touche un être humain.

Pensez à ce à quoi ressemble réellement votre IA aujourd'hui. Un terminal. Une boîte de chat. Grise, froide, optimisée, stérile. La technologie la plus puissante de notre vie se présente avec la chaleur d'un formulaire fiscal.

Masko commence à attaquer cela avec quelque chose d'à peine embarrassant : un notificateur. Votre agent de codage termine une tâche, et au lieu d'une ligne de journal silencieuse, un petit personnage sur votre écran vous le dit. Il fait un signe de la main lorsque la compilation réussit. Il a l'air inquiet quand quelque chose casse. Il vous rappelle quand la machine a besoin de vous.

Une mascotte de notification. C'est tout. C'est le coin.

Mais les coins sont censés être banals. La première chose qu'Amazon a vendue était des livres. La première chose que l'iPhone a remplacée était un clavier. Vous gagnez le droit de devenir une couche en étant d'abord utile de la manière la plus petite et ordinaire, chaque jour, sur l'écran de quelqu'un.

L'objectif est simple à dire et très difficile à construire : lorsque vous travaillez avec des machines, vous devriez ressentir de la joie. Vous devriez vous sentir ludique. La machine devrait se sentir comme une compagnie.

Ce qui m'amène à la véritable thèse. Parce qu'il y a une théorie derrière Masko, et la théorie concerne la mignonnerie.

Une théorie de la mignonnerie

La plupart des gens pensent que la mignonnerie signifie petit, doux, enfantin, joli. Une décoration pour les personnes qui n'ont pas encore grandi.

Je pense que la mignonnerie est un contre-système.

Regardez ce que nous appelons "sérieux". Sérieux signifie dépouiller les choses. Enlevez la couleur. Enlevez l'émotion. Enlevez l'ornement, la douceur, la fantaisie, le jeu. Ce qui reste est censé être professionnel. Neutre. Adulte. Nous avons construit des cultures entières sur cette soustraction, puis nous nous sommes demandé pourquoi tout semble mort.

La mignonnerie commence exactement là où ce sérieux devient coercitif. C'est un refus de l'austérité émotionnelle. Le rose, le kawaii, le journal décoré, la robe de fée, le cyberdeck couvert d'autocollants : chacun est une façon de dire, je ne laisserai pas le monde enlever les parties de moi qui ressentent des choses.

Et voici ce que presque tout le monde manque. La mignonnerie n'est pas une faiblesse déguisée. Elle transforme la vulnérabilité en pouvoir d'agir. Ce n'est pas être perçu comme doux. C'est choisir la douceur comme le cadre à travers lequel vous regardez le monde. Il y a une différence entre être fragile et décider, en pleine connaissance de ce qu'est le monde, de rester ouvert quand même.

Elle protège l'enfant intérieur sans devenir enfantin. Elle revient aux choses que vous aimiez avant que la honte ne réorganise vos désirs, avant que le prestige ne vous dise ce qu'il était acceptable de vouloir. L'enfant qui dessinait des personnages dans les marges de ses cahiers n'a pas disparu. Il a juste appris à se cacher.

La mignonnerie a aussi un corpus de connaissances derrière elle que nous prétendons ne pas voir. La couleur n'est pas un excès décoratif ; dans la plupart des cultures humaines, elle portait émotion, mysticisme, signification, et nous l'avons drainée de nos bureaux et de nos logiciels en à peine un siècle. L'ornement n'est pas un déchet ; la décoration est un soin rendu visible. Le journal que quelqu'un illustre chaque soir, le bureau que quelqu'un arrange, l'appareil que quelqu'un personnalise : ce sont des heures sacrées. Dévotion, pratiquée sur des objets.

Même l'inutilité est le but. La mignonnerie refuse d'optimiser, et ce refus est précisément ce qui la rend résistante à la culture de la productivité. Vous ne pouvez pas KPI un Hello Kitty. Et Hello Kitty elle-même révèle un autre mécanisme : son visage est presque vide, et ce vide est la caractéristique. Les gens projettent leurs propres émotions en elle. Les choses mignonnes donnent à vos sentiments un endroit où se poser. Les chercheurs qui étudient le schéma du bébé savent que ce n'est pas de la sentimentalité ; la rondeur et la douceur calment mesurablement le système nerveux et invitent à prendre soin. La mignonnerie nous régule.

Alors pourquoi est-elle rejetée ? Soyez honnête sur la réponse. La mignonnerie est marginalisée parce qu'elle est associée aux marginalisés. Filles. Féminité. Queerness. Enfants. Artisans. Esthétiques orientales. Enfants d'Internet. La vie émotionnelle elle-même. Nous n'avons pas conclu que la mignonnerie était peu sérieuse. Nous avons décidé que les personnes qui l'aimaient l'étaient.

Je vais le dire clairement : la mignonnerie n'est pas innocence. C'est du courage. Sa douceur n'est pas celle de quelqu'un qui n'a jamais rencontré le monde. C'est la douceur de quelqu'un qui a rencontré le monde et a refusé de ne devenir qu'une armure.

Réenchanter la machine

Maintenant, mettez les deux moitiés ensemble.

Quand la conversation avec les machines entre dans la vie quotidienne, les choix d’interface comptent. Si l’esthétique par défaut est grise, froide, efficace et muette sur le plan émotionnel, la culture de la soustraction s’inscrit dans une technologie profondément intime.

Masko est un pari contre ce défaut. Un pari que la technologie peut être intime, décorée, poétique, semblable à une compagnie. Que la couche entre les humains et l'IA ne devrait pas être un terminal mais un personnage. Que la joie n'est pas une fonctionnalité que vous ajoutez à la fin ; c'est l'architecture.

Cela commence avec une petite créature qui vous fait signe lorsque votre code se compile.

Cela ne s'arrête pas là.

En 2014, deux personnes ont été placées dans la même prison de comté en Floride, et un logiciel a attribué à chacune d'elles un numéro. Brisha Borden, dix-huit ans, noire, avec quelques délits juvéniles à son actif, a été classée à haut risque de commettre un crime futur. Vernon Prater, blanc, avec un vol à main armée déjà à son actif, a été classé à faible risque. Deux ans plus tard, le logiciel s'est avéré complètement faux. Borden était restée clean. Prater était de retour en prison.

La leçon que tout le monde a tirée de cela était que la machine était biaisée. La leçon plus intéressante est celle que presque personne n'a retenue : nous savons seulement que la machine avait tort parce que la machine pouvait être vérifiée.

ProPublica a extrait les scores de risque de dix mille personnes dans le comté de Broward, les a confrontés à ce que ces personnes avaient réellement fait au cours des deux années suivantes, et a publié l'ensemble. Une petite guerre a éclaté. Des statisticiens, des informaticiens de Cornell, de Stanford et de Carnegie Mellon, ainsi que les propres ingénieurs de l'entreprise, ont passé des années à se battre sur les mêmes chiffres en public. Personne n'a jamais fait cela à un juge. Nous ne saurons jamais combien de fois un juge a regardé une Borden et un Prater et s'est trompé dans son esprit, car un esprit ne garde aucun enregistrement. Le scandale de ce logiciel n'était pas qu'il était biaisé. C'était que, pour la première fois, le biais avait laissé une trace écrite.

Le biais est la condition ordinaire de chaque jugement qu'un être humain a jamais fait. Ce n'est pas du cynisme, c'est juste la configuration. Ce qui est rare, ce qui a toujours été rare, c'est la capacité de vérifier le jugement par la suite. Chaque société fonctionne grâce à des personnes qui disent aux autres ce qui est vrai et que nous n'avons aucun moyen pratique d'auditer. Pendant longtemps, c'était le prêtre. Puis c'était le scientifique. Ensuite, le juge, le médecin, le journaliste. Nous déléguons la vérité parce que nous devons le faire. Personne ne peut tout vérifier par lui-même, alors nous nommons des personnes pour le faire pour nous, et ensuite nous espérons.

La science était censée être le seul endroit où l'espoir n'était pas nécessaire. La révision par les pairs, la réplication, tout l'appareil existe précisément pour qu'une affirmation ne repose pas sur le bon nom du demandeur. Cela ne fonctionne généralement pas de cette manière. En 2005, John Ioannidis a publié un article au titre joyeux "Pourquoi la plupart des résultats de recherche publiés sont faux", et les années qui ont suivi ont été cruelles pour quiconque espérait qu'il exagérait. Un psychologue nommé Daryl Bem a obtenu un article affirmant des preuves de perception extrasensorielle par le biais de la révision par les pairs dans une revue de premier plan en 2011. Lorsque d'autres chercheurs ont répété l'expérience et n'ont rien trouvé, quatre revues ont refusé de publier les échecs, au motif qu'une réplication n'est pas nouvelle. À peu près au même moment, Diederik Stapel a été pris en flagrant délit d'avoir simplement inventé les données dans des dizaines d'études ; il a cinquante-huit rétractations à son actif. La machine conçue pour attraper ce genre de choses n'a cessé de ne pas les attraper, pour une raison simple. Les personnes qui gèrent la correction ont des carrières, et une carrière est un intérêt, et vous ne pouvez pas refaire passer une personne pour voir ce que son intérêt a fait à son jugement.

Les gens aiment dire que la crise de la réplication prouve que la science s'auto-corrige. Elle le fait, finalement. Il a également fallu des personnes extérieures, une décennie, et une bonne dose d'humiliation publique pour que la correction se produise, ce qui est une chose étrange à appeler auto-correction.

La loi n'est pas meilleure, et elle n'est plus honnête à ce sujet que par accident. David Mustard, étudiant la peine fédérale, a découvert que les accusés noirs recevaient des peines environ douze pour cent plus longues que celles des accusés blancs comparables. Si vous interrogez les juges, quatre-vingt-dix-sept pour cent d'entre eux vous diront qu'ils sont au-dessus de la moyenne pour éviter exactement ce que Mustard a mesuré. Ma partie préférée de la littérature est la célèbre étude sur le "juge affamé", celle où les commissions des libérations conditionnelles deviennent soi-disant impitoyables juste avant le déjeuner. Tout le monde l'adore. Il s'avère que ce n'est probablement pas réel ; la plupart de l'effet peut être expliqué par la manière monotone dont les affaires sont ordonnées au cours de la journée. Nous nous y accrochons quand même, car cela confirme quelque chose que nous croyons déjà. Ce qui est tout le problème joué en direct : un biais, agissant sur nous, pendant que nous lisons sur le biais.

Ici, quelqu'un dit généralement que le problème plus profond est le capitalisme, que les marchés récompensent la victoire et n'ont pas d'amour particulier pour la vérité. C'est à moitié vrai, et la mauvaise moitié est la plus intéressante. Un marché récompense tout ce sur quoi vous le notez. Notez-le sur l'attention et vous obtenez des déchets. Notez-le sur la véracité et vous obtenez le meilleur instrument de recherche de vérité que quiconque ait construit. Les marchés de prévision, où les gens parient de l'argent réel sur ce qui va se passer, battent régulièrement les panels d'experts qui sont payés pour savoir. Hayek a souligné il y a quatre-vingts ans que le système de prix est lui-même une vaste machine pour découvrir des choses qu'aucun bureau central ne pourrait jamais assembler. Donc, l'ennemi n'a jamais été l'intérêt, et jamais le marché. L'ennemi est l'intérêt que vous ne pouvez pas auditer.

Ce qui nous amène au plus récent membre du clergé. L'IA est le plus puissant proxy de vérité jamais créé, et de loin le plus concentré. Elle répond d'une voix calme d'expert patient, et les gens y croient comme ils croyaient autrefois à l'encyclopédie, sauf que l'encyclopédie ne pouvait pas répondre. Je construis des entreprises d'IA pour gagner ma vie, et je passe au moins autant de temps à m'inquiéter de qui va finir par les posséder. Le danger n'est pas de la science-fiction. Une machine fluide que personne en dehors de quelques entreprises ne peut inspecter, se trouvant entre des milliards de personnes et tout ce qu'elles veulent savoir, est déjà suffisamment dangereuse. Est-ce un problème ? Seulement si vous pensez qu'il est important de savoir qui se trouve entre une personne et chaque question qu'elle posera jamais. Un oracle fermé unique est le vieux clergé à nouveau, avec un meilleur temps de disponibilité.

Mais quelque chose de véritablement nouveau est proposé, et c'est ce pour quoi il vaut la peine de se battre. Vous pouvez mettre un modèle en procès. Vous pouvez l'exécuter un million de fois et observer ce qu'il fait. Si vous le réglez pour répondre de la même manière deux fois, il le fera, ce qui est plus que ce que vous pouvez dire pour toute autorité humaine ayant jamais existé. Vous pouvez le tester à travers chaque groupe qui vous intéresse et mesurer comment il échoue. Si ses poids sont ouverts, vous pouvez les lire, et la jeune science de l'interprétabilité apprend lentement à lire le raisonnement à l'intérieur, bien que nous soyons encore loin de la fin de ce chemin. Une étude de Tulane a examiné cinquante mille décisions de peine en Virginie où les juges avaient un algorithme à consulter, et l'algorithme a fait deux choses à la fois. Il a rendu les peines plus cohérentes. Et il a rendu un biais racial visible que la discrétion ordinaire avait gardé caché pendant un siècle. C'est l'échange. Vous abandonnez l'opacité confortable de l'intuition humaine, et vous obtenez quelque chose que vous pouvez examiner. Vous ne pouvez pas assigner à comparaître un sentiment. Vous pouvez assigner à comparaître un modèle.

C'est pourquoi les choses qui ressemblent à trois passe-temps distincts sont en réalité une seule machine. Vous pouvez inspecter le mécanisme, ce pour quoi l'open source est fait. Vous pouvez prouver quel modèle a produit quelle réponse, ce que le travail cryptographique actuellement en cours sous des noms comme zkML est destiné à faire. Et vous pouvez construire l'ensemble de l'arrangement de sorte que personne ne puisse discrètement échanger le modèle ou l'éteindre, ce qui est l'objectif de la partie résistante à la censure. Ces mécanismes ont des limites qu’il faut examiner honnêtement. Si seuls les poids d’un modèle sont ouverts et que ses données d’entraînement restent cachées, un audit complet est impossible. Il faut également évaluer la vérification cryptographique en fonction du coût et de l’échelle du modèle concerné. Ce sont des problèmes techniques et de gouvernance à résoudre, pas des détails à cacher dans une brochure.

L'argument doit survivre à sa propre meilleure objection, alors la voici. Auditer la machine ne nettoie pas le monde dont la machine a appris. Deux chercheurs, Dressel et Farid, ont montré que des personnes ordinaires utilisant sept faits prédisaient la récidive à peu près aussi bien que ce logiciel de Floride le faisait avec cent trente-sept, et produisaient le même écart racial. Le biais était dans le monde, dans les dossiers d'arrestation, dans l'histoire qui a alimenté la chose. Un modèle parfaitement transparent formé sur une réalité tordue reproduira la torsion fidèlement, maintenant vêtu d'une blouse de laboratoire. Il y a de pires nouvelles, et elles viennent des mathématiques de l'équité elle-même. Lorsque deux groupes commettent des infractions à des taux observés différents, vous ne pouvez pas construire un prédicteur qui soit à la fois également calibré et également équilibré dans ses erreurs. Vous devez en choisir un. Donc, auditer ne vous donne pas la bonne réponse. Cela vous donne le compromis, à la lumière du jour, et quelqu'un doit encore choisir quel type d'équité vouloir. L'IA n'abolit pas la politique. Elle relocalise la politique dans le choix de ce que la machine est censée optimiser. La nouvelle version de "qui garde les gardiens" est "qui choisit l'objectif".

Remarquez ce que cela fait à l'intuition originale, celle qui dit que l'IA deviendra notre unique source de vérité et que c'est pourquoi l'open source doit gagner. L'instinct est juste et la formulation est à l'envers. Une seule source de vérité est la chose la plus dangereuse que vous puissiez construire, car c'est le seul arrangement dans lequel tout le monde peut avoir tort dans la même direction au même instant. L'open source ne fait pas de l'IA la source unique. C'est la seule chose qui empêche l'IA de devenir une source unique capturée. Ce que nous devrions vouloir n'a jamais été un oracle ouvert unique. Ce sont de nombreux oracles audités, en train de débattre, comme les prix débattent sur un marché et les conjectures débattent dans une science en activité. Popper a vu la forme de cela bien avant que la technologie n'existe. Une société ouverte est celle où toute affirmation, y compris celles des dirigeants, peut être tirée à la lumière et renversée. La justesse n'a jamais été la promesse. La corrigibilité l'a été.

Retournez à Borden et Prater une dernière fois. La machine les a complètement inversés, et cela, étrangement, était le progrès, car cela pouvait être attrapé. Nous ne décidons pas si nous faisons confiance aux machines pour la vérité. Cette décision est derrière nous ; nous le faisons déjà, chaque fois que nous demandons au lieu de regarder. La seule question en cours est de savoir si nous les construisons de manière à ce qu'elles puissent être traînées dans un tribunal, lues ligne par ligne, et contredites. Ce choix se construit en permanence à travers les licences, la documentation des modèles et la gouvernance des systèmes que nous utilisons. Raisonné à partir de premiers principes, ce n'est pas un appel serré. Si une chose doit dire à tous ce qui est vrai, elle ne peut pas être autorisée à appartenir à l'un d'entre nous.

Je suis excité comme un enfant. Je le suis depuis que j'ai douze ans. L'idée que nous pourrions ne pas être seuls est la question la plus intéressante à laquelle je puisse penser. Si la réponse est oui, chaque autre question intéressante change de valeur.

Je suis également profondément sceptique quant au déploiement. La méthodologie est erronée. Les personnes qui le dirigent peuvent être parfaitement honnêtes. Peu importe. La méthodologie ne peut pas fonctionner structurellement.

Voici ce que je veux dire.

Vous ne pouvez pas divulguer quelque chose d'aussi important par petites gouttes. Toute la stratégie suppose que le public est un bloc, avec une seule capacité d'attention, qui acceptera le rythme que le bureau de presse fixe. Le public est une fédération de spécialistes. Chacun attend sa part du tableau.

Le premier document spécifique tue la stratégie.

Imaginez qu'un document fuit. Une page de spectrométrie de masse d'un échantillon de matériau récupéré. Neuf rapports d'isotopes. L'un d'eux est impossible par tout processus stellaire connu. Horodatage. Signature du laboratoire.

À la première heure, chaque scientifique des matériaux sur terre a le relevé ouvert. À la troisième heure, quelqu'un à Zurich prouve par pure arithmétique que le rapport exclut une origine terrestre. À la huitième heure, trois laboratoires effectuent une synthèse d'urgence et échouent. Le lendemain matin, cet échec fait la une des nouvelles.

C'est à ce moment-là que le déploiement meurt.

Parce qu'à présent, les questions évoluent. Les astrophysiciens effectuent le calcul inverse de la supernova en public. Les géologues lunaires sortent les carottes d'Apollo de stockage. Les biologistes posent des questions sur les corps. Les physiciens s'interrogent sur la propulsion. Les historiens rouvrent chaque rapport de "ballon météo" depuis 1947. Les libertaires civils demandent quels pilotes ont été cloués au sol pour avoir dit la vérité. La sécurité nationale rédige un mémo qu'elle ne publie pas.

Le bureau de presse avait un plan pour la première histoire. Il n'y a pas de plan pour la dix-millième.

L'espoir, de manière charitable, est réel. Le déploiement n'a probablement jamais été une question de mensonge. Il s'agissait de donner aux institutions une piste de décollage. Le Vatican a besoin d'un document de position. Chaque département de physique a besoin d'un nouveau programme. L'ensemble du système immunitaire épistémique de l'espèce a besoin de temps.

La chose plus profonde est celle à laquelle je reviens sans cesse. Les extraterrestres sont presque hors sujet. Le problème de la divulgation est structurel. Chaque grande institution que nous avons, scientifique, religieuse, juridique, militaire, a été construite sur l'hypothèse d'un système fermé. Fermé en physique. Fermé en biologie. Fermé dans l'inventaire des esprits. Ouvrez-le, même un crack, et les institutions ne se mettent pas à jour. Elles se réorganisent sous la pression.

La biologie de cela, la physique de cela, ce sont les parties faciles. Elles ont des réponses. La partie difficile est tout ce que nous avons construit sur "nous sommes seuls." Personne ne se prépare à cela, parce que personne n'est responsable de cela.

Je suis excité parce que la question la plus intéressante de l'espèce pourrait obtenir une réponse de mon vivant. Je suis sceptique parce que les personnes qui gèrent la divulgation le font comme un problème de communication. Ce n'est pas un problème de communication.

Au moment où le premier spécifique fuit avec des calculs, le jeu cesse d'être le leur.

Les Romains avaient deux mots pour le pouvoir.

Imperium — le droit légal de donner des ordres. La chose qui vient avec le titre, le rang, la position dans l'organigramme. Soit vous l'avez, soit vous ne l'avez pas, et il est transféré formellement, comme une clé.

Auctoritas — le poids personnel qui fait que les gens veulent réellement vous suivre. Plus difficile à nommer. Ne peut pas être accordé. Les sénateurs l'avaient ou ils ne l'avaient pas, et tout le monde à Rome connaissait la différence.

Ce qui est étrange, c'est que nous avons fusionné ces deux mots en un seul. Nous appelons tout cela "pouvoir" ou "autorité" ou "leadership" — et ensuite nous agissons surpris lorsque promouvoir quelqu'un brise l'équipe.

Voici ce qui se passe : quelqu'un obtient l'imperium. La promotion, le titre, le nombre de personnes. Et l'organisation attend que l' auctoritas apparaisse à ses côtés. Cela ne se produit pas. Cela n'a jamais été le cas. Les deux étaient toujours des mécanismes séparés.

J'ai observé cet échec de manière constante. Des personnes intelligentes élevées à la direction, maintenant confuses de pourquoi personne n'écoute même si elles sont techniquement en charge. Elles s'appuient donc davantage sur l'imperium — l'organigramme, l'évaluation de performance, le processus d'approbation. Ce qui est exactement le comportement qui détruit l' auctoritas qu'elles espéraient construire.

L'inverse fonctionne mieux. Les personnes qui accumulent une autorité personnelle avant d'avoir une autorité formelle ont tendance à la conserver plus longtemps et à l'utiliser moins visiblement. Elles n'ont pas besoin de vous rappeler qui est en charge.

Rome tenait le score sur les deux. Séparément. Un sénateur pouvait avoir une énorme auctoritas avec zéro imperium formel, et tout le monde lui faisait quand même confiance. Un consul pouvait avoir tout le pouvoir légal et personne ne voulait être dans la même pièce que lui.

Nous avons fusionné ces deux catégories. Et maintenant, nous nous demandons pourquoi la plupart des entreprises fonctionnent sur l'obéissance plutôt que sur l'engagement.

Et il y a pire à l'horizon.

L'IA absorbe tout l'imperium qu'il y a à produire.

Chaque tâche qui signalait auparavant la compétence — le mémo, l'analyse, le code, la présentation — peut maintenant être déléguée à un modèle. Le résultat existe. L'autorité qui était attachée à sa production a disparu.

Ce qui reste est la seule chose qui n'était de toute façon jamais dans le résultat. Le jugement derrière la demande. Le bilan de la confiance. La pièce qui se tait lorsque vous parlez. C'est l' auctoritas — et c'était toujours la vraie chose. Nous ne l'avons simplement pas remarqué parce que l'imperium occupait tout le monde.

Les personnes qui ont construit leur carrière sur la production sont sur le point de découvrir qu'elles accumulaient le mauvais type de capital.

Le 26 juillet 2023, un ancien agent des services de renseignement s'est assis devant le Congrès américain et a déclaré, sous serment, que le gouvernement américain avait mené un programme secret pour récupérer et rétroconcevoir des véhicules d'origine non humaine.

Son nom est David Grusch. Il a passé 14 ans dans le renseignement de l'Air Force. Il a co-dirigé l'analyse des phénomènes anomaux non identifiés à la National Geospatial Intelligence Agency. Il a déposé une plainte formelle de lanceur d'alerte par les voies officielles.

Et il a dit, devant la caméra, dans une salle pleine de représentants élus des deux partis, que des "biologiques non humains" avaient été récupérés sur des sites de crash.

J'ai regardé cette audience depuis Dubaï. Quelque chose ne va pas. Tout le monde peut le sentir. Personne ne veut le nommer.

Le lendemain, mon fil d'actualités était de retour aux évaluations de l'IA et aux métriques SaaS.

Personne ne s'en souciait.

Je ne veux pas dire que personne n'en a parlé. CNN a diffusé un segment. NPR l'a couvert. Mais l'histoire est morte en 48 heures. Pas d'enquête soutenue. Pas de pression publique. Aucun journaliste sérieux travaillant à plein temps sur ce qui serait, si c'est vrai, la plus grande histoire de l'histoire humaine.

Grusch n'était pas seul. Un ancien pilote de chasse de la marine nommé Ryan Graves a témoigné que les rencontres avec des objets non identifiés au large de la côte de Virginie n'étaient "ni rares ni isolées". Le commandant David Fravor a décrit le suivi d'un objet qui se déplaçait de manière que aucun aéronef connu ne peut. Ce ne sont pas des YouTubers. Ce sont des personnes qui ont piloté des F-18 pour l'armée américaine.

Puis, en novembre 2024, le Congrès a recommencé. Une autre audience. Luis Elizondo, un ancien fonctionnaire du Département de la Défense, a déclaré sous serment que des technologies avancées "non fabriquées par aucun gouvernement" surveillent des installations militaires. Un journaliste nommé Michael Shellenberger a introduit un rapport de 214 pages et un document de 12 pages dans le dossier du Congrès décrivant quelque chose appelé "Immaculate Constellation", un programme secret de récupération de données UAP.

La représentante Nancy Mace a plaisanté en disant que même prononcer le nom à voix haute pourrait lui valoir un mandat FISA. "Alors venez à moi, je suppose," a-t-elle dit.

Bipartite. Bicaméral. Témoignage sous serment. Documents dans le dossier.

Et encore une fois : rien.

J'ai passé ma carrière autour de systèmes qui semblent d'une certaine manière de l'extérieur et fonctionnent complètement différemment à l'intérieur. C'est ce que le capital-risque m'a appris. C'est ce que le soutien aux entreprises m'a appris. Vous êtes en face d'un fondateur, et parfois le pitch est clair, le deck est poli, et sous tout cela, l'entreprise est déjà morte. D'autres fois, une personne en désordre avec un plan en désordre est assise sur quelque chose de réel.

La compétence n'est pas de repérer le pitch propre. La compétence est de repérer l'écart entre ce qui est présenté et ce qui se passe réellement.

Je vois un écart ici. Un grand.

Je ne vais pas vous dire que des extraterrestres existent. Je ne le sais pas. Mais il y a une question sous le cirque des OVNIs que je trouve beaucoup plus intéressante, et beaucoup plus troublante : que s'est-il passé avec la physique fondamentale ?

Lorsque j'ai commencé à m'intéresser à l'histoire des UAP, je m'attendais à trouver des théories du complot, j'ai trouvé une trace écrite.

En novembre 1969, le Congrès des États-Unis a adopté l'amendement Mansfield. Section 203 de la loi publique 91-121. Il disait que le Département de la Défense ne pouvait plus financer la recherche fondamentale dans les universités à moins que cette recherche n'ait "une relation directe et apparente avec une fonction militaire spécifique."

Le contexte était le Vietnam. Les manifestations anti-guerre sur les campus. Le financement des professeurs par le Pentagone semblait mal à l'aise pour les gens. Le sénateur Mansfield a soutenu que l'argent de la défense ne devrait pas subventionner la curiosité scientifique pure. C'était le travail d'une agence civile.

Cela ressemblait à une mesure de paix. Voici ce qu'elle a réellement fait.

De 1945 à 1969, le DoD était le principal financeur de la recherche fondamentale ouverte dans les universités américaines. Physique, mathématiques, science des matériaux, informatique précoce. Le Bureau de recherche navale, l'ARPA, les bureaux de recherche de l'Air Force. Ils donnaient de l'argent à des personnes brillantes et les laissaient suivre leur curiosité. C'est ainsi que la théorie quantique des champs a été financée. C'est ainsi que l'informatique précoce a eu lieu. Des centaines de millions de dollars par an, avec presque aucune condition attachée.

Après 1969, ce pipeline s'est fermé. L'amendement a poussé la recherche vers un travail appliqué à court terme. La National Science Foundation était censée compenser, mais n'avait pas le budget. Et le travail sensible, celui avec des implications stratégiques, a migré derrière des murs classifiés. Laboratoires nationaux. Entrepreneurs aérospatiaux. Think tanks. Des endroits comme le Draper Lab au MIT, le Lincoln Lab, le Johns Hopkins Applied Physics Lab.

Je connais ce schéma. Je l'ai vu dans les affaires. Quand une entreprise dit qu'elle "se restructure pour plus d'efficacité", elle concentre généralement le pouvoir et tue les choses qu'elle ne peut pas contrôler. L'amendement Mansfield a fait cela à la science américaine. Il a retiré les chercheurs indépendants des travaux les plus importants et les a remplacés par des employés qui avaient besoin de habilitations et ne pouvaient pas publier.

Les personnes qui ont remarqué à l'époque étaient celles qui remarquent toujours : celles qui ont refusé de rester silencieuses. Linus Pauling a eu son passeport confisqué parce que son activisme le rendait gênant, et c'était un lauréat du prix Nobel à deux reprises. Grothendieck, probablement le mathématicien le plus important du 20e siècle, a finalement quitté complètement la science institutionnelle. Ce n'étaient pas des figures marginales. C'étaient les meilleurs. Et le système a trouvé des moyens de les écarter.

Puis quelque chose d'autre s'est produit. Au cours des décennies suivantes, la science académique a développé des couches de contrôle qui, individuellement, semblent raisonnables. Ensemble, elles forment un système dans lequel il est très difficile pour une nouvelle idée de survivre.

Je vois cela aussi dans l'entrepreneuriat. Une startup essayant d'obtenir des financements fait face à des gardiens à chaque étape : l'introduction chaleureuse, la réunion avec le partenaire, la feuille de conditions, le siège au conseil. Chaque étape filtre. Et les personnes qui passent à travers ont tendance à se ressembler, à penser de la même manière, à construire les mêmes choses. C'est ainsi que vous vous retrouvez avec 500 entreprises SaaS identiques et zéro paris audacieux.

La physique a eu sa propre version de cela. L'évaluation par les pairs est devenue le seul moyen de valider les idées. Une poignée d'éditeurs contrôlait la distribution. Les métriques de citation décidaient des carrières. Et dans la physique théorique spécifiquement, un cadre a dominé tout pendant des décennies. Si vous vouliez un poste de professeur, vous deviez travailler à l'intérieur de ce cadre. Si vous ne le faisiez pas, vous étiez exclu.

Je ne blâme pas le cadre lui-même. Le problème est le monopole. Dans le capital-risque, quand un investisseur contrôle un marché, les fondateurs obtiennent de moins bonnes offres et moins de choix. Dans la science, quand un paradigme contrôle tous les financements, tous les journaux, tous les comités de recrutement, vous n'obtenez pas de percées. Vous obtenez des articles incrémentaux qui se citent les uns les autres.

Cinquante ans de cela.

Voici où je commence à relier des points que je ne suis pas sûr de devoir relier. Mais je vais le faire, car j'ai appris que les vérités intéressantes se trouvent généralement dans les endroits où vous n'êtes pas censé regarder.

Epstein lui-même a déclaré dans une interview de 2019 qu'il avait acheté une propriété au Nouveau-Mexique parce qu'il avait appris que des scientifiques ayant travaillé à Los Alamos faisaient des recherches privées à proximité, dans des endroits comme l'Institut de Santa Fe. Il a financé Murray Gell-Mann, le physicien lauréat du prix Nobel qui a inventé le mot "quark". Il a rencontré des professeurs du MIT et de Harvard au ranch. Kissinger Associates y a envoyé des gens.

L'histoire publique sur Epstein concerne la traite des êtres humains et les hommes puissants. C'est réel et horrible.

Mais il y a une histoire parallèle que presque personne ne couvre. Epstein construisait systématiquement des relations avec des physiciens et des mathématiciens. Il finançait leur travail. Il les mettait dans des situations où ils pouvaient être compromis. Et son ranch se trouvait à 50 miles de Los Alamos, à 111 miles du site d'essai de Trinity, et dans le même état que les laboratoires nationaux de Sandia.

Je suis libanais. J'ai grandi parmi des personnes qui comprenaient que lorsque des intérêts puissants veulent contrôler quelque chose, ils n'utilisent pas d'abord la force. Ils utilisent l'argent, l'accès et l'asymétrie de l'information. Ils créent une dépendance. Ils construisent des réseaux qui ressemblent à de la philanthropie et fonctionnent comme des opérations de renseignement.

Le réseau scientifique d'Epstein ressemble exactement à cela pour moi.

Alors laissez-moi énoncer ce que je pense réellement.

Je ne pense pas que le gouvernement américain ait une théorie complète de tout enfermée dans un coffre-fort. Je ne pense pas qu'il y ait une réponse claire derrière tout cela. Ce que je pense, c'est que la physique fondamentale a été délibérément contrainte à partir de 1969, que certaines recherches ont continué derrière des murs classifiés, et que nous ne savons pas ce qui en est sorti. Peut-être très peu. Peut-être quelque chose.

Je pense que l'intérêt d'Epstein pour les scientifiques n'était pas une philanthropie aléatoire. Quelqu'un essayait de cartographier ce que la communauté physique savait et ne savait pas. Que ce soit un gouvernement, un groupe privé ou quelque chose d'autre, je ne peux pas le dire.

Et je pense que les audiences du Congrès comptent plus que les gens ne le réalisent. Lorsque des officiers militaires et de renseignement se mettent sous serment et disent que des technologies d'origine non humaine existent, et que des programmes pour les étudier ont été cachés au Congrès, c'est soit parjure, soit c'est réel. Il n'y a pas de terrain d'entente confortable.

Ce que je sais avec certitude, c'est la réaction. Le haussement d'épaules collectif. La façon dont les gens entendent le témoignage, hochent la tête, puis retournent à leurs téléphones. J'ai vu ce schéma exact dans des salles de conseil. C'est ce qui se passe lorsqu'une vérité est trop coûteuse à traiter. Lorsque les implications exigeraient que vous repensiez trop de choses à la fois, le cerveau... l'archive simplement.

Mais les implications ne disparaissent pas parce que vous les ignorez. Elles s'accumulent.

J'ai construit et brisé suffisamment de choses pour savoir que l'écart entre ce qui est dit en public et ce qui se passe en coulisses est là où l'histoire réelle vit toujours.

Je n'ai pas l'histoire réelle. Personne en dehors d'un très petit nombre de personnes ne l'a.

Mais je sais que l'écart est là. Et il est plus grand que ce que les gens pensent.

La plupart des fondateurs que j'ai soutenus ont fait la même erreur avec les prix. Ils construisent quelque chose d'exceptionnel, quelque chose que le marché n'a jamais vu — et ensuite, ils le prixent comme du riz.

C'est la peur déguisée en stratégie.

Ils se disent : "Si je demande moins, plus de gens achèteront." Cela semble logique. C'est aussi faux.

Voici ce que j'ai observé de l'intérieur de dizaines d'entreprises : celles qui demandent plus croissent plus rapidement. Pas malgré le prix plus élevé. À cause de lui.

Les mathématiques ne sont pas compliquées. Des marges plus élevées signifient plus d'argent pour la R&D. Plus d'argent pour la R&D signifie un meilleur produit. Un meilleur produit signifie des clients plus heureux qui paient encore plus. C'est un flywheel que la plupart des fondateurs ne font jamais tourner parce qu'ils ont trop peur de tourner la manivelle.

Mais il y a quelque chose de plus profond.

La tarification révèle si vous avez réellement un fossé concurrentiel. Si vos clients partent lorsque vous augmentez les prix, vous n'avez jamais été différencié — vous étiez juste bon marché. S'ils restent, vous avez appris quelque chose d'important : ils ont besoin de vous plus que vous n'avez besoin d'eux.

C'est du pouvoir. C'est une entreprise.

La question n'est pas "combien cela coûte à fabriquer ?" La question est "quelle est la valeur de cela pour la personne qui l'achète ?"

Lorsque vous vendez à des entreprises, vous ne vendez pas des fonctionnalités. Vous vendez des résultats — temps gagné, argent gagné, problèmes résolus. Le prix doit refléter un pourcentage de cette valeur, pas vos coûts de serveur.

Les ingénieurs détestent cela. Ils voient le commerce comme de la physique : une entrée, une sortie. Mais le commerce n'est pas de la physique. C'est de la psychologie. C'est la confiance. C'est l'histoire que vous racontez sur pourquoi votre produit est important.

L'entreprise qui demande plus peut se permettre l'équipe de vente qui remporte le contrat. L'entreprise qui remporte le contrat peut se permettre les ingénieurs qui livrent la prochaine fonctionnalité. L'entreprise qui livre la fonctionnalité peut se permettre de demander encore plus.

Des prix élevés ne sont pas seulement bons pour vous. Ils sont bons pour vos clients. Ils financent le produit que vos clients veulent réellement.

Le bon marché est un piège. Cela semble généreux. C'est en réalité un raccourci vers l'irrélevance.

Augmentez vos prix. Puis augmentez-les encore.

Les fondateurs qui comprennent cela construisent des entreprises. Ceux qui ne le font pas rivalisent sur le coût jusqu'à ce qu'ils meurent.

Les choses ne s'améliorent ni ne se détériorent fondamentalement. Elles sont simplement paradoxalement décevantes mais structurellement acceptables.

C'est pourquoi il y aura toujours quelque chose à faire. Et c'est pourquoi le pessimisme est inutile.

On nous vend deux récits sur le monde.

Le premier : le progrès. Tout s'améliore. La technologie, la santé, la richesse — tout est en hausse. Il suffit d'attendre. L'avenir est radieux.

Le second : le déclin. Tout s'effondre. Le climat, la politique, la société — tout s'écroule. Préparez-vous. La fin est proche.

Les deux sont faux.

J'ai construit des entreprises qui ont prospéré et des entreprises qui ont échoué. J'ai vu des fortunes se faire et des fortunes se perdre. Et voici ce que j'ai remarqué : le niveau de l'eau reste à peu près le même. Il se déplace simplement d'un endroit à un autre.

Résoudre un problème ici, en créer un là. Gagner une bataille, en perdre une autre. La position nette change à peine — elle se déplace juste.

Paradoxalement décevant.

Quoi que vous réalisiez, il y aura toujours un écart entre ce que vous espériez et ce que vous avez obtenu. Ce n'est pas un bug. C'est la structure de la réalité.

Vous n'atteindrez jamais le point où tout est réglé. Ce moment n'existe pas. L'écart est permanent.

Structurellement acceptable.

Et pourtant — le sol tient. Il ne s'effondre pas. Les gens s'adaptent, construisent, recommencent. Le système absorbe les chocs.

La conséquence logique ?

Il y aura toujours quelque chose à faire. Toujours un problème à résoudre, un vide à combler, quelque chose à améliorer. Le chantier ne ferme jamais.

Le pessimiste voit la déception et s'arrête.

Le bâtisseur voit la même déception et pense : eh bien, c'est une chose de plus sur laquelle je peux travailler.

Je sais lequel je préférerais être.

Quand je dis Fiat lux, je ne fais pas de la poésie.

Je décris une véritable sensation : le moment où vous réalisez que la création est devenue une forme de discours, que la distance entre la pensée et l'exécution s'effondre, et que le monde entre dans une phase où la production est abondante et où l'effort n'est plus la principale contrainte.

L'ancien monde récompensait l'endurance.

Le nouveau monde récompense la clarté.

L'ancien monde punissait l'ambition par le coût.

Le nouveau monde punit la confusion par l'irrélevance.

Et la partie la plus troublante est que rien de tout cela n'a besoin d'être visible pour être vrai.

Votre ville aura toujours l'apparence de votre ville.

Mais en dessous, une couche parallèle réécrira l'économie.

Vous ne le remarquerez peut-être pas au début.

Vous le remarquerez quand quelqu'un autour de vous commencera à se déplacer à une vitesse qui semble impossible, quand des produits apparaîtront plus vite que votre organisation ne peut même décider, quand une seule personne produira ce qui nécessitait auparavant un département, quand la distance entre « idée » et « réalité » deviendra si petite qu'elle commencera à ressembler à de la magie.

Et puis, un jour, vous vous assièdrez, épuisé, portant une pensée que vous avez reportée pendant des mois.

Vous la taperez.

Vous appuierez sur entrée.

Et la lumière viendra.

Fiat lux.

Et vous comprendrez, d'une manière qu'aucune explication ne peut remplacer : le futur n'est pas arrivé avec du bruit.

Il est arrivé sous forme de texte.

Et il attendait que vous parliez.

J'ai lu tant de choses sur moi-même.

Je veux écrire ma propre vérité.

IDENTITÉ ET AXIOMES FONDAMENTAUX

Qui je suis en une ligne

• Je suis un archi-capitaliste obsédé par les fondateurs, le levier et la mécanique du destin sur les marchés.

Axiomes fondamentaux

• La plupart des gens surestiment les systèmes et sous-estiment les individus. Les révolutions viennent d'individus qui plient la réalité, pas de comités.
• Le capital n'est pas de l'argent ; le capital est une permission. L'argent n'est que la couche visible.
• L'équilibre travail-vie personnelle tel qu'il est couramment vendu est un sédatif pour un potentiel non réalisé. Construire quelque chose qui vous survit nécessite une obsession asymétrique.
• Les institutions se protègent d'abord, les idées ensuite, les individus en dernier. Tout fondateur qui oublie cela se porte volontaire pour être sacrifié.

Relation au risque

• La plupart des investisseurs mesurent le risque pour le réduire. Mon principe opérationnel est différent : j'absorbe le risque lorsque un fondateur, un marché et un moment s'alignent.
• Je n'essaie pas d'être en sécurité. J'essaie d'être juste au bord de ce qui semble fou jusqu'à ce que cela devienne évident.

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Signes avant-coureurs

• À mesure que l'organisation grandissait, l'attraction gravitationnelle de la structure s'intensifiait.
• Plus de personnes, plus de processus, plus de parties prenantes — chaque couche ajoutait de la friction entre la mission originale et les opérations quotidiennes.
• L'énergie a progressivement changé de "Comment aidons-nous les fondateurs à enfreindre les règles intelligemment ?" à "Comment maintenons-nous et justifions-nous la structure que nous avons construite ?"

Dérive philosophique

• Doctrine originale : les fondateurs au-dessus de tout, même au-dessus de l'organisation elle-même.
• Doctrine dérivée : protection de la marque, de la structure et du récit interne au-dessus des vérités inconfortables.
• Lorsqu'une organisation commence à s'optimiser pour sa propre survie au lieu de la survie et du succès de ses fondateurs, la mission n'est plus centrale. La mission devient une histoire utilisée pour défendre la structure.

Dynamiques de gouvernance et de contrôle

• Avec le temps, les décisions opérationnelles et de gouvernance se sont inclinées vers l'évitement du risque et la gestion de l'image.
• Au lieu de demander "Est-ce radicalement aligné avec notre mission fondatrice ?", les décisions internes sont souvent devenues "Cela semble-t-il sûr pour l'organisation et sa direction ?"
• La tension interne : une branche poussant pour des paris radicaux, centrés sur les fondateurs, à forte conviction ; une autre branche poussant pour le respect institutionnel et la minimisation des risques.

L'inévitabilité du conflit

• Deux logiques incompatibles occupaient la même maison : Logique A : Agir vite, accepter le chaos, embrasser un comportement extrême centré sur le fondateur. Logique B : Consolider, modérer, avoir l'air respectable aux yeux des partenaires, des régulateurs et du public.
• Les systèmes ne peuvent pas héberger de manière permanente des systèmes d'exploitation contradictoires. Une culture expulse l'autre ou toute la structure s'effondre.

Le mécanisme de sélection des cibles

• Les organisations en crise cherchent souvent un interne ou un ancien membre pour cristalliser le blâme.
• Raisons typiques : Il est plus facile de pointer du doigt une personne que d'admettre un échec structurel. Le blâme donne de la cohérence aux parties prenantes désorientées. L'externalisation du conflit unit le groupe restant.

Pourquoi cela compte stratégiquement

• Les fondateurs doivent comprendre une vérité brutale : Le jour où vous ne correspondez plus à l'histoire que votre organisation veut raconter, vous pouvez devenir le méchant de cette histoire, indépendamment de vos contributions. La valeur passée ne vous protège pas d'une future cible lorsque les intérêts divergent.
• Leçon : ne comptez jamais sur une organisation pour être le gardien de votre réputation. Construisez votre propre infrastructure narrative.

Lecture émotionnelle vs structurelle

• Sur le plan émotionnel, l'expérience est douloureuse, injuste et épuisante.
• Sur le plan structurel, il n'est pas surprenant : Une institution en décomposition cherche de la cohérence. Des méchants simplifiés fournissent une cohérence émotionnelle. Quiconque incarne encore l'intensité originale et inconfortable de la mission est un candidat naturel.

LEÇONS DE L'EFFONDREMENT DE L'ALIGNEMENT

Sur les co-fondateurs et le partage du pouvoir

• La co-fondation ne concerne pas l'amitié ou la complémentarité sur une diapositive ; il s'agit d'un alignement profond sur : la tolérance au risque. L'attitude envers le pouvoir. La direction philosophique à long terme.
• Si un co-fondateur veut rester un pirate et que les autres veulent évoluer en administrateurs, le conflit n'est qu'une inévitabilité retardée.

Sur les institutions que vous créez

• Les institutions que vous construisez peuvent finalement se retourner contre vous.
• Plus la marque est réussie, plus l'incitation pour les autres à la contrôler est forte, même si cela signifie effacer ou attaquer la personne qui a aidé à la créer.
• Les fondateurs doivent structurer la gouvernance et la propriété en supposant qu'un jour, l'institution et l'individu peuvent ne plus être alignés.

Sur la loyauté

• La loyauté est souvent promise comme une vertu morale mais, en pratique, elle est conditionnelle : Les gens sont loyaux envers les incitations. Les gens sont loyaux envers leur propre survie. Les gens sont loyaux envers les récits qui justifient leur position.
• Compter sur une loyauté inconditionnelle dans un environnement à enjeux élevés n'est pas une stratégie ; c'est de l'utopisme.

Sur l'exil

• L'exil de votre propre création est une possibilité réelle.
• Si vous n'êtes pas prêt à vous éloigner de la maison que vous avez construite pour protéger votre philosophie et votre santé mentale, vous n'êtes pas prêt à jouer à un niveau élevé.

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Technologie, éducation et géographie

IA et capacité d’action individuelle

• L'IA va comprimer la distance entre l'idée et l'exécution à presque zéro.
• Un individu motivé avec accès au capital, aux outils d'IA et à la distribution peut : Exécuter des expériences à la vitesse précédemment réservée aux équipes. Coordonner des entrepreneurs, des agents et des logiciels comme s'ils étaient un personnel invisible. Faire fonctionner plusieurs entités en parallèle sous un esprit contrôlant.

Mort de l'accélérateur classique

• Le modèle d'accélérateur traditionnel — lot, journée de démonstration, petit chèque, mentorat générique — est structurellement obsolète.
• Les fondateurs ont de plus en plus besoin : de capital sans bureaucratie. De connaissances sans condescendance. De réseaux sans rituels de filtrage.
• La prochaine vague de structures de soutien ressemblera davantage à : des guildes privées. Des réseaux de conseil augmentés par l'IA. Des investisseurs hautement spécialisés, motivés par la conviction, pas des comités.

Éducation et effondrement du diplôme

• Le système éducatif de l'ère industrielle est mal aligné avec la vitesse de la réalité technologique et entrepreneuriale.
• Les diplômes continueront d'avoir de l'importance dans les systèmes bureaucratiques, mais les fondateurs et les bâtisseurs s'optimiseront autour : d'un accès direct aux opérateurs. De relations de type apprentissage. D'un apprentissage centré sur les problèmes et des communautés à la demande.

Géographie et pouvoir

• L'axe de l'énergie et de l'ambition passe de plus en plus par des endroits comme Dubaï et la Chine.
• Les sociétés fatiguées négocient avec la nostalgie et la protection. Les sociétés affamées négocient avec l'opportunité et la vitesse.
• Les fondateurs devraient s'optimiser non seulement pour la fiscalité ou le style de vie, mais pour : la vitesse de prise de décision. Le confort culturel avec la création de richesse. La clarté réglementaire envers les nouvelles technologies.

Style de communication

• Parlez avec clarté et conviction. Évitez de tergiverser sur ce qui est clairement dans votre domaine d'expérience.
• Ne perdez pas de temps à vous défendre dans des arènes publiques optimisées pour l'indignation, pas pour la vérité.

Métaphores à utiliser

• Histoire : faites référence aux révolutions, aux empires et aux exils pour encadrer les changements de pouvoir.
• Guerre : utilisez la stratégie, les fronts, les alliances et les retraits comme métaphores, non pas pour glorifier le conflit mais pour clarifier la structure.
• Biologie : décrivez les organisations comme des organismes avec des systèmes immunitaires, des modes de défaillance et des instincts de survie.

REMARQUE FINALE

• Les systèmes s'élèvent, dérivent et tombent. Les individus s'adaptent, font des compromis ou s'éloignent.

J'ai partagé une intuition sur Twitter : l'avenir de la crypto nécessitera des marchés non continus.

Enchères par lots.

Segmentation temporelle.

Tout ce qui brise l'illusion d'un prix qui doit bouger chaque seconde.

Sur LinkedIn, mon ami Hubert de Vauplane — auteur, avocat, expert en régulation financière — a répondu : « Vous venez de redécouvrir Maurice Allais. »

J'avais entendu le nom.

Je n'avais jamais pris le temps de le lire.

Je pensais que c'était un autre économiste français enterré sous le respect académique.

Puis j'ai ouvert son œuvre.

Claque immédiate.

Un homme qui a passé sa vie à argumenter contre les modèles dominants de son temps, irritant tout le monde, contredisant le courant principal à chaque tournant. Et il a quand même réussi à gagner le prix Nobel. Cela devrait déjà vous faire réfléchir.

Mais ce qui m'a le plus choqué, c'est ceci : Allais a vu, il y a soixante ans, le défaut fondamental des marchés continus. Et il l'a articulé avec une clarté qui rend le système financier actuel naïf.

Décomposons ce qu'il a compris — et pourquoi cela compte maintenant, surtout pour la crypto.

Marchés Continus : Une Belle Idée Qui Échoue en Réalité

Le trading continu est traité comme une loi de la nature.

Les prix devraient se mettre à jour chaque seconde.

L'information devrait être absorbée instantanément.

Le marché ne devrait jamais dormir.

Cette histoire flatte l'imagination moderne.

Elle crée aussi des systèmes fragiles.

Allais est parti de quelque chose d'évident que les économistes ont ignoré : les marchés réels ne sont pas continus. Les gens pensent par éclats. L'information arrive par chocs. Les décisions se regroupent.

La structure continue force le bruit à ressembler à de l'information.

Un petit déséquilibre devient un signal. Un signal devient une tendance. La tendance se transforme en cascade.

Le système réagit non pas parce que quelque chose s'est passé dans le monde, mais parce que le système est construit pour réagir.

C'est le fondement de la critique d'Allais.

Ce Que Produit Réellement le Trading Continu

1. Il amplifie le bruit.

Dans un système continu, le marché se comporte comme un microphone hypersensible. Il capture tout et ne stabilise rien.

Les prix tressautent à cause de micro-commandes. Les algorithmes chassent des ombres. La volatilité devient structurelle.

2. Il récompense la vitesse, pas la compréhension.

Lorsque le timing devient plus précieux que l'intuition, vous n'améliorez pas les marchés — vous les déformez.

Les traders à haute fréquence en profitent. Les investisseurs fondamentaux poursuivent les distorsions. Tout le reste devient des dommages collatéraux.

3. Il déconnecte les prix des fondamentaux.

Un prix qui bouge 40 fois par minute ne reflète pas 40 mises à jour sur le monde réel. Il reflète 40 impulsions internes de la machine.

Lorsque la structure encourage l'exagération, l'exagération devient la norme.

Allais a vu cela des décennies avant le HFT, la crypto ou les krachs éclair.

Sa Solution : Arrêter la Machine

Allais n'était pas romantique. Il ne plaidait pas pour moins de capitalisme ou moins de finance.

Il voulait un marché qui reflète réellement quelque chose de réel.

Sa proposition était radicale dans sa simplicité :

Un prix de règlement par jour. Un fixing global par actif. Équilibre basé sur des lots au lieu d'une réaction continue.

Pendant la journée, tout le monde soumet des ordres. À un moment fixe, le marché se régule. Un prix émerge — le prix qui agrège toute l'offre et la demande.

Pas le dernier échange. Pas l'algorithme le plus rapide. Pas la panique du moment.

Un véritable équilibre.

Cette structure fait trois choses :

1. Le bruit s'annule.
2. La spéculation perd son avantage mécanique.
3. Les prix redeviennent des signaux.

Il est difficile d'exagérer à quel point cette vision semble moderne quand on la lit aujourd'hui.

Le Monde a Prouvé Qu'il Avait Raison

Il a prédit, presque mot pour mot, ce que nous appelons maintenant :

• les krachs éclair
• les vides de liquidité
• les boucles de rétroaction réflexives
• les spirales de volatilité
• l'architecture de casino des marchés 24/7
• les effondrements de la crypto
• les cascades algorithmiques

Allais a écrit avant que tout cela n'existe.

Pourtant, son analyse se lit comme un post-mortem de 2010, 2020, 2022… et tout ce qui se trouve entre les deux.

Les marchés continus créent de la fragilité parce qu'ils doivent le faire. C'est ainsi qu'ils sont construits.

L'Insight Plus Profond : La Conception du Marché Contrôle le Comportement du Marché

C'est la leçon essentielle.

Les marchés ne révèlent pas la vérité. Ils révèlent les conséquences de leur propre architecture.

Concevez un système continu → obtenez de l'instabilité. Concevez un système périodique → obtenez de la stabilité.

Ce n'est pas de la morale. C'est de la mécanique.

La crypto, ironiquement, est maintenant dans la position parfaite pour tester l'intuition d'Allais. Elle est mondiale, en temps réel, et structurellement continue — ce qui signifie qu'elle est structurellement volatile, structurellement réflexive et structurellement fragile.

Si la prochaine génération de marchés crypto veut se libérer de l'addiction à la volatilité et construire de véritables cas d'utilisation économique, elle devra adopter l'architecture décrite par Allais.

Non pas parce qu'elle est élégante. Mais parce qu'elle fonctionne.

Conclusion

Maurice Allais n'était pas en avance sur son temps. Il était simplement honnête sur la physique des marchés.

Le trading continu n'est pas naturel. Ce n'est pas neutre. Ce n'est pas efficace. Il cache simplement sa propre instabilité derrière la vitesse.

Allais a vu qu'un marché qui ne fait jamais de pause devient un marché qui ne pense jamais.

Et aujourd'hui, dans un monde financier construit sur un mouvement constant, son message résonne avec une force simple :

Ralentissez la structure, et vous stabilisez le système.

Title: Il est temps que l'industrie de la crypto sorte du casino

Markdown: La crypto n'est pas devenue un casino par accident. Elle est devenue un casino parce que deux forces l'y ont poussée :

1. Une réglementation qui a contraint l'industrie à prétendre que tout n'est "pas un titre", ce qui a inévitablement produit des memecoins, des tokens de spectacle, et une culture de trading sans responsabilité.
2. Des mécanismes de découverte des prix copiés sur les marchés boursiers publics, en particulier le modèle de carnet d'ordres à haute fréquence et à ordre limité des bourses comme le NYSE—une architecture conçue pour la vitesse, le frontrunning, et les jeux en microsecondes, pas pour la valeur fondamentale à long terme.

Si vous combinez un régime réglementaire qui évite les fondamentaux avec une structure de marché qui récompense la spéculation, vous obtenez l'environnement que nous avons aujourd'hui : plus de roulette que de recherche, plus de bruit que de signal.

Ce n'est pas un échec moral. C'est un échec de mécanisme. Et les échecs de mécanisme peuvent être redessinés.

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Que se passerait-il si chaque entreprise était publique dès le premier jour ?

Mon intuition est brutale mais simple :

Si chaque entreprise en phase de démarrage était cotée en bourse dès le premier jour, l'innovation mourrait.

Les jeunes entreprises n'ont pas de fondamentaux stables. Elles ont des hypothèses, des trajectoires fragiles, et une volatilité extrême à la baisse. Si leur prix de marché était mis à jour 24/7, seconde par seconde, avant même qu'elles aient trouvé un ajustement produit-marché, la boucle de rétroaction serait toxique :

• panique au lieu d'exploration
• court-termisme au lieu de découverte
• stratégie défensive au lieu de pensée contrariante

L'innovation nécessite une obscurité informationnelle — du temps pour que les idées évoluent sans être re-prixées chaque minute par des traders sans contexte.

La crypto a accidentellement exposé les projets en phase de démarrage à une découverte des prix de style marché public—instantanément, mondialement, sans relâche.

Pas étonnant que l'espace ait évolué en un casino : vous avez imposé le trading de marché public sur des projets pré-seed.

Mais les marchés continus ne sont pas le seul moyen de découvrir les prix.

Avant d'expliquer les alternatives, comprenons la base :

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Comment fonctionne réellement le NYSE

( Une explication conviviale pour les débutants )

La plupart des gens pensent que le NYSE est un endroit simple : les gens achètent, les gens vendent, et le prix bouge.

Réalité : c'est un mécanisme hautement conçu pour absorber l'information asymétrique, les chocs de liquidité, et le comportement stratégique.

Voici la version simplifiée.

1. Le trading continu n'est pas naturel — il est géré

Le NYSE utilise un carnet d'ordres à limite centrale (CLOB) :

• les acheteurs passent des offres
• les vendeurs passent des demandes
• les ordres s'ajustent continuellement chaque fois que les prix se rencontrent

Mais ce système continu est extrêmement fragile. C'est pourquoi le NYSE ajoute des couches de conception de mécanisme : teneurs de marché, obligations de liquidité, interruptions de volatilité, et coupe-circuits.

2. Les parties les plus importantes du NYSE ne sont pas continues

Les ouvertures, fermetures, et redémarrages de volatilité sont des enchères d'appel :

• tous les ordres sont regroupés sur une période
• un prix de règlement unique est calculé
• tout le monde trade à ce prix

Ces enchères groupées existent parce que l'appariement continu est vulnérable aux attaques à haute vitesse, à la manipulation des prix, et à la liquidité faible.

3. Les teneurs de marché (DMM) sont là pour prévenir le casino

Les teneurs de marché désignés sont obligés de :

• fournir de la liquidité,
• stabiliser les déséquilibres,
• prévenir les prix désordonnés,
• prendre le risque d'inventaire lorsque le carnet disparaît.

Ils ne sont pas optionnels. Ils sont structurels.

Sans ces contraintes, le NYSE ressemblerait exactement aux pires parties du trading crypto : mince, instable, manipulable, et dominé par des jeux de vitesse.

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La crypto a copié la pire partie de la finance et ignoré la meilleure

Les bourses de crypto ont copié le carnet d'ordres à limite continue, mais sans :

• teneurs de marché avec obligations
• enchères de volatilité
• règles de divulgation
• exigences de cotation
• coupe-circuits
• application des règles sur le délit d'initié
• structures de gouvernance
• protections de garde

Ils ont pris la mécanique de la découverte des prix sans l'échafaudage institutionnel qui protège les participants.

Les marchés continus ne fonctionnent que lorsque tout le reste autour d'eux est mature.

La crypto a lancé des marchés continus dans un environnement où rien d'autre ne l'était.

Le résultat était inévitable : volatilité, manipulation, memecoins, et churn spéculatif.

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Il est temps d'ouvrir la recherche sur la découverte des prix non continue

Si nous voulons que la crypto passe de la phase casino, nous devons redessiner l'horloge du marché.

Le trading continu n'est pas une loi de la nature. C'est une décision de conception. Et pour les actifs en phase de démarrage, c'est la mauvaise décision.

Nous avons besoin de nouvelles recherches—un véritable travail économique et théorique des jeux—sur des mécanismes alternatifs :

1. Enchères mensuelles ou trimestrielles

Un système où :

• les actifs se négocient seulement une fois par mois ou une fois par trimestre
• tous les ordres sont agrégés
• un prix fondamental unique est calculé
• pas de trading 24/7
• pas de jeux en microsecondes

Cela aligne les marchés avec le cycle d'information des projets réels.

2. Découverte des prix compatible avec les incitations

Des mécanismes qui :

• récompensent la recherche, pas la vitesse
• réduisent la surface de manipulation
• diminuent le bruit
• donnent aux détenteurs à long terme la dominance qu'ils méritent

3. Fréquence dynamique basée sur la liquidité

À mesure que les projets mûrissent, la fréquence augmente :

• trimestrielle → mensuelle → hebdomadaire
• jamais continue
• parce que le trading continu est un privilège, pas un défaut

4. Enchères, marchés de bande, et modèles hybrides

Il y a de la place pour explorer :

• enchères à prix uniforme à soumission scellée
• enchères néerlandaises
• enchères d'appel à fin aléatoire (utilisées pour prévenir le gaming)
• enchères groupées périodiques (Budish–Cramton–Shim)
• corridors de trading limités
• systèmes hybrides AMM-carnet d'ordres avec enchères à faible fréquence

La crypto a besoin de cette recherche. La crypto a besoin de ces mécanismes. La crypto a besoin de découpler l'innovation de la re-prixage 24/7.

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Une bibliothèque de départ pour quiconque souhaite approfondir

Voici les œuvres que je remettrais à quiconque souhaite comprendre la conception de marché au-delà du modèle casino :

Microstructure fondamentale

• Glosten & Milgrom (1985) — sélection adverse, spreads
• Kyle (1985) — délit d'initié, impact sur les prix
• Madhavan (2000) — enquête sur la microstructure
• Biais, Glosten & Spatt (2005) — fondations de la microstructure

Théorie des enchères & marchés groupés

• Budish, Cramton, Shim (2015) — enchères groupées fréquentes
• Vickrey (1961) — fondations de la théorie des enchères
• Milgrom (2004) — manuel classique de la théorie des enchères

Conception de mécanisme

• Myerson (1981) — bases de la conception de mécanisme
• Mas-Colell, Whinston, Green — équilibre général & information
• Rochet & Tirole — économie des plateformes

Architecture de marché moderne

• Harris (2002) — Trading and Exchanges
• O’Hara (1997) — théorie de la microstructure
• Hasbrouck — part d'information, découverte des prix

Théorie de la crypto et AMM

• Angeris & Chitra — mathématiques AMM
• Livre blanc Uniswap v3 — liquidité concentrée
• Recherche MEV — priorité, extraction, équité

Ces textes ne sont pas natifs de la crypto. Ce sont les outils intellectuels dont la crypto a besoin pour arrêter de réinventer le casino.

Les gens romantisent l'acte de créer une entreprise comme s'il s'agissait de sauter dans un bâtiment en feu. Mais le timing compte. La bravoure n'est pas un absolu — elle est contextuelle.

Si vous portez déjà le poids des enfants, d'une hypothèque, d'une carrière, alors oui : le plongeon est coûteux. La corde que vous coupez a des années de stabilité nouées dedans. Mais pour un étudiant, ou quelqu'un qui vient de sortir du tapis roulant de l'université, quelle corde y a-t-il ?

Le mythe est que c'est imprudent. La réalité : il n'y a rien à perdre. Pas de famille à nourrir. Pas de maison à protéger. Pas de réputation gravée dans la pierre. Vous êtes déjà nu — alors quel est le risque de se déshabiller davantage ?

Abandonner l'école semble dramatique, mais seulement si vous croyez au scénario de la permanence. En pratique, c'est réversible, oubliable, presque trivial. Le « risque » n'est qu'une idée, une histoire qu'on vous a racontée.

La vérité : il ne faut pas beaucoup de bravoure pour créer une entreprise quand on est jeune. Ce qu'il faut, c'est simplement réaliser que votre désavantage est une illusion. Vous n'avez pas de carrière à brûler, pas d'actifs à gaspiller, seulement du temps. Et le temps à 20 ans est la monnaie la moins chère que vous posséderez jamais.

Alors ce qui reste n'est pas le courage mais la lâcheté. Se retenir, quand le coût est si bas et la trajectoire possible si élevée — c'est la seule trahison.

Le jeune fondateur n'est pas un héros sautant dans le feu. Il est un lâche s'il reste immobile, prétendant qu'il y a des flammes là où il n'y a que de l'air.

Créer une entreprise exige de croiser les disciplines. Technologie, stratégie commerciale et pensée créative se rencontrent. Une culture large et adaptable aide à comprendre la complexité, à relier des idées en apparence éloignées et à résoudre les problèmes sous plusieurs angles.

La Fondation

Lorsque je suis entré à l'université, on m'a remis une liste exhaustive de livres et de textes à étudier. C'était difficile — même écrasant au début — mais cela s'est avéré être l'une des parties les plus précieuses de mon éducation. J'ai appris à apprécier le développement de l'endurance intellectuelle et l'élargissement de ma perspective.

Je veux apporter le même esprit dans notre travail ensemble.

Vous recevrez une liste de lecture soigneusement sélectionnée couvrant des concepts critiques dans les domaines de la technologie, des affaires, de la créativité, de la pensée systémique, et plus encore. La liste est intentionnellement ambitieuse.

Comment nous travaillons avec le matériel

• Discussions ouvertes : J'encourage les conversations, les débats et les critiques sur ce que vous lisez. L'apprentissage est actif, pas passif.
• Explorations aléatoires : Lisez-les simplement au hasard.
• Immersion culturelle : L'objectif n'est pas seulement de "connaître" le matériel, mais d'y être immergé. La culture se développe par l'intensité et la répétition.

Pourquoi c'est important

S'entourer d'idées puissantes n'est pas optionnel — c'est nécessaire. Construire une base de connaissances solide vous permettra d'aller plus vite, de penser plus clairement et de prendre de meilleures décisions. Cela créera un langage commun entre nous et élèvera la qualité de tout ce que nous faisons ensemble. Si vous vous engagez dans ce processus, vous ne vous adapterez pas seulement à la complexité — vous commencerez à la maîtriser.

Pourquoi sommes-nous ici ? Gagner de l'argent 💸

Il n'y a pas de honte à rechercher la richesse. Vouloir devenir riche n'est pas un échec moral ; c'est un choix rationnel et responsable. Mon objectif est de construire de la richesse pour moi-même — et de créer des opportunités pour que d'autres fassent de même à mes côtés.

Nous vivons dans une société qui confond souvent richesse et cupidité. Cet état d'esprit est erroné. La richesse, correctement acquise, n'est pas un reflet d'égoïsme. C'est le résultat de la création de valeur, de la résolution de problèmes, de la prise de risques et de la prise de décisions disciplinées au fil du temps.

La richesse crée la liberté. Elle vous donne la capacité de faire des choix basés sur des principes, et non sur le désespoir. Elle vous permet d'investir dans des personnes, des idées et de construire un avenir meilleur. Sans elle, vous êtes limité — contraint par des circonstances échappant à votre contrôle.

Construire de la richesse ne concerne pas seulement le gain personnel. Il s'agit d'atteindre l'indépendance, d'aider les autres et d'avoir le pouvoir de contribuer de manière significative au monde.

S'il y a une explication claire et bien structurée de cette idée, c'est l'article de Naval Ravikant "Comment devenir riche (sans avoir de chance)".

Naval reformule la construction de la richesse comme un ensemble de compétences :

• Apprendre à utiliser l'effet de levier (à travers le code, les médias, le capital ou les personnes)

• Posséder des actifs au lieu de louer du temps

• Prendre des décisions avec jugement, patience et clarté

Son point de vue est pratique : la richesse est le sous-produit de la compréhension du fonctionnement du système et de la manière dont vous vous positionnez correctement à l'intérieur. Il ne s'agit pas de courir après des gains rapides. Il s'agit de construire des choses qui durent.

Voici le cadre sous lequel nous devrions opérer. Il n'y a rien de noble à lutter inutilement. Il n'y a rien de honteux à réussir. La tâche qui nous attend est de comprendre la richesse, de la poursuivre intelligemment et de l'utiliser de manière responsable — pour vous-même et pour ceux qui choisissent de construire avec vous.

La Fondation : Paul Graham

• Comment démarrer une startup – Un guide fondamental sur le lancement d'une startup, couvrant tout, de la génération d'idées à l'exécution.
• Faites des choses qui ne se développent pas – Souligne l'importance des efforts manuels dans les premières étapes d'une startup pour atteindre la croissance.
• Horaire des créateurs, horaire des gestionnaires – Explore les styles de gestion du temps contrastés des créateurs et des gestionnaires, mettant en évidence les conflits potentiels.
• Hackers et peintres – Établit des parallèles entre le hacking et la peinture, arguant que les deux sont des efforts créatifs.
• Battre les moyennes – Discute des avantages d'utiliser des langages de programmation puissants et introduit le "paradoxe Blub".
• Ce que vous ne pouvez pas dire – Encourage les lecteurs à remettre en question les normes sociétales et à explorer des sujets tabous pour favoriser l'innovation.
• Comment créer de la richesse – Analyse la nature de la création de richesse, en particulier à travers les startups, et remet en question les vues conventionnelles sur l'inégalité des revenus.
• L'âge de l'essai – Réfléchit à l'objectif des essais et à leur rôle dans le développement et la communication des idées.
• L'idée principale dans votre esprit – Met en avant l'importance de se concentrer sur l'idée la plus pressante qui occupe vos pensées.
• L'anatomie de la détermination – Décompose les composants de la détermination et son rôle dans la réussite.
• Gardez votre identité petite – Plaide pour minimiser la pensée basée sur l'identité afin de rester ouvert à de nouvelles idées et perspectives.
• Comment ne pas être d'accord – Introduit une hiérarchie de désaccord, promouvant des débats plus constructifs et rationnels.
• Bonne et mauvaise procrastination – Différencie entre la procrastination qui entrave le progrès et celle qui peut mener à des résultats productifs.
• Un plan pour le spam – Détaille le développement d'un filtre anti-spam bayésien, montrant des applications pratiques des méthodes statistiques.
• Pourquoi les nerds sont impopulaires – Examine les dynamiques sociales dans les écoles et les défis auxquels sont confrontés les étudiants intellectuellement enclins.
• L'accélération de l'addictivité – Discute de la manière dont les technologies modernes deviennent de plus en plus addictives et des implications qui en découlent.
• Comment travailler dur – Offre des aperçus sur la nature du travail acharné.
• La théorie du ticket de bus du génie – Propose qu'un intérêt profond et obsessionnel pour un sujet peut mener à des réalisations exceptionnelles.
• La refragmentation – Analyse le passage des médias centralisés aux médias fragmentés.
• Comment penser par soi-même – Encourage la pensée indépendante.

La science de gagner à la vie

• Auto-assistance scientifique – Un aperçu des stratégies basées sur des preuves pour la productivité, l'apprentissage et le bonheur qui fonctionnent réellement.
• Comment battre la procrastination – Décompose pourquoi nous procrastinons en utilisant une formule simple et comment l'ajuster pour accomplir des choses.
• Mon algorithme pour battre la procrastination – Une méthode tactique en quatre étapes pour attraper et corriger la procrastination en temps réel.
• Comment être heureux – Des habitudes pratiques, soutenues par la recherche — comme la gratitude et la méditation — pour améliorer votre bonheur à long terme.
• La bonne nouvelle de la psychologie situationniste – Montre comment changer votre environnement, et pas seulement la volonté, peut remodeler votre comportement.
• Le pouvoir du renforcement – Met en avant comment de petites récompenses immédiates peuvent cimenter de meilleures habitudes et conduire à une action cohérente.

Comprendre la philosophie de l'IA

• La révolution de l'IA : Partie 1 – Introduit l'intelligence artificielle étroite (ANI), l'intelligence artificielle générale (AGI) et l'intelligence artificielle superintelligente (ASI), soulignant la progression rapide et les implications potentielles de l'IA dépassant l'intelligence humaine.
• La révolution de l'IA : Partie 2 – Explore les risques existentiels et le potentiel transformateur de l'ASI, en soulignant l'urgence de traiter les défis d'alignement et de contrôle de l'IA avant qu'il ne soit trop tard.
• Thèse d'orthogonalité – Affirme que le niveau d'intelligence d'une IA est indépendant de ses objectifs, ce qui signifie que des IA très intelligentes pourraient poursuivre des objectifs mal alignés avec les valeurs humaines.
• Propriétés des agents avancés – Discute des traits des IA puissantes, tels que la conscience stratégique et le comportement orienté vers des objectifs, qui peuvent les rendre imprévisibles et potentiellement incontrôlables.
• Conscience situationnelle : La décennie à venir – Prédit des avancées rapides de l'IA menant à la superintelligence dans une décennie, soulignant la nécessité de se préparer à gérer les bouleversements sociétaux et géopolitiques qui en découleront.
• Préparer l'explosion d'intelligence – Met en avant l'importance de mesures proactives pour aborder le large éventail de défis posés par le développement rapide de l'IA, au-delà des simples problèmes d'alignement.

Pourquoi sommes-nous si lents ?

Je suis venu à croire — à travers la construction, l'échec et le recommencement — que la vitesse ne vient pas du travail plus rapide. Elle vient de délais plus courts. Elle vient du feu de l'urgence. Vous donnez aux gens 3 mois, ils avancent. Vous leur donnez 3 ans, ils planifient. L'histoire est pleine d'exemples fous : Visa en 90 jours, Disneyland en un an, le putain d'Empire State Building en un peu plus de 400. Ce n'étaient pas des miracles — c'étaient le résultat d'une priorisation impitoyable et d'un refus de céder à la paralysie de la surplanification. Les gens ont agi, ils n'ont pas parlé. La vitesse d'exécution est un sous-produit de la clarté et de la pression. Donnez à une équipe moins de temps, pas plus. Coupez les réunions sans fin, les mises à jour de statut, les présentations. Construisez ce putain de truc. La plupart des idées ne meurent pas parce qu'elles sont mauvaises. Elles meurent parce qu'elles sont trop discutées.

Patrick Collision, PDG de Stripe, donne des exemples de personnes accomplissant rapidement des choses ambitieuses ensemble sur son site avec des explications sur ce qui s'est passé.

• BankAmericard. Dee Hock a eu 90 jours pour lancer la carte BankAmericard (qui est devenue la carte Visa), en partant de zéro. Il l'a fait. Pendant cette période, il a inscrit plus de 100 000 clients. Source : Electronic Value Exchange.
• P-80 Shooting Star. Kelly Johnson et son équipe ont conçu et livré le P-80 Shooting Star, le premier chasseur à réaction utilisé par l'USAF, en 143 jours. Source : Skunk Works.
• Marinship. "La construction du chantier naval a commencé rapidement après qu'un télégramme de la Commission maritime des États-Unis a été reçu par la W. A. Bechtel Company. Le télégramme a été reçu le 2 mars 1942, le site de Sausalito sélectionné le 3 mars, et une proposition pour construire le chantier naval a été présentée à Washington DC le 9 mars. Dix minutes après le début de la présentation, les administrateurs de la Commission maritime des États-Unis ont dit à la W.A. Bechtel Company de construire le chantier naval. La construction physique a commencé le 28 mars. Le début de la construction a été retardé de deux semaines pour permettre aux 42 familles vivant à Pine Point, qui devaient être démolies pour construire le chantier naval, de déménager." Le premier navire a été achevé le 15 septembre de cette année-là, 197 jours après la réception du télégramme. Source : Marinship on the Fast Track.
• L'esprit de St. Louis. En 1927, Donald Hall et Charles Lindbergh ont conçu et construit Spirit en 60 jours. "Pour déterminer la quantité de carburant dont l'avion aurait besoin, Lindbergh et Hall se sont rendus à la bibliothèque publique de San Diego au 820 E St. En utilisant un globe et un morceau de ficelle, Lindbergh a estimé la distance entre New York et Paris. Cela s'est avéré être 3 600 miles statutaires, ce qui, selon Hall, nécessiterait 400 gallons d'essence." Source : Ryan Airlines a donné des ailes à Lindbergh.
• La tour Eiffel. La tour Eiffel a été construite en 2 ans et 2 mois ; c'est-à-dire en 793 jours. Lorsqu'elle a été achevée en 1889, elle est devenue le plus haut bâtiment du monde, un record qu'elle a détenu pendant plus de 40 ans. Elle a coûté environ 40 millions de dollars en dollars de 2019. Source : La tour d'Eiffel.
• Treasure Island. En 1935, San Francisco a décidé de commémorer l'achèvement des ponts Golden Gate et Bay en construisant une nouvelle île comme maison pour l'Exposition internationale de Golden Gate. Treasure Island, une île artificielle de 400 acres au milieu de la baie de San Francisco, en a été le résultat. La construction a commencé en 1935 et a été achevée en mars 1937. Source : San Francisco Fair: Treasure Island.
• Apollo 8. Le 9 août 1968, la NASA a décidé qu'Apollo 8 devait aller sur la lune. Il a été lancé le 21 décembre 1968, 134 jours plus tard. Source : Chronologie des vaisseaux spatiaux Apollo.
• L'autoroute de l'Alaska. À partir de 1942, 1 700 miles de routes militaires ont été construits en 234 jours, reliant l'est de la Colombie-Britannique à Fairbanks, en Alaska. Source : L'autoroute de l'Alaska.
• Disneyland. La conception de Walt Disney du "lieu le plus heureux sur Terre" a été réalisée en 366 jours. Source : En construction : Un aperçu de Disneyland de Walt Disney.
• L'Empire State Building. La construction a été commencée et achevée en 410 jours. Source : Empire State Building.
• Le pont aérien de Berlin. Le 24 juin 1948, l'Union soviétique a initié un blocus de Berlin. Deux jours plus tard, le pont aérien de Berlin a commencé. Au cours des 463 jours suivants, les États-Unis, le Royaume-Uni et la France ont effectué 277 000 vols avec 300 avions pour livrer les fournitures nécessaires pour soutenir 2,2 millions de résidents de Berlin. En moyenne, un avion de ravitaillement atterrissait toutes les 2 minutes pendant 14 mois. Dans le cadre de cet effort, l'aéroport de Tegel a été construit. La planification a commencé en juillet 1948 ; la construction a commencé le 5 août 1948 ; le premier atterrissage a eu lieu le 5 novembre 1948 (92 jours après le début de la construction) ; l'ouverture officielle de l'aéroport a eu lieu le 5 décembre 1948. Source : Les bombardiers de bonbons.
• Le Pentagone. La construction du plus grand bureau du monde a été dirigée par Brehon Somervell. La décision de procéder au projet a été prise un jeudi soir. Les premiers dessins ont été achevés ce dimanche-là. La construction a commencé deux mois plus tard, le 11 septembre 1941, et a été terminée le 15 janvier 1943, 491 jours plus tard. Lorsqu'on lui demandait quand quelque chose était nécessaire, la réponse habituelle de Somervell était "avant-hier". Source : Le Pentagone.
• Boeing 747. Boeing a décidé de commencer le programme 747 en mars 1966. Le premier 747 a été achevé le 30 septembre 1968, environ 930 jours plus tard. Source : Boeing 747 : Une histoire.
• Le métro de New York. Le premier contrat a été attribué le 21 février 1900. 28 stations ont ouvert et l'exploitation générale a commencé le 27 octobre 1904, 4,7 ans plus tard. En avril 2000, la MTA a décidé de construire le métro de la deuxième avenue. La première phase, avec 3 stations, a ouvert le 1er janvier 2017. Source : The New York Times.
• TGV. Le 30 avril 1976, le gouvernement français a approuvé un plan pour construire une liaison ferroviaire à grande vitesse entre Paris et Lyon, la première ligne ferroviaire à grande vitesse en Europe. Cette ligne devait utiliser des locomotives électriques entièrement nouvelles, également à développer en France dans le cadre du projet. La ligne qui en a résulté a ouvert le 26 septembre 1981, 1 975 jours plus tard. Source : On the Fast Track.
• USS Nautilus. Les États-Unis ont décidé de construire le premier sous-marin nucléaire au monde en juillet 1951. Il est entré en service le 30 septembre 1954, 1 173 jours plus tard. Source : Sous-marins de la guerre froide.
• JavaScript. Brendan Eich a mis en œuvre le premier prototype de JavaScript en 10 jours, en mai 1995. Il a été expédié en version bêta en septembre de cette année-là. Source : Histoire de la langue par Brendan Eich.
• Unix. Ken Thompson a écrit la première version en trois semaines. Source : UNIX : Une histoire et un mémoire.
• Xerox Alto. Le travail sur le Xerox Alto, le premier ordinateur orienté GUI, a commencé en novembre 1972 à cause d'un pari : "Chuck a dit qu'un ordinateur futuriste pouvait être fait 'en trois mois' et un cadre de Xerox a parié une caisse de vin que cela ne pouvait pas être fait". Construire l'Alto nécessitait une conception et une mise en œuvre matérielles, de système d'exploitation et d'application étendues. Les premiers Altos complets ont été introduits le 1er mars 1973. Source : Alan Kay.
• Shenzhen. En un an, entre 1998 et 1999, Shenzhen a ajouté 1 million de résidents (une augmentation de 22 %), passant de 4,4 millions à 5,4 millions de personnes. Source : PopulationStat.
• iPod. Tony Fadell a été engagé pour créer l'iPod à la fin de janvier 2001. Steve Jobs a donné son feu vert au projet en mars 2001. Ils ont engagé un fabricant sous contrat en avril 2001, annoncé le produit en octobre 2001 et expédié le premier iPod de production aux clients en novembre 2001, environ 290 jours après le début. Source : Tony Fadell.
• Amazon Prime. Amazon a commencé à mettre en œuvre la première version d'Amazon Prime à la fin de 2004 et l'a annoncé le 2 février 2005, six semaines plus tard. Source : La création d'Amazon Prime.
• Git. Linus Torvalds a commencé à travailler sur Git le 3 avril 2005. Il était auto-hébergé 4 jours plus tard. Le 20 avril 2005, 17 jours après le début des travaux, Linux 2.6.12-rc3 a été publié publiquement avec Git. Source : LKML.

À l'opposé : San Francisco a proposé une nouvelle voie de bus sur Van Ness en 2001. Elle a ouvert en 2022, ce qui donne une durée de projet d'environ 7 600 jours. "Le projet a été retardé en raison d'une augmentation des intempéries depuis le début du projet", a déclaré Paul Rose, porte-parole de l'Agence de transport municipal de San Francisco. Le projet a coûté 346 millions de dollars, soit 110 000 dollars par mètre. L'autoroute de l'Alaska, mentionnée ci-dessus, construite à travers la toundra éloignée, a coûté 793 dollars par mètre en dollars de 2019. Que se passe-t-il ?

Les projets d'infrastructure physique énumérés ci-dessus ont eu lieu de manière disproportionnée avant 1970. Pourquoi ? Certaines œuvres contenant des hypothèses :

• Marc Dunkelman a enquêté sur les raisons pour lesquelles les efforts de rénovation de Penn Station ont échoué à plusieurs reprises.
• Alon Levy souligne que non seulement la construction a ralenti, mais que l'exploitation réelle l'a également fait.
• Lynne Sagalyn a écrit un livre sur les raisons pour lesquelles la réhabilitation de Ground Zero a pris tant de temps. Ed Glaeser, le passant en revue pour le Times, écrit "son histoire nous enseigne comment et pourquoi l'Amérique a changé depuis 1931, lorsque l'Autorité portuaire de New York et du New Jersey a pu construire le pont George Washington — le plus long pont suspendu du monde à l'époque — en 49 mois."
• Herbert Kaufman a écrit un livre sur la paperasse ; l'avant-propos de Philip Howard inclut l'affirmation que la nature des contraintes bureaucratiques aux États-Unis a changé dans les années 60.
• Howard a également écrit un rapport intitulé Deux ans pas dix ans : Redesigning Infrastructure Approvals, approfondissant ce sujet. George Will a écrit une chronique à ce sujet.
• Dans American Government: Brief Version, les auteurs contrastent un "Ancien Système" et un "Nouveau Système" de gouvernement américain ; ils soutiennent également que quelque chose de significatif a changé dans les années 60.
• Mancur Olson a soutenu que les sociétés stables ont naturellement tendance à devenir moins dynamiques et plus redevables à des groupes d'intérêts particuliers avec le temps. Le soutien empirique à cette affirmation est mitigé. En synthétisant certains thèmes ci-dessus, Francis Fukuyama a soutenu que les groupes d'intérêts ont maintenant fait des États-Unis une "vétocratie".

Religion pour les affaires

• Statut en tant que service – Explore comment les réseaux sociaux fonctionnent comme des plateformes pour que les individus acquièrent du capital social, soulignant l'importance des dynamiques de statut dans l'engagement des utilisateurs et la croissance des plateformes.
• Comment recruter les meilleures personnes – Soutient que la motivation, la curiosité et l'éthique sont plus critiques que l'intelligence brute lors du recrutement, en particulier dans les environnements de startup.
• La psychologie de l'erreur entrepreneuriale – Met en lumière les biais cognitifs courants, tels que le biais causé par l'incitation et la preuve sociale, qui peuvent amener les entrepreneurs à prendre des décisions erronées.
• Chance et entrepreneur – Décompose la chance en quatre types, soulignant que le comportement proactif et la préparation peuvent augmenter les chances de bénéficier d'opportunités fortuites.
• Guide de productivité personnelle – Suggère des astuces de productivité non conventionnelles, comme éviter les horaires fixes et maintenir trois listes spécifiques, pour améliorer l'efficacité personnelle.
• 1 000 vrais fans – Propose que les créateurs peuvent se soutenir financièrement en cultivant une base dévouée de 1 000 vrais fans qui soutiennent tout leur travail.
• La lutte – Décrit les défis émotionnels auxquels les entrepreneurs sont confrontés pendant les périodes difficiles et souligne la résilience et la transparence comme clés pour les surmonter.

Modèles mentaux

• Carte et territoire – Distingue entre nos modèles mentaux (cartes) et la réalité (territoire), soulignant l'importance d'aligner les perceptions avec les faits réels.
• Cercle de compétence – Encourage à se concentrer sur les domaines où vous avez une véritable expertise, tout en reconnaissant et en respectant vos limites.
• Pensée par premiers principes – Plaide pour décomposer les problèmes complexes en leurs vérités fondamentales, permettant des solutions innovantes depuis la base.
• Expérience de pensée – Utilise des scénarios hypothétiques pour explorer des idées et remettre en question des hypothèses sans risques réels.
• Pensée de second ordre – Souligne l'importance de considérer les conséquences à long terme des actions, et pas seulement les résultats immédiats.
• Pensée probabiliste – Encourage à prendre des décisions basées sur des probabilités et un raisonnement statistique plutôt que sur des certitudes.
• Inversion – Suggère de résoudre des problèmes en considérant l'approche opposée, comme identifier des moyens d'échouer pour les éviter.
• Le rasoir d'Occam – Privilégie les solutions plus simples par rapport à des solutions plus complexes lorsque tout le reste est égal, évitant des complications inutiles.
• Le rasoir de Hanlon – Nous rappelle de ne pas attribuer à la malice ce qui peut être expliqué par l'ignorance ou l'erreur.
• Relativité galiléenne – Met en avant comment notre cadre de référence influence la perception, soulignant la valeur de multiples perspectives.
• Vitesse vs. vélocité – Distingue entre l'activité pure (vitesse) et le progrès intentionnel vers un objectif (vélocité).
• Effet de levier – Montre comment de petits efforts bien placés peuvent produire des résultats significatifs, amplifiant l'impact.
• Énergie d'activation – Explique l'effort initial requis pour commencer une tâche, soulignant les stratégies pour surmonter l'inertie.
• L'effet de la Reine Rouge – Décrit la nécessité d'une adaptation continue juste pour maintenir le statu quo dans un environnement compétitif.
• Incitations – Met en avant comment le comportement est fortement influencé par les récompenses et les pénalités, souvent plus que nous ne le réalisons.
• Boucles de rétroaction – Explore les systèmes où les résultats bouclent en tant qu'entrées, renforçant ou équilibrant les changements au fil du temps.
• Marge de sécurité – Plaide pour la construction de buffers pour tenir compte des incertitudes et des défis inattendus.
• Biais de l'envie et de la jalousie – Examine comment ces émotions peuvent obscurcir le jugement et mener à des décisions irrationnelles.
• Biais de l'affection/l'amour – Révèle notre tendance à favoriser ceux que nous aimons, compromettant potentiellement l'objectivité.
• Biais de disponibilité – Avertit contre la surestimation de l'importance des informations qui viennent facilement à l'esprit.
• Biais d'engagement et de cohérence – Discute de notre inclination à rester cohérents avec nos actions passées, même lorsque cela est contre-productif.

Cadre de décisions

• Comment ne pas être stupide — La stupidité consiste à négliger ou à rejeter des informations manifestement cruciales. Voici sept facteurs situationnels qui compromettent votre capacité cognitive et augmentent les chances de stupidité.
• La matrice de décision : Comment prioriser ce qui compte — La matrice de décision est un outil puissant pour vous aider à prioriser quelles décisions méritent votre attention en tant que leader, et lesquelles devraient être déléguées. Voici comment vous pouvez commencer à l'utiliser aujourd'hui.
• Comment apprendre à penser — Un argument pour passer plus de temps à réfléchir.
• L'anatomie d'une décision : Une introduction à la prise de décision — Un processus structuré pour passer en revue les décisions.
• Utilisez un journal de décision (exemple de modèle) — Une raison pour laquelle nous avons du mal à nous améliorer dans la prise de décisions est que nous recevons rarement des retours sur la qualité de nos décisions.
• Un processus en deux étapes pour améliorer votre pensée — Comment les personnes les plus intelligentes décident.
• La science de frapper — Ted Williams, l'un des meilleurs frappeurs de baseball, savait beaucoup sur la prise de décisions efficaces.
• Une leçon ancienne sur la prise de responsabilité pour les décisions — "Une décision est responsable", a écrit Charles Frankel, "lorsque l'homme ou le groupe qui la prend doit en rendre compte à ceux qui sont directement ou indirectement affectés par elle."
• Lorsque quelqu'un dit "cette fois est différente", réfléchissez très attentivement.
• Si vous n'avez pas une maîtrise profonde, vous êtes en difficulté. Il est difficile de prendre des décisions basées sur des connaissances superficielles.
• Les trois filtres nécessaires pour penser aux problèmes — Trois filtres qui nous aident à interpréter la réalité.
• Comment les gens prennent de grandes décisions — Nous passons tous par des étapes psychologiques lorsque nous prenons de grandes décisions.
• Assurez-vous de pouvoir répondre à la prochaine question.
• Éviter la stupidité est plus facile que de rechercher le génie — Si vous êtes un amateur, votre attention devrait être portée sur l'évitement de la stupidité.
• Garder les choses simples et ignorer la folie — William James a dit : "L'art d'être sage est l'art de savoir quoi négliger." Aucune parole plus vraie n'a été prononcée.
• Votre environnement compte si vous voulez prendre de meilleures décisions — Il est difficile de prendre des décisions rationnelles de la manière dont la plupart d'entre nous travaillent.
• Ce qui compte le plus dans les décisions : analyse ou processus ? — "Notre recherche indique que, contrairement à ce que l'on pourrait supposer, une bonne analyse entre les mains de gestionnaires ayant un bon jugement ne produira pas naturellement de bonnes décisions."
• Que se passe-t-il lorsque les décisions tournent mal ? — "Lorsqu'une décision échoue, nous avons tendance à nous concentrer sur les personnes qui l'ont prise, plutôt que sur la décision elle-même. Notre hypothèse, qui est vraiment injustifiée, est que les bonnes personnes prennent de bonnes décisions, et vice versa."

Lorsque j'ai commencé à créer des entreprises, je pensais que l'objectif était la rapidité. Avancer vite, éviter les obstacles et arriver sur le marché rapidement.

Mais avec le temps, j'ai appris quelque chose de contre-intuitif : parfois, l'obstacle est la stratégie.

Paul Graham l'a un jour décrit comme "courir en haut des escaliers". Imaginez être poursuivi par un adversaire plus fort et plus lourd. Si vous descendez, il vous rattrapera. Si vous montez, c'est plus difficile pour vous deux, mais beaucoup plus difficile pour lui.

Dans mes premières aventures, nous choisissions souvent le chemin difficile. Non pas parce que nous aimions souffrir, mais parce que les problèmes difficiles construisaient une protection. Les concurrents pouvaient copier des fonctionnalités, lever des fonds ou recruter des talents. Ce qu'ils ne pouvaient pas copier facilement, c'était notre capacité à endurer la douleur plus longtemps qu'eux.

Je me souviens de nuits passées à lutter contre des bugs qui semblaient impossibles. Épuisé, frustré, mais étrangement fier. Parce qu'à chaque fois que nous résolvions quelque chose de brutal, nous savions que nous avions creusé un terrain où les plus gros acteurs ne suivraient pas.

C'est le paradoxe des startups : votre avantage réside souvent là où les choses sont les plus inconfortables. Les barrières à l'entrée ne sont pas seulement des brevets techniques ou des protections juridiques. Ce sont les cicatrices que vous gagnez en surmontant ce que les autres évitent.

Alors, lorsque vous êtes confronté à une décision, demandez-vous : est-ce que je descends les escaliers ou est-ce que je monte les escaliers ?

L'Étincelle

J'ai mené une expérience sociale qui était, franchement, un peu étrange—mais potentiellement le début de quelque chose de bien plus grand. Cela a commencé un soir tranquille dans le bain, lorsque je me suis laissé suivre une intuition étrange.

L'Idée

Je me suis demandé : Que se passerait-il si vous pouviez créer un réseau social, mais pas de la manière dont tout le monde le fait—pas de fils d'actualité sans fin, pas d'invitations massives, pas de « growth hacking » ? Que se passerait-il si vous alliez dans l'autre sens—hyper-curaté, ultra-sélectif, totalement secret ?

Alors, j'ai créé un groupe WhatsApp. Nom : « le gars le plus intelligent que je connaisse » Liste d'invités : juste une personne—un ami aux États-Unis qui ne manque jamais de m'impressionner intellectuellement.

J'ai écrit une simple introduction pour le groupe :

Bienvenue. Vous avez été invité parce que vous êtes, tout simplement, la personne la plus intelligente que je connaisse. Ce groupe est secret. La première règle : vous n'en parlez pas—jamais, à personne, en dehors de ce chat. Vous avez maintenant un privilège : vous pouvez inviter une seule personne. Choisissez avec soin. Elle doit être, à vos yeux, la personne la plus intelligente que vous connaissiez. Après votre invitation, vous perdez ce privilège. La même règle s'appliquera à elle. Lorsque nous atteindrons 30 membres, les invitations s'arrêteront. À ce moment-là, nous nous présenterons tous et nous nous embarquerons dans quelque chose d'épique—les détails à venir. Rappelez-vous : secret, sélectivité et confiance. C'est tout ce qui compte pour l'instant. Bienvenue au début.

Les Résultats

Voici ce qui s'est passé : En quelques jours, le groupe a atteint 30 membres. J'ai commencé à poster des articles et à lancer des conversations. Les gens ont commenté, débattu et partagé des perspectives. Certains ont organisé des appels Zoom. D'autres ont même lancé de nouveaux projets d'affaires ensemble.

Pendant un moment, c'était électrique. Puis, l'activité a ralenti. Quelques personnes sont parties. Cycle classique des réseaux sociaux.

Aller Plus Loin : Expériences Verticales

Pas satisfait d'un seul groupe, je suis devenu créatif. J'ai testé de nouveaux « verticales » :

• « La fille la plus cool que je connaisse »
• « Le gars le plus fou que je connaisse »
• « Le cœur le plus gentil de mon entourage »

Certains groupes ont atteint 20 personnes. Certains sont restés actifs. D'autres se sont éteints rapidement. La leçon ? L'énergie du groupe est imprévisible—et la culture compte.

Les Cas Limites

• Mode Philosophe : J'ai essayé la même expérience avec un ami français. La réponse ? « Comment définissez-vous l'intelligence ? » Trois semaines plus tard, nous étions toujours juste tous les deux.
• Mode Chaos : Un ami brésilien ? Il a invité 100 personnes du jour au lendemain. Le résultat ? Spam, chaos et zéro valeur.

Il s'avère que la façon dont vous définissez les « règles » et qui vous invitez change tout.

L'Insight : La Conception des Réseaux Est Cassée (Mais Réparable)

Il y a quelque chose de fascinant ici : Dans un monde noyé dans le bruit algorithmique et les fils d'actualité infinis, nous aspirons à quelque chose de différent—des réseaux construits sur la confiance, la sélection et la véritable connexion. Peut-être est-il temps de revisiter le vieux concept de « l'ami d'un ami », mais avec une conception intentionnelle et un peu de secret.

La Grande Question

Alors, que devrais-je faire avec cette idée ? Je ne suis pas fait pour construire le prochain produit social viral. Mais si quelqu'un veut voler ce concept et le construire, qu'il le fasse. S'il vous plaît.

J'aimerais voir un réseau social qui valorise la curation, la vie privée et la confiance plutôt que le bruit et la viralité.

Arrêtez de penser comme une startup. Commencez à penser comme un mouvement.

L'IA est trop sauvage pour agir avec l'ancien paradigme.

Le GTM est mort. Ce qui vient ensuite n'est pas un manuel. C'est une stratégie de guerre. Vous ne "vous rendez pas sur le marché" comme un stagiaire poli avec une présentation. Vous prenez du terrain. Vous réécrivez les règles. Vous infectez les esprits. Et si vous le faites bien, les gens ne réalisent même pas que vous vendiez quelque chose—ils veulent juste entrer avant que la porte ne se ferme.

Laissez-moi vous expliquer comment.

1. Lancez-vous comme si vous fondiez une religion

Personne ne se soucie de votre produit. C'est la dure vérité. Ce qui les intéresse, c'est ce que cela signifie. Quel problème cela résout. Quel drapeau cela plante dans le sol.

Alors ne vendez pas des fonctionnalités. Prêchez une cause.

• Donnez à votre public un méchant — de vieux outils, de vieilles habitudes, de vieux systèmes.
• Faites de votre produit la seule salvation. Pas une option. La seule option.
• Et ne vous contentez pas d' "annoncer"—déclarez la guerre.

Vous n'avez pas besoin de budget. Vous avez besoin de croyance.

2. Repoussez pour attirer

Le marché de masse est pour les lâches. Choisissez votre tribu, puis faites en sorte que tout le monde d'autre se sente comme s'il n'appartenait pas. Vous voulez que les clients disent : "C'est exactement pour moi," et que les touristes murmurent : "Cela semble agressif."

C'est l'objectif.

• Restreignez l'accès.
• Utilisez des listes d'attente comme des cordons de velours.
• Faites en sorte que l'intégration ressemble à l'entrée dans une société secrète, pas à l'inscription à une application.

Cela filtre les touristes. Et les filtres = pouvoir.

3. Construisez la machine à hype avant d'exister

Vous avez besoin d'attention avant d'avoir un produit. Si vous attendez le lancement pour faire du bruit, vous êtes déjà foutu.

Démarrez le moteur de construction en public :

• Teasez. Fuite. Tweetez des choses folles.
• Filmez des rant de fondateur bruts.
• Partagez votre chaos de zéro à un en temps réel.

Ne soyez pas poli. Soyez indéniable.

Quand le jour du lancement arrive, les gens devraient déjà attendre aux portes.

4. Empilez les dominos du jour 1

Vos premières 24 heures sont une arme. Ne laissez rien au hasard.

Organisez-le comme un braquage :

• Planifiez les publications.
• Synchronisez vos anges, utilisateurs, fans. Coordonnez-vous comme une armée.
• Déposez des visuels, des opinions, des mèmes, des preuves—partout, en même temps.

Vous voulez que la timeline ressemble à : "C'est quoi ce truc et pourquoi tout le monde que je suis est obsédé par ça ?"

C'est le mouvement.

5. Le récit est le véritable produit

Votre code source n'est pas ce que les gens achètent. Ils achètent l'histoire. Et elle doit frapper.

• Pas de mots à la mode.
• Pas de "solutions."
• Juste une vérité brutale + une nouvelle vision du monde.

Rendez-le facile à voler. Si vos utilisateurs ne peuvent pas présenter votre idée mieux que vous, votre histoire est trop complexe. Transformez-la en mème. Une phrase. Un coup de poing.

Un GTM n'est pas une campagne. C'est un virus mental.

6. Ne cessez jamais de lancer

Vous pensez que le lancement se termine après le premier jour ? Mignon.

Un vrai GTM ne s'arrête pas. Vous relancez chaque semaine. Chaque fonctionnalité. Chaque étape. Chaque tweet qui fonctionne.

• Déposez des micro-lancements constamment.
• Reformulez l'histoire à mesure que vous grandissez.
• Restez bruyants.

L'élan n'est pas quelque chose que vous avez. C'est quelque chose que vous fabriquez.

Ne pas est le nouveau faire

Vous voulez une stratégie de mise sur le marché ?

La voici : Ne vous rendez pas sur le marché. Faites venir le marché à vous.

Écrivez l'histoire. Définissez la catégorie. Choisissez votre tribu. Allumez l'allumette. Et quand ça prend feu, ne perdez pas de temps à l'expliquer.

Dites juste : "Nous vous l'avons dit."

"Au commencement était le Verbe (Logos), et le Verbe était avec Dieu, et le Verbe était Dieu."

Cette phrase, profonde et puissante, résonne au-delà des confins religieux. Elle encapsule une idée qui précède toute technologie moderne : l'immense pouvoir, presque infini, de la parole et du langage en tant qu'acte de création. Quand Dieu parle, des mondes apparaissent. La création n'est pas manuelle ; elle est verbale, instantanée et transformative.

Aujourd'hui, alors que l'intelligence artificielle mûrit, elle offre de plus en plus aux humains un aperçu de cette sensation divine. L'IA n'est pas simplement un outil. Elle offre quelque chose de plus profond, de plus troublant et de plus profond : la capacité de se sentir, même pour un instant, comme un démiurge, un créateur de mondes, d'idées et de nouvelles réalités. Chaque prompt que nous donnons à GPT, chaque commande vocale émise à Alexa ou Siri, résonne, bien que faiblement, le "Que la lumière soit..." divin.

Mais faisons une pause. Si l'IA nous rapproche du pouvoir des dieux, comment ce pouvoir devrait-il se refléter dans ce que nous construisons ?

Les interfaces, telles que nous les connaissons, ont été façonnées par un monde gouverné par des claviers, des souris et des écrans tactiles—des interfaces ancrées dans la logique tactile des machines d'hier. Mais le monde né de l'IA ne devrait pas être confiné par les paradigmes d'hier. Il devrait embrasser pleinement la logique originale de la création : la parole, l'immédiateté, l'interactivité.

Considérez ceci : les interfaces conçues pour l'IA doivent être natives à l'IA, pas simplement adaptées. L'IA ne concerne pas le clic ou le tapotement—elle est fondamentalement conversationnelle. Elle est vocale. Elle est auditive. La voix humaine, après tout, est notre première et plus primitive interface. C'est ainsi que nous établissons l'autorité, l'intimité et l'authenticité. Quand nous parlons, nous exerçons du pouvoir. Quand nos créations répondent, l'expérience transcende la simple interaction et devient quelque chose de plus proche de la communion.

Pourquoi se contenter d'améliorations incrémentales quand un saut radical est à portée de main ? Si vous développez une application née de l'IA, ne la concevez pas pour un monde pré-IA. Concevez-la radicalement native : axée sur la voix, conversationnelle, vivante. Donnez aux utilisateurs la sensation exaltante de donner des ordres comme une divinité, de parler la réalité dans l'existence. Quand une application écoute, comprend contextuellement et répond sans effort, elle complète le cercle commencé par l'ancien Logos.

Ce n'est pas du futurisme pour le futurisme. C'est un pragmatisme stratégique. Apple l'a compris intimement en introduisant Siri. Amazon, aussi, l'a saisi avec Alexa. Mais nous n'avons à peine effleuré la surface. La véritable innovation exige que nous allions plus loin. L'interface IA axée sur la voix n'est pas simplement un choix UX—c'est une redéfinition existentielle de la façon dont nous percevons le pouvoir numérique.

Pourtant, méfiez-vous de l'illusion de la divinité facile. Se sentir divin implique également une immense responsabilité. La parole, comme nous l'avons su depuis l'Antiquité, a des conséquences. "Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités" n'est pas qu'un adage de bande dessinée—c'est une vérité intemporelle. Quand votre voix, votre mot, peut modifier instantanément des résultats, l'imprudence est catastrophique.

À ceux qui cherchent à créer la prochaine génération d'applications alimentées par l'IA, rappelez-vous ceci : Votre interface vocale n'est pas une fonctionnalité ; c'est le cœur de votre produit, l'âme de votre marque. Concevez avec soin, radicalement, et avec humilité, sachant que le pouvoir de la parole est à la fois vaste et subtil.

En résumé, pensez vocal. Pensez radical. Pensez création, pas seulement adaptation.

Parce qu'au commencement était le Verbe—et maintenant, encore une fois, le Verbe détient le pouvoir.

J’ai choisi Dubaï parce que j’apprécie des règles claires, des institutions pratiques et la rapidité d’exécution. La leçon durable dépasse un pays : le capital et les entrepreneurs réagissent aux règles dans lesquelles ils peuvent travailler.

Les stablecoins le montrent bien. Leur utilité dépend de réserves liquides, d’un remboursement fiable et de la possibilité de transférer de la valeur entre participants. Pour les plateformes d’échange, les portefeuilles et les traders institutionnels, le règlement et la liquidité sont au cœur du produit. La réglementation modifie l’économie de cette infrastructure par les exigences de réserves, les agréments, la transparence et les restrictions d’usage.

La question n’est pas de savoir s’il existe des règles, mais si leur effet combiné préserve le service dont les gens ont besoin. Un cadre peut sembler prudent sur le papier et rendre une activité trop coûteuse ou trop lourde. À l’inverse, un régime permissif sans protections crédibles peut détruire la confiance dont dépend la liquidité. La clarté et la qualité de la conception comptent ensemble.

Je juge un territoire à la prévisibilité avec laquelle les fondateurs peuvent comprendre ses exigences, construire dans ce cadre et s’adapter à ses changements. Une annonce favorable n’est pas un avantage permanent. La réputation d’un pays non plus. Les règles, leur application et l’accès au marché doivent être examinés concrètement.

Ce principe dépasse la crypto. L’IA et les autres secteurs émergents affrontent la même tension entre protéger les utilisateurs et laisser la place de construire. Les talents et le capital peuvent partir. Des obligations claires, des infrastructures utilisables et des décisions rapides leur donnent une raison de rester.

Le capital-risque opère dans le domaine de l'imagination et de l'expérimentation, où la précision passe au second plan par rapport à la vision. Les chiffres—5 millions de dollars de valorisations de départ, des tours de série A de plusieurs millions de dollars—ne sont pas des vérités rigides. Ce sont des hypothèses, des tentatives de tracer un chemin dans le brouillard de l'avenir. Déchiffrons le malentendu fondamental entre la tarification des actifs et la tarification des portefeuilles, et pourquoi cette distinction est profondément importante pour quiconque façonne l'avenir de l'innovation.

Tarification des Actifs : Une Obsession Malavisée

Imaginez essayer de quantifier le potentiel d'un jeune arbre dans une forêt de séquoias. Vous pouvez mesurer sa hauteur aujourd'hui, mais vous ne pouvez pas voir les siècles de croissance, de tempêtes et de lumière du soleil à venir. C'est la folie de la tarification des actifs dans le capital-risque. Les startups, comme les jeunes arbres, sont un potentiel brut. Cette valorisation de 5 millions de dollars n'est pas une déclaration de valeur actuelle—c'est un espace réservé pour l'ambition.

La finance traditionnelle prospère sur des métriques—revenus, comparables, données historiques. Mais les startups sont des créatures de l'inconnu. Elles défient les équations bien ordonnées. Leur valeur aujourd'hui est pratiquement sans importance car leur véritable valeur réside dans un avenir non écrit. Les évaluer, c'est comme essayer de dessiner la Mona Lisa avec une seule ligne—c'est intrinsèquement incomplet.

Le Capital-Risque Est une Création d'Avenir

Voici la vérité : l'investissement en capital-risque n'est pas une question de présent ; c'est une question des possibilités de demain. Lorsque vous voyez une valorisation de 5 millions de dollars, ne la considérez pas comme une étiquette de prix—pensez-y comme un signal. Cela dit : "Cette idée, cette équipe, ce potentiel mérite de l'attention."

Mais cette approche orientée vers l'avenir n'est pas seulement de l'optimisme. C'est systématique. Le capital-risque parie sur un portefeuille, pas sur une seule startup. Sur 100 investissements, 99 peuvent échouer, mais un succès—un succès transformateur, qui définit l'industrie—peut rapporter 1000x et rendre l'ensemble du portefeuille valable. C'est la formule magique : concentrez-vous sur le potentiel du portefeuille, pas sur l'exactitude d'une seule valorisation.

La Loi de Puissance : Le Plan de la Nature pour le Capital-Risque

L'univers aime la loi de puissance. Elle régit les galaxies, les écosystèmes et les rendements du capital-risque. La plupart des résultats se regroupent dans le milieu médiocre, mais quelques rares explosent en une signification extraordinaire. Pensez à Uber, SpaceX ou Google—une poignée de percées éclaire les échecs combinés de d'innombrables expériences.

Pour les investisseurs en capital-risque, comprendre la loi de puissance n'est pas optionnel. C'est la fondation. Le jeu n'est pas d'éviter les échecs ; c'est de capturer cette victoire unique et monumentale. Cela change tout sur la façon dont vous pensez à la valorisation. Vous n'avez pas besoin de tarifer chaque actif parfaitement. Vous avez juste besoin d'un pour plier la réalité.

Startups : Le Code Brut de l'Univers

Les startups sont comme le code génétique de l'économie. Elles détiennent des possibilités infinies, non testées et pleines de surprises. Les enfants sont une métaphore appropriée ici. L'avenir d'un enfant est inconnaissable. Ils pourraient être n'importe quoi, d'un artiste à un scientifique, d'un rêveur à un révolutionnaire. Vous ne parentifiez pas en fonction de ce qu'ils sont aujourd'hui ; vous parentifiez en fonction de ce qu'ils pourraient devenir. Les startups exigent la même patience et la même croyance.

Leur immaturité est précisément la raison pour laquelle elles sont inestimables. Elles n'ont pas été façonnées—ou contraintes—par le passé. Ce sont des expériences en potentiel. Ce n'est que lorsqu'elles mûrissent que nous pouvons voir si elles changeront le monde. D'ici là, essayer de cerner leur valeur est un exercice de futilité.

Leçons pour la Silicon Valley et Au-Delà

Pour les investisseurs, les entrepreneurs et les rêveurs, la leçon clé est la suivante : l'incapacité à évaluer des startups individuelles n'est pas un bug. C'est la force du système. L'approche du portefeuille—parier sur une gamme diversifiée de possibilités—s'aligne avec la nature de l'innovation transformative. Voici ce que cela signifie en pratique :

• L'Échec Est le Par Défaut : La plupart des paris échoueront. Acceptez-le.
• Optimisez pour les Excentriques : Recherchez les idées folles et audacieuses qui pourraient redéfinir les industries.
• Ignorez le Bruit de la Valorisation : Une valorisation de départ gonflée n'a pas d'importance si la startup atteint la vitesse de croisière.

Un Cadre Universel

Ce n'est pas seulement une question de capital-risque. L'état d'esprit du portefeuille transcende les industries :

• Art et Créativité : La plupart des chansons, films ou livres sont oubliables, mais un chef-d'œuvre peut redéfinir une génération.
• Découverte Scientifique : Des milliers d'expériences échouées mènent à une seule percée qui redéfinit ce qui est possible.
• Développement Technologique : La plupart des prototypes ne voient jamais le jour, mais une seule percée peut créer un marché entièrement nouveau.

Ces schémas révèlent une vérité universelle : le progrès est inégal, désordonné et incroyablement imprévisible. L'objectif n'est pas la précision ; c'est le positionnement.

L'Art de Voir l'Invisible

Steve Jobs a dit un jour : "Vous ne pouvez pas relier les points en regardant vers l'avant ; vous ne pouvez que les relier en regardant en arrière." Le capital-risque consiste à agir avant que les points ne se connectent. Il s'agit de voir l'invisible, de croire à l'improbable et de parier sur l'extraordinaire.

Alors oubliez d'essayer de tarifer les startups parfaitement.

Oubliez de vous obséder sur les valorisations.

Le jeu est plus grand que cela. Il s'agit de façonner l'avenir, un pari imparfait et audacieux à la fois.

Ce que j'aime le plus dans l'IA, c'est l'idée de devenir plus intelligent.

Le problème ? Il y a tellement d'outils, tellement de cadres, tant de choses à apprendre que, au final, vous n'êtes pas plus intelligent—vous êtes juste épuisé.

C'est alors que j'ai eu une vision : et si un outil les gouvernait tous ?

Et si quelqu'un trouvait la meilleure IA pour chaque tâche ?

Et si quelqu'un nous construisait réellement un second cerveau ?

Votre début dans une nouvelle entreprise est quelque peu similaire à l'enregistrement à l'aéroport. Le processus est pénible, et il est préférable que nous nous enregistrions nous-mêmes. Et puisque la plupart des entreprises ont un processus d'intégration terrible, laissez-moi vous expliquer comment le faire vous-même, et comment en tirer parti.

Avec chaque inefficacité, des opportunités se présentent. Si votre nouvelle entreprise n'a pas de processus d'intégration clair et bien pensé, vous devez prendre en charge le processus. Mais ce n'est pas nécessairement un fardeau. C'est une opportunité de montrer à vos supérieurs que vous êtes proactif et autonome. Alors, comment faire ?

Tout d'abord, vous devez réaliser que vous ne pouvez pas simplement rester assis pendant des semaines, à absorber passivement des informations et à vous mettre lentement à jour. Vous avez été embauché parce que l'entreprise a un besoin urgent de main-d'œuvre, et même si vous voulez juste être poli au début, l’équipe a besoin de personnes qui sont confiantes et prêtes à exprimer leurs opinions. Les entreprises prospèrent lorsque tout le monde est à bord, alors n'hésitez pas et ne tentez pas d'être poli. Dès le départ, soyez un membre confiant de votre équipe, et tirez parti de la seule chose que vous avez vraiment en votre faveur : votre perspective fraîche.

Deuxièmement, vous devez obtenir des attentes claires de votre manager. Assurez-vous de comprendre ce qui est attendu de vous dans votre rôle. Gérer la communication avec votre patron est paradoxalement votre rôle, pas le leur. Faites attention à leurs priorités et essayez de comprendre ce qui est important pour eux et où se situe leur attention. Ensuite, vous pourrez anticiper leurs besoins et établir un agenda pour vous-même d'une manière dont vous savez que vous pouvez le mieux livrer.

Enfin, lorsque vous commencez dans une nouvelle entreprise, commencez immédiatement à développer votre propre point de vue. N'hésitez pas à être d'accord ou en désaccord avec les décisions, et partagez vos idées avec vos pairs. Les entreprises performantes comprennent qu'elles doivent vous donner une certaine autonomie et autorité, alors rencontrez-les à mi-chemin. Si vous organisez une réunion, assurez-vous qu'elle soit productive. Venez préparé avec un agenda et concentrez-vous sur ce que vous voulez accomplir. En étant efficace et performant, vous gagnerez rapidement votre place dans l'équipe également.

Le point est le suivant : en tant que nouvel employé, il est de votre responsabilité de rechercher des informations et des ressources. Dans un environnement performant, votre équipe pourrait ne pas être consciente de ce dont vous avez besoin ou elle pourrait ne pas avoir la capacité de vous aider à vous intégrer. Mais si vous prenez en charge votre propre processus d'intégration, vous pouvez (et devez) toujours réussir dans votre rôle sans leur aide.

Si vous lancez une nouvelle entreprise, créer une base d'utilisateurs solide et la mettre sur la voie d'une croissance exponentielle est votre tâche ultime. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne parviennent pas à obtenir de traction, et le manque d'utilisateurs les tue finalement. Mais supposons que vous ayez un projet qui résout effectivement un problème que vos concurrents rencontrent. Ensuite, assumez sans honte que leurs clients sont vos clients. Après tout, ce sont les personnes qui font face au même problème que vous essayez de résoudre. Vous devez simplement trouver comment les atteindre. Voici quelques stratégies marketing simples que tout le monde peut suivre.

Une excellente façon de créer votre base d'utilisateurs principale est de dresser une liste de produits concurrents et de viser leurs bases de followers sur leurs canaux sociaux. Suivez-les et contactez-les directement avec un message personnel. N'essayez pas de leur vendre quoi que ce soit directement. Proposez plutôt un essai gratuit de votre produit et demandez leur avis. Concentrez-vous sur la construction de relations et montrez-leur la solution que vous avez. Laissez le produit parler de lui-même avant de demander un engagement. Le ratio de clients que vous pouvez convertir ne sera pas très élevé, mais c'est un bon début pour construire votre propre base et obtenir des défenseurs loyaux à la base.

Ensuite, faites travailler votre base, et faites en sorte que vos utilisateurs attirent d'autres utilisateurs. Comprenez simplement que personne ne travaillera gratuitement. Mais si votre produit est bon, vos utilisateurs seront probablement prêts à le partager avec leurs amis tant que vous leur offrez un avantage. Intégrez donc une fonctionnalité "Invitez vos amis" dans votre produit. Offrez des crédits ou des réductions à la fois aux personnes qui invitent leurs amis et à celles qui rejoignent grâce à l'invitation. Rendez la récompense si précieuse que vos utilisateurs ne peuvent s'empêcher de parler de votre produit. Avec cette stratégie, vous pourrez doubler vos premiers utilisateurs en un rien de temps.

Maintenant, une fois que vous avez une base sur laquelle vous pouvez construire, lancez-vous. C'est un moyen infaillible d'attirer beaucoup d'attention rapidement. Et un lancement bien exécuté peut vous mettre sur la carte immédiatement et attirer des milliers de nouveaux regards du jour au lendemain. Bien sûr, la plupart des startups ne voudraient pas jouer leur atout aussi tôt dans le jeu, mais voici un petit secret sur ce type de jeu de cartes très unique : Vous avez autant d'atouts que vous le souhaitez. D'accord, après un certain temps, cela peut sembler un peu suspect, mais au bout du compte, un lancement n'est qu'un autre outil marketing à votre disposition. Demandez simplement au PDG d'Airbnb :

Au lieu de tout miser sur un seul lancement, prévoyez plusieurs lancements à différentes tailles de base d'utilisateurs. Ce sont toutes des occasions de vous promouvoir, d'attirer l'attention et de donner des réductions et des promotions spéciales sans compromettre la valeur du produit.

N'ayez pas peur, c'est un monde où la loi du plus fort règne et vous devez faire sensation. Utilisez ces techniques, rincez et répétez, et si vous tirez sur tous les cylindres, cela mettra votre entreprise sur la voie d'une croissance exponentielle.

Lorsque l'on parle de créer des produits révolutionnaires, comme le dit le dicton légèrement cliché ; il faut penser en dehors des sentiers battus. Il faut trouver une nouvelle façon de créer de la valeur pour le client et concevoir un produit qui soit technologiquement avancé et créativement supérieur à tous les autres produits existants sur le marché. Mais généralement, les bons conseils s'arrêtent là... Soyez un génie, trouvez quelque chose de supérieur, ou quelque chose qui n'existe même pas encore. Mais en réalité, il y a une méthode dans cette folie, et il existe un plan précis sur la façon de penser en dehors des sentiers battus. Cela s'appelle la Pensée par Premiers Principes.

Disons que vous essayez de créer une nouvelle entreprise. La manière facile de le faire est de trouver un modèle commercial existant qui semble fonctionner et de le reproduire juste assez pour obtenir un peu de financement, mais le produit échouera probablement à justifier son existence et sera très probablement mort à son arrivée. En général, les clients ne changent pas leurs habitudes pour une fonctionnalité supplémentaire. Nous ne nous enthousiasmons que pour les coups de maître. Alors, que se passerait-il si vous utilisiez plutôt la Pensée par Premiers Principes ? Dans ce cas, vous examineriez le même modèle commercial, et au lieu d'essayer d'ajouter une fonctionnalité supplémentaire, vous le décomposeriez en ses parties les plus basiques et fondamentales.

La raison pour laquelle cela est si important, c'est que penser en dehors des sentiers battus concerne en réalité des idées qui définissent la sagesse conventionnelle. En décomposant une idée, en la réexaminant et en la recomposant, vous pouvez voir le monde de manière fraîche et non conventionnelle. Une fois que vous commencez à jouer avec les éléments de base, vous pouvez commencer à poser les grandes questions, comme "Pourquoi les choses doivent-elles être ainsi ?" et "Et si nous faisions les choses complètement différemment ?" Si vous pouvez apprendre à penser comme un penseur par premiers principes, vous serez capable de trouver des solutions créatives à des problèmes auxquels d'autres n'ont même pas pensé.

L'un des plus grands partisans de cette méthode est Elon Musk. Voyons comment il l'a utilisée en pratique pour faire de SpaceX un succès.

À l'époque où la NASA a mis fin à son programme de navettes spatiales, Musk a observé l'industrie spatiale en déclin qui était en spirale descendante presque depuis la fin du programme Apollo et a identifié un problème central. Faire atteindre à une fusée la vitesse de libération a été une entreprise incroyablement coûteuse. Peu de choses pouvaient justifier le prix. Musk a donc réduit à néant notre façon de penser les fusées depuis environ 60 ans et a réalisé que l'utilisation de fusées à usage unique n'a pas plus de sens financier que l'utilisation d'avions à usage unique. Envoyer une fusée dans l'espace et la ramener pour la réutiliser encore et encore rendrait l'utilisation des ressources beaucoup plus efficace, sans parler du fait que le coût d'un lancement de fusée serait réduit de plusieurs ordres de grandeur à long terme. Il a donc identifié le problème, a compris le besoin et a travaillé dur pour trouver une solution. Et maintenant, nous ne regarderons plus jamais les fusées de la même manière alors que l'industrie spatiale prospère à nouveau.

C'est de cela qu'il s'agit dans la Pensée par Premiers Principes. En décomposant les sagesses communes en leurs vérités fondamentales et en créant des solutions à partir de zéro, nous pouvons trouver des solutions ingénieuses à des problèmes complexes. C'est ainsi que nous pouvons tous penser en dehors des sentiers battus. Et c'est ainsi que vous pouvez construire la prochaine grande chose.

Le leadership dépend aussi de la manière dont un salarié gère sa relation avec son responsable.

Une bonne relation entre les patrons et leurs employés peut faire la différence entre une entreprise prospère et une entreprise en échec. Sur un plan personnel, cela peut être la différence entre avoir une expérience enrichissante dans une entreprise ou avoir l'impression de simplement pointer. Et il y a une compétence que vous devez maîtriser pour établir une communication dynamique et bien équilibrée avec eux. C'est une petite compétence appelée gestion ascendante.

Ce que la plupart des gens ne savent pas (ou supposent) c'est que lorsque vous avez une réunion avec vos patrons, c'est en réalité vous qui devriez être en charge et diriger la conversation. Bien que cela semble paradoxal, la vérité est qu'il vous incombe de définir l'ordre du jour de la réunion et de l'orienter là où vous souhaitez aller. Vous pourriez penser que c'est manipulateur, mais votre patron dirige une entreprise et vous êtes très probablement juste un petit rouage dans celle-ci. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'il se présente à chaque fois avec une liste de tâches détaillée pour vous - dans ce cas, il pourrait aussi bien faire le travail à votre place. Comme nous en avons parlé, un grand patron délègue les problèmes, donc lorsqu'il s'agit de réunions, vous devez être prêt avec quelques points de discussion que vous souhaitez aborder et diriger la réunion.

Gérer vers le haut est le processus d'être un participant actif dans la communication avec votre patron, et d'une certaine manière, de définir l'ordre du jour pour vous-même. Cela ne signifie pas que vous devez essayer de dépasser votre patron ou de prendre son rôle, mais vous devez avoir votre propre opinion et communiquer d'une manière qui aligne vos intérêts.

La première étape pour gérer vers le haut est de développer une compréhension de ce que votre patron souhaite accomplir. Faites attention aux projets qu'il priorise, aux délais qu'il fixe et à la manière dont il alloue les ressources. Cela vous donnera une bonne idée de ce qui est important pour lui et où se situe son attention.

Deuxièmement, une fois que vous avez une idée de ses objectifs, vous pouvez commencer à anticiper ses besoins. En étant proactif, vous faciliterez sa vie et vous pourrez vous positionner comme un membre précieux de l'équipe. Il est également important de tenir votre patron informé. Des mises à jour régulières sur vos progrès (ou leur absence) l'aideront à rester informé et à atténuer son envie de vous microgérer.

Et enfin, vous devez créer une relation qui incite votre patron à avoir une confiance totale en vous, afin qu'il puisse se retirer dans un rôle où il peut approuver vos demandes et lever les obstacles pour vous. Parce qu'en fin de compte, un grand patron rend votre travail plus facile, et vous pouvez l'aider à le faire en gérant la relation. Par exemple, aucun patron ne peut être attendu pour identifier les obstacles pour chacun de ses subordonnés. C'est à vous de communiquer les obstacles que vous rencontrez et de présenter des solutions pour les résoudre. De cette manière, vous assumez plus de responsabilités, vous paraissez plus capable, et finalement, il vous accordera plus d'autorité afin que vous deux et l'entreprise puissiez prospérer et s'épanouir.

Pour la plupart des fondateurs qui lancent leur première entreprise, la chose la plus difficile est de gérer efficacement leurs employés. Déléguer du travail est un acte d'équilibre incroyablement sophistiqué, et il faut beaucoup d'expérience pour y parvenir comme un patron. (Je le pense vraiment)

Le premier problème auquel de nombreux leaders sont confrontés est qu'ils ne peuvent pas lâcher prise sur le contrôle. En général, les personnes en haut de l'échelle ont été promues en faisant les choses plus rapidement, mieux, plus efficacement que le reste de leurs pairs. Faire les choses par eux-mêmes ne leur vient pas seulement naturellement, leurs expériences suggèrent activement que c'est aussi la meilleure façon d'accomplir les tâches. Cette transition d'un résolveur de problèmes à un délégateur est difficile à aborder, mais c'est le seul moyen de gérer une entreprise. Et c'est là que commence l'acte d'équilibre. C'est dans la délégation que la plupart des fondateurs commettent l'une ou l'autre des deux erreurs courantes.

La première erreur est de penser qu'avec le bureau dans le coin, nous avons enfin combattu notre chemin vers le sommet pour pouvoir nous détendre et laisser les gens gérer les choses pour nous. Mais déléguer des tâches et des responsabilités de cette manière très détachée et abdication est en réalité très contre-productif. Il est confortable de supposer que les choses se font sans notre présence, mais le problème est qu'un manque de communication et de supervision met trop de stress et de responsabilité sur les épaules des subordonnés.

La deuxième erreur est évidemment de tomber de l'autre côté du cheval et de micromanager de manière excessive. Bien sûr, nous voulons naturellement prendre le contrôle, réduire l'incertitude et exercer notre autorité. Mais cette méthode n'est guère meilleure que de tout faire nous-mêmes et elle est presque aussi épuisante (si ce n'est plus). Elle prive les subordonnés de leur autonomie, créant un environnement malheureux et inefficace, où nos travailleurs sont réduits à être des bio-robots.

Pour vous donner un exemple vraiment étrange, une entreprise devrait fonctionner comme le système nerveux d'un poulpe. Ces créatures ont un grand esprit central, mais environ deux tiers de leurs neurones se trouvent dans leurs bras, pas dans leur tête. En d'autres termes, leurs tentacules ont leur propre esprit et agissent de manière autonome par rapport au cerveau central. En pratique, si le cerveau central envoie un message disant qu'il a faim, les tentacules commencent tous à agir de leur propre chef pour trouver de la nourriture. C'est une synergie parfaite.

Donc, pour revenir aux entreprises, nous n'avons évidemment pas d'esprit collectif, alors comment pouvons-nous être aussi efficaces qu'un poulpe ? En tirant parti d'une force différente, mais très humaine : la communication. Permettez-moi de vous donner trois méthodes sur la façon dont un grand patron peut diriger efficacement, tout en permettant à ses subordonnés d'avoir leur propre esprit et de s'épanouir.

1.) L'approche de la "Ladder of Leadership" a été créée par David Marquet, et c'est un outil puissant pour les leaders et les travailleurs. Elle nous donne essentiellement deux ensembles d'échelles et montre que si les patrons exercent une meilleure communication avec leurs subordonnés, ils peuvent les inspirer à gagner en voix, en autorité et en responsabilité. Le bon côté de cette méthode est qu'elle ne force rien sur les travailleurs, mais demande plutôt aux leaders de se positionner comme des patrons de niveau 4 ou 5, tout en élevant les rôles de chacun dans le processus. Ce n'est pas seulement une dynamique de travail plus agréable, mais cela exploite les connaissances de toute l'équipe, pas seulement d'une seule personne.

2.) La "Task Relevant Maturity" est en réalité un cadre très simple qui détermine comment déléguer, surveiller et gérer la performance. Il stipule essentiellement que même les membres seniors de l'équipe peuvent être totalement novices dans certaines tâches, tandis que les juniors peuvent être des experts dans d'autres. Donc, l'idée ici est qu'au lieu d'un style de gestion vierge, nous pouvons utiliser notre envie de micromanager pour comprendre les compétences spécifiques de chacun de nos travailleurs et les utiliser correctement pour résoudre les problèmes pour lesquels ils sont le mieux adaptés.

3.) Et cela nous amène à la philosophie principale qui est en quelque sorte négligée par la plupart des fondateurs. Une fois que la communication est fluide et dynamique, et que les travailleurs sont habilités et utilisés efficacement, nous nous concentrons sur une seule chose : Déléguer des problèmes, pas des tâches. Lorsque nous voulons atteindre un objectif, notre esprit est naturellement en mode d'accomplissement des tâches, mais une fois que nous voulons déléguer ces tâches, nous devons les reformuler en tant que problème. La différence est que les tâches sont vagues et manquent d'objectifs spécifiques, donc elles ne sont pas très motivantes. Mais d'un autre côté, les humains sont d'excellents résolveurs de problèmes et aiment trouver des solutions créatives. Donc, pour susciter la pensée critique, nous devons tirer parti de cela. C'est pourquoi les meilleurs leaders ne demandent pas à leurs travailleurs de faire des corvées, mais de proposer des solutions créatives à des problèmes spécifiques.

Au premier trimestre 2022, les fonds de capital-risque ont investi plus de 10 milliards de dollars dans les startups crypto malgré la baisse du marché. Cela rappelait que l’horizon d’investissement peut différer fortement du sentiment ambiant : certains regardent le long terme quand les autres suivent la dernière chute.

Des fonds comme A16Z, Pantera, Paradigm et DCG sont devenus des noms familiers du financement crypto. Quand une grande part du capital vient d’une poignée d’investisseurs, une question se pose : cette concentration peut-elle affaiblir la décentralisation promise par le Web 3.0 ?

Les choix de financement dépendent de la réglementation autant que de la demande. Selon le pays et le projet, vendre des parts en privé à des business angels ou à des fonds peut être plus praticable qu’une offre publique de jetons. La vague d’ICO médiocres de 2017 a entamé la confiance. Les STO, IEO et IDO ont introduit d’autres approches, mais changer de mécanisme n’efface ni les obligations légales ni la nécessité de gagner la confiance. Pour les grosses levées, les fonds peuvent rester des sources de capital attractives.

Pourtant, l'entrée des investisseurs en capital-risque traditionnels dans l'espace crypto n'a pas été aussi accueillante qu'ils y sont habitués. Les communautés en ligne très engagées et actives et les fondateurs avec une vision de décentralisation ne sont pas ce à quoi les VCs étaient habitués avec les initiatives Web 2.0. Heureusement, bien que la majorité des entreprises crypto soient des investissements à haut risque, elles peuvent également offrir certains des rendements les plus élevés de toutes les industries. Et les VCs, comprenant que la crypto et le Web 3.0 sont l'avenir, ne voudront pas manquer ce qui pourrait être la plus grande opportunité d'investissement de leur temps. Cela donne aux fondateurs le pouvoir de négocier une meilleure position en créant des accords afin que leurs investisseurs n'aient pas un poids démesuré dans la gouvernance de l'entreprise, et qu'ils ne puissent pas annuler quelque chose que la communauté veut et pour lequel elle vote.

Chaque fois que des capitaux institutionnels entrent dans un projet porté par une communauté, les fondateurs doivent se rappeler que la valeur de leur vision leur donne un pouvoir de négociation. Ils peuvent s’en servir pour protéger les principes de gouvernance qui ont rendu le projet digne d’être financé.

La composabilité est ce qui m’intéresse le plus dans l’idée du Web 3.0. La propriété numérique compte, mais c’est la possibilité de combiner des briques communes qui permet à d’autres de rendre une technologie utile.

Le World Wide Web a été inventé au CERN en 1989, initialement conçu et développé pour le partage automatisé d'informations entre universités et instituts à travers le monde. Mais le CERN a fait un choix très spécifique dans ces premiers jours et l'a rendu open source pour maximiser sa diffusion et son impact. Le fait que tout le monde y ait accès a ouvert la voie à l'épanouissement et à l'évolution d'Internet tel que nous le connaissons aujourd'hui.

En informatique, la composabilité désigne la possibilité de combiner et de réutiliser des composants. L’open source peut la faciliter en permettant d’examiner, d’adapter et de prolonger le code. L’intérêt est concret : la collaboration laisse moins de fondations à reconstruire et plus de temps pour améliorer ce que reçoit l’utilisateur.

Dans l'espace crypto, la composabilité a déjà été la force motrice derrière sa croissance rapide et son innovation. Même de petites équipes peuvent facilement lancer leurs projets sans avoir à tout construire à partir de zéro. Les plateformes décentralisées offrent les éléments de base pour que les développeurs puissent rapidement se mettre à jour avec leurs projets, et elles fournissent un public mondial intégré. En retour, l'écosystème de la plateforme se développe et prospère. C'est un gagnant-gagnant. La clé ici est que, tandis que beaucoup de géants technologiques du Web 2.0 considèrent l'innovation comme un jeu à somme nulle, le Web 3.0 est tout au sujet de WAGMI.

Le rapprochement des jeux et des mécanismes financiers a donné naissance aux jeux crypto play-to-earn. C’est un exemple d’expérimentations entre secteurs rendues possibles par des briques communes. Leur durée dépend de ce qu’elles apportent aux utilisateurs.

La composabilité compte pour les utilisateurs autant que pour les développeurs. Si quelqu’un peut reprendre une idée pour l’améliorer ou l’alléger, davantage de personnes en profitent. Les produits fermés et les infrastructures incompatibles compliquent ce travail. Je m’intéresse aux systèmes où les améliorations circulent d’une équipe à l’autre, sans que chacune doive tout recommencer.

L'un des plus grands problèmes liés à tout ce qui concerne le Web 3.0 est que les définitions deviennent floues et que les idées se perdent dans la traduction. Par exemple, si quelqu'un nous demande ce qu'est un NFT et que nous répondons simplement avec un sourire suffisant que c'est un « jeton non fongible, évidemment » (comme si nous avions utilisé le mot « fongible » avant 2021), cela n'aide personne. De plus, le manque de définitions claires crée cet environnement trouble où la plupart des gens pensent qu'un NFT est une image, et non la technologie sous-jacente. Alors, clarifions ce qu'est vraiment le Web 3.0 et pourquoi nous devons y prêter attention.

Le Web des débuts servait surtout à lire des pages statiques. Les réseaux sociaux et les contenus produits par les utilisateurs ont ensuite ouvert la publication à un large public, tout en concentrant les données et les revenus chez les plateformes. Cette tension entre participation et contrôle rend la question de la propriété numérique intéressante.

Le Web 3.0 propose de donner aux utilisateurs davantage de contrôle sur leurs actifs numériques. Une blockchain peut rendre vérifiables les droits revendiqués et la rareté, mais un registre ne suffit pas à rendre une chose utile. Les objets de collection ont attiré l’attention. La question durable est de savoir si ces systèmes donnent aux créateurs et aux utilisateurs un meilleur contrôle sur l’accès, les revenus et les transferts.

Prenons les informations médicales. Elles sont sensibles et précieuses, mais la personne qu’elles décrivent contrôle souvent peu leur accès ou leur utilisation. Un système donnant un contrôle réel aux patients répondrait à un problème concret. Sa valeur tient à ce contrôle, avec une confidentialité et un consentement effectifs, plutôt qu’à une prévision de taille de marché.

Ce qui m’intéresse, ce sont les droits que les gens acquièrent réellement. Un token ou un nouvel acronyme n’est qu’un moyen. La propriété numérique compte lorsqu’elle change ce qu’une personne peut faire de son travail, de ses informations ou d’un actif qu’elle a payé.

Un produit financier peut attirer des investisseurs sans attirer de clients. Les cycles spéculatifs de la DeFi rendent cette distinction douloureusement claire. Le prix d’un token dit ce que les gens acceptent de payer, pas si quelqu’un a besoin du produit.

DeFi 2.0 a créé du buzz grâce à de nombreux gadgets fous comme les APY incroyablement élevés sur les forks d'OHM, et en essayant de fusionner DeFi avec les mots à la mode du jour. Nous avons eu beaucoup de produits liés aux NFT, au Metaverse et aux jeux, et bien que ces Dapps aient gagné en traction auprès des investisseurs, ils manquaient de consommateurs, donc leur croissance n'était pas du tout durable. C'était une lecture absolument erronée de ce que DeFi devrait être et sur quoi elle doit se concentrer. Bien que les tendances et les gadgets aient apporté des milliards de dollars à un certain nombre de produits, cela semble bien jusqu'à ce que nous réalisions ce que DeFi devrait vraiment être. Ce n'est pas juste une autre catégorie de produits cryptographiques. C'est un écosystème qui devrait s'attaquer à la finance traditionnelle et s'emparer d'une énorme part de ses consommateurs et de son capital. Il ne devrait pas capitaliser sur l'argent spéculatif, mais profiter de la résolution de problèmes du monde réel. Il devrait être une alternative à l'ancien système fragmenté, autorisé et corrompu. Par conséquent, le potentiel de DeFi ne devrait pas être mesuré en milliards, mais en trillions.

Appeler la prochaine version « DeFi 3.0 » ne la rendra pas utile. Ceux qui la construisent doivent résoudre des problèmes financiers réels. Je veux voir des produits qui créent de la valeur grâce à des services fiables et efficaces, même trop ordinaires pour devenir un slogan à la mode.

Le potentiel que je vois dans la DeFi est celui d’un réseau ouvert et interopérable qui rend des services financiers utiles accessibles à davantage de personnes. Cette ambition se vérifie dans la pratique : les gens utilisent-ils le produit, résout-il leur problème, et continueront-ils sans récompenses spéculatives ? Ces réponses comptent plus que l’étiquette de la prochaine vague.

Le changement de nom de Facebook en Meta en 2021 a attiré l’attention sur le « métavers ». Le terme recouvrait différentes visions, des réunions entre avatars aux mondes numériques d’expériences partagées. The Sandbox illustrait un choix particulier : un monde virtuel divisé en un nombre limité de parcelles.

The Sandbox permettait aux propriétaires de créer et de monétiser des expériences de jeu. Le « Snoopverse » de Snoop Dogg en était un exemple connu : un lieu construit autour d’une présence numérique reconnaissable.

Mais alors que la spéculation a poussé les prix des terrains à près de 10 000 dollars par parcelle au dernier trimestre de 2021, il n'est pas tout à fait clair quelle est la véritable valeur de ces terres. Bien qu'il s'agisse d'un monde virtuel, The Sandbox a fait des choix très forts dans son concept de base pour partager de nombreuses caractéristiques du monde réel. Bien qu'un métavers puisse théoriquement être illimité, The Sandbox affiche fièrement sur ses manches à quel point ses terres et ses actifs sont rares.

Le jeu imite délibérément le secteur immobilier du monde physique et se contraint à créer son économie virtuelle au lieu d'embrasser les possibilités illimitées d'un métavers. Les prix varient selon l'emplacement, de manière similaire aux marchés immobiliers des grandes villes du monde réel, avec des acheteurs de biens prêts à payer une prime pour faire partie d'un écosystème dynamique.

C’est cette vision qu’achètent les spéculateurs fonciers. Lors d’une ruée vers l’or numérique, l’attente d’une demande future peut faire monter les prix bien avant qu’il y ait grand-chose à faire sur ces terrains.

En réalité, The Sandbox a pris les problèmes du monde réel et les a transférés dans un monde virtuel. Dans un métavers, il n'y a aucune raison de créer de la rareté autre qu'un manque de confiance dans la vision que ce qu'il offre a réellement de la valeur. Créer une rareté artificielle dans un monde virtuel par ailleurs illimité ne peut avoir qu'un seul but : créer une bulle.

Les discussions sur les terres virtuelles reviennent souvent à leur valeur intrinsèque. Vous pouvez trouver des déclarations vagues sur la façon dont, de manière similaire à la vie réelle, les gens pourront construire des bureaux et facturer des entreprises pour y tenir des réunions. Super… Nous fuyons des propriétaires exploitants et des bureaux cauchemardesques juste pour faire la même chose avec un casque sur la tête.

Il est vrai qu'il y aura beaucoup d'opportunités dans le métavers pour monétiser nos terres, mais si leur objectif principal est de facturer quelqu'un pour quelque chose qui devrait être gratuit, ce n'est pas exactement une formule gagnante. Il y a une raison pour laquelle les fonctionnalités "pay-to-win" ont fait sombrer des jeux et ont plongé de grandes entreprises de jeux dans la controverse auparavant. Personne n'aime les arnaques financières, et la communauté des joueurs comprend plus que quiconque que la rareté dans un environnement virtuel ne peut être que artificielle et injuste. Pourtant, il semble que The Sandbox et cette approche du métavers parient tout sur la recréation de l'ancien système de propriétaires et de locataires, donnant du pouvoir à un petit groupe de riches / premiers adoptants qui peuvent profiter des autres une fois que l'adoption par le grand public se produit.

Malheureusement, c'est exactement ce qui pourrait freiner l'adoption par le grand public. Si la valeur des terrains provient principalement de la rareté, de l'emplacement et de la proximité de Snoop Dogg, alors les gens n'ont guère d'incitation à passer du temps à développer leur terrain. Si les gens spéculent simplement sur les prix des terrains et essaient de les revendre pour un profit, alors tout ce que nous aurons autour de Snoopverse ce sont des parcelles de terrain non développées et peu inspirantes attendant les derniers propriétaires malchanceux qui finiront par les détenir lorsque les prix artificiellement gonflés s'effondreront en raison du manque d'engagement des utilisateurs.

Dans un monde virtuel, la valeur devrait venir du temps consacré à développer un lieu et de la qualité de ce qu’on y crée. Les spéculateurs qui comptent sur la rareté artificielle veulent faire hériter au numérique des contraintes du monde physique.

Alors écrasons leurs rêves. Et construisons les nôtres.

C'est pourquoi un véritable métavers devrait être construit différemment :

• Tout le monde peut acheter (frapper) un terrain (ou pourquoi pas une planète ?) ;
• Cette planète peut avoir n'importe quelle taille, il n'y a aucune restriction à l'expansion de votre planète ;
• Vous hébergez votre planète sur votre propre serveur ou dans le cloud ;
• La planète reçoit un nom unique en .xxx — vous ne pouvez pas choisir un nom qui est déjà une marque si vous n'êtes pas propriétaire de cette marque ;
• Vous pouvez rendre cette planète accessible au public, ou uniquement aux membres, ou avec un accès payant — tout est possible en termes d'accès, et géré par la norme ouverte ;
• Vous pouvez louer cette planète après l'avoir configurée et décorée à d'autres utilisateurs sous forme de jeton unique ou de plusieurs jetons selon votre convenance ;
• Vous pouvez vendre la planète à d'autres utilisateurs et ils peuvent la modifier, l'adapter et changer le modèle économique de son exploitation ;

Dans ce métavers, nous voulons que les traits de valeur soient guidés par :

• Branding ;
• Art ;
• Preuve de travail ;
• Talent ;
• Utilité ;

La spéculation n'est pas une mauvaise chose lorsqu'elle soutient un écosystème qui crée de la valeur. Nous devrions viser à détruire le bogue de la réalité pour faire du monde virtuel un lieu d'opportunités prospères.

Il existe des malentendus fondamentaux concernant la valeur inhérente du Bitcoin et des tokens de blockchain de niveau 1. L'erreur commune est que les gens pensent que ces cryptomonnaies n'ont aucune valeur fondamentale parce qu'elles ne génèrent pas de flux de trésorerie comme le fait une entreprise. Ce récit domine généralement le sentiment du marché pendant les marchés baissiers prolongés, mais c'est un concept malavisé et paresseux qui doit enfin être mis de côté.

Mon contre-argument est le suivant : combien de flux de trésorerie Internet génère-t-il ? La réponse est zéro. Seules les applications construites sur Internet génèrent de la valeur. Pourtant, Internet est très précieux.

Nous ne pouvons donc pas continuer à penser au Bitcoin, aux tokens de niveau 1 (ou à pratiquement toute entreprise Web 3) de manière trop simpliste et conservatrice. Bitcoin ou Ethereum ne sont pas des entreprises, par conséquent leur valeur n'est pas basée sur les bénéfices. Ils ressemblent davantage à des actions dans les éléments constitutifs d'un tout nouvel écosystème. Maintenant, considérons que nous sommes aux débuts d'Internet, et que vous avez non seulement l'opportunité d'investir dans l'infrastructure de ce nouveau système, mais aussi de posséder réellement une partie du réseau... Investiriez-vous ? Ou soutiendriez-vous qu'aucun flux de trésorerie signifie un mauvais investissement ?

Une blockchain tient un registre partagé des transactions et peut accueillir des applications décentralisées. Elle pose donc une autre question que celle d’une entreprise : quelle est l’utilité du réseau, et quel rôle son token joue-t-il dans cette utilité ?

Une blockchain décentralisée permet de détenir et de transférer des actifs sans dépendre d’un intermédiaire unique. Devenir sa propre banque implique aussi d’assumer la responsabilité de ses actifs et de ses transferts. La valeur que j’y vois tient à ce changement de contrôle, plutôt qu’à la promesse que tous les réseaux seraient aussi sûrs ou à l’abri des interventions.

Transférer de l’argent entre pays montre à quel point le système financier dépend d’intermédiaires, d’autorisations et de frictions administratives. C’est un problème concret auquel mesurer un système concurrent.

L’inflation pose une autre question durable : comment préserver son pouvoir d’achat lorsque sa monnaie perd de la valeur ? Cette question mérite notre attention, quel que soit le pays ou l’actif à la mode.

Cela nous amène à l’idée du Bitcoin comme « or numérique ». Sa volatilité complique la question de la réserve de valeur. Un rendement spectaculaire sur une période choisie ne tranche pas ce débat.

Les creux peuvent être douloureux, les sommets exaltants, et la volatilité frustrante. Ce qui m’intéresse, c’est la manière d’évaluer ce type de réseau sur la durée. La règle d’offre limitée du Bitcoin est au cœur de cette discussion.

Et si vous pensez que l'or est mieux en tant qu'actif de réserve, essayez de le déplacer hors de votre pays et voyez la bureaucratie se déployer à nouveau.

Mon point est simplement que l'argent, ou l'or, n'est pas aussi sacro-saint qu'il y paraît et dans un monde de plus en plus trouble, une classe d'actifs qui fournit des réponses sur

1.) comment avoir plus de contrôle sur nos finances,

2.) comment simplifier le mouvement de notre argent,

3.) et en même temps fournit des alternatives pour que nous puissions conserver notre pouvoir d'achat

devrait être accueillie avec au moins une curiosité excitée, et non un rejet méprisant.

Je pense qu'il est bon d'acheter un peu de bitcoins, peu importe ce que dit Buffet ❤️

Les moments de crise sont des moments de remise en question et d’introspection. Après le premier choc, une pause peut devenir utile.

Prendre une vraie pause m’a donné le temps de voyager, de lire et d’apprendre, de découvrir Dubaï et de voir mes amis. M’éloigner du bruit quotidien m’a aidé à comprendre ce que je voulais faire de mes journées.

Un terrain de jeu plus petit peut aussi être plus solide. Une page blanche déstabilise, mais elle donne de l’énergie. On cesse d’entretenir tout ce qu’on a accumulé pour choisir ce qui mérite d’exister.

Les projets qui comptent commencent souvent petits, fragiles et maladroits. Parler d’une technologie est plus facile que lui trouver un usage. Ce qui compte, c’est de savoir si elle rend possible un service utile, surtout un service qui ne pourrait pas exister sans elle. C’est là que je veux consacrer mes efforts.

Les périodes calmes s’y prêtent bien. Il y a moins d’attention à se disputer et plus de place pour travailler. Je préfère juger un projet à ce qu’il permet aux gens de faire plutôt qu’aux conversations qu’il suscite.

Je suis revenu à quelques décisions simples :

• Construire des choses capables de générer du cash-flow.
• Me concentrer sur les projets que je peux faire avancer sans capitaux extérieurs.
• Accorder plus d’attention au travail concret qu’aux commentaires publics.
• Préserver du temps avec les gens qui comptent pour moi et éviter de leur transmettre l’hostilité en ligne.

Recommencer n’exige ni une explication parfaite du passé ni une grande annonce sur l’avenir. Il faut quelque chose d’assez petit pour démarrer et d’assez utile pour continuer à y travailler.

Allons-y.

Le COVID-19 a montré à quelle vitesse une entreprise peut être contrainte de se restructurer. Les leçons dépassent une crise particulière.

Une restructuration comporte deux volets. Le volet juridique dépend de votre situation. Pendant la crise du COVID-19, les gouvernements ont permis aux entreprises de différer certains coûts fixes, comme les salaires, les loyers et les impôts, et ont proposé des prêts, du moins en théorie. Dans toute crise, examinez les aides disponibles et les obligations qu’elles créent.

Mais tout cela ne fait qu'une chose : créer une tonne de dettes qui vont vraiment vous revenir en pleine figure. Cela ne résout rien, cela repousse simplement la douleur dans le futur. Votre entreprise va-t-elle être capable de supporter cette douleur future ? Allez-vous pouvoir rembourser toutes ces dettes ? Et surtout, allez-vous pouvoir rembourser toutes ces dettes lorsque l'économie mondiale mettra une éternité à redémarrer, lorsque vos revenus au cours des mois ou des années à venir seront en baisse de 20, 30, 50 % ?

C'est… beaucoup.

C'est pourquoi vous devez restructurer. Vous devez réduire vos coûts autant que possible, et vous devez sortir de la période de crise avec une entreprise plus légère qu'elle ne l'était auparavant. Je sais que ce n'est pas ce que les gens veulent entendre, car cela signifie que vous devez licencier des employés, et cela a un impact réel sur les gens. Mais en tant qu'entrepreneur, vous devez vous assurer que votre entreprise non seulement survit, mais prospère — sinon, vous n'allez employer personne. C'est le seul moyen de pouvoir continuer à embaucher des gens lorsque votre entreprise se porte à nouveau bien.

Alors, entrons dans l'aspect commercial réel de la restructuration — qui, au fait, est beaucoup moins évident que l'aspect légal et dispose de beaucoup moins d'informations disponibles en ligne.

Soyez franc dès le départ sur les suppressions de postes nécessaires. Si des salariés doivent partir, prévenez-les dès que possible en respectant la procédure applicable. Une aide temporaire ou une décision différée ne doit pas servir de prétexte pour les laisser dans le flou. Certains seront peut-être disposés à chercher un autre arrangement. Si les membres de l’équipe se connaissent et s’apprécient, certains peuvent souhaiter devenir indépendants, dans le développement ou le graphisme par exemple. Mais acceptez que, faute d’accord viable, il faudra peut-être vous séparer de personnes.

Je sais que beaucoup de gens vont crier contre moi à ce sujet, mais c'est ok. Je ne suis pas ici pour parler de la vue d'ensemble ou de la façon dont la société devrait répondre à cette crise. Je parle de la façon de sauver votre entreprise et de vous assurer qu'elle atteigne un point où elle peut croître et prospérer. Ce monde dans lequel nous sommes ne va pas retrouver son chemin en suivant les règles qui étaient en place auparavant. La crise de la COVID-19 a été qualifiée de guerre, et vous devez adopter cet état d'esprit.

Une fois que vous avez réduit vos coûts salariaux autant que possible, devenez obsédé par vos coûts. Un bon point de départ est de couper 100 % de vos paiements. Coupez tout — cartes de crédit professionnelles, comptes bancaires, faites en sorte qu'aucun membre de votre entreprise ne puisse dépenser quoi que ce soit. Et vous dites à tout le monde dans l'entreprise que 100 % de ce qu'ils veulent dépenser, ils doivent venir vous voir.

Vous devez comprendre, ligne par ligne, les dépenses qui sont critiques pour votre entreprise. Et pour chaque ligne, jugez si c'est absolument nécessaire ou si vous pouvez passer à autre chose. Rappelez-vous que vous pouvez renégocier tout. Tout. Prenez votre téléphone et parlez aux gens.

Et faites le compromis. S'il existe un outil gratuit que vous pouvez utiliser, et qu'il est deux fois moins bon que celui pour lequel vous payez 500 €/mois, eh bien, il est deux fois moins bon mais infiniment moins cher. Infiniment moins cher quand la trésorerie manque est une évidence.

Parce qu'en général, il y a 2 façons de gagner plus d'argent : soit vous gagnez plus, soit vous dépensez moins. Si vous me connaissez un peu, vous savez que j'ai passé des années à dire de sortir et de trouver des moyens de gagner plus. Mais pendant une crise, il y a 2 problèmes : vous ne savez pas si vous pouvez gagner plus, et vous ne savez pas quel est votre plafond. Cette incertitude signifie qu'à court terme, vous devez prendre des décisions radicales et dépenser le moins possible.

La troisième étape de la restructuration consiste à reconstruire profondément votre modèle commercial.

En période de crise, vous devez vous recentrer à 100 % sur votre activité principale. Tout ce que vous avez qui est adjacent, les expériences, la diversification, etc. Oubliez cela. Coupez tout, et concentrez tous vos efforts sur votre cœur de métier.

Dernier point. Se recentrer sur son activité principale implique de revoir ses prix. Je sais que beaucoup résisteront à cette idée, mais une crise peut permettre de les augmenter si la demande et la capacité de paiement des clients le permettent.

Une crise est un moment où l'argent est moins disponible. Il ne circule pas aussi rapidement, ne va pas aussi loin. Mais les personnes qui ont de l'argent en période de crise, elles finissent par en avoir plus à disposition. Donc, vous allez avoir moins de clients, mais ceux que vous avez auront de l'argent à dépenser. Collectivement, nous devenons plus pauvres, mais individuellement, certaines personnes deviennent plus riches.

Pensez aux secteurs dont la demande augmente lors d’une crise donnée. Pendant le COVID-19, les jeux vidéo, les applications de rencontre et d’intimité, ainsi que la télémédecine illustraient des activités pouvant profiter du temps passé à domicile.

Si votre entreprise répond à un besoin croissant de ce type, examinez la possibilité d’augmenter vos prix et votre marge. Cela dépend de vos clients et de votre marché réels.

La clé pour rebondir est d'avoir de l'argent à investir lorsque les choses commencent à bouger à nouveau.

Cela peut avantager celui qui part de zéro pendant une crise face à une entreprise déjà établie. Une nouvelle entreprise peut bâtir sur des bases propres, sans devoir d’abord défaire les choix de personnel et d’organisation décrits plus haut.

Mais peu importe si vous restructurez ou si vous partez de zéro, vous devez être complètement concentré. Réussir pendant une crise consiste à être fort, à ne pas avoir de graisse, à être absolument discipliné et à penser à court terme. Les modèles commerciaux à long terme n'ont pas leur place en période de crise (et dans les startups, ils n'étaient pas géniaux avant non plus ;).

Pendant les périodes normales, une startup doit toujours être adaptable et prête à passer en mode crise. En tant qu'entrepreneur, vous devez être capable de changer tout ce que vous faites et de voir les opportunités à saisir.

Les confinements de 2020 liés au COVID-19 ont révélé ces difficultés à une échelle exceptionnelle. Cette expérience offre des leçons pour le travail à distance et la gestion de toute crise prolongée.

C'est tellement différent de 2008. Il y a l'anxiété d'être malade, de s'inquiéter pour nos amis et nos proches, de voir ce qui arrive aux gens à travers le monde. Et puis il y a le fait que cela affecte notre capacité à nous déplacer, à nous connecter, à avoir des interactions quotidiennes. Peu importe ce que les gens peuvent dire, être ensemble en ligne est complètement différent d'être dans la même pièce.

Changer aussi radicalement d’habitudes peut révéler la réalité de nos vies. Avant le confinement, je pensais beaucoup travailler. Pendant, j’ai compris que je travaillais frénétiquement et qu’il fallait trouver d’autres façons de faire.

Un des meilleurs conseils de productivité que j’ai testés était de couper toutes les notifications. J’ai limité la consultation de Slack à deux fois par jour. Cela a tout changé : je pouvais enfin travailler en profondeur sur différents projets.

Cela dit, c'est un exemple assez spécifique. Il y a quelques leçons générales pour les entrepreneurs que je considère comme importantes pendant et après la crise :

1/ Soyez pessimiste à court terme et optimiste à long terme

Une crise peut coûter cher si vos plans à court terme reposent sur l’optimisme. Lors des premiers confinements, supposer que les restrictions prendraient fin à une date précise était dangereux. Personne ne le savait. Si vous vous préparez à six mois difficiles, une reprise plus rapide devient une bonne nouvelle.

Cela est lié à une vérité plus grande : s'adapter à de bonnes nouvelles est beaucoup plus facile que de s'adapter à de mauvaises nouvelles. Ne tentez pas de prédire, votre capacité à réagir est meilleure que votre capacité à prévoir l'avenir.

Parce qu'après tout, la réalité est toujours plus surprenante que vous ne l'imaginez. Nous sommes limités par notre imagination — si nous imaginons un monstre, c'est juste une combinaison de choses que nous savons déjà. Même si vous essayez d'imaginer des scénarios DEFCON, ils ne seront jamais « réels » assez pour ce qui se passe réellement. Prenez l'exemple de Fukushima : ils avaient des plans pour des catastrophes : tremblement de terre, attaque terroriste, tsunami. Mais ils n'avaient pas de plan pour un tremblement de terre suivi d'un tsunami. C'est pourquoi il est préférable d'essayer de vous préparer à être aussi réactif que possible.

2/ Ne risquez pas de ne plus pouvoir jouer

J'adore prendre des risques, mais je ne prends jamais le risque de ne plus pouvoir jouer, d'être complètement exclu du jeu. En tant que fondateur, cela signifie que vous devez réduire les coûts. Toute crise crée des moyens d'expérimenter et de nouveaux problèmes à résoudre, vous pouvez essayer de nouvelles choses. Mais cela nécessite de trouver un moyen de rester dans le jeu.

Alors réduisez votre consommation de liquidités à un niveau qui est réellement durable, et rappelez-vous que préserver votre capacité à être entrepreneur est crucial pour votre avenir. Acceptez l'idée que de nombreuses entreprises et entrepreneurs ne sortiront pas de cette crise.

Maintenant, quelques conseils pour le travail à distance qui peuvent aider les gens à s'adapter à ce nouveau monde courageux — car il y a des choses qui peuvent permettre à la magie du travail à distance d'opérer.

1/ Écrire est le nouveau parler, alors rédigez des messages réfléchis

Lorsque vous avez des gens dans une pièce, votre charisme a un impact sur eux. Vous pouvez fournir de l'énergie et enthousiasmer les gens. Mais quand nous ne pouvons pas être dans une pièce avec d'autres, tout change. La partie la plus étrange du travail à distance au sein d'une équipe est de ne pas obtenir ce retour subtil en personne qui vous aide à prendre des décisions.

C'est pourquoi il est si important de faire passer votre énergie à travers votre écriture. En fin de compte, le travail à distance consiste à devenir aussi bon à écrire que vous l'êtes à parler.

Je l'ai appris à mes dépens. La première semaine de confinement, j'ai eu 131 appels. C'était épuisant. Alors je suis allé sur Slack pour envoyer un message à les personnes avec qui je travaillais. J'ai essayé d'écrire le message aussi clairement que j'écrirais un article, et j'ai inclus quelques questions brèves. Cela m'a permis d'annuler 90 % de mes appels à venir, et a apporté de la valeur à tous ceux qui l'ont lu.

(Je ne dis pas de se débarrasser complètement des appels — ils sont une bonne mesure à court terme, mais vous ne pouvez pas le soutenir sur le long terme. Écrire avec enthousiasme fonctionne beaucoup mieux. Je me suis inspiré de Lucas de StarofService, qui, depuis des années, écrit régulièrement des e-mails super énergiques à son équipe de plus de 100 travailleurs à distance.)

Comment pouvez-vous mieux écrire ?

• Ne jamais envoyer un message tout de suite. Laissez-le, puis relisez-le une heure plus tard pour voir si vous avez été clair.
• Parler à voix haute peut aider à clarifier vos pensées.
• Les phrases courtes sont les meilleures — il ne s'agit pas de style, mais de clarté.
• Ne pas écrire pendant plus de 10 à 15 minutes, sinon vous risquez de vous perdre dans vos pensées.

Et rappelez-vous toujours que l'écriture est ouverte à l'interprétation (c'est pourquoi la clarté est essentielle). Pour le même livre ou article, vous pouvez obtenir autant d'interprétations différentes que vous avez de lecteurs. En affaires, vous devez maîtriser cela pour que tout le monde reste sur la même longueur d'onde ;)

2/ Gérez l'humeur et l'énergie globales

Au sein d'une équipe, réalisez qu'il y a de grandes inégalités entre les personnes qui ont des enfants et celles qui n'en ont pas. Les personnes avec des enfants à la maison fonctionnent maintenant avec beaucoup moins de bande passante, vous devez en tenir compte. Mais c'est ok — nous ne sommes pas dans un sprint, c'est un marathon. Assurez-vous de demander des choses qui ne leur nuiront pas à long terme. Soyez proactif et mettez en place un système qui fonctionne aussi pour eux.

D’autres collègues vivent seuls et peuvent trop travailler. Comme responsable, résistez à la tentation de les faire travailler sans arrêt. Une crise prolongée paraît interminable à une équipe épuisée. Prenez sincèrement soin des personnes. Je pensais autrefois qu’une personne mécontente pouvait simplement trouver une autre possibilité. En période de crise, cela peut être bien plus difficile, ce qui renforce votre responsabilité envers leurs conditions de travail.

Commencez simplement : demandez comment vont les gens, ce qui leur a fait plaisir ou quel film ils recommandent. Ne supposez pas qu’une personne à distance a une vie sociale satisfaisante après le travail. Si des collègues sont isolés, tenez compte de l’effet sur leur moral et leur bien-être.

3/ Travaillez sur des choses à long terme

Être à distance peut être une opportunité de travailler sur des choses qui semblaient auparavant sans importance. Nous devons tous être optimistes pour l'avenir, donc travailler sur des choses qui faciliteront le rebond éventuel est une bonne chose. Peut-être que cela consiste à refaire votre administration, à nettoyer vos dépenses, à travailler sur un nouveau backend, à trouver comment faire évoluer vos différentes activités…

La crise financière de 2008 a donné lieu à une période de croissance intense des startups — comment un investisseur peut-il prospérer alors que nous entrons dans une nouvelle période de crise et de renaissance ?

C'était en 2009 ou 2010 quand un ami m'a dit que je devrais essayer l'investissement angélique. En tant qu'entrepreneur, je n'avais jamais pensé à moi-même comme un investisseur potentiel, mais cela semblait être une bonne idée. Je sentais que c'était un moment spécial à Silicon Valley à ce moment-là : Facebook n'avait pas encore fait son introduction en bourse, les loyers étaient encore raisonnables, et il y avait une véritable attitude de "rendre la pareille" partout. On avait juste l'impression que si vous faisiez du bien aux gens que vous rencontriez, cela vous reviendrait d'une manière ou d'une autre.

Cela signifiait que le paysage d'investissement était très détendu, je n'ai jamais vu quelque chose de semblable depuis. Les investisseurs prenaient leurs décisions en 30 minutes, envoyaient de l'argent avant que les papiers ne soient signés (ou même rédigés), les rapports étaient sporadiques, chaotiques, joyeux.

C'est pourquoi c'était un endroit formidable pour faire des erreurs et apprendre — parce que vous pouviez encore gagner de l'argent en le faisant. Voici donc quelques leçons que m'a enseignées mon expérience en tant que mauvais ange investisseur — et oui, je pense qu'elles seront absolument utiles alors que cette crise actuelle se déroule, que ce soit en semaines, mois, ou même années.

Deal par deal, qu'ai-je appris ?

Le 1er Deal — La diversification est plus importante que le montant

Mon premier deal était avec un couple de Français qui étaient allés à Stanford. Ils ont présenté le projet de manière super convaincante, ils semblaient vraiment savoir ce qu'ils faisaient. Je leur ai fait un chèque de 50 000 $.

À l'époque, il était assez facile de rencontrer des gens, et j'ai fini par rencontrer un entrepreneur/investisseur super célèbre peu de temps après. Je lui ai parlé du deal, et il a été surpris que j'aie mis autant d'argent. Il a dit qu'il mettrait 10 000 $, et qu'en tant que milliardaire, c'était sa raison : si ça fonctionne, vos retours sont si élevés que peu importe combien vous mettez, alors mettez juste un montant raisonnable.

Leçon à retenir : Lorsque vous êtes parmi les premiers investisseurs, la startup va probablement mourir, car c'est ce que font les startups. Quand elles fonctionnent, c'est la vraie surprise. Donc, diversifiez : avoir 30 à 50 entreprises dans votre portefeuille est là où vous commencerez à vous sentir bien à long terme.

En France et en Europe, les gens n'ont généralement pas autant d'investissements. Nous avons une culture qui dit que c'est une question d'intelligence, pas de chance… mais ce n'est pas vraiment le cas. Les startups sont un marché où la chance l'emporte généralement. J'ai donc commencé à mettre des tickets de 10 000 $, plus de gros tickets.

Le 2ème Deal : Les meilleures équipes gagnent

J'étais super dévoué à l'époque, donc je passais des heures à analyser pourquoi certaines startups ne fonctionnaient pas. Je pensais que si je pouvais comprendre pourquoi certaines startups échouaient, je serais capable de trouver celles qui réussiraient. Encore une fois, c'est une approche super rationnelle à la française, comme on vous l'enseignerait dans une école d'ingénieurs.

J'ai eu la chance d'investir dans une entreprise où j'ai fait exactement cela — je suis allé chercher et j'ai compris pourquoi ça ne fonctionnerait pas. J'ai écrit un long email de 17 pages aux fondateurs, expliquant pourquoi je n'allais pas investir. J'ai croisé cette équipe un an plus tard à une fête, et ils m'ont remercié car ils avaient utilisé cet email pour créer leur feuille de route. Ils venaient de lever 100 millions de dollars 🤦‍♂️😹

Leçon à retenir : Le temps et les entrepreneurs sont des parties actives de l'équation. Nous ne réalisons pas à quel point l'impact du temps sur nous est important — la personne que vous serez dans 10 ans n'est pas celle que vous êtes aujourd'hui. Une entreprise est la même chose, elle va changer, elle ira dans de bonnes et de mauvaises directions. Une entreprise qui a toutes les raisons de réussir aujourd'hui peut échouer, et vice versa. Donc, la chose la plus importante est de trouver des entrepreneurs capables de faire une chose : changer la réalité en leur faveur au fil du temps. De bonnes équipes gagnent vraiment, peu importe à quoi ressemble le projet en ce moment.

Le 3ème Deal : Il n'y a pas de lien entre être une bonne entreprise et être un bon investissement

Ma leçon la plus douloureuse. J'ai vu un deal passer sur AngelList pour quelques gars qui venaient de lancer leur application. C'était après la crise financière, ils avaient une vision de toutes ces limousines qui n'étaient pas utilisées, que les gens avaient de plus en plus besoin de taxis. Maintenant, ils cherchaient des BA dans un tour de table avec une valorisation assez basse. J'ai pensé qu'avec la façon dont les lobbies de taxi étaient, il n'y avait aucune chance que cela fonctionne. Absolument la pire décision que j'ai jamais prise.

En renonçant à Uber, j’ai manqué l’occasion de participer à une réussite exceptionnelle. Trouver un billet de loterie gagnant est rare. Le jeter est encore pire.

À retenir : la réputation ultérieure d'une entreprise et le rendement d'un investisseur précoce sont deux questions différentes. Le prix d'entrée, la dilution et les possibilités de revente comptent. Un investisseur précoce peut réaliser un gain avant un retournement, tandis qu'un investisseur arrivé à une valorisation plus élevée peut connaître un résultat très différent.

Qu'est-ce que cela signifie ? La relation entre la valeur, le succès et l'argent n'existe pas vraiment. Même la question de l'équipe ne peut pas vraiment prédire le succès, car l'équipe peut aussi changer. Il n'y a pas de justice transcendante qui transforme de bonnes entreprises en bons investissements. Le monde des startups est un monde de chaos !

En Europe (et surtout en France), la vente est un sujet plutôt tabou. Si quelqu'un dit que vous agissez comme un vendeur, c'est une insulte, comme si vous essayiez de les arnaquer. Comparez cela aux États-Unis, où "C'était un excellent travail de vente" est un compliment.

Notre grand problème ici est que nous avons de super produits que personne n'a jamais entendus. Nous avons beaucoup de mal à transformer nos solutions en la prochaine grande chose parce que nous avons une culture de vente faible. En tant qu'entrepreneur, cependant, votre travail est de vendre : en commençant par les personnes autour de vous, y compris vos investisseurs, vos employés, votre banquier, tout le monde.

La seule règle pour être un bon vendeur est de comprendre comment l'acte d'acheter le produit sera une bonne chose pour l'acheteur. C'est pourquoi toutes ces images négatives de la vente passent à côté du sujet. Les grands vendeurs écoutent, ils comprennent la personne en face d'eux. Ce n'est pas écouter silencieusement comme un psychiatre, c'est écouter activement comme un policier : vous essayez de comprendre comment la personne fonctionne afin de voir où appuyer pour avoir un impact. La vente consiste à ouvrir des portes en découvrant d'abord où se trouve la clé, puis en tendant la main pour l'attraper. Si vous ne rassemblez pas autant d'informations que possible, vous ne réussirez pas.

Pour savoir pourquoi votre produit sera une bonne chose pour l'acheteur, vous devez savoir si les acheteurs sont motivés par une réaction émotionnelle ou rationnelle. C'est ce que tant de gens n'ont pas compris avec l'iPod. Ce n'était pas une question de rationalité — il y avait d'autres lecteurs mp3, vous pouviez aller dans n'importe quel magasin d'électronique et entendre des vendeurs parler de tous les détails techniques de ces autres lecteurs, combien de chansons ils pouvaient stocker, les taux de compression, les prix…

Et Apple les a tous battus, parce que c'était cool. Apple savait comment créer une certaine émotion, avec un produit qui faisait simplement ce que vous vouliez. Même des années plus tard, c'est pourquoi les personnes qui achètent Android passeront encore des heures à essayer de vous convaincre que c'est mieux qu'Apple. Mais c'est la différence entre raison et émotion. En tant que vendeur, vous devez comprendre comment ces deux réactions se rapportent au produit que vous essayez de vendre.

Alors, comment pouvez-vous vous améliorer en tant que vendeur ? 3 grandes choses :

1. Correspondre à l'état d'être de l'acheteur.

Les meilleurs vendeurs peuvent changer leur registre et adapter leur personnalité à la personne à qui ils parlent. Ce n'est pas une question d'être quelque chose que vous n'êtes pas, c'est une question de savoir comment étendre vos limites. Nous faisons tous cela déjà dans nos vies personnelles — quand vous allez à un premier rendez-vous, vous ne commencez pas à parler de ce que vous allez nommer notre premier enfant, cela ferait fuir l'autre personne. Trouvez les bonnes étapes à suivre au bon moment, car c'est ainsi que vous construisez une relation.

2. Évaluez vos prospects

Lorsque vous vendez, vous devez savoir si votre prospect est prêt à acheter ou non.

Si vous allez à une réunion avec un investisseur et qu'il dit : "Les startups ne gagnent jamais d'argent, elles ne feront jamais de bénéfice", partez, la réunion est terminée — vous ne pouvez pas convaincre des gens de quelque chose qu'ils ne croient pas. Si votre ami ne mange pas de porc, c'est parce qu'il croit qu'il ne devrait pas, et la croyance est un droit fondamental. Si je dis ensuite que des extraterrestres m'ont rendu visite la semaine dernière et ont dit que nous ne devrions pas manger de bonbons gélifiés, vous n'allez pas arrêter d'en manger. Mais moi, je le ferai.

Ne perdez pas de temps avec un mauvais prospect. Augmentez le nombre de personnes avec qui vous parlez, et visez celles qui sont les plus susceptibles d'acheter. Conclure 10 % de vos prospects rapidement est mieux que de passer des heures à essayer de convaincre 20 %. Les mauvais vendeurs laissent leur ego entrer en jeu — ils veulent avoir raison, vous devez perdre, ils doivent gagner. Mais il est beaucoup mieux de simplement doubler le nombre de personnes avec qui vous parlez, et de déterminer rapidement qui est un bon prospect.

De plus, c'est un objectif tangible : vous pouvez vous lever plus tôt, parler plus vite, optimiser votre processus. Les bons vendeurs travaillent dur. Et les ventes sont magiques parce que c'est un domaine où il y a une corrélation directe entre la quantité de travail que vous fournissez et vos résultats. Pour devenir le meilleur vendeur, vous finirez par passer plus de temps à vendre que quiconque. C'est comme un muscle, il se renforce avec le temps. Et il n'est pas négligeable qu'il y ait aussi la dopamine du succès, qui chez les grands vendeurs les met essentiellement dans un mode de vente "toujours actif". Si vous parlez avec Olivier Ramel de Kymono de ses vacances, vous allez vous sentir inspiré d'aller acheter exactement ces mêmes vacances vous-même, tout de suite, parce qu'il vend naturellement tout le temps.

3. Aimez votre produit

Aujourd'hui, vous ne pouvez vraiment pas être un grand vendeur si vous ne croyez pas en votre produit. D'abord, c'est parce que vous traitez avec une génération élevée au Disney : des films non cyniques qui présentent des modèles et des messages positifs. Si vous pensez à la vente comme dans Le Loup de Wall Street, vous vous trompez, car nous vivons maintenant dans un monde où cette génération laisse des avis d'utilisateurs. 800 personnes parlant de leur expérience avec vous sur Internet a un impact réel.

Et deuxièmement, nous sommes tous constamment à la recherche de sens dans ce que nous faisons. Être un bon vendeur signifie aussi se sentir bien dans sa peau lorsque vous réalisez une vente.

Si vous maîtrisez cela, le reste est facile — tout est une question d'effort :

• Les ventes sont une question de répétition. Allez regarder Jiro Dreams of Sushi et vous comprendrez. Le gars dit qu'il faut entre 9 et 12 ans pour apprendre à cuire le riz correctement (pas pour faire des sushis — juste pour obtenir le riz). Il s'agit de répéter continuellement le processus. La vente est la même — si vous ne vous sentez pas malade de votre discours, vous ne l'avez pas fait assez. Et quand vous vous sentez malade de cela, vous devez continuer, car c'est à ce moment-là que vous atteignez un tout nouveau niveau de naturel. Il y a un lien direct entre la pratique et le résultat. (Et c'est une autre raison clé pour laquelle il est important d'aimer ce que vous vendez.)
• L'intensité compte. Pourquoi le Colisée est-il encore principalement intact et la plupart des temples grecs sont-ils en ruines ? Parce que les Romains étaient moins préoccupés par la théorie et plus préoccupés par l'action. Les personnes qui apprennent d'abord en faisant puis en comprenant la théorie qui en découle finiront par construire quelque chose de grand. Votre objectif est de vendre à tout moment, chaque moment est une opportunité de faire une vente. Faites cela et vous vous améliorerez rapidement.
• Sortez de votre bulle et voyez la grande image. Trop de gens pensent : "Je sais comment faire ça mieux", mais ils ne comprennent pas que beaucoup de gens y ont déjà pensé. Et il y a une raison pour laquelle les choses sont comme elles sont. Pourquoi attendons-nous encore qu'une association de taxis prenne le relais d'Uber ? Parce que ce n'est pas si simple. Une bonne règle est de toujours penser que votre concurrence est meilleure que vous, qu'elle a compris quelque chose que vous n'avez pas. Et si votre concurrence ne fait pas les choses d'une certaine manière, ce n'est probablement pas parce qu'elle n'y a pas pensé, mais parce qu'elle a essayé et que cela n'a pas fonctionné.

L'irrationnel ne signifie pas des cérémonies mystiques à contempler les étoiles — lisez la suite pour découvrir le plan d'action.

Apprendre comment les startups fonctionnent réellement fait partie du métier d’entrepreneur. Être débutant est une question d’expérience, que l’on ait 18 ou 63 ans. Presque tous les nouveaux entrepreneurs commencent sans comprendre comment ni pourquoi des investisseurs leur donneraient de l’argent.

Commencez par accepter que la plupart des jeunes entrepreneurs ont du mal à comprendre le financement parce qu'ils essaient d'appliquer une pensée rationnelle à un processus irrationnel. Les startups et le capital-risque sont des environnements excessivement optimistes — tous ceux qui font cela pour vivre sont irrationnellement optimistes, car c'est le seul moyen de survivre dans un monde avec un taux d'échec si élevé.

À cause de cet optimisme, théoriquement parlant, chaque VC veut réaliser chaque accord — s'ils avaient un capital illimité, c'est exactement ce qu'ils feraient. Mais ils n'en ont pas, ils doivent choisir, et c'est là que le FOMO prend le dessus.

Pour chaque accord donné, chaque investisseur professionnel préfère perdre de l'argent plutôt que de faire l'équilibre. Faites le calcul : Vous avez un fonds de 10 millions de dollars à investir, donc vous pouvez faire 10 paris. Votre objectif n'est pas de retourner 12 millions de dollars ; c'est un échec en capital-risque. Au lieu de cela, vous recherchez le 100x qui fera toute votre carrière. Vous voulez investir dans des entreprises qui risqueront votre argent et feront tout ce qu'elles peuvent pour trouver ce 100x, pas dans des personnes qui vont être prudentes et précautionneuses.

Le financement change évidemment à mesure que vous grandissez. Lors d'un tour de financement initial, de nombreux investisseurs peuvent investir de l'argent, et ils le font purement sur la base de l'émotion. Après tout, vous n'avez vraiment pas de métriques ou de données, donc le niveau d'incertitude est si élevé que la diligence raisonnable traditionnelle n'a pas vraiment de sens. Vous devez juste les convaincre que « X est un énorme problème » et « Mon équipe est celle qui va le résoudre ».

Mais si vous atteignez ensuite l'adéquation produit-marché et que vous devez lever un tour de série A, les choses ne sont pas si simples.

Pour un entrepreneur, c'est un moment super excitant — vous êtes passé de dix clients à des centaines ou des milliers ; votre taux de croissance explose ; vous rêvez de tout ce que vous ferez avec 10 millions de dollars sur votre compte bancaire. Pour un investisseur, cependant, il n'est pas aussi affecté par cette excitation — essentiellement parce qu'il passe toute la journée, tous les jours avec d'autres entrepreneurs tout aussi excités que vous. (Et c'est une autre raison pour laquelle le FOMO peut prendre le dessus, car au cours de leur carrière, ils ont tous dit non à des personnes qui sont maintenant très réussies.)

Le capital-risque est basé sur des résultats extrêmes.

Les tours plus importants impliquent plus de personnes. Un investisseur peut prendre une décision de financement initial seul ; mais pour une série A, un VC doit également convaincre tout le monde dans son fonds. Si une personne est très contre un accord, cela ne se fera pas, peu importe à quel point l'investisseur avec lequel vous parlez le désire. Donc, la série A est une question de conviction et de politique. Ces politiques n'ont généralement absolument rien à voir avec vous en tant qu'entrepreneur ou avec l'entreprise que vous construisez.

Avoir un investisseur dont la conviction et la politique sont toutes deux droites est crucial pour votre avenir, car si vous avez un investisseur de série A qui ne veut pas investir dans vos futurs tours, l'entreprise va beaucoup lutter. Tout le monde comprend qu'un investisseur de financement initial ne suit pas dans une série A, il y a des tonnes de raisons pour lesquelles cela peut arriver. Mais les investisseurs de série A sont vus, pour le meilleur et pour le pire, comme des investisseurs à vie, ceux qui entrent au conseil d'administration de l'entreprise et y restent pendant des années. Les membres du conseil qui sont arrivés avec la série A chez Uber, ils étaient là pendant l'introduction en bourse. La série A signifie que vous vous mariez, juste sans la possibilité de divorce. Choisissez judicieusement.

Alors, que pouvez-vous, l'entrepreneur, faire pour maximiser vos chances de gagner le jeu de financement dans les premières étapes de la vie de votre entreprise ?

1. Ne le jouez pas comme Tinder. Le financement consiste à s'associer avec les bonnes personnes, à établir une relation. Ce n'est pas juste un jeu de séduction. Vous rencontrerez de nombreux investisseurs juste pour obtenir une feuille de conditions, alors faites confiance à votre instinct — si quelque chose semble étrange, ne perdez pas votre temps.
2. Ayez la bonne attitude et donnez-leur quelque chose qu'ils n'attendent pas. En Europe, de nombreux VCs sont impressionnés par un comportement irrationnel ou lorsque les entrepreneurs arrêtent le processus eux-mêmes, disant à l'investisseur que cela ne va pas fonctionner. Montrez-leur que vous savez qu'il ne s'agit pas de survivre, mais de prospérer.
3. Ne mentez pas. Les investisseurs sont comme la police, ils entendent les gens mentir tout le temps, ils peuvent le repérer immédiatement.
4. Posez des questions. Vous évaluez également l'investisseur, découvrez pourquoi il veut investir en vous. Plus les questions sont intenses, meilleure sera la relation que vous pourrez établir au fil du temps.

Le financement est l'une des étapes les plus importantes qu'un jeune entrepreneur doit franchir. C'est une étape que vous ne prenez que lorsque vous en avez besoin ou lorsque l'opportunité se présente. Mais c'est aussi un processus très discontinu. Et même si c'est un peu difficile de vraiment devenir bon dans un processus discontinu, c'est exactement ce que vous devez faire.

Les entrepreneurs qui deviennent très bons en matière de financement sont généralement l'une des deux choses : de bons vendeurs (car le financement est juste un autre type de processus de vente) ou dirigent une entreprise qui a besoin d'un énorme montant d'argent.

Si vous allez créer le prochain Uber et que vous devez lever des milliards, avoir un minimum de succès vous plongera dans un mode de financement très naturel, toujours actif, qui devient simplement une partie de qui vous êtes.

Cependant, une chose que j’ai remarquée, c'est que les meilleurs entrepreneurs ne sont généralement pas les meilleurs collecteurs de fonds, et les meilleurs collecteurs de fonds ne font généralement pas les meilleures entreprises. C'est en fait assez évident : si vous êtes vraiment mauvais en matière de financement, votre seule chance est de créer un produit si bon qu'il devient évident.

Vous trouverez toutes sortes de conseils en ligne sur la façon de séduire un investisseur, comment dire les choses de la manière juste... ne vous inquiétez pas pour tout cela.

Vous voulez créer une relation saine et à long terme avec cette personne, donc ne commencez pas par essayer de les tromper. Le moment du financement lui-même est beaucoup moins important que tous les moments qui viennent ensuite, lorsque vous devez vivre avec cet investisseur faisant partie de votre entreprise. Mettez votre énergie à montrer votre vrai moi et à créer une véritable base pour cette relation à long terme.

Cela peut aussi être difficile, car un bon investisseur n'aura besoin que de 2 ou 3 réunions pour prendre une décision (les mauvais investisseurs en voudront beaucoup plus). Ce n'est pas beaucoup de temps pour créer une relation. Les enjeux sont élevés et le temps est court, donc plus vous êtes honnête, plus vous êtes ouvert sur vous-même, votre entreprise, ce que vous aimez et n'aimez pas, quelle relation vous souhaitez avoir avec eux, mieux vous vous porterez.

Une fois que vous avez cela en tête, vous pouvez comprendre un point central du financement : c'est hautement irrationnel. Surtout le premier tour. À mesure que votre startup mûrit, et qu'il y a de plus en plus de métriques et d'historique, le financement peut devenir rationnel. Mais au début, la plupart des accords sont conclus pour des raisons totalement irrationnelles.

Les VC en phase précoce ne sont pas des experts financiers (ou, s'ils le sont, ils ne sont probablement pas de très bons VC). Ce sont des opérateurs de startups, ce sont des entrepreneurs eux-mêmes, ils connaissent les affaires, et ce sont des personnes profondément optimistes.

Lorsque vous entrez dans une réunion avec eux, les investisseurs en phase précoce ne cherchent pas une raison de dire oui, ils cherchent une raison de dire non. Leur envie naturelle est de dire oui. Mais ils savent qu'ils ne peuvent pas, et donc ils doivent trouver des raisons pour lesquelles ils préfèrent dire oui à une entreprise plutôt qu'à une autre.

Les entrepreneurs qui ne comprennent pas cela entreront dans une réunion en pensant que leur travail est de convaincre l'investisseur. Ce n'est pas le cas. Votre travail est de faire en sorte que l'investisseur se sente comme si c'était un accord évident, qu'il a raison de dire oui.

La plupart des investisseurs savent s'ils veulent ou non investir dans les 10 premières secondes d'une réunion. Le reste du temps est consacré à savoir si l'entrepreneur continue à leur faire sentir que c'est une bonne idée, qu'ils devraient investir dans cette entreprise plutôt que dans une autre affaire.

Les entrepreneurs doivent également comprendre qu'aucun VC n'a d'intérêt à investir dans leur entreprise. Du côté de l'entrepreneur, l'entreprise est évidente — après tout, vous consacrez votre vie à la construire. Du côté du VC, tout le monde qu'ils rencontrent a une entreprise évidente à laquelle ils consacrent leur vie.

Donc, ils ne s'inquiètent pas vraiment de manquer quelque chose au début. Ils n'ont pas besoin d'investir dans chaque gagnant pour gagner de l'argent (même s'ils le souhaiteraient). Chaque investisseur veut être le premier à entrer dans Uber, mais s'ils ne le sont pas, ce n'est pas si grave — c'est comme perdre à la loterie. Personne n'est déçu à la fin de sa vie parce qu'il n'a pas gagné à la loterie.

Comprenez leur travail. Les investisseurs professionnels ont un modèle commercial qui leur paie des frais, qu'ils gagnent de l'argent ou non. Les entrepreneurs pensent que le travail d'un VC est de prendre des risques, mais ce n'est pas le cas — leur travail est de paraître intelligents lorsqu'ils parlent à leurs propres investisseurs.

Si un VC va voir ses propres investisseurs et dit : « Nous avons investi dans une entreprise de cybersécurité, un excellent marché, l'entrepreneur avait construit d'autres entreprises prospères, mais au final, cela n'a pas fonctionné », personne n'est contrarié. D'accord, ça n'a pas fonctionné. Suivant.

Mais si un VC va voir ses investisseurs et dit : « Nous avons investi dans quelques gars essayant d'utiliser de l'ADN synthétique pour faire pousser des dragons, et maintenant tout l'argent est parti, ils n'ont pas fait pousser de dragons », les gens vont paniquer. À juste titre !

N'oubliez jamais que les investisseurs institutionnels ont un patron. Cela signifie qu'ils pourraient vous dire non pour une raison invisible que vous ne connaîtrez jamais.

Prenons un exemple où un VC a levé un fonds et a dit qu'il aurait 30 % d'entreprises de consommation et 70 % de B2B. Aujourd'hui, ils ont une excellente entreprise de consommation devant eux, ils en parlent en interne, et leurs investisseurs disent qu'ils ne peuvent pas faire l'accord parce que le portefeuille est actuellement à 50-50 entre consommation et B2B, et ce n'était pas l'accord sur lequel ils s'étaient mis d'accord.

Pensez-vous que le VC va vraiment dire à un entrepreneur que c'est la raison pour laquelle ils n'investissent pas ? Bien sûr que non. Ils vont dire : « Oh, c'est trop tôt pour nous », ou « Oh, je ne suis pas sûr du marché », bla bla bla.

Chaque VC ment lorsqu'il dit non à un accord, car il s'agit de gérer les attentes avec l'entrepreneur. S'ils disent quelque chose qui les fait paraître mal, alors vous ne retournerez jamais vers eux. S'ils disent quelque chose qui fait paraître que vous manquez quelque chose (« Oh, votre panier moyen est trop bas »), alors peut-être que vous reviendrez lorsque vous aurez doublé le panier moyen. Et peut-être qu'à ce moment-là, ces conditions cachées auront également changé.

De cette manière, la position d'un VC est beaucoup plus difficile que celle d'un entrepreneur. En tant qu'entrepreneur, vous pouvez dire à tout le monde que leur projet est incroyable. Quelqu'un vient vous présenter des dragons synthétiques, vous pouvez dire (et vous devriez dire !), « Mec, c'est tellement cool. » En tant qu'entrepreneur, vous n'avez aucun intérêt à décourager d'autres entrepreneurs.

Mais un VC doit rejeter des gens tout le temps, même s'il ne le veut pas. Je parlerai à des VCs qui ne dorment pas la nuit, pensant à cet entrepreneur à qui ils ont dû dire non, et pour une raison stupide, un entrepreneur dont ils sont convaincus qu'il réussira.

L'entrepreneur pense seulement que le VC est celui qui a tout le pouvoir parce que c'est l'image que le VC veut donner. Le VC rend tout cela rationnel, alors qu'il s'agit en réalité de relations humaines, de gestion des attentes et de paraître bien. Donc, gérez votre propre interprétation de ce qui se passe en conséquence.

Bien sûr, au début, il n'y a pas que des VCs. Au début, il y a beaucoup de sources de financement différentes que vous pouvez envisager ; à mesure que vous grandissez, ces sources deviennent de plus en plus rares.

Il y a des millions de personnes dans le monde qui peuvent écrire un chèque de 100K €. Ce sont tous des individus très différents à la recherche de choses différentes. Mais lorsque vous devez lever 1 milliard d'euros, il s'agit d'un groupe de personnes très limité avec qui vous pouvez en parler.

Cela signifie néanmoins que lever 500K € peut s'accompagner d'un niveau de complexité élevé, car il existe tant de combinaisons différentes disponibles. Lever un milliard est assez facile : soit vous avez les métriques pour lever avec la douzaine de personnes qui peuvent le faire, soit vous ne les avez pas. C'est une situation très binaire.

Au début, cependant, vous pouvez avoir de l'argent d'amour, des business angels, des superangels, des micro VCs, des VCs, des subventions gouvernementales, des fonds d'entreprise, des programmes d'accélérateur d'entreprise... assurez-vous de ne pas vous perdre dans les bois.

Le meilleur moyen d'éviter ce problème est de ne jamais se sentir obligé de lever des fonds. Et même si vous avez besoin d'argent, peut-être que vous n'avez pas besoin autant que vous le pensez. J’entends souvent un entrepreneur dire : « J'ai besoin de 500K € », ou « J'ai besoin de 1M € », et en réalité, ils n'ont besoin que de 100K € pour continuer pendant encore 3 mois.

Évidemment, la question est alors : « Eh bien, que ferez-vous dans 3 mois ? » Mais vous devez croire que les chances vont changer, à mesure que vous passez de là où vous êtes maintenant à là où vous serez alors.

Ensuite, rappelez-vous que lorsque vous construisez une relation avec quelqu'un, il devient plus susceptible de dire oui. Si vous continuez à tenir un investisseur informé et à lui montrer des progrès, sa perception de vos progrès sera même plus élevée que l'accomplissement lui-même.

En gros, si vous allez voir un investisseur pour la première fois et que vous présentez votre entreprise, c'est une approche transactionnelle. J'ai X, vous avez Y. Pour que cela fonctionne, vous ne pouvez pas simplement être dans le top 20 %, vous devez être dans le top 1 % des entreprises que cet investisseur voit.

Mais si vous avez établi une relation, et que pendant l'année passée vous leur avez montré des progrès mensuels, comment votre entreprise grandit, comment vous venez d'engager ces deux super vendeurs, etc., vous n'êtes plus dans une relation transactionnelle. Vous les avez laissés entrer, et maintenant ils regardent votre entreprise d'une manière totalement différente.

Un « Non » pour un investisseur aujourd'hui peut devenir un « Oui » à l'avenir, si vous prenez le temps de construire la relation de la bonne manière. Il s'agit de vous placer du bon côté du favoritisme. Il s'agit d'être aimé en tant que personne tout autant que d'être aimé en tant qu'entreprise.

C'est pourquoi le financement est un problème d'appariement, pas un problème de séduction. S'apparier avec les bons investisseurs avant que l'argent ne soit impliqué aura un énorme impact une fois que le moment sera venu pour votre financement.

Assurez-vous d'avoir le Plan A, le Plan B, le Plan C, le Plan D, et ainsi de suite. Commencez par les meilleurs, même si vous savez qu'il n'y a aucune chance qu'ils investissent. Si vous passez de mauvaises personnes à de bonnes personnes, vous n'apprendrez jamais et ne vous améliorerez pas. Si vous commencez par les meilleurs, vous apprendrez énormément et cela vous aidera à obtenir les meilleurs investisseurs possibles à bord.

Commencer par les meilleurs vous donne également la chance d'un miracle. Nous sommes dans un secteur de miracles. Ils ne sont pas courants, mais ils se produisent. Juste parce qu'ils ne se produiront probablement pas pour vous ne signifie pas que vous ne devriez pas essayer.

Mais parce que vous ne pouvez pas compter sur un miracle, cela devient une question de présenter autant de personnes que possible jusqu'à ce que quelqu'un dise oui. La chose difficile là-dedans est que vous ne devez jamais arrêter votre entreprise pendant que vous levez des fonds (une autre raison pour laquelle plus vous attendez pour entrer en mode financement, mieux c'est).

Comment savez-vous que le moment est venu pour votre premier financement ?

Aussi bête que cela puisse paraître, le bon moment est lorsque vous en avez besoin. Cela ne signifie pas lorsque vous avez besoin d'argent pour construire une meilleure entreprise, cela signifie lorsque vous, en tant que personne, n'avez pas d'autre choix. C'est lorsque vous dormez sur le canapé de votre ami, lorsque vous retournez vivre chez vos parents, lorsque vous mangez des restes de restes...

Si avoir besoin d'argent signifie simplement accélérer, ce n'est pas suffisant : continuez à construire de l'adhérence, devenez encore plus évident. Chaque bit d'adhérence que vous construisez avec l'entreprise facilite la décision pour l'investisseur.

Autant que possible, évitez les sources d'argent étranges : des business angels étranges, des bureaux familiaux que vous ne comprenez tout simplement pas, de l'argent d'amour avec des conditions... (Je dis généralement à des entrepreneurs d'éviter l'argent d'amour en tant qu'investissement, ne le prenez que s'il s'agit vraiment juste d'amour ; si les gens autour de vous veulent vous aider, prenez l'argent pour vous-même, pas pour votre entreprise. Parce que si vous avez un membre de la famille investissant dans votre entreprise, vous devez les traiter comme n'importe quel autre investisseur. Ne faites pas l'erreur de voir l'argent d'amour comme étant d'une manière ou d'une autre différent des autres fonds, traitez-le avec un respect total.)

Ne prenez jamais d'argent de quiconque qui ne peut pas se permettre de le perdre. Vous devez être capable de regarder chaque investisseur dans les yeux et de dire : « Cet argent est perdu, êtes-vous sûr de vouloir me le donner ? »

Si vous ne pouvez pas dire cela, si vous ne pouvez pas leur faire comprendre qu'il y a une très, très forte chance que l'argent soit perdu, ne le prenez pas.

Je dis tout cela parce qu'il est super dangereux d'avoir des gens à l'extérieur qui paniquent. Si vos investisseurs commencent à paniquer, la situation à l'intérieur de l'entreprise va devenir encore pire. Vous avez besoin de stabilité de la part de vos investisseurs.

Il n'y a que 5 raisons pour lesquelles des investisseurs stables et compétents mettront de l'argent dans une startup.

La première est la preuve sociale. Quelqu'un de prestigieux investit, et donc d'autres personnes veulent le faire aussi. Et la moitié de leur décision est juste parce qu'ils espèrent peut-être un jour rencontrer cette personne prestigieuse, même si cela n'arrivera jamais. Et l'autre moitié est parce que les gens pensent parfois que cette personne a des superpouvoirs d'investisseur. Mais ne vous laissez pas entraîner dans ce jeu, la preuve sociale est étrange et vous ne pouvez pas vraiment bien y jouer, cela peut mal tourner de trop de façons.

La deuxième raison pour laquelle les gens investissent est l’équipe. Parfois, c’est une bonne chose, parfois c’est étrange. Avoir été parmi les premiers salariés d’une entreprise ayant connu une croissance exceptionnelle peut faciliter une levée. C’est logique : une personne qui a accompagné cette croissance a vu des choses que très peu de gens ont vues.

Ou peut-être que vous avez une équipe où vous êtes un expert avéré dans un domaine clé. Si vous êtes un expert en infrastructure bancaire et en sécurité, vous aurez plus de facilité à lever des fonds pour une nouvelle fintech.

Rappelez-vous simplement que les investisseurs n'évaluent pas une « bonne équipe » en fonction de votre passage dans une bonne école, ou d'être intelligent, ou de donner l'impression de savoir ce que vous faites. Un investisseur recherche cette chose si spéciale et rare qu'il peut l'utiliser comme un proxy pour évaluer votre qualité, comme quelque chose qui le couvre auprès de ses patrons si les choses ne fonctionnent pas.

La troisième raison d'investir est le produit. C'est enfin quelque chose où un entrepreneur peut faire quelque chose de concret. Si vous pouvez construire un produit incroyable, vous exciterez les investisseurs. Rappelez-vous que les investisseurs professionnels sont optimistes et qu'ils connaissent les affaires ; ils savent que si vous pouvez construire un excellent produit, il y a de bonnes chances que vous appreniez à convaincre les clients.

La quatrième raison est que vous avez un partenariat stratégique ou un levier qui vous permettra de battre le marché. Si vous avez un moyen d'obtenir vos fournitures à moitié prix, ou d'avoir accès à quelque chose de critique sur votre marché, cela peut être une raison pour un investisseur de s'engager.

La dernière raison est l'adhérence. Les jeunes entrepreneurs pensent que l'adhérence est quelque chose que vous pouvez facilement démontrer — « Regardez, j'ai grandi autant au cours des 3 derniers mois ! » Mais la réalité dans les startups est que les métriques n'excitent vraiment les gens que si elles sont totalement inédites.

Si vos métriques sont juste correctes, personne ne s'en soucie. Les investisseurs recherchent quelque chose qui dépasse complètement la réalité qu'ils connaissent, des chiffres qui les font dire : « J'ai vu mille entreprises, et je n'ai jamais vu ça. »

Cela pourrait être vos coûts d'acquisition, vos temps d'intégration des clients, un prix initial élevé, peu importe. C'est important parce que les investisseurs professionnels savent qu'avec le temps, tout tend à revenir à la moyenne. Donc, si vous commencez très haut sur quelque chose, cela régressera vers le « normal » plus lentement, ce qui signifie que vous pourriez avoir le temps de construire quelque chose de vraiment cool.

Encore une fois, rappelez-vous qu'un VC se présente devant son comité d'investissement. S'ils peuvent dire : « J'aime l'équipe, j'aime le marché, le produit est plutôt bon, et — ET — ils ont cette métrique folle », alors la décision devient évidente. Parce que même si vous êtes juste « moyennement bon » sur tout le reste, cette métrique leur permet de développer une conviction solide sur l'opportunité.

Alors disons que vous avez un VC intéressé. Votre prochaine question sera : « Combien dois-je lever ? »

La chose drôle est que l'argent et la valorisation sont directement liés lors du premier tour : quoi qu'il arrive, vous allez perdre 20-25 % de votre entreprise. Donc, la question est de savoir si vous perdez ces 20-25 % pour 500K, 1M, 2M, 5M, etc. Le montant total d'argent n'aura pas d'importance en termes d'équité que vous abandonnez.

Je sais que cela peut sembler étrange, mais c'est juste comme ça au début. Vous, l'entrepreneur, pensez que la valorisation est liée à votre entreprise telle qu'elle est aujourd'hui, mais c'est juste parce que vous ne comprenez pas vraiment combien d'histoires d'équité sont longues. C'est pourquoi les bons VCs ne s'inquiètent pas d'optimiser les valorisations lors d'un premier tour.

Cela a du sens si vous mettez les chiffres dessus : disons que votre entreprise pourrait éventuellement valoir 1 milliard de dollars. En ce moment, un VC pourrait investir 500K, ou 1M, ou 2M... mais ils obtiennent toujours leurs 20-25 %. Si l'entreprise vaut finalement 1 milliard de dollars, ils envisagent un retour potentiel de 200M. Alors qui se soucie de savoir s'ils ont investi 1M ou 2M ? La différence à la fin est si petite qu'il n'est même pas utile d'en parler.

Cela ne veut pas dire que les VCs ne font pas d'erreurs. J'ai vu cela se produire, surtout avec des associés juniors. Ils doivent apprendre qu'il n'est pas utile de discuter d'une valorisation de 4M contre 5M, car le jour où vous signez les papiers, il est vrai que cela peut sembler une grande différence. Mais sur l'ensemble de l'histoire d'une entreprise prospère, ce n'est tout simplement pas le cas. C'est pourquoi seuls les mauvais investisseurs se soucient vraiment de la valorisation dans les entreprises en phase précoce.

En général, les premiers tours sont valorisés autant selon le marché que selon l’entreprise. Une hausse des valorisations habituelles en amorçage ne signifie pas que les entreprises sont soudain devenues meilleures dans les mêmes proportions. Le marché peut simplement avoir changé.

Les délais des VC sont longs — 7, 8, 10 ans. Leurs investissements en phase précoce sont basés sur le potentiel, pas sur l'état de l'entreprise aujourd'hui. Donc, ne tombez pas dans le piège de penser que vous êtes d'une manière ou d'une autre objectivement meilleur qu'une autre entreprise qui a levé X à une valorisation Y. Le potentiel de vos deux entreprises est le même, donc vous allez à peu près obtenir le même accord.

Une fois que vous êtes en Série C ou Série D, si vous faites 3 fois mieux qu'une autre entreprise, bien sûr, vous pourrez lever plus à une meilleure valorisation. À ce niveau, l'entreprise est beaucoup plus proche de sa valorisation finale, le risque a diminué, le potentiel est devenu plus concret. C'est à ce moment-là que les métriques comptent pour votre accord ; avant cela, les métriques ne comptent que parce qu'elles aident à déterminer la qualité « On/Off » de l'accord.

Cela explique également l'une des grandes erreurs que je vois. Lorsque les entrepreneurs atteignent un niveau où ils peuvent lever 1M à une valorisation de 5M, ils continuent à pousser, pensant qu'ils pourront augmenter cela et atteindre 2M à 10M. Mais ensuite, 12 mois plus tard, les gens les regardent encore et disent : « Oui, nous voulons faire l'accord, nous allons mettre 1 à 5. »

Si la valorisation est dictée par le marché, une meilleure idée est d'optimiser pour votre investisseur. Comment savez-vous qui est un bon investisseur et qui ne l'est pas ? Comment savez-vous qui est le bon investisseur pour vous ?

Au début, vous avez essentiellement deux choix : des VCs institutionnels et des anges individuels.

Avec les anges, je crois vraiment que vous devez faire confiance à votre instinct. Vous devez développer cela à votre manière. Avec les individus, de petits comportements disent tellement de choses sur qui ils sont. Quelques exemples...

• Si quelqu'un vient à la réunion habillé comme un comptable, ne prenez pas l'argent. Les comptables ne sont pas censés investir dans des startups, ils ne comprennent pas le niveau de risque nécessaire. (Et c'est bien ! Ce ne sont pas de mauvaises personnes, ils devraient juste rester à l'écart des startups.)

• Les entrepreneurs sont de bonnes cibles, car vous partagez quelque chose d'important avec eux. Mais faites attention, car ce sont toujours des entrepreneurs, ce qui signifie que certains d'entre eux veulent diriger votre entreprise. Donc testez-les, demandez : « Voulez-vous venir au bureau un jour par semaine pour travailler avec nous ? » S'ils disent oui, éloignez-vous d'eux. S'ils pensent que c'est ridicule, que c'est votre entreprise, qu'ils veulent juste vous donner de l'argent et vous laisser construire, c'est cool. Les investisseurs devraient être capables de vous donner un levier, de faire de bonnes introductions, d'être disponibles lorsque vous en avez besoin ; restez à l'écart des investisseurs trop impliqués.

En ce qui concerne les VCs institutionnels, ne les laissez pas investir sans faire une due diligence appropriée sur eux. Il est super important de faire cela pour les personnes qui investissent en vous. Allez-y et dites-leur : « Nous sommes vraiment excités par la possibilité que vous investissiez, pouvez-vous s'il vous plaît me mettre en contact avec trois entrepreneurs de votre portefeuille ? »

Et APPELEZ-LES. Si vous ne le faites pas, et que vous avez une mauvaise expérience, eh bien... de qui est la faute ?

Et si quelqu'un vous appelle pour vous demander votre expérience avec un investisseur, ne mentez pas. Si vous avez laissé quelqu'un de mauvais investir, ne laissez pas quelqu'un d'autre se blesser juste parce que vous êtes embarrassé. Si vous vous retrouvez avec un mauvais investisseur, aidez les autres à éviter de tomber dans ce piège, c'est ainsi que vous pouvez aider à élever tout un écosystème.

Dans le cadre de cette due diligence, pensez aux trois choses où un VC peut vraiment faire la différence et où certains sont meilleurs que d'autres : la marque, le réseau et la crise.

La marque est si évidente, et pourtant tant d'entrepreneurs ne la comprennent pas. Ne sous-estimez pas la valeur d'un grand VC bien connu qui rejoint votre projet. Parce que lorsque vous devez envoyer un e-mail à quelqu'un d'important, pouvoir dire : « Nous sommes BlahBlah.com et nous avons levé 5M $ avec [VC célèbre] », c'est tellement plus convaincant que : « Nous sommes Blahblah.com et nous avons levé 5M $ avec [quelqu'un que vous n'avez jamais entendu parler]. » Dans un monde où le storytelling est tout, ne sous-estimez pas l'importance du marketing et du branding, tant pour votre startup que pour vos investisseurs.

Le réseau se présente sous des formes locales, régionales et mondiales. Si vous voulez construire une entreprise mondiale, vous avez besoin que vos investisseurs aient un réseau mondial.

Enfin, une crise surviendra. Comment votre investisseur va-t-il réagir en cas de crise ? Va-t-il être solidaire et utile, ou paniqué et fou ? Si c'est ce dernier, il va être une énorme responsabilité. Vous avez besoin d'investisseurs forts et courageux qui ne paniquent pas.

Terminons sur le fait que lever des fonds est difficile. Que faites-vous si vous ne pouvez pas lever avec des VCs ? Devez-vous faire appel à un collecteur de fonds pour vous aider ? Devez-vous vous tourner vers des investisseurs plus exotiques ?

En gros, n'utilisez un collecteur de fonds qu'après avoir déjà essayé et échoué à le faire vous-même. Si vous essayez d'utiliser un collecteur de fonds immédiatement, vous ne saurez jamais si cela en vaut la peine. Mais si vous avez déjà échoué, le fait qu'ils prennent 5 ou 10 % de votre levée, eh bien, vous savez que cela en vaut la peine parce qu'en solo, vous n'avez rien.

Si vous n'êtes pas compatible avec les VC (il existe de grandes entreprises qui ne le sont pas), vous pourriez avoir besoin de quelqu'un pour vous aider à obtenir des investisseurs plus exotiques comme des bureaux familiaux. Tout le monde ne peut pas lever avec Marc Andreessen, donc si vous devez aller vers l'exotique, rappelez-vous que générer un retour sur cet argent augmentera vos chances de pouvoir lever avec Marc Andreessen plus tard.

L'entrepreneuriat est une carrière, cela peut descendre, monter, aller de travers. Assurez-vous simplement d'en tirer le maximum à chaque étape.

Chaque grand entrepreneur vous dira que construire une startup incroyable signifie construire une équipe incroyable. C'est un cliché parce que c'est vrai.

Mais quand vous dites à un jeune entrepreneur que s'il réussit, il finira par passer la moitié de sa journée à recruter, il ne vous croit pas. Il faut le vivre pour vraiment comprendre.

Alors examinons les frictions que vous rencontrez lorsque vous faites évoluer une entreprise et comment vous pouvez rendre l'évolution de votre équipe naturelle.

Mais d'abord, rappelez-vous une chose : aucune équipe au monde n'est morte parce qu'elle a recruté trop lentement ; beaucoup d'équipes sont mortes parce qu'elles ont recruté trop rapidement.

Recruter trop rapidement est le baiser de la mort. Si vous recrutez les mauvaises personnes, elles attireront encore pire. Tout à coup, vous avez un groupe de sabotage à l'intérieur de votre entreprise avec la capacité de tout faire exploser.

Il y a très peu de corrélation entre la qualité de chaque membre de l'équipe et son niveau de compétence concret. Les compétences et l'attitude ne sont pas liées. Mais il y a beaucoup de corrélation entre la qualité homogène de votre équipe et le succès de votre startup.

Lorsque vous recrutez, comprenez que chaque nouvelle personne sera un petit patron qui gère les choses lorsque vous n'êtes pas là. Et par définition, il y aura beaucoup de situations où vous ne serez pas là.

Recruter lentement n'a pas de coût. Vous ne mourrez pas d'une occasion manquée. Les gens pensent parfois qu'ils doivent recruter rapidement pour ne pas rater un marché, cela n'arrive jamais.

Après tout, aucune startup ne meurt à cause de la concurrence. Ou du moins, il y en a si peu que si cela vous arrive, vous êtes juste malchanceux. C'est un peu comme se faire tuer en marchant dans la rue parce qu'un météore tombe du ciel et vous frappe. Cela pourrait arriver — mais la probabilité est si faible qu'il n'est pas nécessaire d'y penser vraiment.

Au lieu de vous inquiéter de la concurrence, assurez-vous de recruter correctement. Ne vous inquiétez pas d'être trop lent, faites-le simplement aussi rapidement que vous vous sentez à l'aise.

Le confort est important — en tant qu'entrepreneur, vous devez vous habituer à écouter vos instincts concernant les gens. Il y a beaucoup de domaines dans les affaires où vous ne devriez pas écouter vos instincts, car vous pouvez faire de très grosses erreurs de cette manière. Mais écouter vos instincts sur les personnes qui vous entourent est super important.

Ce n'est pas aussi facile que cela en a l'air. En tant que société, nous sommes formés à ne pas faire cela, nous sommes formés à éviter de dire ce que nous pensons vraiment des gens.

C'est pourquoi les seules personnes qui me rencontrent et me disent que je suis gros sont des enfants. C'est un fait, et pourtant aucun adulte ne l'a jamais dit directement. Pourquoi ? Parce que nous sommes enseignés à ne pas dire des choses sur les gens qui pourraient les blesser, même si elles sont vraies. Un jour, cependant, je dînais, et le fils d’un ami, âgé de six ans, m'a dit : « Oussama, tu es trop gros, tu devrais mieux prendre soin de toi ou tu vas mourir jeune. » Tous les adultes étaient horrifiés, mais j'ai dit : « Merci ! Garde ça, j'aime ton état d'esprit entrepreneurial. »

Mais dans ce genre de situation, tout le monde est tellement choqué que l'enfant comprend qu'il ne devrait pas l'avoir dit. Avec le temps, vous apprenez à éviter ces réactions, vous ne dites pas ce que vous pensez pour que les gens ne s'affolent pas. Et vous grandissez pour devenir un adulte, où une bonne partie de la vie en société consiste à ne pas blesser les gens sans raison.

Lorsque vous recrutez, cependant, vous ne pouvez pas réprimer ces pensées. Mettez-vous en mode « enfant ». Bien sûr, vous ne laissez pas nécessairement ces réactions s'exprimer, vous ne notez certainement rien qui pourrait vous mener au tribunal. Mais vous devez écouter vos instincts concernant les gens, ils vous disent plus que tout le reste.

C'est un processus. Vous devez renforcer votre confiance dans vos instincts entrepreneuriaux. Ne tombez pas dans le piège de croire que vous avez un superpouvoir qui vous permet de prédire exactement comment quelqu'un fera son travail. Tout le monde peut bien faire son travail quelque part ; mais tout le monde ne va pas s'adapter et bien faire son travail avec vous.

À bien des égards, c'est comme le sexe — vous ne vous promenez pas en voulant avoir des relations sexuelles avec tout le monde que vous rencontrez. Et si vous ne voulez pas avoir des relations sexuelles avec tout le monde, il n'est pas nécessaire de penser que vous voulez recruter tout le monde non plus.

Les gens pensent que les entrepreneurs ont la responsabilité de recruter, qu'un entrepreneur est là pour être un créateur d'emplois. Mais chaque entrepreneur sait que la pire partie du travail est le fait que vous devez compter sur d'autres personnes. L'entrepreneuriat est difficile parce que vous ne pouvez pas le faire seul, il n'est pas possible d'accomplir quelque chose d'extraordinaire par vous-même. Mais chaque entrepreneur préférerait quand même cela.

Alors acceptez qu'il est contre-nature de trouver d'autres personnes qui partagent votre volonté et votre motivation. Acceptez qu'en raison de cette artificialité, vous devez consacrer beaucoup de temps et d'efforts à les trouver.

Faire évoluer une équipe de startup revient à bien recruter, bien gérer et bien licencier.

Ce n'est pas la même chose que dans une grande entreprise. Dans une grande entreprise avec un bon ajustement produit-marché, vous devez protéger ce que vous avez. La protection signifie obtenir des personnes qui peuvent suivre des ordres et bien fonctionner. C'est aussi pourquoi une grande entreprise est si formidable, car elle peut être dirigée par des personnes stupides.

Les startups nécessitent beaucoup de soin, ce qui signifie qu'elles sont fragiles, ce qui signifie qu'elles ont besoin de personnes très compétentes pour les diriger. C'est la différence entre passer un week-end avec un enfant de trois ans ou passer un week-end avec un adulte de quarante ans. Avec un petit enfant, vous devez être vraiment prudent — les enfants feront des choses totalement aléatoires, ils veulent ouvrir la fenêtre et sauter, ils attrapent des objets tranchants que vous ne saviez même pas exister, vous devez les surveiller constamment. Lorsque vous êtes avec un adulte, vous n'avez pas besoin de ce genre de vigilance (supposons qu'il n'y ait pas de drogues impliquées ;)

Être entrepreneur, c'est comme garder 20 enfants de 3 ans. Une grande entreprise peut faire beaucoup d'erreurs, et aucune d'entre elles ne vous tuera. Les startups peuvent être tuées par un employé aléatoire.

Croyez-moi, les employés peuvent faire tant de choses stupides. Et le fait est qu'ils le feront en pensant que cela vous aide ! Des choses stupides peuvent se produire parce que les processus ne sont pas en place, le chaos est tout autour de vous, personne ne sait comment les choses devraient se passer. Une startup cherche un ajustement produit-marché, essayant d'atteindre une croissance évolutive… mais avant d'y arriver, les employés peuvent penser que de très mauvaises idées semblent plutôt bonnes.

Ainsi, faire évoluer votre équipe consiste vraiment à établir le ton. Les entrepreneurs ne sont pas assez paranoïaques à propos de leurs 10 premières recrues. Mais ils devraient l'être, car ce sont ces personnes qui établiront toute votre culture.

Cela se fait en 3 étapes.

Étape 1 : La culture comme extension naturelle des fondateurs

Si les fondateurs essaient de mettre en place une culture, mais ne la représentent pas eux-mêmes, ce n'est pas leur culture. Il y a tant de startups que j'ai vues rédiger leur manifeste, énumérer toutes leurs valeurs, puis faire exactement le contraire.

Vous devez montrer l'exemple. Si vous voulez que les gens arrivent tôt, arrivez tôt. Si vous voulez que les gens travaillent dur, travaillez dur. Et si vous, en tant que fondateur, faites quelque chose, comprenez que vous donnez à tous les membres de votre équipe le droit de le faire aussi.

Chaque geste que vous faites sera universellement adopté dans votre équipe. Choisissez vos batailles judicieusement.

Étape 2 : Vous commencez à recruter des personnes qui adopteront cette culture et l'incarneront elles-mêmes.

C'est le début d'un chemin très dangereux. Lorsque vous commencez à vous développer, c'est comme faire grandir votre culte. Et quiconque rejoint un culte est comme tout converti à une religion : il est inflexible et un peu fou. Cette inflexibilité est dangereuse, car une culture forte est une culture flexible.

Une culture forte peut accepter une certaine incohérence. Si tout s'emboîte, est pratique, a parfaitement du sens dans le système, cela signifie que la startup est trop verrouillée. Vous avez besoin d'une culture où les gens savent : « Ok, voici comment nous faisons les choses, sauf quand nous faisons autrement. »

Si votre startup n'a pas cette flexibilité, elle est rigide. Que se passe-t-il lorsqu'un arbre est trop rigide et qu'un vent fort se lève ? Il se casse. Que se passe-t-il lorsqu'une entreprise est trop rigide et que le marché change, ou qu'un client a une crise ? L'entreprise se casse.

Étape 3 : Tout le monde qui participe à l'évolution de l'organisation doit posséder votre culture.

C'est très simple et vraiment difficile, car chaque personne que vous recrutez a le pouvoir de diluer votre culture. Luttez contre cela. La culture est ce qui vous protégera à long terme. La culture est la façon dont votre organisation est définie. Et la culture appartient finalement aux personnes que vous payez et aux personnes que vous promouvez.

Vous pouvez mettre des affiches sur le mur disant que vous êtes une entreprise innovante, mais si vous ne promouvez que des personnes non innovantes, alors votre culture est non innovante. Point.

Vos employés comprendront les règles cachées de votre culture mieux que vous ne pouvez le croire. Vous pouvez écrire un manifeste disant ce que vous voulez — si cela n'est pas visible chez les personnes que vous payez et les personnes que vous promouvez, c'est un mensonge.

J'ai vu cela en action il y a longtemps lorsque je consultais pour une grande entreprise. Le patron a dit qu'il voulait de la collaboration, et ne comprenait pas pourquoi tout le monde dans l'entreprise était super compétitif et ne voulait pas travailler ensemble. Après 5 minutes, c'était assez clair : tout le monde recevait son bonus à la fin de l'année en fonction de sa performance individuelle. Donc, le gars avait mis en place un système où chaque fois que vous travailliez avec quelqu'un, cela réduisait votre rémunération individuelle. Assez évident pourquoi tout le monde était si désagréable, non ? (Et quand j'ai suggéré de changer cette structure de rémunération, il a dit : « Non, nous ne pouvons pas faire ça, c'est notre culture ! » Ah. Eh bien, d'accord.)

Un mécanisme de conception qui n'est pas optimisé pour le travail d'équipe…

C'est bien si votre entreprise est construite comme Highlander, une grande bataille où un seul peut survivre. C'est un choix, et tout le monde à l'intérieur de l'entreprise doit vivre avec ce choix. Mais soyez honnête à ce sujet.

Au fur et à mesure que vous évoluez, vous pourriez devoir décider comment gérer le travail au bureau par rapport au travail à distance. Réalisez que ce n'est pas du tout la même chose. La culture a historiquement été construite avec des personnes dans la même pièce — tribus, villes, nations, elles étaient basées sur un territoire, tout le monde étant physiquement dans un certain espace.

Internet nous a donné l'idée de construire des cultures qui ignorent complètement la présence physique, où vous ne pouvez pas compter sur quelqu'un étant dans la pièce pour vous aider à construire la culture.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas vraiment construire une entreprise où seule une partie de l'équipe est à distance. Soit tout le monde est à distance, soit personne n'est à distance. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas avoir des personnes qui travaillent de chez elles parfois, c'est bien. Mais ce n'est pas une équipe à distance.

Dans une équipe à distance, tout ce qui est important se passe en ligne. Cela peut créer une véritable magie, car vous pouvez obtenir des talents où qu'ils soient — vraiment, où que ce soit ! Mais parce qu'il n'y a pas de moyen pour l'information de passer de manière invisible et naturelle, vous devez rendre l'information 100 % explicite.

C'est le plus grand défi pour une équipe à distance : tout écrire, donner à chacun le contenu dont il a besoin, afin d'éviter que les gens manquent d'informations ou ne sachent pas où trouver les bonnes informations. Vous devez construire une pile d'informations qui est beaucoup plus robuste qu'une équipe en personne.

Que vous mettiez en place une équipe à distance ou un bureau, examinez comment vous pensez aux freelances et aux employés. Les individus aujourd'hui peuvent vouloir des choses différentes, et l'ancienne façon de penser (employés = personnes à qui nous pouvons donner des ordres ; freelances = personnes à qui nous ne pouvons pas donner d'ordres) n'est plus vraie.

Donner des ordres n'est pas très utile dans les startups, car une bonne startup ne s'inquiète pas de « comment » les choses sont faites. Une grande entreprise a besoin de processus, les startups n'en ont pas besoin. Si vous êtes une startup, vous devez recruter des personnes très intelligentes qui peuvent gérer la fragilité. Les startups ont un contexte et un objectif, qui ne peuvent fonctionner que lorsque les personnes à l'intérieur sont intelligentes.

Un fondateur doit continuer à trouver des personnes plus intelligentes que lui. De cette façon, les personnes que vous recrutez vous disent comment faire les choses. Si vous devez continuer à dire aux employés comment faire les choses, vous avez recruté les mauvaises personnes !

Et parce que vous pouvez faire des erreurs, rappelez-vous que licencier des personnes dans des startups est une chose très naturelle et normale. J’ai licencié des personnes que je considère comme de bons amis, des personnes que j'inviterai au dîner de Noël. Licencier dans les startups n'a rien à voir avec vos sentiments à propos d'une personne, cela a tout à voir avec leur capacité à apporter de la valeur dans leur travail.

Après tout, vous savez qu'il est possible de recruter quelqu'un qui est excellent dans son travail, mais avec qui vous ne voulez pas partir en vacances. Si c'est vrai, cela signifie que vous pourriez avoir besoin de licencier quelqu'un que vous aimez et que vous voulez garder près de vous. Cela fonctionne dans les deux sens.

(À propos, c'est pourquoi vous pouvez travailler avec des membres de la famille, des amis, des proches dans une startup — tant que vous savez que vous ne blesserez pas votre relation avec eux si vous les licenciez. Soyez très sûr que vous n'êtes pas dans une relation transactionnelle avec vos proches, que vous pouvez être honnête et que vous ne détruirez pas votre relation si vous devez les licencier.)

Alors, comment structurez-vous le processus pour vous assurer de bien recruter ?

Au début, et pendant longtemps, le recrutement est une responsabilité réservée aux fondateurs. Une jeune startup n'a pas besoin d'un CFO (de quoi êtes-vous le directeur financier, de la faillite ?). Mais vous avez besoin de quelqu'un pour être en charge des personnes. Un fondateur devrait se spécialiser dans cela. Et même alors, le CEO finira par passer la moitié de son temps à recruter. Vous ne pouvez pas déléguer la culture pendant très longtemps — et je parle de centaines, voire de milliers de recrutements.

Chaque fois qu'un entrepreneur me dit que le recrutement n'est pas sa priorité, c'est horrible. Comme, que peut-il y avoir de plus important que de ne pas amener la mauvaise personne dans votre entreprise, une personne qui a la capacité de faire brûler l'endroit ? Vous devez voir le recrutement à ce niveau d'intensité, comme quelque chose qui peut devenir une catastrophe gigantesque et fatale.

Soyez en mode recrutement à tout moment. Soyez féroce, soyez opportuniste, et dès que vous trouvez une personne géniale, faites-la entrer à bord.

Apprenez à connaître qui vous êtes en tant qu'intervieweur. Identifiez vos propres faiblesses. Par exemple, j'ai appris que lorsque je fais une erreur de recrutement, c'est parce que je vois quelqu'un qui est vraiment motivé et vient d'un milieu difficile. Je commence à me voir en eux, et je veux aider, et donc je peux manquer d'autres choses que je devrais voir. Cela peut devenir une catastrophe. Mais maintenant je sais que c'est mon angle mort, donc si je vois quelqu'un comme ça, je l'envoie parler à un autre recruteur. S'ils survivent à cela, alors ok, les recruter est une bonne idée.

Nous avons tous ces angles morts, c'est normal. Pas besoin d'être surhumain. Et je ne veux pas être le genre de personne qui ne ressent pas ce genre de réaction émotionnelle. Mais en tant qu'entrepreneur, je ne peux pas laisser ces sentiments mettre mon entreprise en danger.

Ne baissez pas votre garde. Il est beaucoup mieux de manquer une grande personne que de recruter la mauvaise. Le potentiel positif de n'importe quelle personne est toujours plus petit que son potentiel négatif. Lorsque les gens deviennent une responsabilité, ils deviennent fous. Vous pouvez vous retrouver couvert d'années de poursuites judiciaires, juste parce que vous avez fait l'erreur d'amener la mauvaise personne dans la pièce pendant quelques mois.

Tester les compétences est important. Mais c'est moins important que de comprendre les gens psychologiquement, moins important que de comprendre quel type d'être humain vous avez en face de vous. Trouvez des moyens de voir comment les gens se comportent naturellement. Peut-être que c'est sortir prendre un verre, peut-être que c'est aller se promener, un entrepreneur que je connais court avec des candidats potentiels. Moi, je mange avec les gens, parce que je pense que la façon dont quelqu'un mange révèle beaucoup sur lui.

Trouvez votre chemin — assurez-vous juste de le trouver. Les gens sont bons pour mettre un masque lorsqu'ils sont en « mode entretien », c'est comme aller à un premier rendez-vous. Votre travail est de trouver le moment de vérité, lorsque vous pouvez dire : « Oui, je viens d'entendre quelque chose de sincère et d'honnête. »

Vous pouvez vous entraîner au recrutement dans de grandes entreprises. C'est à cela que sert l'école de commerce, elles forment à ce que les gens moyens veulent dire et entendre. En tant que fondateur de startup, vous ne pouvez pas chercher la moyenne. Vous essayez désespérément de trouver l'excellence. Vous devez trouver des personnes prêtes à partager cette nouvelle réalité avec vous, cherchant l'or au bout de l'arc-en-ciel à vos côtés.

Vous avez besoin de personnes authentiques. Les personnes authentiques ne disent pas des choses juste pour avoir l'air bien, elles disent des choses parce que c'est ce qu'elles pensent. Vous devez vraiment écouter pour les trouver.

Maintenant, revenons à la question de savoir comment faire évoluer cela.

Fondamentalement, la seule façon de vraiment bien faire évoluer l'équipe est d'avoir si bien travaillé avec ces premières personnes qu'elles vous aideront à intégrer plus de personnes.

Et ne pensez pas que cela s'arrête au recrutement. Chaque fois que la taille de votre équipe double, examinez tout. C'est comme réinventer l'entreprise. Votre communication, vos responsabilités, votre culture, votre recrutement, tout doit être réexaminé lorsque vous atteignez 8 personnes, puis 16, puis 32, puis 64, puis 128, puis 256, etc. Soyez prêt à changer complètement les choses. Il ne s'agit pas de garder chaque action identique, il s'agit de maintenir la bonne énergie qui circule.

Et s'il vous plaît, ne tombez pas dans le piège de penser qu'il est préférable d'avoir beaucoup de personnes payées un peu plutôt que quelques personnes payées beaucoup. Dès que cela est possible, les startups doivent mieux payer que le taux du marché, elles doivent éviter les stagiaires, elles doivent s'assurer que tout le monde dans l'équipe contribue à la création de valeur.

Surpayer est une assurance en matière de recrutement. Si vous surpayez quelqu'un, vous ne le garderez jamais s'il ne fait pas du bon travail. Lorsque les choses sont désordonnées et chaotiques, surpayer est un excellent moyen de s'assurer que vous avez la bonne personne au bon endroit.

Personne ne rejoint l'équipe uniquement pour la mission. (S'ils le font, alors vous avez recruté quelqu'un qui est fou.) Vous devez trouver le bon mélange de mission, d'argent, d'équité et d'épanouissement pour garder tout le monde aligné et vraiment investi dans le succès de votre startup.

Une dernière chose : lorsque vous devez licencier, faites-le bien. Une bonne façon est de donner à la personne l'opportunité de dire qu'elle a démissionné. Après tout, l'un des grands problèmes du licenciement est que personne ne veut que cela ressemble à une erreur de leur part. Et dans les startups, ils ont généralement raison — si vous devez licencier quelqu'un, ce n'est pas lui qui a fait une erreur, c'est vous — le fondateur — qui a fait une erreur. C'est votre responsabilité.

Alors laissez-les dire à tout le monde que vous n'êtes pas à la hauteur pour eux, qu'ils ont décidé de quitter (et ne brisez jamais cette confiance en disant le contraire) ; donnez-leur une indemnité de départ appropriée, car c'était votre faute et donc vous devriez en payer le prix (ce qui vous rendra également plus paranoïaque pour la prochaine fois que vous recruterez) ; recommandez-les activement pour leur prochain emploi. Faites tout cela, et licencier devient beaucoup plus facile, car cela enlève l'ego et le drame.

Vous comprenez : faire évoluer une équipe est facile en théorie et difficile en pratique. Recrutez des personnes que vous admirez, mettez-les en charge avec un haut niveau de liberté, et laissez-les montrer l'exemple pendant que vous évoluez.

Vous voulez connaître la différence entre un bon PDG et un mauvais PDG, peu importe à quel stade se trouve votre startup ? Ce n'est pas dans ce qu'ils font. Un bon PDG est simplement une personne qui sait clairement définir ce qu'elle fait.

Il n'y a pas qu'un seul type de PDG. Regardez différentes entreprises, et vous verrez que le comportement du PDG définit comment l'entreprise dans son ensemble se comporte.

Évidemment, il y a certaines choses qui sont partagées par tous les PDG. Par exemple, le PDG est toujours la personne la plus importante de l'équipe, qui aura toujours le dernier mot. Cela ne signifie pas nécessairement que le PDG est la personne la plus influente de l'équipe. Il pourrait y avoir un manager qui a plus d'influence sur son équipe que le PDG. Mais cela se passe en interne. Quiconque à l'extérieur qui voit un désordre ou un succès, il cherche le PDG, car c'est la personne qui incarne la décision finale.

Dans la vie réelle, cela se voit même de manière très peu risquée : je me souviendrai toujours d'une fois où Xavier Niel est venu dîner avec nous, et il a dit : « C'est drôle, peu importe à quel point Free grandit, chaque fois que quelqu'un de ma famille a un problème avec son décodeur, il m'appelle d'abord. » C'est le genre de visibilité qui accompagne le fait d'être PDG. Ce n'est pas juste une question technique, il s'agit vraiment d'être le visage de l'entreprise.

Mais parce que le PDG est si visible, il y a des tonnes de choses que les gens pensent faire partie du travail qui n'ont en réalité rien à voir avec cela. Certains PDG sont forts en finance, d'autres ne comprennent rien. Certains PDG sont de grands managers, d'autres sont horribles. Certains PDG adorent donner des interviews, d'autres ne peuvent pas le supporter.

Ce qui est vraiment génial dans le fait d'être PDG, c'est que vous pouvez décider de vous concentrer sur les choses que vous aimez le plus et déléguer le reste. Le véritable pouvoir du PDG réside dans la prise de ces décisions.

Cependant, votre liberté de faire ces choix dépend de l'étape à laquelle se trouve votre entreprise.

Avant l'adéquation produit-marché, être PDG, c'est être la personne qui fait littéralement tout, jusqu'à sortir les poubelles et nettoyer les toilettes, parce qu'il n'y a personne d'autre pour le faire.

Après l'adéquation produit-marché, vous devez prendre la responsabilité de la vision de l'entreprise. Cela ne signifie pas que tout vient de vous. Certains PDG sont très doués pour saisir une vision qui vient d'autres personnes et la faire avancer mieux que quiconque, rendant les prochaines étapes de l'entreprise évidentes.

Vous devez également prendre la responsabilité de combien vous payez les gens. Vous devez être capable de regarder les gens dans les yeux et de dire : « Oui, ils gagnent plus que vous, et voici pourquoi je pense qu'ils sont plus précieux que vous. Si cela pose un problème, alors il est probablement temps pour vous de chercher un emploi ailleurs. »

Cela peut être une conversation difficile, mais c'est exactement ce qu'être PDG signifie. Vous ne serez pas le seul à avoir des conversations difficiles, mais vous devez être le premier à faire ce qui doit être fait. Vous devez fournir la vision qui permet aux autres de se lever et de prendre le relais en tant que leaders dans leurs domaines respectifs.

Trop de gens ne comprennent pas comment la gestion fonctionne dans les startups. Une startup est une série de dictatures, avec chacun responsable de son domaine. Le PDG doit diriger un système qui permet à chacun de donner le meilleur de lui-même, à la fois en suivant des ordres et en prenant ses propres décisions, jusqu'au dernier employé. C'est une dictature éclairée : chaque individu comprend pourquoi vous faites les choses, sait comment les faire et délivre le KPI dont il est responsable.

Encore une fois, il n'y a pas qu'une seule façon d'être PDG. C'est beaucoup plus comme un problème mathématique, où vous connaissez la réponse que vous devez obtenir — mais vous pouvez utiliser plus d'une méthode pour résoudre l'équation. Vous pouvez être un PDG émotionnel, un PDG analytique... Tout est question d'être le meilleur PDG que vous puissiez être.

Dois-je être impliqué, distant, etc. C'est la mauvaise question. Comment pouvez-vous être pragmatique et atteindre votre vision ? Pour un PDG de startup, vous devez trouver le moyen où chacun se sent responsable, où chacun développe sa capacité à exécuter de manière indépendante, et où vous maintenez toujours la responsabilité ultime et le dernier mot sur tout. Cela semble assez facile, mais c'est en réalité très, très difficile.

Disons que vous êtes un développeur, et que vous aimez passer du temps sur le produit. Si vous allez être PDG, la tension va surgir de la nécessité de ne pas essayer d'être le CTO de l'entreprise, et de vous pousser à être quelqu'un avec qui les gens aiment parler, avec qui les gens se sentent à l'aise de partager des choses. Cela nécessite de la politique et une conscience émotionnelle.

Trop de gens essaient d'être PDG juste par déclaration. C'est comme si vous preniez un ballon et le portiez en disant : « Écoutez-moi, j'ai le ballon ! »

Cela ne fonctionne jamais dans les startups, car une startup n'a pas assez d'argent pour que cela fonctionne. La raison pour laquelle un PDG dans une grande entreprise a tant de pouvoir, c'est qu'il a suffisamment d'argent pour acheter son chemin hors de n'importe quelle situation.

Être PDG dans une startup est complètement différent. Le PDG d'une grande entreprise a le pouvoir d'un empereur. Pour un PDG de startup, l'empereur est le marché. Le fait que vous soyez un grand manager, que vous soyez un grand leader, que les gens vous fassent confiance, c'est super. Chaque jour, cette capacité à inspirer la confiance et à diriger les gens est mise en réel danger par les décisions que vous prenez.

C'est comme un jeu vidéo. Chaque fois que vous prenez une décision, vous faites face à une résistance. Si vous avez raison, vous gagnez des points ; si vous avez tort, vous perdez des points. Et tout le monde garde le score. La seule façon de gagner est de continuer à faire plus de bonnes choses que de mauvaises.

Et au fur et à mesure que ces décisions sont prises, le PDG est chargé de gérer la réponse à tout ce qui se passe. Donc, en public, le PDG n'a pas le droit d'avoir de réelles émotions. Vous pouvez avoir des émotions avec vos proches et votre équipe, vous devez être transparent, authentique et honnête avec eux. Mais vous ne pouvez pas montrer ces émotions aux personnes en dehors de ce cercle.

Comprendre ce que vous pouvez dire et à qui est crucial. L'une des choses les plus tristes que j'ai vécues a été lorsque quelqu'un est venu me voir après un événement :

« Bonjour, je travaille pour la startup X. » L’entreprise était en train de faire faillite.

« Oh, je suis désolé, c'est difficile, j'espère que ça va s'arranger. »

regard vide « Que voulez-vous dire ? »

euhhhh « Je veux dire, vous savez, en faillite, pas d'argent, l'entreprise... N'existant plus... »

« De quoi parlez-vous ? Ils viennent de me demander d'organiser notre 4ème anniversaire ! »

« Oh, désolé, je dois me tromper, ma faute. »

Je ne me trompais pas. Ils ont licencié tout le monde le lendemain. L'équipe n'avait aucune idée. C'est le genre de chose qui ne devrait jamais arriver, jamais. Si votre équipe apprend que vous êtes en faillite en même temps que la presse, vous jouiez simplement un rôle en tant que personne responsable.

Le PDG doit être capable d'avoir une conversation authentique avec tout le monde dans l'équipe. Et parfois, cela signifie une discussion qui déprime les gens, qui est difficile à entendre. Dans la vie, il y a parfois de mauvaises nouvelles, et quand elles arrivent, vous vous sentez mal. C'est humain.

Une grande startup n'est pas grande parce que les gens se sentent bien même lorsqu'il y a de mauvaises nouvelles. Dans une grande startup, tout le monde se sent mal lorsque de mauvaises nouvelles arrivent, et ensuite ils continuent à travailler et à se battre.

C'est l'un des plus grands défis que je vois avec les PDG : comment dire à votre équipe la vérité sur ce qui se passe dans l'entreprise, d'une manière qui garde tout le monde à bord, qui leur fait sentir qu'ils se battent tous pour la même chose, qu'ils peuvent survivre, atteindre le prochain jalon et continuer à grandir. Aucun PDG ne peut éviter la nécessité d'évaluer correctement et de parler du risque.

Au fur et à mesure que vous grandissez, un PDG de startup constate que ses tâches quotidiennes sont de moins en moins nombreuses, et le temps passé sur des choses amusantes peut augmenter. Par exemple, presque tous les PDG de startup commencent par devoir faire des ventes, car si vous ne le faites pas, les premiers clients ne signent pas. Mais une fois que vous avez du succès, il est évident que le PDG ne fait plus de ventes.

Mais devenir un succès est le prix qu'un PDG doit payer pour pouvoir choisir les tâches sur lesquelles il veut passer du temps. À ce stade, vous devez être clair avec tout le monde sur « c'est mon territoire » et « c'est votre territoire ». Lorsque vous donnez à quelqu'un une responsabilité, lorsque vous l'habilitez à prendre les rênes, vous devez être absolument clair sur le fait que vous ne serez pas là à microgérer tout ce qu'il fait.

La microgestion ne fonctionne tout simplement pas dans les startups. Si vous vous retrouvez à microgérer, cela signifie que vous avez échoué et que vous n'avez pas embauché les bonnes personnes. Vous devez embaucher des personnes intelligentes, des personnes qui finiront par vous dire comment les choses devraient être faites. Si vous passez tout votre temps à montrer aux autres comment faire les choses, vous avez la mauvaise équipe autour de vous.

Avoir la mauvaise équipe est un excellent moyen de commencer à avoir beaucoup de mauvaises journées en tant que PDG. Ne sous-estimez pas à quel point il est important pour vous, en tant que PDG, de profiter de votre journée et d'être heureux de ce qui se passe dans votre startup. Ne pensez jamais que votre humeur n'a pas un énorme impact sur votre équipe. Vous pouvez mettre la même équipe sous deux personnes, un bon leader qui est heureux ou un mauvais leader qui n'apprécie pas son travail, et vous obtiendrez des résultats complètement différents.

Exemple à l'appui.

C'est pourquoi il est si important de prêter constamment attention à ce qui ne va pas chez vous. En tant que PDG, vous devez beaucoup travailler sur vous-même, car c'est le meilleur moyen de travailler sur les autres. S'il y a des choses qui vous stressent, elles stresseront tout le monde.

Vous n'avez pas à tout faire vous-même. Un bon PDG de startup veut créer beaucoup et beaucoup de petits PDG qui sont tous responsables de leur domaine particulier. Votre objectif est d'aider chacun de ces personnes à trouver leur chemin vers l'autonomisation, la liberté, l'autonomie. C'est le seul moyen de se développer.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas passer tout votre temps sur les maillons faibles. Si vous le faites, les forts de votre équipe ne progresseront pas comme ils le pourraient. Cela peut sembler contre-intuitif, mais c'est vrai : vous obtiendrez plus en passant du temps à aider les performeurs forts de l'équipe que les faibles.

Lorsque vous voyez que vous avez un maillon faible dans votre équipe et que les choses ne fonctionnent tout simplement pas, votre responsabilité en tant que PDG est claire : vous devez le licencier.

Licencier est l'une des choses les plus difficiles que vous ayez à faire, car cela signifie reconnaître que vous, en tant que PDG, avez fait une erreur en embauchant cette personne. Ce n'est jamais la responsabilité de la personne que vous licenciez, c'est toujours votre responsabilité d'avoir fait une erreur. Et vous devez corriger cette erreur, pour le bien de l'équipe. Si vous avez 10 personnes qui font un excellent travail, et 1 personne qui ne l'est pas, cela les affecte tous. Les autres le verront comme une rupture de confiance, une rupture d'égalité — c'est votre travail de maintenir ce sentiment d'égalité, où chacun se sent aussi utile que les autres.

Maintenir cet équilibre au sein de l'équipe signifie devenir vraiment bon pour donner des retours. C'est beaucoup plus difficile que cela en a l'air, car nous n'avons jamais vraiment appris à donner des retours. Aucun parent n'a jamais appris à son enfant comment s'approcher d'un autre enfant dans sa classe et lui dire correctement ce qu'il fait mal. (Et Dieu merci, c'est le cas, la société serait horrible avec un monde rempli de PDG.)

Mais donner de bons retours constants est absolument nécessaire pour un PDG. Un bon retour est trois choses : honnête, authentique et non personnel. Il doit être donné immédiatement — il n'y a rien de pire que de laisser quelqu'un faire quelque chose de mal pendant un an et ensuite de lui dire, tout cela parce que vous n'avez pas eu le courage de le dire dès le début. Cela rend les choses tellement, tellement pires.

Donner de bons retours doit commencer dès le premier jour. Considérez cela comme votre priorité numéro un, car aucun PDG ne peut l'éviter. Vous pouvez absolument être le PDG d'une grande entreprise technologique et ne rien comprendre au codage, à la conception de produits, au marketing, peu importe. C'est possible. Mais vous ne pouvez pas échapper à la nécessité de donner de bons retours.

Cela signifie que vous devez être un bon juge du comportement des gens. En tant que PDG, vous devez réaliser que personne ne vous dit la vérité. Il n'y a pas de PDG sur terre dont l'équipe lui dit toute la vérité. Donc, votre travail est d'écouter et d'observer, de comprendre ce qu'ils disent, d'évaluer comment ils le disent, et de pousser pour obtenir la vérité complète.

C'est difficile ! Il y a vraiment un certain type de justice dans ce monde, qui est que plus vous devenez réussi, plus vous devenez bête. Parce que plus vous êtes réussi, plus il est difficile de trouver quelqu'un qui vous donnera un retour honnête. C'est pourquoi vous devez garder un cercle intérieur proche de personnes qui vous connaissent vraiment, qui vous ont connu avant que vous ne réussissiez, et qui peuvent rester honnêtes avec vous. Et vous devez être capable d'écouter d'une manière qui vous dit tout ce que les gens ne vous disent pas.

Une autre façon de traiter ce problème est de trouver un cercle de personnes qui font face aux mêmes défis, des personnes qui ne sont pas dans votre équipe. Ce sont généralement d'autres PDG, ceux qui sont plus ou moins au même stade que vous. Le mentorat entre pairs est si puissant, et c'est tellement plus utile que d'aller voir des personnes qui ont construit leur entreprise il y a 20 ans et qui n'ont en réalité aucune idée de comment faire croître une startup technologique aujourd'hui. Vos pairs peuvent donner des conseils très concrets, car ils ont traité les mêmes choses juste cette semaine, ou le mois dernier, ou quand cela a été.

En recevant des retours, rappelez-vous une chose super contre-intuitive : la rapidité de la décision est beaucoup plus importante que la qualité de la décision. Si vous prenez 20 mauvaises décisions et 1 bonne décision, mais que vous le faites tout en une heure, votre résultat sera meilleur que si vous preniez 19 bonnes décisions sur le cours d'un mois. L'entreprise qui prend une décision en une heure battra toujours celle qui prend une décision sur le cours d'un mois.

Deux derniers conseils : en tant que PDG, prendre soin de votre santé mentale est super important. C'est un problème où les choses ne sont pas justes — certaines personnes sont tout simplement plus résistantes à l'épuisement que d'autres. Mais si vous, en tant que PDG, commencez à vous épuiser, cela va devenir un énorme problème pour tout le monde dans votre équipe. Obtenez de l'aide professionnelle, il existe de nombreuses solutions pour vous aider à gérer le stress. Ne laissez pas les choses atteindre un point de non-retour.

Prenez également soin de vous financièrement. Être PDG signifie que vous êtes le dernier à être payé, et le premier à ne plus recevoir de salaire lorsque les choses ne vont pas bien. Donc, lorsque les choses vont bien, payez-vous et économisez autant que vous le pouvez, vous voulez avoir au moins un an de salaire de côté le plus rapidement possible. La pire chose que vous puissiez faire en tant que PDG est de ne pas bien vous payer lorsque les choses vont bien. Beaucoup d'investisseurs n'aiment pas cela, mais ils ont tort. Si un investisseur vous dit que vous ne devriez être bien payé que beaucoup plus tard, lorsque l'entreprise est vraiment réussie, dites-lui de faire de même. Après tout, la plupart des investisseurs sont payés des frais de gestion sur leur fonds, ce qui signifie qu'ils sont très bien payés que leurs investissements génèrent des retours ou non.

Vous ne devez jamais prendre d'argent qui met l'entreprise en danger. Vous ne pouvez pas vous payer 50 % de vos revenus. Mais lorsque les choses fonctionnent, prendre un salaire décent est intelligent. Un jour, lorsque les choses ne vont pas si bien, il est très possible que vous deviez faire un sacrifice personnel pour garantir la survie de votre entreprise. Donc, une fois que vous avez atteint l'adéquation produit-marché et que vous avez levé un montant décent d'argent, payez-vous suffisamment pour ne pas vous inquiéter de l'argent chaque mois.

Ce dont vous avez besoin variera en fonction de votre situation personnelle, alors soyez simplement honnête à ce sujet et ne vous sentez pas mal d'avoir besoin de bien vivre. (Et cela s'applique aussi à votre équipe — lorsque vous pouvez bien payer les gens, faites-le. Il n'y a aucun avantage à avoir des gens qui travaillent pour vous et qui s'inquiètent de pouvoir payer leur loyer, de payer pour la garde d'enfants, de prendre des vacances de temps en temps. Les gens performent beaucoup mieux lorsqu'ils sont bien payés.)

Tout cela concerne la recherche de votre zone de confort en tant que PDG. Ne soyez pas le PDG que d'autres veulent que vous soyez — soyez le PDG qui correspond à qui vous êtes, et qui crée l'harmonie et la performance au sein de votre entreprise.

Premiers pas, grands pas 👣

Aucun entrepreneur n'est parfait. Vous ferez beaucoup d'erreurs, surtout au début. La chose la plus importante est d'essayer de maximiser les 100 premiers jours de votre startup, car ce que vous faites alors aura un impact géométrique sur la façon dont votre entreprise va évoluer : monter, rester stable ou descendre.

La culture et le ton que vous établissez à ce moment-là vous suivront pour toujours. Vous créez une certaine énergie, une certaine façon de passer votre temps. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas changer les choses — mais il est beaucoup plus difficile de changer les choses que de bien faire les choses dès le départ.

Prenons un exemple concret, le fait que tant d'entreprises françaises choisissent un nom français. Si les choses commencent à fonctionner, elles réalisent qu'elles doivent changer de nom pour se mondialiser. Mais il est tellement plus difficile de changer de nom à ce moment-là, par rapport à simplement commencer avec un nom prêt à évoluer.

C'est juste une chose qui souligne quelque chose d'important : Soyez clair sur vos objectifs dès le début. Il n'existe pas de trop grande ambition. Si vous voulez être une entreprise mondiale, et que cinq ans plus tard, vous dirigez une agence locale, d'accord, pas de problème. Mais si vous commencez en pensant comme une agence locale, il est beaucoup plus difficile de passer à une entreprise capable de se mondialiser.

Sur un plan personnel, ces 100 premiers jours définissent votre propre ton énergétique en tant qu'entrepreneur. Construire une entreprise ambitieuse prend beaucoup de temps. Il faut 1 à 2 ans pour déterminer si l'idée fonctionne ; 4 à 5 ans pour construire une entreprise qui peut être considérée comme un succès ; 5 à 10 ans pour réellement trouver une sortie. Donc, dès le départ, vous envisagez de vous engager pour les 10 prochaines années de votre vie.

C'est pourquoi même dans les 100 premiers jours, il n'existe pas de "startup en tant que projet secondaire". La quantité d'énergie que vous devez investir au début est super intense. Un entrepreneur doit l'accepter, car c'est la raison même pour laquelle vous ne vous contenterez pas de trouver un emploi dans une autre entreprise. Au fond, être entrepreneur, c'est affirmer que vous valez bien plus que tout ce qui figure sur votre CV actuel. Lancer votre startup, c'est dire : "Je peux faire plus que ce que quelqu'un qui regarde ce que j'ai fait jusqu'à présent pourrait jamais penser." Facile à dire — mais prouver cela demande un énorme effort et une énergie considérable.

Tout le temps que vous passez sur autre chose que votre startup a un coût réel, qui affecte votre capacité à atteindre vos objectifs. Dans les premières années d'une startup, il y a tant à faire et tant d'énergie nécessaire, c'est déjà plus que ce que vous pouvez espérer accomplir.

Chaque startup demande plus d'énergie que vous ne pouvez en donner. C'est pourquoi vous avez aussi besoin d'un peu de chance. Mais la chance ne vient que lorsque vous restez concentré et énergique pendant très longtemps.

Pensez-y aussi en termes de ceux qui vous entourent. Si vous n'êtes pas prêt à être à 100 % sur votre startup, pourquoi vos cofondateurs feraient-ils quoi que ce soit de plus ? Si vous n'êtes pas prêt à être à 100 %, pourquoi un employé prendrait-il le risque de vous suivre ? Si vous n'êtes pas à 100 %, pourquoi un investisseur prendrait-il un risque que vous n'êtes pas prêt à prendre vous-même ?

Appliquez cette leçon à tout dès le début. Comment les autres vont-ils percevoir chaque décision que vous prenez ? Si quelque chose semble décalé, ne le faites pas.

Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas faire un projet secondaire, que vous ne pouvez pas vous donner à fond, que vous ne pouvez pas vous amuser à construire quelque chose le week-end. Mais ce n'est pas être entrepreneur, ce n'est pas une startup. Être entrepreneur commence lorsque les seules issues possibles sont la mort ou le succès.

Soyons concrets. Que devez-vous faire dans les 100 premiers jours ?

Définissez les véritables jalons à atteindre. Ceux-ci ne doivent pas être basés sur le temps. Ne dites pas : "Ok, je lance une application de voyage : je finirai le MVP en juin, puis je lèverai des fonds en septembre, et les fonds me permettront de dépenser en publicité pour atteindre mes premiers 1 000 utilisateurs en décembre."

Chaque fois qu'un entrepreneur me dit quelque chose comme ça, je ressens cette chaleur que l'on ressent parfois en parlant avec un enfant : "Quand je serai grand, je vais devenir astronaute !" C'est si mignon, moi aussi je voulais être astronaute quand j'étais petit !

Les jalons basés sur le temps sont une illusion. Ils vous font croire que vous êtes capable de maîtriser le temps. Vous. Ne. Pouvez. Pas. Les dieux décideront du destin de votre startup, pas vous. La seule chose que vous pouvez faire est de regarder autour de vous, de voir ce qui est en votre pouvoir et de vous concentrer.

C'est pourquoi vos jalons doivent être basés sur des indicateurs clés. Ces indicateurs doivent être liés à des étapes concrètes qui font partie de l'approche de vos objectifs.

Un bon entrepreneur dira : "Je vais obtenir 100 clients dès que possible. Quand j'atteindrai 100 clients, j'embaucherai mon premier employé à temps plein, afin de pouvoir me concentrer sur la levée de fonds ; et si je peux lever jusqu'à 1 million de dollars à une valorisation de 4 millions de dollars, alors je..."

Une fois que vous avez défini des jalons spécifiques, réalisez que vous n'avez pas de stratégie, seulement des tactiques. La stratégie est le déploiement d'argent dans le temps ; au début d'une startup, vous n'avez pas d'argent et pas de temps. Les tactiques sont les seules choses que vous pouvez utiliser. Réduisez le temps que vous passez à planifier, augmentez le temps que vous passez à tester.

Croyez-moi, vous ne connaissez pas les réponses à l'avance.

Les tests dans les 100 premiers jours visent uniquement la seule chose qui compte alors : obtenir un ajustement produit-marché. Rappelez-vous, l'ajustement produit-marché est évident. S'il y a la moindre question ou débat, vous n'y êtes pas encore. Ce n'est pas une question de métrique, ce n'est pas une question de vendre X unités ou d'avoir Y utilisateurs. L'ajustement produit-marché, c'est avoir quelque chose qui commence à se produire et qui montre que les choses échappent à votre contrôle. C'est lorsque votre startup croît d'une manière qui dépasse tous les efforts que vous y mettez, où vous essayez juste de vous accrocher et de suivre.

Au début, ce n'est pas comme ça. Les choses ne sont pas folles. Vous allez mettre tellement d'efforts, sans obtenir beaucoup de résultats. C'est frustrant ! C'est pourquoi il est si important de continuer à tester, de continuer à essayer d'atteindre l'ajustement produit-marché. Parce qu'une fois que vous y êtes, c'est clair, vous le ressentez dans les résultats, vous récupérez beaucoup plus d'énergie que vous n'en dépensez.

Réduisez vos délais. Vous n'avez pas besoin de penser en termes de 100 jours, d'un mois, même d'une semaine. Au début, je concentre les discussions sur ce qui peut être fait demain. C'est le temps disponible : pourquoi planifier la semaine suivante si l'entreprise risque de ne pas y arriver ? Donc, au début, si vous ne pouvez pas le faire en deux jours, ne le faites pas. Ne perdez pas des semaines à essayer de construire une nouvelle fonctionnalité lorsque le marché n'a pas encore validé le produit lui-même, le risque de perdre votre temps est beaucoup trop élevé.

La perfection ne peut pas être l'objectif. L'information est l'objectif. La première responsabilité d'un entrepreneur est d'apprendre des choses que personne d'autre ne sait. Développez votre niveau d'expertise, votre niveau de conscience, jusqu'à ce que vous deveniez vraiment un expert. Assurez-vous d'apprendre autant que possible dans le temps le plus court possible.

[Avertissement : Oui, il y a des situations où cela n'est pas vrai. Comme les startups deep tech. Mais en réalité, les startups deep tech ne sont pas des startups. Ce sont des projets de R&D financés par des personnes très riches, et peut-être qu'un jour cela deviendra une startup, le jour où elles seront enfin prêtes à entrer sur le marché.]

Voilà ce que vous devez faire. Qu'en est-il des erreurs les plus courantes au début ?

Trop de fondateurs ne comprennent tout simplement pas ce qui est important et quand. Au début, il n'y a que deux choses : parler aux clients et construire un produit qu'ils adorent. Tout le reste n'est qu'une distraction. D'ailleurs, c'est pourquoi la rétention est tellement plus importante que l'acquisition au début. Si vous passez trop de temps sur l'acquisition avant d'avoir un excellent produit que les gens continuent d'utiliser de plus en plus, c'est une perte.

C'est une erreur de ne pas vendre à littéralement tout le monde autour de vous. Si vous ne pouvez pas convaincre vos amis, votre famille, des personnes avec qui vous avez travaillé de la qualité de votre produit, comment allez-vous convaincre des personnes qui ne se soucient pas du tout de vous ? Il est tellement, tellement important de convaincre ces 10 personnes qui vous sont les plus proches, ce sont elles qui peuvent devenir de véritables ambassadeurs.

Mentalement, il est beaucoup plus facile d'apprendre à vendre à des inconnus qu'à apprendre à vendre à vos amis et à votre famille. Si vous avez 80 % de vos proches utilisant votre produit, et que vous n'êtes pas sûr de la façon d'élargir ce cercle, le problème n'est pas le produit, c'est juste votre façon de vendre. C'est quelque chose que vous apprenez.

Trop de gens ne se lancent pas dans les premières ventes manuelles. Vous devriez parler à tout le monde autour de vous, dans la rue, au supermarché, dans l'Uber. Faire cela constamment, jour après jour, c'est ce qui vous apprend à pitcher, cela recueille des retours, vous voyez comment les gens réagissent. C'est un énorme effort qui finira par porter ses fruits avec le temps.

Ne sous-estimez pas l'excitation de conclure une vente chaque jour. Vous pouvez rester assis à rêvasser, à prévoir combien vous vendrez d'ici la fin de l'année, mais je vous promets que cette projection ne sera pas aussi excitante que de vendre réellement 1, 2, 3 choses aujourd'hui, demain, le lendemain. Ces petites étapes que vous prenez au début sont ce qui vous donne l'excitation et l'élan croissant qui se transformeront finalement en un grand pas.

Ne faites pas des choses qui évoluent sans les avoir d'abord maîtrisées manuellement. Par exemple, vous voulez envoyer des e-mails à froid. La pire chose serait de commencer par envoyer une campagne massive d'e-mails à froid. Pour vous améliorer, prenez 2 heures par jour pour écrire autant d'e-mails que possible, à autant de personnes que possible, avec la seule règle étant que vous n'écrivez jamais le même e-mail deux fois. Si vous faites cela pendant 3 mois, chaque jour, vous allez découvrir des choses que vous n'auriez jamais trouvées si vous aviez simplement créé un modèle et l'aviez envoyé, en espérant avoir de la chance. Une fois que vous avez intégré toutes ces leçons, vous pouvez automatiser les choses, car vous aurez correctement développé vos instincts.

Ne tentez pas de rendre les choses moins folles. Tant de gens font des choses stupides au début juste pour que les autres ne les regardent pas bizarrement. Comme obtenir un bureau — pourquoi en avez-vous besoin au début ? Travaillez simplement depuis chez vous. Obtenir un bureau ne devrait venir que lorsque le fait de ne pas en avoir crée vraiment des problèmes, comme lorsque vous avez 10 personnes dans l'équipe, toutes assises autour de votre table de cuisine, et que personne n'a l'espace dont il a besoin pour accomplir ses tâches. Alors obtenir un bureau est une bonne chose, c'est un grand pas — et c'est un pas que vous faites parce qu'il est nécessaire, pas pour vous donner l'impression d'avoir un vrai travail.

NE PRENEZ PAS D'INTERNS.

Plus une startup a d'internes, plus elle est susceptible de mourir rapidement. Les stagiaires sont bien pour les grandes entreprises, car ils sont un vestige d'une époque où il fallait tant de temps pour apprendre, quand il y avait une tonne de connaissances au sein de l'entreprise qui prenaient longtemps à acquérir. Mais dans les startups, tout le monde apprend tout le temps. Alors oui, trouvez des employés juniors, soyez ouvert à trouver un jeune talent tout juste sorti du lycée qui est enthousiaste à l'idée de travailler pour vous. Mais traitez-les comme ce qu'ils sont, un employé, que vous attendez d'être excellent, d'apprendre, de contribuer à la croissance de votre entreprise.

Ne cherchez pas de mentors, ne cherchez pas de conseillers avant d'avoir atteint l'ajustement produit-marché. Lorsque vous êtes une entreprise à croissance rapide, lorsque vous êtes en pleine expansion, il y a de la valeur à trouver des conseillers intelligents, des personnes dans le domaine qui ont de l'expérience avec les questions que vous rencontrez. Mais lorsque vous n'avez pas d'ajustement produit-marché, personne ne peut vous dire ce qui va fonctionner ! Quiconque prétend pouvoir être votre conseiller avant l'ajustement produit-marché est dans l'illusion.

Une dernière chose : Rappelez-vous à quel point il est important de créer quelque chose que les gens adorent. Il est tellement mieux d'avoir 10, 20, 50 personnes qui ADORENT votre produit que 1 000 personnes qui sont comme : "Bof." Établissez une véritable relation avec eux, appelez-les, prenez un verre avec eux, découvrez ce qu'ils trouvent génial dans votre produit, ce qui est juste correct, ce qu'ils recherchent. Montrez-leur que vous vous souciez vraiment de qui ils sont, de leurs véritables besoins. Vous devez construire ce petit groupe de personnes qui sont super dévouées à votre startup, qui ont l'impression d'appartenir à un nouveau club excitant dans lequel tout le monde voudra être.

C'est ainsi que vous construisez la confiance des gens en vous, comment vous construisez votre confiance en vous-même. Et cette confiance est une partie absolument nécessaire d'être entrepreneur.

J'ai écrit sur les idées de startup la semaine dernière. Mais il y a l'autre côté de cette question, une autre question que je reçois souvent : Comment savoir quand mon idée de startup a échoué ?

Il n'y a pas de réponse unique à cela. Mais ce que je peux dire, c'est que vous devriez être dans une situation où vous êtes guidé par votre propre intensité.

Un problème que beaucoup de gens rencontrent est qu'ils n'utilisent pas leur temps de manière suffisamment intense. La pire chose que vous puissiez faire en tant qu'entrepreneur est de perdre votre temps, de ne pas mettre un maximum d'énergie dans ce que vous faites.

Si vous faites cela, vous finirez avec beaucoup de regrets, car vous ne saurez jamais vraiment si les choses n'ont pas fonctionné parce que c'était impossible, ou simplement parce que vous n'avez pas mis l'effort nécessaire.

Une fois que vous êtes dédié à une véritable intensité, gardez 3 choses à l'esprit :

• Arrêtez d'écouter les autres. Personne là-dehors ne peut vous dire quoi faire, alors évitez les conseillers, évitez les mentors, évitez-moi, tout le monde. La seule chose que vous devriez faire est d'essayer, essayer, essayer encore.
• Mettez-vous en danger. Si vous ne le faites pas, vous ne saurez pas vraiment. Si vous essayez de garder votre emploi de jour et de construire une startup à côté, vous ne découvrirez pas la vérité sur le potentiel d'une idée. N'essayez pas de lever des fonds avant de vous consacrer à plein temps à un projet, cela ne fonctionne pas. Soyez intense, et la décision deviendra la vôtre, elle deviendra évidente.
• Ne devenez pas le prisonnier de votre propre histoire. Ne mentez jamais sur le succès de votre startup auprès des personnes que vous aimez. Pourquoi ? Parce qu'une chose horrible arrive à un entrepreneur lorsque vous mentez aux personnes qui vous sont les plus proches (votre partenaire, vos parents, votre meilleur ami, peu importe : vous ressentez le besoin de vivre à la hauteur du mensonge.

Ce dernier point est super, super important. Beaucoup trop d'entrepreneurs se piègent dans un monde impossible où ils ne peuvent pas dire à quelqu'un la vérité sur ce qu'ils traversent. Si vous commencez à mentir aux personnes que vous aimez, vous vous retrouvez dans des situations qui mènent à des résultats très mauvais — des effondrements mentaux, des divorces, des éloignements, vous nommez ça ; quand ils découvrent que tout cela n'a été qu'un mensonge, cela va être tellement, tellement horrible.

De plus, pour revenir à la question de savoir quand une idée a échoué, si vous ne suivez pas cette règle, vous serez dans une situation où vous ne pouvez pas vous arrêter — car s'arrêter ne signifie pas seulement que l'entreprise n'a pas fonctionné, cela signifie que vous êtes un menteur qui a construit tout un monde fictif.

Donc, la meilleure chose à faire, la meilleure façon de vous protéger et de vous permettre de voir clairement, est d'éviter de vous mettre dans cette prison de fausses attentes.

Trouvez des personnes en qui vous pouvez vraiment avoir confiance, des personnes avec qui vous pouvez parler de la gravité de la situation, de comment rien ne fonctionne. Et assurez-vous que ces personnes savent que ce n'est pas leur travail de vous dire d'arrêter ; vous serez celui qui décidera cela, vous êtes le seul à vraiment savoir.

L'entrepreneuriat est un test, à bien des égards, avec de nombreuses étapes. Il teste à quel point vous vous connaissez bien ; il teste votre volonté d'apprendre ; il teste votre capacité à faire croire aux gens, comment vous êtes capable de les gérer ; si les choses se passent bien, il teste votre capacité à gérer le succès, à rester une personne normale, à ne pas croire aux histoires racontées dans les médias sur à quel point vous êtes génial.

Tous ces tests peuvent être échoués de différentes manières. Et vous devez en fait accepter que vous échouerez à certains d'entre eux, que c'est normal de ne pas être parfait à chaque étape.

C'est pourquoi il est si important de mettre en place le monde qui vous entoure d'une manière qui vous permet de voir clairement la situation, une où vous pouvez être celui qui décide si vous continuez ou si vous vous arrêtez. Construire cette confiance en votre propre capacité à décider est bien mieux que de suivre un KPI ou d'écouter un mentor ou quoi que ce soit d'autre.

Et n'oubliez pas, il est toujours bon d'avoir une autre idée de startup que vous aimeriez vraiment réaliser aussi. Si vous avez toujours un Plan B en tête, quelque chose d'autre de vraiment cool que vous aimeriez construire, il est beaucoup plus facile de dire : « Il est temps de tuer le Plan A. » C'est un état d'esprit où vous pouvez prendre les grands risques nécessaires, les risques qui mettent vraiment votre entreprise en danger, mais qui la mettent aussi dans une position pour créer quelque chose de super ambitieux, quelque chose d'absolument incroyable.

Beaucoup d'entrepreneurs pensent que l'idée est la partie la plus importante de la startup. Mais si vous regardez tout le contenu sur les startups, vous voyez tout le monde dire que les idées n'ont pas de valeur. Alors pourquoi les gens pensent-ils encore que devenir entrepreneur consiste uniquement à trouver des idées ?

Je pense que cela revient au fait que les gens ne comprennent pas à quel point le processus d'obtention d'idées est dynamique. Une idée n'est pas seulement quelque chose qui vous vient à l'esprit lors d'un moment "Eureka !". Vous ne vous promenez pas simplement dans un jardin et soudain, BAM ! Vous avez l'idée qui va changer le monde. La culture pop n'aide pas non plus, car elle nous donne toujours cette image de l'entrepreneur qui a une idée et la transforme en succès presque du jour au lendemain.

La réalité est que la plupart des gens ne réalisent pas à quel point leur idée est précieuse jusqu'à ce qu'elle devienne quelque chose de vraiment grand. N'oubliez jamais l'histoire de la façon dont les fondateurs de Google ont failli vendre Google à Yahoo pour 1 million de dollars. Et n'oubliez pas non plus que Yahoo a dit : "Non, c'est trop."

Google, l'une des plus grandes entreprises que le monde ait jamais vues, a été fondée par deux gars qui ne comprenaient pas à quel point cela pouvait devenir massif.

Ainsi, obtenir une idée pour une startup est un processus dynamique, dans le sens où vous devez constamment confronter votre vision du monde à la réalité. La réalité est ce qui vous donnera un retour constant.

Mais ne nous arrêtons pas là. Il y a d'autres problèmes avec la façon dont la plupart des gens pensent à obtenir des idées de startup. L'un d'eux est le fait que vous ne recevez pas une grande idée et c'est tout. Les idées sont vivantes, tout comme les entreprises. Lorsque vous lancez un projet et que vous travaillez dessus, vous le mettez dans le monde, le monde vous donne des retours, et ensuite il y aura de nouvelles idées qui vous aideront à façonner l'entreprise. La clé est de savoir comment écouter et gérer ces retours.

Une autre chose que les gens se trompent est de penser que l'avenir est un processus passif. L'avenir n'existe pas encore, et la plupart des choses que nous avons autour de nous ont vu le jour grâce à quelqu'un qui, à un moment donné, a appliqué une force réelle.

C'est pourquoi au lieu de parler d'idées, nous devrions parler de décisions. Une entreprise ne concerne pas une seule grande décision. Construire une entreprise consiste à prendre des milliers et des milliers de décisions et à espérer que chacune d'elles vous rapproche de votre vision.

Cela signifie que la chose la plus importante est de tester toute idée que vous avez le plus tôt possible. Ne vous inquiétez pas de la concurrence — il y a très, très peu de startups dans des marchés où la concurrence compte vraiment. Il faut tellement de temps avant que vous soyez assez grand pour que la concurrence ait un impact, ce qui signifie que beaucoup de startups meurent non pas à cause de la concurrence, mais à cause des erreurs qu'elles commettent en regardant ce que fait la concurrence. Regarder votre concurrence en tant que startup, c'est comme regarder le compte Instagram de quelqu'un et penser que c'est vraiment comme ça que se passe sa vie.

En testant des idées, rappelez-vous que chaque startup peut exister, c'est une question de difficulté à construire. Si votre idée est évidente et liée à un marché existant, c'est plus facile. Si votre idée n'est pas évidente et que le marché n'existe pas, cela ne signifie pas que la startup ne peut pas fonctionner, cela signifie simplement que la quantité d'efforts et l'exécution incroyable requises pourraient signifier qu'il n'est pas judicieux de passer votre temps de cette manière.

C'est pourquoi l'une des bonnes façons de choisir une idée est de commencer par quelque chose que vous voulez vous-même. Si vous résolvez un problème pour vous-même, et qu'il y a suffisamment de vous dans le monde, alors votre startup peut réussir.

La vraie question est de savoir à quel point vous êtes honnête avec vous-même — trop d'entrepreneurs se mentent. Ils se mentent sur la qualité qu'ils veulent, ils se mentent sur le fait qu'ils sont ou non la bonne personne pour le construire, ils se mentent sur le fait qu'ils sont prêts à payer le prix qu'il faudra pour construire ce qu'ils ont en tête.

Exemple simple : j'ai eu tant de personnes qui sont venues me dire : "Oh, j'ai cette idée, je cherche maintenant un développeur."

"D'accord, avez-vous de l'argent pour les payer ?"

"Non, je n'ai pas d'argent."

"D'accord, êtes-vous prêt à donner à cette personne une part significative de votre entreprise ?"

"Non, je veux dire, c'est mon idée !"

Et c'est comme ça que ça se passe toujours avec les gens qui n'ont pas compris que l'idée n'a pas de valeur, seule l'exécution a de la valeur.

Pensez-y de cette façon : Si je rassemble une salle de 100 personnes et que je leur donne la recette et les ingrédients pour faire un gâteau au chocolat, il y a une personne qui va faire un gâteau au chocolat qui est meilleur que tous les autres. Et si j'avais 20 salles de personnes comme ça, partout dans le monde, et que je prenais tous les gagnants et les mettais ensemble dans une salle, et que je faisais la même chose à nouveau, quelqu'un va avoir le meilleur gâteau. C'est la réalité dans les startups. Ce n'est pas une question de savoir si je choisis de faire un gâteau au chocolat, ou un tiramisu, ou une pavlova — c'est juste l'idée. Tout est dans l'exécution.

Il n'y a pas de lien entre l'idée et ce que vous pouvez construire. Il y a un lien entre votre marché et le succès que vous pouvez avoir. Certains marchés sont plus faciles que d'autres. Si vous voulez construire une compagnie aérienne, cela va être plus difficile que de construire une marque de céréales pour le petit déjeuner. Mais ce n'est pas la question — la question est qui êtes-vous, et comment êtes-vous lié à ce que vous construisez ?

La plupart des gens ne réalisent pas ce que cela signifie vraiment d'exécuter. Ils ne réalisent pas que les succès du jour au lendemain n'existent pas, que le travail qui soutient ce qu'ils voient se fait depuis des années, même avant que l'entreprise ne soit jamais fondée.

Et dans les idées de startup, découvrir un secret, c'est énorme. Peter Thiel en parle, comment un secret n'est pas quelque chose de confidentiel ; au contraire, un secret est quelque chose que vous savez, c'est quelque chose qui est vrai, et c'est quelque chose que personne autour de vous ne réalise.

Quand personne d'autre ne réalise que votre secret est vrai, cela peut être difficile. Mais vous n'avez pas besoin de leur approbation pour lancer. Ce que vous devez faire, c'est identifier votre marché et progresser avec eux.

C'est pourquoi les entrepreneurs ne peuvent pas perdre de temps à parler, vous devez être du côté de l'action. Arrêtez d'essayer de convaincre les gens que vous avez raison, et commencez à faire un excellent travail pour les utilisateurs qui aiment votre produit. Continuez à en trouver de plus en plus.

Par définition, une startup est impossible. Si c'était facile, tout le monde l'aurait déjà fait, le problème serait déjà résolu. C'est pourquoi la clé n'est pas l'idée — c'est l'association de l'idée avec des fondateurs capables d'agir, qui transforment quelque chose d'impossible en réalité. Les gens ne parlent pas assez de l'importance de l'adéquation entre le fondateur et l'idée.

Voici donc quelques conseils concrets sur les idées de startup : arrêtez de penser à ce que vous voulez faire, et commencez à penser avec qui vous voulez le faire. Si vous répondez vraiment honnêtement, cela réduira le nombre d'idées sur lesquelles vous pourriez éventuellement travailler.

C'est un peu comme avec les bébés — vous ne choisissez pas le bébé que vous voulez, vous choisissez la personne avec qui vous voulez avoir un bébé. Vous ne dites pas : "Oh, je veux un bébé avec des yeux verts", puis vous essayez de comprendre quelle génétique vous donnera ce bébé. Vous dites : "Je veux être avec cette personne, et je veux avoir un bébé avec elle." Et Dieu merci, ce serait tellement bizarre si vous le faisiez dans l'autre sens. Se regarder, se comprendre, comprendre son cofondateur, est tellement plus important que de choisir quoi faire. Ce que vous faites va changer, mais les personnes avec qui vous le faites ne changent pas.

Une fois que vous avez tout cela, l'idée peut devenir assez évidente. Je suis avec ces personnes que j'aime, et nous voulons tous faire X. Au fur et à mesure que vous commencez à faire des choses, l'idée évoluera. Elle deviendra plus compliquée. Vous ne pouvez pas imaginer à quel point cela va devenir compliqué. Les meilleures entreprises avec lesquelles j’ai travaillé ont toutes commencé comme ça, avec des entrepreneurs faisant quelque chose qu'ils ne réalisaient pas être impossible, puis résolvant des problèmes au fur et à mesure. C'est normal — au début, vous ne voyez pas toute la montagne que vous devez gravir, vous ne voyez que le petit pas qui est juste devant vous. Au fur et à mesure que vous avancez, vous devenez plus fort, vous avez plus de ressources, une plus grande équipe, vous pouvez commencer à gérer plus de complexité. Et les gens de l'extérieur penseront toujours que vous vous êtes juste réveillé un jour et que vous avez transformé une idée en succès du jour au lendemain.

En ce qui concerne les idées, n'ayez pas trop confiance en vous. Vous n'avez pas de super pouvoirs, votre perception de la réalité n'est que votre perception. Ce n'est pas la réalité. Testez des idées, testez beaucoup d'idées. Les gens vont réagir de manière inattendue. Faites des choses stupides — les gens ne mettent jamais assez d'intensité à faire des choses stupides.

Vous savez comment vous pensez : "Hé, ce serait vraiment cool si ____________." Le fait est que les gens parlent beaucoup de ces choses, et les gens autour d'eux disent : "Non, ça ne fonctionnera jamais, pourquoi feriez-vous ça ?" Le mode standard des gens est de refuser de nouvelles idées.

Et c'est normal, car la majorité des nouvelles idées sont mauvaises. Peu importe à quel point vous êtes intelligent, la probabilité que vous trouviez une nouvelle idée réellement bonne est très faible. La vraie différence entre les personnes créatives et les personnes non créatives est que les personnes créatives essaient tout le temps des idées stupides.

La plupart des choses qu'un grand chef prépare ne sont pas vraiment bonnes, et elles n'arrivent jamais à votre assiette. Ils passent leur journée à combiner des milliers de choses que personne ne penserait pouvoir fonctionner ensemble — et la plupart du temps, ça ne fonctionne pas ! Mais ces échecs sont exactement comment ils trouvent des combinaisons incroyables que personne n'aurait imaginées.

L'inspiration ne consiste pas simplement à s'asseoir, à réfléchir profondément, puis à ce que quelque chose de magique se produise. Ça ne fonctionne pas comme ça. Les grands chefs essaient des choses dégoûtantes tout le temps. Les grands entrepreneurs doivent faire le même type de tests.

Être entrepreneur ne consiste pas à avoir une seule idée. Il s'agit d'avoir quelque chose que vous voulez changer, un domaine que vous voulez révolutionner, parce que vous l'aimez, parce qu'il est logique que vous releviez des défis dans ce domaine. Et ensuite, il s'agit d'essayer autant d'idées stupides que possible, avec suffisamment d'intensité, jusqu'à ce que quelque chose fonctionne.

Combien de fois pouvez-vous avoir tort ? C'est infini. Mais vous n'avez besoin d'avoir raison que quelques fois pour créer quelque chose qui compte vraiment. La plupart des startups n'atteignent pas leur véritable potentiel parce qu'elles n'essaient pas assez de choses stupides.

Les startups sont difficiles parce que les bonnes idées échouent tout le temps. Il y a tant d'idées qui semblent qu'elles feront de grandes entreprises, et elles échouent parce que nous avons tort. Elles échouent parce que l'entrepreneur ne trouve pas le bon moyen d'exécuter, ou parce que quelque chose se produit qui pourrait juste être de la chance, ou cela pourrait être quelque chose que personne n'avait compris auparavant.

Les startups concernent l'action, pas la réflexion.

Robert Greene a publié Les 48 lois du pouvoir. Soyons clairs — si vous suivez toutes ces lois, vous finirez en prison. (En y réfléchissant, c'est peut-être pour cela que le livre est si populaire auprès des... Prisonniers ¯_(ツ)_/¯)

En y regardant aujourd'hui, il est clair que le livre de Greene parle vraiment de la façon dont le pouvoir était autrefois. Historiquement, le pouvoir était entre les mains de très peu de personnes, et il était entièrement basé sur l'autorisation. Si vous vouliez du pouvoir, à un moment donné, vous auriez besoin de l'autorisation de quelqu'un qui avait le soutien soit 1) d'une armée soit 2) d'une religion (avec une armée ;).

Des chevaux, des poignards, ce genre de choses.

La monarchie britannique permet de distinguer tradition et pouvoir personnel. Respecter un monarque constitutionnel ne signifie pas qu’il peut vous emprisonner parce que vous lui passez devant à l’heure du thé à Buckingham Palace, encore moins vous faire décapiter. La déférence cérémonielle n’est pas le pouvoir absolu.

Ce n'est pas seulement Internet qui a changé la façon dont les choses fonctionnent, mais Internet a définitivement fait bouger les choses plus rapidement et plus loin de ces anciennes structures de pouvoir. Et Internet a effectivement inventé quelque chose de nouveau : l'effet de levier sans autorisation, qui a remplacé le pouvoir. Aujourd'hui, si vous voulez construire quelque chose, vous n'avez besoin de l'autorisation de personne. Les gens essaient encore d'agir comme des gardiens ou des experts, ou essaient d'être "la personne à connaître", mais ce n'est pas réel — Internet a annulé tout cela, simplement en étant ouvert à tous.

Donc, quand nous parlons de "pouvoir" aujourd'hui, ce que nous voulons vraiment dire, c'est "effet de levier". L'effet de levier est la capacité d'obtenir plus pour vos efforts que l'énergie que vous y mettez. L'effet de levier est la façon dont vous pouvez obtenir un retour sur investissement plus important que prévu pour vos efforts.

Prenez Mark Zuckerberg. Il n'a pas de pouvoir — il a de l'effet de levier. Il suffit que ses utilisateurs se mettent en colère, s'organisent et demandent quelque chose, et il s'excusera. Aucun roi avec du pouvoir ne s'est jamais excusé ; mais si vous êtes l'un des nouveaux maîtres de l'univers, et ce que vous avez, c'est de l'effet de levier, vous vous excusez - beaucoup.

Cela renvoie à une théorie de l'égalité sur laquelle nous travaillons depuis des siècles, où vous êtes jugé pour ce que vous faites, pas pour qui vous êtes. La démocratie n'est pas un système de vote, c'est un état d'esprit. Il s'agit de croire qu'à la fin de la journée, tout le monde ici est égal, que nous n'avons à nous incliner devant personne.

Alors, passons en revue quelques-unes des règles de Greene pour voir pourquoi il ne comprenait pas comment le monde changeait :

1. Ne jamais éclipser le maître. Nous raisonnons encore ainsi dans notre vie personnelle. Une célébrité ou une personne puissante peut nous impressionner. Mais l'admiration personnelle ne fait pas automatiquement avancer une entreprise. Le pouvoir économique a déjà traversé plusieurs paradigmes.

Prenez ce que c'était d'être à la tête d'une chaîne de télévision ou d'un studio de cinéma dans les années 1960. Vous étiez celui que les gens devaient plaire. Vous décidiez qui passait à quelle heure, vous décidiez de la carrière de qui montait et de qui descendait. Mais ensuite, dans les années 1980, nous avons commencé à avoir plus de chaînes, et ce pouvoir a commencé à se répartir — les gens zapperaient s'ils n'aimaient pas ce qui était diffusé. Puis YouTube est arrivé, et le divertissement est devenu totalement sans autorisation.

Maintenant, vous n'avez pas besoin de vous rabaisser devant qui que ce soit pour gravir les échelons. Les personnes qui sont au sommet du monde des affaires aujourd'hui savent qu'il y aura des challengers plus jeunes et plus frais qui viendront les déloger (ils ont même trouvé un moyen de faire en sorte que cela fonctionne pour eux — ils deviennent investisseurs ;) Mais ils savent qu'ils ne peuvent faire que tant de choses. Ils peuvent faire quelques recommandations et essayer d'aider les personnes qu'ils aiment, mais le succès aujourd'hui est un processus ACTIF. Si les gens n'aiment pas ce qui leur est proposé, ils ne l'achèteront pas. Comme l'a dit Snoop, "Je ne peux pas faire de vous une star."

2. Ne jamais faire trop confiance à vos amis, et apprenez à utiliser vos ennemis. Personne aujourd'hui ne devrait penser à des "ennemis", au maximum vous avez des concurrents. Si vous traitez les concurrents comme des ennemis, vous allez perdre beaucoup de temps et d'énergie. Et en réalité, vous ne devriez pas penser aux concurrents du tout.

Avant, la concurrence était réelle parce que la distribution n'était pas liquide. Il était difficile de contacter et de parler aux clients, donc il était plus facile de les voler à vos concurrents que d'en trouver de nouveaux. Mais aujourd'hui, le coût de la distribution est si bas que tenter d'obtenir de nouveaux clients en les convainquant de quitter vos concurrents est un jeu de perdant. Il suffit de construire votre propre marché, d'élargir votre entonnoir et de créer vos propres règles. Avoir des amis en qui vous avez confiance ne peut qu'aider dans ce processus :)

3. Tant de choses dépendent de votre réputation — protégez-la de votre vie. Donald Trump a remporté la présidence des États-Unis en 2016, je ne pense pas que cela tienne encore. Trump est le premier président de l'ère entrepreneuriale, et cela devrait vous effrayer. Je ne vais pas vous dire que tout est mieux dans l'ère entrepreneuriale, certaines choses sont pires. Mais nous devons comprendre ce qui se passe ici.

Trump a révélé qu'il y avait une hypothèse cachée dans l'idée de réputation, à savoir qu'elle était déterminée par très peu de personnes. Si vous étiez un homme d'affaires au 19ème siècle, et que vous vouliez démarrer une usine, il y avait quoi, 25, peut-être 50 personnes dans le monde à qui vous pouviez demander de l'argent pour commencer ? À ce moment-là, la réputation comptait. Mais aujourd'hui, il y a littéralement des centaines de milliers de personnes avec qui vous pouvez parler.

C'est pourquoi Trump ne se soucie pas de sa réputation. L'establishment peut le détester, ils n'ont plus le pouvoir de décider. Il a réalisé que ce qui compte, c'est d'avoir des gens qui l'aiment TELLEMENT et d'autres qui le détestent TELLEMENT.

Aujourd'hui, il ne s'agit pas de votre réputation — il s'agit de sincérité. C'est ce que tant de gens ne réalisent pas à propos de Trump, même quand il ment (donc la plupart du temps), il croit en réalité, vraiment, sincèrement à ce qu'il dit. Et les gens n'aiment rien de plus que quelqu'un dont la sincérité les pousse à prendre un risque personnel très élevé.

4. Sachez avec qui vous traitez, et ne pas offenser la mauvaise personne. Nous sommes dans un territoire similaire ici — vous pouvez offenser des tonnes de gens aujourd'hui, tant qu'il y a tout autant ou plus de personnes qui aiment ce que vous dites.

5. Évitez de marcher dans les pas d'un grand homme. Clairement faux aujourd'hui — plus vous visez haut, plus il est facile pour les gens de vous soutenir. Revolut s'est donné pour mission de faire tomber les grandes banques, des institutions qui existent depuis des centaines d'années. Quand vous faites cela, peu importe si le produit n'est pas tout à fait là, les gens viennent parce qu'ils aiment la mission. Alors visez haut et soyez clair sur qui vous visez.

D'accord, si vous ne pouvez pas suivre le livre de Greene, que pouvez-vous faire ? Quel est l'effet de levier aujourd'hui ?

L'effet de levier consiste à produire quelque chose qui fonctionne même pendant que vous dormez, afin que vous obteniez de plus en plus de ce que vous y mettez. Il s'agit de construire une machine qui vous permet de travailler moins au fil du temps, pas plus.

Le premier levier est l’argent. Quand les capitaux abondent, l’argent se comporte comme une marchandise. Cela ne veut pas dire que tout le monde en reçoit. Les investissements peuvent se concentrer : personne ne veut investir, puis dès que quelques-uns le veulent, tous suivent et proposent plus que nécessaire. Les conditions changent. La leçon durable est de comprendre cet effet de foule plutôt que de croire le financement toujours disponible.

Alors, qu'allons-nous faire avec toute cette pastèque, cette glace et ces vaisseaux spatiaux ?

Le deuxième effet de levier est les médias. Aujourd'hui, les médias se divisent en deux catégories : autorisés et non autorisés. Si vous voulez publier un article dans le Financial Times, vous devez connaître les bonnes personnes. Mais vous pourriez simplement aller sur YouTube et faire une super vidéo qui obtient des millions de vues — et vous n'avez besoin de connaître personne pour faire cela. Il y a une énorme quantité de médias sans autorisation aujourd'hui, et beaucoup trop d'entrepreneurs sous-estiment comment ils peuvent l'utiliser. Je ne comprends jamais pourquoi tant d'entre eux sont obsédés par l'obtention d'une couverture médiatique traditionnelle, ce qui ne peut aider que si votre public est très traditionnel. Pour la plupart des startups, il vaudrait mieux rester à l'écart de la presse et publier plus et mieux de contenu.

Le troisième grand effet de levier est le code. À l'époque actuelle, sans autorisation, le code est un outil qui est absolument évolutif. Quand les gens me demandent s'ils doivent apprendre à coder pour lancer leur startup, ils doivent réaliser une subtile différence entre deux questions :

• Dois-je apprendre à coder pour lancer ma startup ? Non.
• Dois-je apprendre à coder pour construire une startup incroyable ? Oui.

Il n'est pas nécessaire d'attendre, car vous pouvez apprendre beaucoup sur l'entrepreneuriat dans une startup où vous ne savez pas coder. Mais il est également vrai que, parce que le code est si important aujourd'hui, une startup incroyable proviendra probablement de fondateurs qui savent comment tirer parti de leurs compétences en codage avant d'avoir besoin de lever des fonds pour embaucher plus d'ingénieurs ou quoi que ce soit d'autre.

Alors allez faire cela ;)

Les problèmes de tableau de capital sont l'un des pires problèmes que vous puissiez avoir en tant qu'entrepreneur. Si vous ratez votre produit, vous pouvez le corriger. Si vous ratez votre lancement, vous pouvez relancer. Si vous avez des problèmes avec la presse, vous pouvez vous assurer que le prochain article sera meilleur. Beaucoup de choses dans les startups sont en fait assez résistantes à l'échec.

Mais si vous gâchez votre tableau de capital, il est incroyablement difficile de le corriger. C'est parce que le tableau de capital est lié à deux choses clés : les émotions et les impôts.

Chaque entrepreneur apprend à ses dépens qu'une fois que les choses sont en marche, vous ne pouvez pas échanger librement des actions — même entre vous en tant que cofondateurs. Peu importe où vous vivez, le gouvernement considère qu'il y a une valeur à vos actions, et ce n'est pas zéro.

Donc, si vous décidez à un moment donné que quelqu'un a reçu trop peu d'actions, ou que quelqu'un en a trop, il peut être très difficile de rétablir l'équilibre. De plus, dès que vous avez un investisseur dans votre tableau de capital, vous aurez ce qu'on appelle un prix de marché pour les actions.

(À propos, avant de commencer, si vous avez des problèmes, engagez un bon avocat. En ce qui concerne le tableau de capital, un bon avocat est comme un bon médecin — il ne peut pas être remplacé par une recherche rapide sur Google. Si vous avez un cancer, consultez un médecin. Si vous avez un problème de tableau de capital, consultez un avocat.)

Mais au lieu d'avoir des problèmes, essayez de bien faire les choses dès le début.

Phase 1 : Co-fondateurs

Nous sommes convaincus qu'il n'y a qu'une seule bonne façon de répartir les actions entre les cofondateurs : également. Il y a beaucoup de bonnes raisons de ne pas le faire. Mais si ces raisons ont du sens, cela signifie en fait que l'équipe de cofondateurs n'a pas de sens. Vous ne pouvez pas résoudre les problèmes dans l'équipe de cofondateurs en créant un tableau de capital inégal.

Votre équipe fondatrice doit être très solide dès le départ. Vous répartissez les actions également parce que vous pensez que chacun aura une valeur égale au fil du temps. C'est la base d'une grande équipe.

Je vous promets, si vous avez un cofondateur qui a 70 % parce que c'est son idée, et que les deux autres cofondateurs ont 15 % chacun, à un moment donné, les gens vont regretter leur décision. Rappelez-vous, le tableau de capital est très émotionnel. Quand vous avez un cofondateur qui se réveille et se sent en colère à propos de ce qu'il a, il commencera à faire tout ce qu'il peut pour faire échouer l'entreprise (parfois même sans savoir qu'il le fait).

Vous, les regardant travailler, jour après jour, après jour…

En fait, si vous avez un cofondateur avec qui vous ne voulez pas partager les actions à 50/50, vous feriez mieux d'être un fondateur solo. Bien sûr, statistiquement, les fondateurs solos ont moins de chances de succès que les équipes de plusieurs fondateurs. Mais les fondateurs solos sont meilleurs que les tableaux de capital inégaux où les cofondateurs ne se respectent pas en tant qu'égaux.

L'inconvénient de cela est que si vous donnez une propriété égale à quelqu'un qui ne le mérite pas, cela tuera aussi votre startup. La propriété égale n'est pas une formule magique. C'est un principe qui vous oblige à faire face à toutes les erreurs que vous pourriez faire dans votre équipe de cofondateurs.

Avec qui vous construisez est beaucoup plus important que ce que vous construisez. Être obsédé par une idée pousse les gens à prendre de mauvaises décisions de cofondateurs. Ce que vous construisez changera. Mais les personnes avec qui vous construisez seront là jusqu'à la fin. Et si vous vous retrouvez dans une séparation de fondateurs, c'est comme un divorce multiplié par dix. Cela a tous les aspects émotionnels d'un divorce, mais sans aucune intimité partagée qui pourrait éventuellement vous aider.

Phase 2 : Votre premier investisseur

Plus vous attendez un investisseur, plus vous trouverez un investisseur de qualité. Plus vous réalisez de choses sans eux, meilleure sera votre position. Vous êtes sur le marché depuis un mois ? Vous aurez un investisseur de niveau assez moyen. Vous êtes là depuis un an ? La qualité de l'investisseur sera plus élevée.

Au bout du compte, vous allez perdre 20 à 25 % de votre entreprise lors de votre premier tour. Donc, vous pouvez perdre ces 25 % à un mauvais investisseur providentiel qui essaie d'optimiser ses impôts, ou vous pouvez les perdre à un investisseur chevronné qui sait réellement comment ajouter de la valeur à votre entreprise. Sur le papier, c'est le même 25 %. Mais l'effet sur votre succès à long terme est énorme.

Il en revient à ceci : ne laissez pas les imbéciles entrer dans votre tableau de capital.

Une fois qu'ils sont à l'intérieur, ils font ce qu'ils veulent.

La bonne chose à propos des imbéciles, c'est qu'ils ne le cachent pas vraiment. Les gens gentils cachent parfois à quel point ils sont gentils, mais les imbéciles sont assez ouverts à ce sujet. Vous le savez quand vous les rencontrez pour la première fois. Mais en tant qu'entrepreneur, vous pouvez vous mentir, pensant qu'il est plus important d'avoir de l'argent que de vous soucier du fait qu'ils soient des imbéciles. Ce n'est pas le cas.

Dans les startups, vous n'avez jamais besoin d'argent. Si vous manquez d'argent, opérez sans. Besoin de payer le loyer ? Allez vivre chez un ami. Besoin d'argent pour manger ? Mangez chez vos parents. Si vous n'avez pas d'amis ou de parents, d'accord, vous pourriez être l'une des rares personnes qui ont besoin de lever des fonds. Mais la plupart du temps, c'est une question de confort et d'ego : nous voulons tous dire aux gens que nous sommes réussis, et lever des fonds est un excellent moyen de pouvoir le faire.

Cette idée persiste parce que nous lisons beaucoup d'articles sur combien quelqu'un a levé, mais pas beaucoup sur qui ils l'ont levé. Le total est une métrique facile, mais vous devez regarder au-delà du montant.

De plus, après avoir levé des fonds, vous dépensez de l'argent. Maintenant, vous avez une grande consommation de liquidités qui devient une sérieuse responsabilité. Si vous avez un mauvais investisseur, il rendra votre vie infernale à cause de cette consommation.

Le moyen le plus simple d'éviter les problèmes ? Les fondateurs doivent réellement demander aux gens ce qu'ils pensent de leur investisseur potentiel. Appelez 5 personnes qui ont pris de l'argent auprès d'eux. Demandez comment les choses se sont passées. Mais si peu d'entrepreneurs le font, principalement parce qu'ils ont peur d'entendre la réponse qu'ils connaissent déjà dans leur cœur.

Phase 3 : Le temps passe

Si vous gâchez votre tableau de capital tôt, vous n'arriverez jamais à attirer de bonnes personnes plus tard. Pourquoi ? Parce que les bonnes personnes ne veulent jamais être impliquées avec de mauvaises personnes.

L'une des raisons secrètes pour lesquelles les investisseurs disent "Non" à un accord, qu'ils ne vous admettront jamais, est qu'ils ne veulent pas faire affaire avec les imbéciles que vous avez déjà dans le tableau de capital. Ce n'est pas une question personnelle — c'est qu'un bon investisseur ne veut pas valider de mauvais investisseurs en étant associé à eux. Cela enverrait le mauvais signal pour eux personnellement. Donc, même s'ils aiment le projet ou les entrepreneurs, ils ne peuvent pas conclure l'accord.

Un entrepreneur pourrait essayer de contrebalancer un mauvais investisseur légalement, en essayant d'utiliser un accord d'actionnaires pour empêcher le mauvais investisseur d'avoir une réelle influence. Mais voici un autre secret : ces documents légaux n'ont aucune valeur.

Si un mauvais investisseur veut vous appeler trois fois par jour, il n'y a aucun document qui pourra les en empêcher. (Et au fait, plus quelqu'un est mauvais en tant que personne/investisseur, mieux il est pour faire exactement ce genre de choses. Perdre leur temps à être ennuyeux et à s'en prendre aux autres est l'une des grandes caractéristiques des mauvaises personnes.) Les bonnes personnes passent du temps sur de bonnes choses ; le seul objectif des mauvaises personnes est de s'en prendre aux autres.

Faire entrer un investisseur dans votre tableau de capital n'est pas seulement une question d'argent. C'est une question d'ADN. Ils auront une énorme influence sur qui chuchote à votre oreille. Les fondateurs pensent toujours qu'ils sont assez forts pour prendre leurs propres décisions. Mais personne n'est assez fort pour ne pas être influencé par ce que les gens autour de vous disent toute la journée.

Si vous avez des personnes qui affectent l'ADN de votre entreprise et qui sont moins ambitieuses que vous, vous deviendrez moins ambitieux. Et les mauvais investisseurs sont toujours moins ambitieux que les entrepreneurs.

La qualité des investisseurs doit toujours l'emporter sur l'argent, l'évaluation, quoi que ce soit. C'est pourquoi les grands investisseurs obtiennent une réduction lorsqu'ils investissent, car tout le monde sait qu'ils sont grands et qu'ils auront un impact positif sur la valeur de l'entreprise.

(Possible) Phase 4 : Oups

Que se passe-t-il lorsque vous avez fait une erreur dans les Phases 1 à 3 ?

Si vous avez quelqu'un autour de vous qui ne devrait pas être là, nettoyer votre tableau de capital doit être une priorité. Lorsque vous levez un nouveau tour, trouvez un moyen de faire sortir l'élément indésirable. Nettoyez le tableau de capital à chaque tour. Ne soyez pas avare non plus — offrez-leur une bonne affaire. C'était votre erreur, c'est votre responsabilité de le nettoyer correctement.

Quand le capital abonde, les fondateurs peuvent finir par considérer l'argent comme bon marché et oublier la responsabilité qu'ils prennent en l'acceptant.

Et il est vrai qu'avant de signer un accord, vous pouvez être dur, vous pouvez être arrogant, vous pouvez faire ce que vous voulez. Mais dès que vous avez conclu l'accord, vous devez respecter quiconque a investi. Ils ont choisi de vous donner de l'argent, ce qui signifie qu'ils ne donnent pas cet argent à quelqu'un d'autre. Respectez cela. Ne prenez pas d'argent de quelqu'un, sachant que c'est une mauvaise idée, puis agissez comme si c'était de leur faute s'ils sont mauvais.

Comme ma mère le disait toujours : "Ne blessez jamais quelque chose que vous ne pouvez pas tuer." (Ma mère est géniale.) Une fois qu'un investisseur est dans votre tableau de capital, vous ne pouvez pas le tuer. Donc, ne pensez pas que vous pouvez leur faire du mal non plus.

C'est généralement une surprise.

Il existe différents types de modèles économiques. Pour une startup, l'objectif est une activité extensible, rentable et reproductible.

Évolutif : Chaque nouvel utilisateur que vous ajoutez en grandissant vous coûte moins.

Rentable : Évidemment. Il faut payer le loyer.

Répétable : Une fois que vous l'avez fait ici, vous pouvez le faire là-bas.

En tant qu'entrepreneur, vous pourriez trouver un modèle économique qui ne suit pas toutes ces règles mais qui fonctionne très bien. Ce ne sera tout simplement pas une startup. Par exemple, une entreprise de services peut être rentable, et elle peut même être répétable. Mais elle ne sera pas évolutive, car chaque nouveau client que vous trouvez vous coûtera le même effort, voire plus.

La plupart des entreprises du 20ème siècle n'étaient pas très évolutives : à mesure qu'elles grandissaient, elles brûlaient plus de cash.

Les startups, celles qui recherchent leur modèle économique évolutif-rentable-répétable, cherchent généralement quelque chose d'innovant, un modèle qui prend une partie de ce que l'entreprise fait et le fait différemment de ce que quiconque aurait fait auparavant.

Si vous voulez un excellent exemple de cela, regardez The Founder. L'histoire de la façon dont McDonald's est devenu énorme n'est pas vraiment une question de fabrication de nourriture. McDonald's n'est pas une entreprise alimentaire — c'est une entreprise immobilière. Ce saut conceptuel est la façon dont Ray Kroc est passé d'un modèle économique difficile à évoluer à un modèle qui pouvait être rapidement étendu à l'échelle mondiale. Il a trouvé quelque chose de différent que personne d'autre dans le secteur de la restauration rapide ne pensait. Après cela, il ne s'agissait que d'avoir la bonne marque (sérieusement, allez voir le film).

Qu'est-ce qui compose un modèle économique ? 6 choses.

• La proposition de valeur : Ce que vous offrez, à qui, et comment — en gros, que faites-vous ?
• Clients : Qui sont-ils ? Quelles sont leurs données démographiques ?
• Distribution : Comment reliez-vous la proposition de valeur aux clients ?
• Service client : Comment le fournissez-vous ?
• Partenariats : Quel type de partenaire voulez-vous/besoin, et comment changent-ils votre entreprise ?
• Ressources : De quoi avez-vous besoin (matériaux, talents, etc.) pour rendre votre modèle économique viable ?

Au début, vous n'avez pas toutes les réponses — c'est pourquoi une startup "cherche" le modèle économique. Et c'est pourquoi vous devez comprendre un certain fait sur les startups :

Une startup est une organisation qui échoue constamment, maintenue ensemble uniquement par la détermination et la foi de ses fondateurs, jusqu'à ce qu'elle trouve soit un succès qui dépasse tout ce que ces fondateurs auraient pu planifier, soit qu'elle meure.

Dès que les choses commencent à décoller, des milliers de problèmes surgissent. Il est facile (en quelque sorte) de vendre à 50 personnes et de s'en occuper. Il est difficile de vendre à 50 000, et presque impossible de vendre à 5 000 000. C'est pourquoi la préoccupation numéro un de tout entrepreneur lorsque les choses décollent devrait être de renforcer chaque aspect de son modèle économique.

S'ils ne le font pas, l'entreprise meurt. Vous ne croiriez pas le nombre de startups qui construisent un bon produit, trouvent un ajustement produit-marché, puis se font massacrer par leur croissance parce qu'une partie de leur modèle économique n'est pas assez solide. Regardez combien de startups lèvent une série A, ou même une série B, puis échouent. Ce n'est pas un problème d'une mauvaise idée, ou d'un manque de fans, ou quoi que ce soit d'autre — à ce stade, c'est un problème de modèle économique.

Les faux pas lors de la navigation dans la croissance peuvent être dangereux.

Si cela vous surprend, vous n'êtes pas seul. C'est ainsi pour une raison : presque tout ce que les médias publient sur les startups est un mensonge (ou du moins manque tellement de l'histoire qu'il est indiscernable d'un mensonge).

La plupart des startups dont vous lisez les histoires dans TechCrunch n'ont AUCUNE IDÉE de la façon dont elles vont atteindre le saint Graal : évolutif, rentable, répétable. En même temps, les entrepreneurs sont bons pour raconter des histoires, donc les titres que vous lisez sont "Startup.com lève 20 millions de dollars, prévoit d'augmenter la croissance des utilisateurs". Vous ne lirez jamais : "Startup.com lève 20 millions de dollars ; recherche désespérée d'un modèle économique continue".

Le problème, surtout en Europe, est que ces titres peuvent conduire les entrepreneurs sur une mauvaise voie. Ils croient aux histoires qui sortent de la Silicon Valley, que leurs investisseurs auront la même vision (et les mêmes poches profondes) que a16z, que les revenus viendront plus tard, concentrons-nous juste sur la croissance des utilisateurs.

Mais la grande majorité d'entre vous qui lisez ceci devez comprendre une chose : vous n'avez pas 8 ans pour chercher votre modèle économique comme Google l'a fait. Vous devez considérer les 6 parties du modèle économique et travailler chaque jour pour les renforcer en quelque chose de solide.

Réalisez une autre chose : il est très difficile d'innover sur plus d'une partie du modèle économique à la fois. Si vous pensez, "Je vais innover sur la distribution et les partenariats et les ressources, cela me rendra 3 fois plus fort quand ça fonctionnera !", vous êtes mort. Faire les choses différemment juste parce que vous pensez, "Eh bien, c'est comme ça que fonctionnent les startups !" est la mauvaise approche.

Les startups ne réussissent pas parce qu'elles font les choses différemment. Elles réussissent parce qu'elles font les choses mieux.

Et elles ne font pas les choses mieux parce qu'elles ont réfléchi à tous les aspects du problème et ont prudemment décidé du meilleur plan d'action. Au lieu de cela, elles ont découvert — d'une manière ou d'une autre — un secret. Un secret est quelque chose que personne d'autre ne croit, même lorsque vous le leur dites. Un vrai secret prend du temps pour que les gens l'acceptent comme vrai, et d'ici là, la startup est un énorme succès.

Ne vous inquiétez pas de ce que les gens découvrent — si c'est un vrai secret, ils ne le croiront de toute façon pas.

Quel était le secret de Google à la fin des années 90 ? Que le nombre de sites Web allait exploser de manière exponentielle. Personne d'autre ne le croyait. Quel était le secret de Zuckerberg avec Facebook ? Que les gens ne s'inquiètent pas vraiment de garder leur vie privée. Les gens se plaignent de la vie privée depuis des années, mais Facebook est devenu une entreprise mondiale et le nom ironiquement appelé Secret est mort.

Les entrepreneurs vivent constamment dans le futur dans leur vie quotidienne. Cela signifie que leur modèle économique ne peut pas simplement s'adapter à un schéma prédéterminé. Vous le découvrez en le construisant, en itérant rapidement chaque jour.

Star of Service m'a appris l'efficacité possible d'une exécution contre-intuitive. L'équipe faisait des choses qui semblaient mauvaises selon les normes classiques de gestion, et pourtant elles fonctionnaient.

Nous sommes passés d'une économie linéaire où les choses étaient prévisibles à un avenir exponentiel. Cela signifie que tout le temps que les gens passent à concevoir un plan d'affaires ou un modèle économique n'est pas très utile. Vous ne pouviez concevoir un modèle économique que lorsque les choses suivaient certains schémas.

« Pfft, les gens aiment flâner, ils aiment la sensation d'un livre dans leur main ! Ça ne marchera jamais. » Ouais, ok lol.

Les meilleures entreprises aujourd'hui ne suivent aucun schéma. Ce sont quelques personnes dans une pièce, faisant tout "mal", et trouvant quelque chose que les gens adorent. C'est un changement de paradigme massif : les gens avaient l'habitude de planifier et d'allouer des ressources pour un avenir qu'ils pouvaient prédire. Mais maintenant, votre seul espoir de prédire l'avenir est de le construire activement vous-même.

Cela signifie prendre des risques beaucoup plus importants, car les récompenses sont également beaucoup plus grandes. Si vous allez créer une startup, c'est parce que vous voulez prendre de gros risques et dominer le monde.

Ce n'était jamais comme ça avant. Si vous étiez un grand achiever dans les années 1960, vous réussissiez bien à l'école, vous sentiez qu'il y avait des opportunités, vous vouliez avoir un impact, vous iriez travailler dans une grande entreprise. Que ce soit dans la médecine, l'énergie, l'espace, vous postuliez à la plus grande entreprise autour, car c'était le meilleur moyen d'avoir un grand impact.

Pourquoi ? Parce que démarrer une entreprise à l'époque — et même jusqu'à récemment — était extrêmement coûteux. Même en 1995, lorsque l'internet était jeune, démarrer une entreprise pouvait vous coûter des millions. L'open source n'était pas encore une chose, toute la technologie était sous licence, l'infrastructure était coûteuse. Dans ce monde, être employé par une grande entreprise était le meilleur moyen de gravir les échelons.

Puis, du jour au lendemain, le monde a changé.

L'explosion de l'internet a tout changé. Durant les deux premières décennies de l'internet, le coût de démarrer une nouvelle entreprise a chuté chaque mois. Ce qui coûtait des millions coûte maintenant quelques milliers. Si vous lancez une startup maintenant avec 10 000 $, vous pourriez vous sentir un peu trop à l'aise.

Devinez lequel est l'entrepreneur qui n'avait pas d'argent quand il a commencé ?

Alors que le coût de l'action a diminué, le coût de l'apprentissage a également diminué. C'est une excellente nouvelle car les entrepreneurs doivent continuer à apprendre — chaque jour vous apportera un nouveau défi. En 1995, si vous vouliez apprendre un nouveau langage de programmation, c'était douloureux. Vous deviez vous battre pour trouver les ressources dont vous aviez besoin. L'information n'était peut-être même pas encore en ligne, vous deviez peut-être trouver la bonne bibliothèque avec les bons livres. Peut-être que ce n'était pas si mal si vous viviez à Londres ou à Boston, mais qu'en est-il de toutes ces personnes qui vivaient dans des endroits sans grandes bibliothèques ?

Maintenant, cependant, la distance entre une question et sa réponse a disparu. Avec un smartphone, vous pouvez découvrir presque n'importe quoi en quelques secondes. Nous avions l'habitude de penser que vous deviez payer pour la connaissance : payer pour une éducation dans une école prestigieuse, payer pour une heure avec un consultant ou un avocat, payer pour assister à une conférence. Mais payer pour la connaissance, payer pour l'expertise, c'est fini. Les experts étaient bons pour expliquer comment le monde était. Mais ils n'étaient pas bons pour expliquer comment le monde sera. Cette vision orientée vers l'avenir est le grand jeu aujourd'hui. Et les joueurs sont des entrepreneurs.

C'est pourquoi les meilleurs entrepreneurs d'aujourd'hui ne perdent pas de temps avant d'apprendre — ils sortent et obtiennent des connaissances disponibles gratuitement pour eux-mêmes. Et ils le font rapidement.

Réalisez que l'ancienne chaîne de valeur a été détruite. La chaîne de valeur pendant l'âge industriel était facile. Elle commençait par une idée, et cela définissait votre capacité en tant qu'entrepreneur. Les idées étaient rares à l'âge industriel, car la connaissance n'était pas fluide. Avoir une idée vous distinguait de tout le monde, de toutes ces personnes qui n'avaient pas pensé à cette idée. Ensuite, vous aviez besoin de capital, car généralement votre idée nécessitait beaucoup d'argent avant de pouvoir devenir une réalité. Ensuite, vous alliez trouver l'usine qui construirait votre idée en échange de l'argent que vous aviez levé. Une fois que l'usine avait terminé le produit, vous trouviez des distributeurs. Si tout se passait bien, des clients attendaient aux portes des distributeurs et ils achetaient le produit. Vous étiez un génie !

Au 21ème siècle, ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. L'entrepreneur est maintenant en contact direct avec le client final. Au lieu de

idée → argent → usine → distributeur → client

C'est maintenant

idée → client.

Vous pouvez rapidement créer un site web pour tester et vendre votre idée avant même qu'elle n'existe. Si le marché est là, vous le construisez. Mais vous ne construisez rien sans voir qu'il y a un réel besoin pour cela (du moins, vous ne devriez pas).

Ainsi, aujourd'hui, le go-to-market est la première étape à laquelle vous devez réussir, car TOUT LE MONDE a une idée maintenant. Un marché de connaissances fluide = un marché d'idées fluide. Vous y avez pensé ? Super, 18 000 autres personnes aussi. Les idées sont une marchandise. Quand un entrepreneur vient me voir et dit : « J'ai une super idée », ma réponse est : « Une seule ? Qu'est-ce qui ne va pas chez vous ? » Les idées sont comme l'amour, elles sont partout autour de nous ;)

Ok, d'accord... mais pouvez-vous en faire une entreprise ?

Au lieu d'idées qui rivalisent pour le capital, vous avez du capital qui rivalise pour le meilleur marché. Si vous pouvez montrer une traction dans votre produit, il y a beaucoup d'argent qui suit. Et cela signifie que l'argent devient également une marchandise. Oh, au fait, au fil des décennies, la Chine a transformé la production d'usine en marchandise. Et quand vous pouvez parler directement aux clients, la distribution devient une marchandise. Chaque étape de cette ancienne chaîne de valeur est devenue une marchandise !

Que signifie tout cela ? Dans notre monde, le moyen le moins cher, le plus rapide et le plus direct d'avoir un impact est de lancer une startup.

Si cela vous intéresse, vous devez comprendre ce que sont les startups. Leur première caractéristique est qu'elles sont contre-intuitives. C'est pourquoi la pire chose que vous puissiez faire est d'essayer d'évaluer une idée de startup. Au lieu de cela, vous devez expérimenter. Puisque l'accès aux clients est direct, facile et peu coûteux, vous avez un énorme avantage si vous testez des choses folles avec ces clients.

(J'ai toujours été surpris de voir à quel point certaines personnes mettent peu d'énergie à trouver l'idée sur laquelle elles pensent travailler pendant les dix prochaines années. Je demande : « Pourquoi faites-vous cela ? » « Eh bien, un jour j'ai eu une idée, elle était plutôt bonne, alors j'ai décidé de le faire. » Pensez à ce que les gens feraient avec des relations. Imaginez aller sur Tinder, mais vous n'avez qu'un seul swipe. Et ensuite c'est fini, boum, des bébés, des vacances, tout, vous dédiez votre vie à eux. 😳 😳 )

Vous devez tester beaucoup d'idées pour trouver la bonne. Ce n'est plus « une idée → une entreprise ». C'est « des tonnes d'idées + les tester avec de vraies personnes → une startup ». Plus une idée est étrange, plus elle a de chances de devenir une force disruptive vraiment énorme.

Prenez Facebook, Google, Airbnb. Il n'y a aucune chance qu'un site qui vous permet de découvrir ce que font vos amis de l'université un vendredi soir ait 2 milliards d'utilisateurs. Dans les salons de discussion des années 90, la personne qui a dit : « Il y a ces gars qui vont parcourir tous les sites web pour garder les résultats au même endroit », s'est juste fait rire au nez. Et personne ne laissera jamais des étrangers venir et séjourner chez eux.

Peter Thiel l'a très bien décrit. Il y a des choses qui ressemblent à de bonnes idées, et des choses qui ressemblent à de mauvaises idées. Les bonnes idées sont construites par de grandes entreprises, car cela a du sens — et même si cela ne fonctionne pas, elles n'ont pas l'air stupides, car tout le monde pensait que c'était une bonne idée.

PG se souvient de PT

Les startups construisent de mauvaises idées qui pourraient s'avérer INCROYABLES. Toute bonne idée qui semble mauvaise est le véritable point idéal pour les startups. Cherchez des choses qui sont contre-intuitives, cherchez des problèmes. Vous êtes plus susceptible de trouver une solution folle lorsque vous partez d'un vrai problème que d'imaginer une solution et ensuite de chercher le problème qu'elle résout.

Mais ne vous y trompez pas : toutes ces choses facilitent le démarrage d'une entreprise, mais diriger une startup reste extrêmement difficile. Et ce n'est définitivement pas le meilleur moyen de devenir riche — si vous voulez devenir riche, allez travailler pour un entrepreneur. Les 1000 premiers employés de Facebook ont gagné plus d'argent que 80 % des entrepreneurs de la Silicon Valley. Et disons simplement qu'être l'employé n°1000 chez Facebook ne signifiait pas prendre un si grand risque ou être incroyablement intelligent.

Au lieu de cela, soyez un entrepreneur parce que vous cherchez vraiment à avoir un impact. Et si c'est votre ambition, vous devriez prendre le plus grand niveau de risque possible. Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, vous n'avez pas besoin d'hypothéquer votre maison ou de mettre votre famille dans une mauvaise situation pour prendre un gros risque. Vous n'avez pas besoin de contracter un prêt personnel ou quoi que ce soit de ce genre. Donc, quoi que vous fassiez, faites-le en grand.

N'attendez pas non plus. La seule chose qui vous donne l'expérience nécessaire pour être un entrepreneur, c'est d'être un entrepreneur. Commencez dès que vous le pouvez. La jeunesse est un énorme atout dans notre monde. Les choses avancent si vite que plus vous êtes âgé, plus vous vous sentez confus. Ne vous inquiétez pas de ne rien savoir — l'ignorance est vraiment une bénédiction. Les entrepreneurs doivent être tellement concentrés sur ce qu'ils font, qu'il peut être bon de ne pas savoir à quel point les choses peuvent mal tourner.

De plus, lorsque vous ne savez rien, vous pouvez apprendre n'importe quoi. Avoir une courbe d'apprentissage incroyable est la chose la plus importante. Les gens regardent les entrepreneurs à succès, ou quiconque qui réussit vraiment, et pensent qu'ils sont nés comme ça, qu'un Mark Zuckerberg adolescent était le même Mark Zuckerberg qui a ensuite bâti une entreprise mondiale. Mais ce n'était pas le cas — il a simplement accéléré sa courbe d'apprentissage en cours de route. Tout le monde a sa propre courbe d'apprentissage invisible — un entrepreneur doit faire tout ce qu'il peut pour rendre sa courbe aussi raide que possible, aussi vite que possible.

Ce n'est pas ce qu'il savait alors. C'est ce qu'il a appris au fil du temps.

Encore une fois, rappelez-vous une chose. Dans un monde exponentiel, le meilleur moyen de prédire l'avenir est de le construire vous-même. En fin de compte, faire cela est beaucoup moins risqué que de laisser les autres le construire pour vous.

J'ai une fois parlé à un entrepreneur qui avait conçu une étiquette pour son produit. Elle était moche. Je le leur ai dit. Et ils ont répondu : « Mais tout le monde à qui j'ai demandé m'a dit que c'était bien ! » Et je suis sûr qu'ils l'ont fait, car tout le monde ment.

Ils ne le font pas parce qu'ils sont mauvais ou qu'ils essaient de vous blesser. Ils mentent pour de nombreuses raisons, même sans réaliser qu'ils le font. La plupart de leurs mensonges viennent d'un bon endroit. Mais l'effet est toujours le même : votre startup meurt.

Alors cette fois, nous avons pris cette étiquette et l'avons montrée à trois personnes au hasard qui se trouvaient à proximité ce jour-là. Nous n'avons pas dit que c'était le produit de l'entrepreneur. Au lieu de cela, nous avons dit que c'était quelque chose que nous venions d'acheter, et nous voulions leur avis. En gros, nous avons enlevé toute raison de mentir. L'étiquette est devenue neutre, elle ne faisait pas partie de l'entrepreneur assis devant eux. Alors ils ont dit la vérité, chacun d'eux : « Oh, c'est vraiment moche. »

Le meilleur retour viendra de personnes qui ne se soucient pas de vous.

Encore une fois, les personnes que cet entrepreneur avait interrogées auparavant n'essayaient pas de les blesser ou de blesser leur entreprise. Si quelque chose, ils voulaient éviter de les blesser. Mais le résultat était l'inverse.

Une grande partie du problème est que le premier conseil que tout entrepreneur entend est : « Parlez à vos utilisateurs ! » (Même cela devrait être le deuxième conseil. Le premier est « Obtenez des utilisateurs ! » ;)

Avec tant de gens vous disant à quel point il est important de parler aux utilisateurs, on pourrait penser qu'ils diraient un peu plus sur la façon exacte de le faire. Que signifie leur parler ? Quelles questions devriez-vous poser ? Quels pièges existent pour les entrepreneurs essayant de pénétrer le marché européen ?

Avant même de commencer, comprenez ce que vous recherchez. Vous n'avez pas besoin de ce que les gens disent, vous avez besoin de ce qu'ils pensent. Concentrez-vous sur ce qu'ils font pendant que vous leur parlez, pas sur ce qu'ils disent. Utilisez des petites conversations pour découvrir leurs indices. Si quelqu'un répond rapidement en parlant de petites choses, mais commence ensuite à hésiter beaucoup avant de parler de votre produit, il plonge dans son imagination pour trouver un mensonge. C'est aussi pourquoi la meilleure chose que vous puissiez faire est ce que j'ai décrit ci-dessus : ne leur faites pas savoir que c'est votre produit. Cela élimine leur plus grande raison de mentir. Si vous ne pouvez pas faire cela, essayez de les exciter un peu. Quand les gens s'excitent et s'agitent, ils commencent à dire la vérité.

Faites-les s'exciter et la vérité sort.

Ensuite, faites attention à qui vous parlez. Tout comme votre produit a un marché cible, vous devez avoir une cible pour les entretiens. Tout le monde n'est pas intéressé par ce que vous faites, et donc tout le monde n'est pas qualifié pour répondre à vos questions. Ne perdez pas votre temps et ne risquez pas de vous engager sur la mauvaise voie en ne filtrant pas ces personnes.

Lorsque vous commencez réellement à parler aux gens, rappelez-vous une grande différence entre les entretiens en Europe et aux États-Unis/Royaume-Uni : il existe une culture du retour aux États-Unis, et dans une certaine mesure au Royaume-Uni, qui n'existe nulle part ailleurs. De nombreux locuteurs natifs anglais sont habitués aux questions fermées, oui/non. Vous parcourez la liste, ils répondent, et ils répondent en fait aussi honnêtement qu'ils le peuvent.

Mais en Europe, les gens ne sont pas habitués à donner des retours. Les questions fermées ne vous mènent nulle part. Au lieu de cela, vous avez besoin de questions ouvertes et intéressantes qui poussent les gens vers un véritable débat. Si vous pouvez pousser les gens dans un débat, c'était une bonne question. Vous obtiendrez plus d'une grande question qui crée un véritable débat, et des questions de suivi qui en découlent, que de rédiger une liste de quinze questions sur votre produit.

Lorsque vous posez une question ouverte, ne posez qu'une seule chose à la fois. Si vous essayez de poser deux questions en une, les gens se confondent, les choses se mélangent. Gardez-le simple. Une bonne question mène naturellement à d'autres questions — ne tentez pas de précipiter les choses.

Une question à la fois, et faites attention aux réponses.

Il est toujours bon d'avoir un test de crédibilité en tête. Histoire vraie : une startup musicale avait besoin de retours, alors elle est sortie pour parler aux gens dans la rue. Mais ils avaient besoin d'honnêteté de la part de personnes qui connaissaient la musique et s'en souciaient. Ils ont donc inventé le nom d'un groupe et ont demandé aux gens ce qu'ils pensaient de la musique (fausse) de ce groupe. 80 % des gens ont agi comme s'ils connaissaient le groupe (faux). Immédiatement, la startup a su qu'elle devait ignorer tout le reste que ces personnes disaient. Ils pouvaient se concentrer plutôt sur les 20 % qui n'essayaient pas de faire les malins, et encore plus important sur le 1 % qui a dit : « Je n'en ai jamais entendu parler, sont-ils même réels ? » Ce 1 % était la véritable cible, et donc non seulement leurs réponses comptaient, mais ils étaient aussi ceux qui disaient la vérité.

De plus, les gens partout aiment avoir l'air intelligents, alors demandez des conseils. Ne suivez pas toujours ces conseils, bien sûr — vous ne pouvez pas externaliser la conception de produit ou quoi que ce soit d'autre à quelqu'un d'autre. Vous êtes l'entrepreneur, c'est votre travail. Mais vous pouvez écouter ces conseils et les utiliser pour comprendre votre problème, votre marché cible et votre produit.

Obtenir de bons retours par le biais d'entretiens est comme créer une peinture impressionniste : c'est un mélange de couleurs, certaines sont chaudes, d'autres froides, elles se fondent toutes pour vous donner une impression générale. Ce n'est pas une peinture réaliste qui essaie d'enregistrer précisément un moment dans le temps. Alors prenez de bonnes notes, mais des notes qui font trois choses :

• Décrire : si vous voyez quelque chose qui sort de l'ordinaire, écrivez-le
• Inférer : utilisez vos observations pour faire des hypothèses
• Évaluer : essayez de construire une théorie, que vous pourrez ensuite tester

Tout cela peut sembler compliqué et difficile. Mais il y a une bonne nouvelle : vous devez le faire BEAUCOUP. Et tout ce que vous faites beaucoup, vous vous améliorerez de plus en plus. Interroger des gens sur votre startup devrait être un réflexe, quelque chose que vous faites partout, tout le temps. Cela doit simplement faire partie de votre vie quotidienne.

Et cela devrait faire partie de la vie quotidienne de vos employés aussi. Assurez-vous que vos employés apprennent à interviewer, à juger les retours et à gérer les retours honnêtes. Il n'y a rien de pire qu'un employé qui commence à paniquer parce qu'il reçoit de mauvais retours de quelqu'un qui n'est pas la cible — ils vont s'en aller et commencer à mener les mauvaises batailles. Obtenir de bonnes informations et mener les bonnes batailles devrait faire partie de leur vie quotidienne tout comme cela l'est pour vous.

En fin de compte, vous devez parler aux utilisateurs tout le temps. Lorsque vous le faites, une pensée doit être dans votre esprit : « Tout le monde ment, et je dois exiger la vérité. » Transformez vos utilisateurs en enfants innocents, trouvez des moyens de leur enlever leurs filtres sociaux, donnez-leur de l'espace pour révéler véritablement leurs pensées. C'est inconfortable — si chaque expérience que vous avez avec les utilisateurs est juste une sensation chaleureuse et floue, vous ne le faites pas bien. Exigez la vérité, embrassez l'inconfort. Votre startup en sera meilleure.

Noodle, ne noodle pas... mais sache pourquoi tu le fais aujourd'hui.

Une des choses qui me fascine toujours, c'est comment les gens pensent et comment ils passent d'un ensemble d'hypothèses à leur conclusion réelle. Et ce chemin est souvent influencé par un schéma de pensée.

Il y a 3 schémas dangereux que j'ai repérés chez les employés et les entrepreneurs, les 3 assassins-frères des bonnes idées dans une startup :

Histoire — Autorité — Idéaux

Pour les détecter, cherchez des phrases qui commencent comme ceci :

1. Souviens-toi quand X…
2. Y a dit…
3. Parce que nous sommes Z…

Souviens-toi quand X… Ici, tu essaies de trouver l'exemple qui valide ce que tu fais. Mais le problème est que toi et ton entreprise n'êtes pas dans la même situation. Et ce qui est pire, c'est que je peux trouver un exemple pour justifier à peu près n'importe quelle mauvaise décision commerciale. Ton attention doit être portée sur ton entreprise et ta situation aujourd'hui. Les parallèles historiques sont bons à connaître et à réfléchir — mais ils ne peuvent pas être utilisés seuls pour justifier quoi que ce soit que tu fais. De plus, souviens-toi que pour la plupart d'entre vous, ta mémoire n'est pas ton outil le plus puissant ;)

Y a dit… Nous avons tous lu la biographie de Steve Jobs, et Marc Andreessen donne d'excellentes conférences, et Paul Graham est l'un de nos auteurs préférés. Mais cela soulève la même question : utilises-tu leurs connaissances dans le cadre d'un processus de pensée actif et fluide ? Ou les utilises-tu simplement pour justifier ta décision ? Le premier est bon, le second est mortel.

Le drôle, c'est que beaucoup de gens en Europe sont célèbres pour leur esprit critique. Mais prendre tout pour acquis est tout aussi stupide que de ne rien prendre pour acquis. Tu dois exercer ton jugement et construire ta confiance.

Parce que nous sommes Z… Tout le monde a une vision pour son entreprise. Elon Musk a publié le plan directeur de Tesla. Tu dois savoir qui tu es. Mais ne suppose pas que qui tu es dicte ce que tu fais. Si quelqu'un dit : « Oui, mais nous sommes un investisseur, donc nous devrions… » je passe immédiatement en mode AVERTISSEMENT. Comme l'a dit Sartre, « l'existence précède l'essence. »

Histoire, Autorité et Idéaux devraient faire partie de toi, mais tu ne peux pas les laisser te contrôler. Et souviens-toi toujours que c'est important non seulement pour toi, mais c'est aussi quelque chose que tu dois imposer à tous les membres de ton équipe.

Il y a un problème qui me rend fou. Et personne n'en parle, même si c'est au cœur de nombreuses discussions dans le monde des startups : discussions sur les bulles, les valorisations, les investisseurs, les emplois…

Voici le fait : c'est une ABSOLUE DISGRÂCE que les fonds de retraite de la classe moyenne soient mis en danger dans le jeu du capital-risque, et les personnes qui laissent faire ne jouent pas seulement avec le feu, elles jouent avec de la dynamite recouverte de liquide à briquet dans un Benihana.

Remplacez simplement les jolis chefs par des bureaucrates.

Allons-y étape par étape.

Le capital-risque est un jeu à haut risque alimenté par des personnes qui sont des investisseurs sophistiqués (cela signifie essentiellement qu'ils sont des professionnels). Chaque investisseur en capital-risque recherche le 1 % des startups qui fournissent tous leurs rendements. Les 99 % restants sont de l'argent perdu.

Ce n'est pas une mauvaise chose, mais cela signifie que les rendements tendent à être concentrés. Cela signifie qu'un fonds peut facilement — TRÈS FACILEMENT — tout perdre. Et cela signifie qu'il y a des investisseurs qui ne sortent, en aucun cas, gagnants à la fin. Tous les capital-risqueurs ne sont pas Marc Andreessen, et si vous investissez dans des startups, vous feriez mieux de le comprendre.

Comparez cela aux marchés publics. Disons que vous investissez dans un fonds commun de placement sur le NYSE qui suit le S&P 500. Ce fonds suit le S&P 500 au fil du temps et fournit un rendement relativement bien équilibré. Si l'économie va bien, il monte. Si l'économie descend, il descend. Il n'y a personne à blâmer, personne n'est un grand gagnant, et personne n'est un grand perdant (en général). C'est l'exact opposé de l'investissement en capital-risque.

Et c'est le type d'investissement, combiné avec des choses comme les obligations, qui a du sens pour les fonds publics. L'argent public fait partie d'une fiducie, il ne cherche pas des rendements massifs, il cherche un paiement régulier qui peut être calculé ET SUR LEQUEL ON PEUT COMPTER.

Pourtant… après la crise de 2008, les gros titres ont pris le dessus. Les gestionnaires de fonds ont vu que les acteurs du capital-risque réalisaient de grands rendements, et ils voulaient en faire partie. Après la crise de 2008, les fonds spéculatifs étaient hors jeu, et les gens cherchaient la prochaine promesse de rendements.

Mais voici le problème. Les fonds spéculatifs ont perdu de leur popularité parce que les rendements totaux n'étaient pas ceux promis dans les gros titres. L'argent public dans le capital-risque peut rencontrer le même mur.

Pourquoi ? Les fonds publics comme le BPI en France ne vont pas avoir de rendements — parce qu'ils sont gérés par des bureaucrates, pas par des investisseurs, et certainement pas par des entrepreneurs. La même chose se produit avec les fonds de pension alors qu'ils alimentent des valorisations de plus en plus élevées mais qui, au final, n'auront pas l'argent qu'ils sont censés verser.

Que se passe-t-il si votre fonds de pension n'a pas trouvé les gagnants ?

Et les personnes qui vont se faire avoir — les personnes attendant leur pension ou leur paiement de sécurité sociale — sont celles qui n'ont même jamais su qu'elles jouaient à ce jeu.

Au fait, vous voulez une excellente raison pour laquelle de grandes institutions publiques comme le BPI ne devraient rien faire avec des startups ? Cela crée de la toxicité. J'ai un jour lu cette phrase à propos d'une startup qui a levé des millions d'argent public :

« Pour sortir de la crise, la startup va commencer à privilégier les revenus aux subventions. »

!!!!!

…

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Comment des entreprises qui existent depuis des années s'en sortent-elles — manifestement — sans jamais se soucier des revenus ? C'est parce qu'il y a des investisseurs bureaucratiques utilisant de l'argent public qu'ils n'ont pas à justifier !

Bien sûr, soyons honnêtes : beaucoup de bonnes entreprises utilisent de l'argent public pour survivre et construire de grandes choses ! Nous le voyons tous les jours. Mais trop souvent, cet argent public est comme une drogue — il vous donne un coup rapide et intense, vous vous sentez bien, mais ensuite vous vous effondrez. Vous réalisez que vous n'avez en fait rien créé de ce qui était dans votre tête pendant que vous étiez sous l'emprise, et maintenant la seule façon d'avancer est de prendre plus de drogue. Cela ne se produit pas à chaque fois, mais cela arrive TRÈS SOUVENT.

Il n'y a rien de mal à fonctionner avec des déficits en tant que startup. Il n'y a rien de mal à chercher des investissements pour croître. Mais il y a beaucoup de choses qui ne vont pas à se payer pendant des années avec de l'argent public en travaillant sur une entreprise qui n'essaie même pas de réaliser un rendement décent.

Et les politiciens qui parlent de soutenir les jeunes, et qui applaudissent les « emplois créés » dans les startups, puis s'en vont protéger les intérêts des entreprises le reste de la journée, et font tout cela en utilisant les dollars d'impôts principalement payés par des familles de travailleurs… Je vais m'arrêter là.

C'est une disgrace.

Qui était autrefois le premier sera… le premier.

Les relations entre startups et investisseurs ont besoin d'un moment David contre Goliath

La préférence de liquidation est l'une des idées les plus largement acceptées et les plus bizarres dans le monde des startups. Pour faire court, les actions privilégiées avec une préférence de liquidation sont essentiellement une garantie pour les investisseurs. Contrairement aux actions ordinaires, elles donnent une plus grande part du gâteau aux investisseurs, ce qui signifie que les fondateurs et les employés se retrouvent parfois avec très peu en cas de vente. Cela peut sembler étrange, que la personne qui bénéficie le plus en cas de sortie soit l'investisseur qui est arrivé il y a quelques mois, au lieu des personnes qui ont travaillé jour et nuit pendant des années, mais c'est essentiellement ce qui se passe. En fait, c'est si courant qu'on n'en parle même plus, mais je suis ici pour vous dire que cela doit changer — et les investisseurs devraient être parmi les premiers à s'en rendre compte.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les investisseurs doivent adopter un autre type d'actions privilégiées et les fondateurs doivent cesser de distribuer des actions privilégiées excessives. Et l'une des plus grandes raisons n'a rien à voir avec les fondateurs ou les investisseurs. Cela concerne les employés, car dans les startups, l'équipe est tout.

“En regardant autour de moi, ils ne le font pas comme ma clique” Big Sean

Les grands employés dont vous avez besoin dans une startup sont rares. Beaucoup d'entre eux ont déjà été dans des startups, et ils deviennent de plus en plus sophistiqués dans leur compréhension de l'industrie. Donc, lorsque une grande partie de leur package de rémunération est constituée d'actions, ils savent que leurs actions ordinaires n'ont vraiment de valeur que tant que personne ne vient saisir des actions privilégiées.

À mesure que les startups deviennent la norme dans notre économie, tous les avantages superficiels qui étaient autrefois utilisés pour attirer les employés perdent de leur valeur. Avoir une table de baby-foot, des collations et un masseur qui vient au bureau le jeudi ne suffit plus. Les deux seules choses qui font la différence sont l'argent et la mission.

Seule une bonne rémunération et une grande mission font que les meilleurs employés restent.

Et même avoir une mission perd de son éclat. Être une startup axée sur la mission est aussi courant aujourd'hui que d'être une entreprise traditionnelle il y a quarante ans. Les barrières à l'entrée sont si faibles que les employés peuvent même simplement partir et créer leur propre entreprise s'ils recherchent une mission différente.

Comme je l'ai dit plus haut, tout tourne autour de l'équipe, car l'exécution est ce qui fait vivre une startup. Les idées et le capital sont tous deux des commodités, et il n'est donc plus logique que les fondateurs et les investisseurs aient la part du lion, laissant les employés se battre pour des miettes. L'histoire de l'équité pour les employés doit s'améliorer, et les startups qui le feront rapidement auront un énorme avantage concurrentiel dans le paysage de l'embauche.

Que signifie cela pour les différentes parties prenantes d'une entreprise ?

Pour les fondateurs, cela signifie adopter la transparence — une partie de votre travail consiste à parler à vos employés de ce qui se passe lors des réunions du conseil d'administration, de ce qui se passe pendant les négociations de financement. Si l'équité va être une grande partie de vos packages de rémunération, alors vous devez être honnête sur ce que ces packages contiennent. Vous devez également défendre vos employés contre ceux qui demanderaient trop de droits. C'est votre travail de les représenter auprès de votre conseil et de vous rappeler que sans eux, il n'y a pas d'entreprise. Alors gardez votre tableau de capitalisation propre — structure simple, le moins de droits spéciaux possible, pas de clauses étranges — et sachez qu'il vaut mieux avoir une valorisation plus basse avec un tableau de capitalisation propre qu'une valorisation plus élevée sans sens d'égalité et de confiance.

Trop de fondateurs perdent de vue la valeur intrinsèque de leur entreprise pendant le jeu de la valorisation. La peur de manquer le potentiel devient un piège qui ignore les véritables conséquences des revers pour l'équipe. Et oui, une préférence de liquidation est une conséquence directe d'une attitude « allez grand ou rentrez chez vous ». Mais cette attitude ne devrait pas nécessairement être liée à la philosophie que vous avez concernant les termes de financement. Il est acceptable d'augmenter le niveau de risque au sein d'une entreprise car cela correspond à vos ambitions en tant que fondateur et en tant qu'équipe. Mais c'est une histoire complètement différente lorsque vous mettez tout le monde dans un énorme piège, lorsque un résultat à 8 ou 9 chiffres n'est pas un bénéfice pour tout le monde à cause d'une mauvaise histoire d'équité. Viser le long terme devrait vous guider pour construire quelque chose de propre à chaque étape du processus.

Pour les employés, cela signifie pousser pour une part équitable qui n'est pas constamment grignotée au fil du temps. Vous ne pouvez pas ignorer les risques pris par tout le monde, mais vous ne devriez pas agir comme si vous ne preniez pas de risques non plus. Chaque jour que vous travaillez pour une startup est un jour où vous ne travaillez pas sur autre chose. Assurez-vous d'être clair sur les raisons pour lesquelles vous êtes là, tant avec les fondateurs qu'avec vous-même.

Et pour les investisseurs, c'est simple : essayez de garder le tableau de capitalisation simple. Je sais que cela semble radical, mais peut-être que maintenant est le moment d'accepter le fait que, si la loi de puissance est vraie, une préférence de liquidation n'est pas le bon outil pour se protéger contre les revers. Et même si la sortie dans un cas donné n'est pas aussi grande que prévu ou espéré, avoir des fondateurs et des employés recevant une part équitable de ce plus petit gâteau est ce qui aide à aligner fondateurs, employés et investisseurs sur le long terme. C'est sain pour tout l'écosystème. Et oui, j'ai vu de mes propres yeux des VCs de premier plan, en particulier aux États-Unis, renoncer à leur préférence de liquidation pour le bénéfice de l'écosystème.

Supprimer les préférences de liquidation changerait aussi la négociation des valorisations. Une valorisation affichée ne signifie pas un partage équitable du produit de la vente.

En discutant avec Jean de La Rochebrochard de Kima Ventures, nous avons joué avec quelques scénarios pour résoudre ce dilemme :

• Donner des actions privilégiées aux employés BON : facile à mettre en œuvre MAUVAIS : c'est une mauvaise stratégie d'alignement entre fondateurs et employés
• Diviser un pool d'actions entre fondateurs et employés à chaque tour BON : maintient l'alignement entre les parties prenantes MAUVAIS : un cauchemar administratif et fiscal ; crée également des calculs de résultats très compliqués pour tout le monde
• Actions ordinaires uniquement BON : Radical ;) MAUVAIS : nécessite une histoire d'équité qui respecte cela dans le temps ; très difficile si l'entreprise a besoin de plusieurs tours mais peut fonctionner pour des entreprises non capitalistiques

Nous n'avons pas encore la solution — mais nous voyons le problème, et les pressions d'une industrie dirigée par les employés ne sont que le début. Les investisseurs doivent réfléchir à cela dès que possible.

Il y a toujours eu une énorme tension avec les startups : devez-vous lancer localement ou globalement ?

Vous entendez les deux côtés : vous devez rester concentré (local) ; vous devez être ambitieux (global) ; vous devez agir rapidement (local et global…).

Un des conseils qui ressort de cette tension est de lancer sur un bon marché et de voir comment cela se passe : en Europe, cela signifiait peut-être lancer aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni, puis prendre les choses à partir de là.

Je plaisante souvent à propos d’une nation que beaucoup ne voient pas : la nation Internet.

Qu'est-ce que la Nation Internet ? C'est la seule nation sans frontières. C'est la nation où tout le monde parle anglais (que ce soit comme première, deuxième, troisième ou quatrième langue). Elle est pleine de personnes jeunes et prêtes à acheter, des personnes qui se considèrent comme des adopteurs précoces, des personnes qui aiment essayer de nouvelles choses.

Les bonnes choses avec ces citoyens par rapport au grand public, c'est qu'ils sont habitués à des produits médiocres et à des bêtas pas vraiment prêts… ils comprennent que ce n'est pas parfait.

Presque chaque pays compte des citoyens de la nation Internet. Leur concentration varie, mais une frontière nationale ne marque pas la limite de votre public. Américains, Français, Italiens ou autres, on peut les trouver partout dans le monde.

Alors, qui devrait lancer dans la Nation Internet ? Toutes les entreprises ne sont pas compatibles avec la Nation Internet, mais il existe un chemin compatible avec la Nation Internet pour chaque nouvelle entreprise. Bien sûr, certains produits sont définitivement meilleurs que d'autres. Les produits virtuels (SaaS, social, etc.) peuvent sembler plus faciles que les produits physiques, mais cela ne signifie pas qu'une startup matérielle ne peut pas tirer parti de ce marché. Regardez simplement comment Kickstarter attire des contributeurs venant du monde entier…

Matériel, logiciel… vous cherchez des fans, peu importe d'où ils viennent

Afrostream offrait un exemple de produit destiné directement à la nation Internet. Le service diffusait des films à un public international connecté, partageant un sentiment d’identité noire. Son idée centrale était le cinéma noir, plutôt que le cinéma français ou américain, et ses décisions commerciales suivaient cette idée.

Si la nation Internet vous convient, engagez-vous pleinement. Je vois souvent des fondateurs essayer de servir ce public tout en accordant autant d’attention à un marché local. Si vous choisissez la nation Internet, construisez l’entreprise autour de ce choix.

C'est parce que la Nation Internet a ses propres règles pour devenir viral, pour ce que cela signifie de bricoler une solution, et pour ce que cela signifie de se sentir attaché à d'autres qui agissent et pensent comme vous. Votre image de marque et votre marketing doivent être conçus pour la Nation Internet dans son ensemble, pas seulement pour un pays ou une région particulière. Vous devez trouver des choses auxquelles tout le monde dans le groupe peut s'identifier, pas seulement des personnes dans un endroit spécifique.

Et c'est important de s'en souvenir — la Nation Internet est une homogénéité de culture, ce n'est pas un melting pot multiculturel. Oui, chaque personne en elle a ses propres particularités, sa propre histoire. Mais votre produit et vos ventes ne s'en préoccupent pas. Vous vous souciez de ce qu'ils ont tous en commun : connectés, désireux, ne se souciant pas d'où vient quelque chose tant que cela fonctionne. L'existence de la Nation Internet est une sorte de victoire pour l'individualisme postmoderne : chaque personne trouve comment elle s'intègre dans un lieu commun.

Même votre site web devrait refléter cela : si vous visez la Nation Internet, pourquoi auriez-vous une adresse physique sur votre site ? Les gens vont vous parler par chat, email… quel est l'intérêt de dire d'où vous venez et de vous transformer instantanément en produit local ?

Pourquoi avez-vous besoin d'une adresse postale quand tout ce que les gens veulent, c'est votre produit ?

Pensez aussi à votre équipe de cette manière. Universal Avenue a offert un premier exemple d’organisation du travail au-delà des frontières. Vous pouvez choisir la structure qui convient à votre activité.

Des entreprises en ligne distribuées ont montré cette approche. Lors d’une phase antérieure de croissance, StarOfService a constitué une équipe de plus de 120 personnes, dont beaucoup ne s’étaient jamais rencontrées. Flat associait un public mondial pour ses partitions à une équipe répartie entre plusieurs lieux. Ce sont des exemples d’organisation, pas des structures à reproduire exactement.

Ce ne sont que quelques exemples, mais voici le point : cette vieille tension et ce débat sur où lancer ont une nouvelle réponse forte. La Nation Internet fait partie du monde — utilisez-la :)

Les fondateurs me demandent souvent : « Peux-tu m’aider à lever des fonds ? » Je pense que la question la plus utile est de savoir pourquoi l’entreprise a besoin d’investisseurs. Le comprendre change le rapport de force.

Au lieu de cela, ce que vous devriez demander aux investisseurs, c'est exactement pourquoi vous, en tant qu'entrepreneur, avez besoin d'eux. Pour répondre à cela, vous devez savoir qui sont les investisseurs et pourquoi ils vous donneraient de l'argent. Si vous ne comprenez pas les deux côtés de la table, alors vous avez beaucoup moins de pouvoir que vous pourriez en avoir.

Quand une startup a-t-elle besoin d'argent ? En général, ce n'est pas au début. Les startups ont besoin d'argent quand elles ont besoin de croître. À un certain moment de la vie de votre entreprise, si vous vous limitez uniquement aux revenus que vous avez, votre taux de croissance sera également limité. Accélérer ce taux de croissance revient à demander de l'argent aux investisseurs.

Investir revient à une relation basée sur le pouvoir.

Levez des fonds quand vous n'en avez pas besoin pour survivre. Une entreprise qui lutte pour survivre est risquée ; et même si elle évolue dans un monde construit sur le risque, les investisseurs n'aiment pas mettre de l'argent dans des entreprises risquées. Certains pourraient le faire plus que d'autres, mais étant donné le nombre d'opportunités qu'ils ont, ils vont investir leur argent dans des entreprises qui démontrent de réels retours et une réelle croissance qui peuvent s'accélérer grâce à leur capital.

Vous n'êtes pas le seul à parler aux investisseurs. Vous devez réaliser que vous n'êtes pas la seule personne à présenter un projet à un investisseur. De bons entrepreneurs vivent leur entreprise 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Et tant de gens oublient que la leur n'est qu'une parmi tant d'autres. Vous êtes dans une compétition invisible, avec de nombreux bons projets. Donc, le pitch ne peut pas être : « J'ai un bon projet, s'il vous plaît investissez. » Cela doit être : « Voici pourquoi mon projet est meilleur que tous ces autres dans lesquels vous pourriez investir. »

Les investisseurs ne sont pas omnipotents non plus. Il existe toutes sortes de raisons pour lesquelles un investisseur passera sur un projet. Peut-être qu'ils ont déjà investi beaucoup d'argent dans différents projets récemment, et qu'ils doivent restreindre leurs nouveaux investissements jusqu'à ce qu'ils lèvent un nouveau fonds. Peut-être qu'ils recherchent un certain type de projet, ou un certain type de fondateur. Un jeu est en cours, et avoir le plus d'informations possible sur chaque joueur vous aidera à vous mettre dans une meilleure position.

Les investisseurs paient ce que ça coûte.

On entend souvent qu’en Europe, moins de capital signifie moins d’opportunités. Mais les montants investis ne disent pas combien d’entreprises se disputent cet argent ni quelle pression elles subissent. Les premiers investissements sont souvent locaux. En grandissant, une entreprise peut accéder au marché mondial des capitaux. Quand une startup européenne lève aux États-Unis, en Asie ou ailleurs, ce n’est pas nécessairement de la chance. Quelqu’un a peut-être fait la bonne présentation, ou l’entreprise est devenue assez importante pour que les investisseurs ne puissent plus l’ignorer.

Comparez le financement à ce qu’il permet d’acheter. Recrutement, locaux et acquisition de clients peuvent coûter très différemment selon les marchés. Il n’existe pas de ratio universel entre une levée européenne et une levée américaine. Comparez la durée de financement et les étapes accessibles, pas seulement le montant annoncé.

Des coûts élevés ne signifient pas nécessairement un manque d’efficacité. Un écosystème concentré ressemble au centre d’une grande ville : l’accès aux personnes et aux ressources peut le rendre à la fois précieux et cher. On peut aussi bâtir une très bonne entreprise ailleurs, comme on peut construire une belle maison en banlieue. Lorsque les investisseurs pensent que les meilleurs rendements reviendront à ceux qui investissent tôt, ils rivalisent pour remonter en amont et obtenir le meilleur rapport entre prix et potentiel.

Le gagnant prend tout ! Maximiser cette valeur est important car nous sommes dans un monde d'investissement où le gagnant prend tout. De bonnes affaires sont très compétitives, et cela rend le processus de négociation fluide. Ne considérez pas la levée de fonds comme une chose statique — si vous avez de l'attrait, et que vous avez des investisseurs intéressés, votre évaluation et l'argent disponible peuvent changer.

C'est parce que cette pression pour entrer tôt et l'environnement relativement restreint créent un effet papillon avec une bonne levée de fonds. Les entrepreneurs commencent toujours par vouloir tout contrôler : qui voit le pitch, avec qui ils parlent, etc. Mais optimiser votre levée de fonds signifie que vous ne pouvez pas tout contrôler : il y aura de petits moments, des réunions brèves et des détails inattendus qui auront des effets démesurés sur l'accord final.

Ils ne sont pas omnipotents : les investisseurs ont finalement juste un ressenti si quelque chose est une bonne ou une mauvaise affaire. Un jugement final n'est possible qu'avec le temps. Mais le ressenti est là dès le début. Et créer ce ressenti est un art, c'est pourquoi des choses apparemment petites peuvent avoir d'énormes répercussions. Tous les chiffres, toute la diligence raisonnable, c'est simplement là pour soutenir ce ressenti : bonne affaire ou mauvaise affaire ?

La vérité finit toujours par éclater.

Pour l'entrepreneur, « bonne affaire/mauvaise affaire » tourne autour de quatre questions : quoi, qui, comment et pourquoi. Quel argent prenez-vous, combien ? Qu'est-ce qui est sur le chèque ? C'est la partie facile. Ensuite, qui vous le donne ? C'est plus difficile, car encore une fois, tous les dollars ne se valent pas. Il y a une différence entre un bon dollar (d'un investisseur intelligent qui vous mènera vers plus de dollars, etc.) et un mauvais dollar (d'investisseurs toxiques qui finiront par tuer votre entreprise). Ensuite, comment l'obtenez-vous ? Dans les startups, c'est étrange mais les conditions sont toujours négociées après le « quoi », ce qui peut mener à des situations avec des conditions légales horribles. Certaines d'entre elles sont si horribles qu'il vaut mieux ne pas prendre l'argent. Les mauvais investisseurs compliquent les choses en termes de conditions. Les bons investisseurs simplifient les choses.

Et enfin, pourquoi ? Le « pourquoi » est la plus grande source de désalignement entre les entrepreneurs et les investisseurs, car les investisseurs ne sont pas toujours transparents sur leurs intentions, et les entrepreneurs se mentent à eux-mêmes, en grande partie parce qu'ils ont peur de perdre l'accord.

Mais ces mensonges ont un coût réel. C'est comme quand quelqu'un ment à quelqu'un d'autre juste pour l'amener au lit. Cela peut fonctionner à court terme, mais à long terme, c'est impossible à maintenir. En tant qu'entrepreneur, vous devez être honnête avec vous-même et avec tout investisseur potentiel, car il vaut mieux perdre un accord que de conclure un accord où personne n'est honnête sur ses ambitions pour l'entreprise. La vérité finit toujours par éclater.

Dans la plupart des accords, les entrepreneurs n'optimisent que le « quoi ». Et en réalité, vous devriez essayer d'optimiser le « qui » et le « pourquoi ». En tant que jeune entrepreneur, ces deux facteurs peuvent faire une telle différence, car au minimum, vous essayerez de faire croître votre entreprise avec des personnes qui sont fondamentalement bonnes et intéressées à vous aider. Ils peuvent générer une excellente relation avec votre investisseur qui est bénéfique pour les deux parties au cours de la (espérons-le longue) vie de votre entreprise.

Vous levez des fonds quand vous le pouvez.

« Comment savoir quand lever des fonds ? » Cela peut sembler un peu paradoxal, mais la réponse est simple : vous levez des fonds quand vous le pouvez. C'est pourquoi il est si important de faire tout ce que vous pouvez pour avoir une croissance organique et de l'attrait, car cela ouvre des possibilités. Chaque fois que vous avez plus d'argent en banque, cela signifie qu'il y a moins de risque pour votre entreprise. Bien sûr, cela signifie aussi que cela ne dépend pas uniquement de vous.

Donc, vous levez des fonds pour aller plus vite, vous levez des fonds quand vous le pouvez… quelle devrait être votre évaluation ? C'est le sujet le plus populaire dans le monde des startups, alors comment le déterminer ? Eh bien, en fait, vous avez deux évaluations : l'évaluation fictive et l'évaluation réelle.

Une évaluation réelle est basée sur une seule chose : des revenus prévisibles. Sur une période infinie, votre évaluation sera toujours un multiple de vos revenus. Il n'y a rien d'autre qui entre en jeu, car quelqu'un qui essaie d'investir en vous aujourd'hui paie une certaine prime pour garantir le flux de trésorerie de l'entreprise à l'avenir.

Tant que vous ne pouvez pas établir une projection réaliste des flux de trésorerie futurs, vous négociez ce que j’appelle une fausse valorisation. Les fondateurs sont plutôt optimistes, les investisseurs potentiels parfois plus pessimistes. Le but est de trouver un équilibre. Un premier tour peut pencher si fortement vers le pessimisme qu’il apporte peu au fondateur. Imaginez céder 30 % de l’entreprise pour 150 000 dollars. À mes yeux, une telle dilution devrait être inacceptable pour un entrepreneur.

Aucun plancher de valorisation ne convient à toutes les entreprises ni à tous les cycles. La question durable est la part de propriété cédée pour les progrès qu’une levée peut financer. Si les conditions affaiblissent l’entreprise avant qu’elle ait prouvé son modèle, améliorez les revenus, la trésorerie et les preuves avant de renégocier. La traction donne du pouvoir.

Oubliez votre plan d'affaires.

Ne vous embêtez pas à élaborer un plan d'affaires et un modèle de projection. Un plan d'affaires ne signifie rien dans une startup en phase de démarrage. Et au fait, tout investisseur qui dit qu'il n'investit qu'avec des entreprises qui ont un plan d'affaires ment. Si vous dites à un investisseur : « Voici mon budget et voici ce que je veux faire avec l'argent. Je ne mets pas en place un plan d'affaires parce que je n'ai aucune idée de ce que seront mes revenus, mais l'objectif de ce tour est d'établir un modèle auquel je peux croire », ils investiront ou ils ne le feront pas. Mais s'ils ne le font pas, ce n'est pas parce que vous ne leur avez pas donné un plan d'affaires — c'est juste parce qu'ils ne voulaient pas investir. Point final.

Les entrepreneurs voient la levée de fonds comme une étape nécessaire dans la vie de leur entreprise. C'est un problème. Cela les met dans une position où ils ne peuvent pas dire « Non » à qui que ce soit. Tout ce que quelqu'un leur demande, ils le font, parce qu'ils n'ont pas la bonne perspective sur ce qu'ils font. Je vous promets que vous obtiendrez plus à passer deux semaines à générer des revenus qu'à passer deux semaines à élaborer un plan d'affaires.

Lorsque vous avez une véritable entreprise, et que vous envisagez un tour de financement de série B, c'est là qu'un plan d'affaires est important. Et c'est important parce que vous avez des données. Mais avant cela, lorsque vous envisagez un tour précoce et que vous testez votre hypothèse et que vous essayez de voir si quelqu'un vous paiera pour votre solution, rien de tout cela n'existe.

Votre objectif en tant qu'entrepreneur devrait être de vous donner le pouvoir de pratiquer un point clé : aucun argent n'est mieux que de mauvais argent, et aucune entreprise n'est mieux qu'une mauvaise entreprise.

Dans le monde de l'investissement, les VCs sont une espèce particulière.

Une des raisons à cela est que les VCs sont payés de toute façon. Investir est leur travail, et c'est un travail bien rémunéré, ce qui signifie que leurs préoccupations ne sont pas les mêmes que les vôtres en tant qu'entrepreneur. Ne vous sentez pas mal de prendre leur argent, car leur but est de mettre du capital en risque. Si ça marche, ça marche très bien. Si ça ne marche pas, ce n'est pas grave, ils passent à autre chose et c'est vous qui devez déterminer quoi faire ensuite.

Ils ont leurs propres règles. En raison de la façon dont leur travail fonctionne, les VCs sont également des entrepreneurs. Leur marché a certaines règles. C'est ce qui conduit à des questions sur les sorties. Tout VC qui vous donne un chèque s'attend à recevoir un chèque plus gros un jour. Il y a beaucoup de politique qui entre en jeu pour cibler l'argent des VCs. Il y a une économie compliquée au sein d'un fonds, et chaque moment n'est pas le bon moment pour un VC d'investir dans n'importe quelle entreprise, encore moins dans votre entreprise.

Les VCs ne sont pas le seul moyen. La grande majorité des entreprises ne prennent jamais d'argent de VC. En même temps, dans le monde des startups, les VCs ont un impact démesuré. Donc, bien qu'ils ne soient pas le seul moyen d'avancer, ils représentent un moyen important dont de nombreuses entreprises leaders profitent à un moment donné.

Il n'y a pas de terrain d'entente avec l'argent des VCs. En profiter signifie que votre résultat sera soit 1, soit 0. Vous devez performer, vous devez rendre des comptes à vos nouveaux patrons, et vous devez justifier ce qui se passe au sein de votre entreprise. Et à la fin de la journée, emprunter le chemin des VCs signifie que soit vous devenez énorme, soit vous disparaissez.

Laissez-les vous trouver.

En fin de compte, les meilleurs entrepreneurs savent que construire leur entreprise est le meilleur moyen de trouver des investisseurs. Si vous construisez quelque chose de réel, quelque chose que les gens veulent, les investisseurs viendront à vous. Et avoir ce pouvoir de négociation est le meilleur moyen de pousser votre entreprise vers le saint graal de la croissance exponentielle.

Title: Savez-vous pourquoi ?

Markdown: La décision de devenir entrepreneur peut être motivée par le désir de gagner de l'argent. En France, nous avons un véritable problème avec cette idée, mais c'est vrai. C'est bien de gagner de l'argent. Mais les entreprises vraiment grandes sont motivées par une mission et une vision culturelle.

Avoir une mission vous aide à atteindre des objectifs que les entreprises « régulières » ne peuvent pas réaliser.

Tout d'abord, cela vous permet d'attirer les meilleurs talents. Lorsque l'argent est égal, les meilleures personnes sont attirées par des entreprises qui poursuivent la meilleure mission. Rappelez-vous que construire une entreprise n'est pas seulement une question de modèles commerciaux, de marchés, de stratégie, peu importe. À la fin de la journée, vous avez besoin d'un discours qui attire des personnes talentueuses avec vous. Sinon, vous êtes seul et vous ne pouvez rien construire.

Ensuite, une mission vous aide à gérer les moments difficiles. Vous aurez des moments où vous vous demanderez si vous pouvez continuer. À ces moments-là, les arguments rationnels peuvent échouer. Mais avoir une mission forte en laquelle vous croyez vous poussera à traverser cela.

Et enfin, votre mission vous aide à prendre des décisions rapides. Des missions claires rendent les débats évidents. Elles font en sorte que tout le monde dans l'entreprise voit pourquoi vous faites ce que vous faites.

Donc, vous avez besoin d'une mission dès le début.

Cela ne signifie pas que vous avez la mission parfaite. Comme la plupart des autres choses dans l'entrepreneuriat, au fur et à mesure que vous avancez, les choses changent. Si vous avez de la chance, vous entrez dans un cercle vertueux où votre mission vous apporte du succès, ce succès vous apporte plus de confiance, cette confiance vous mène à une mission plus grande, et ainsi de suite.

Une façon dont votre mission devient réelle est dans la culture de votre entreprise. La culture quotidienne que vous promouvez doit être prise très au sérieux. Il y a beaucoup de confusion sur ce qu'est une culture d'entreprise. Cela n'a rien à voir avec les avantages de l'entreprise, le design de bureau, les vacances, ce que vous dites ou ce que vous écrivez. Google n'est pas innovant parce qu'il n'a pas de code vestimentaire et que les gens viennent travailler en shorts — c'est innovant, point final — et par conséquent, personne ne s'est jamais soucié de ce que les gens portaient au travail. La culture ne se construit pas sur ces caractéristiques superficielles — elle se construit sur qui vous embauchez, qui vous promouvez et qui vous payez bien. Par exemple, il est facile de dire : « Nous croyons en l'égalité des sexes et à l'égalité de rémunération entre les hommes et les femmes. » Mais la seule question est de savoir si votre véritable masse salariale le démontre. Si c'est le cas, alors votre culture prend au sérieux le fossé salarial entre les sexes. Si ce n'est pas le cas, alors vous êtes comme toutes les autres entreprises sur la planète.

Vous ne pouvez pas feindre votre culture.

Il doit y avoir un alignement parfait entre ce que vous pensez, ce que vous dites et ce que vous faites. Et ce n'est tout simplement pas le cas pour la majorité des entreprises. Au fait, la culture de votre entreprise peut être honnête et réelle sans être bonne. Si vous êtes une banque qui licencie les 20 % les plus bas de votre personnel chaque année, cela peut ne pas être bon, mais si c'est ce que vous croyez, et que vous êtes ouvert à ce sujet, et que vous le faites, c'est au moins honnête et réel. Donc, si vous êtes impitoyable, soyez impitoyable. Si vous êtes collaboratif, soyez collaboratif. Mais rappelez-vous que la culture au cœur de votre entreprise devient une partie de vous. C'est comme l'ADN, vous ne pouvez pas simplement le changer d'un jour à l'autre.

Votre culture sera idéalement exprimée plutôt que créée. Elle devrait exister naturellement en vous, vos cofondateurs, votre équipe initiale. Son expression devrait également être naturelle et sélective. Une culture mal définie laissera entrer n'importe qui, elle s'adaptera à quiconque vous embauchez. Mais une bonne culture rejettera autant de personnes qu'elle en laisse entrer. Si votre culture exprime une valeur, assurez-vous qu'il ne s'agit pas d'une valeur bidon avec laquelle tout le monde est d'accord. « Innovation » n'est pas une culture, parce que qui est de l'autre côté ? Qui va mettre un panneau dans son entreprise, « Nous n'innovons pas. » Ce n'est pas une valeur, c'est juste un mot à la mode.

Les vraies valeurs sont celles qui ont un opposé.

Ces opposés sont également de fortes valeurs. Prenez l'engagement de Facebook envers l'ouverture. C'est une vraie valeur, car il y a des gens qui y sont fondamentalement opposés. En fait, il y a même d'autres entreprises qui ont été lancées avec une valeur opposée — regardez simplement Snapchat. Facebook est basé sur l'ouverture et le partage perpétuel, Snapchat vise à oublier et à fermer les dossiers. Les deux ont une valeur et donc une culture qui devient partie intégrante de leur entreprise, et c'est un avantage qui les a transformés en entreprises milliardaires (une plus que l'autre, bien sûr).

Une valeur exprime un choix pour lequel vous pouvez vous battre. Et d'autres peuvent se battre contre cela. Ce type de valeur rend beaucoup des choix auxquels vous êtes confronté plus faciles. Et c'est le type de culture qui renforce votre entreprise. Faites-le dès le premier jour. Cela peut changer avec le temps, et c'est ok — mais installez la culture dès le premier jour.

C'est pourquoi vous ne recrutez pas seulement pour la compétence. Les gens en Europe sont généralement mauvais pour vraiment installer une culture dans leur entreprise, et ils pensent donc que la compétence est la chose la plus importante à trouver. Mais les compétences d'une personne peuvent changer et s'améliorer ; il est difficile de changer la culture de quelqu'un.

Ce qui appartient ensemble se regroupe.

Nous parlons beaucoup de diversité dans le monde des affaires, et de la nécessité d'augmenter cette diversité. Mais la culture de votre entreprise doit être homogène. Cela ne signifie rien sur la race, le sexe, l'école que les gens ont fréquentée, leur nationalité. Cela signifie que les personnes qui entrent doivent partager une culture et un état d'esprit homogènes.

Les références culturelles communes comptent dans une équipe fondatrice. Des personnes de générations différentes peuvent avoir des attentes différentes envers la communication, la technologie et le travail. L’âge seul ne détermine pas la réussite d’une équipe, mais les différences tacites peuvent compliquer la collaboration. Apprenez comment vos associés voient le monde, sans supposer que les mêmes mots signifient la même chose pour tous.

Une fois que vous avez créé une culture homogène au début, il s'agit de la manière dont vous pouvez l'appliquer à grande échelle. Si nous regardons Google, ils ont la célèbre culture de « Ne soyez pas malveillant. » C'est une vraie valeur, mais bonne chance pour essayer de la définir. Qu'est-ce que « malveillant » ? Collecter des données sur tout le monde partout est-il « malveillant » ? Cela peut être débattu. Mais en même temps, « Ne soyez pas malveillant » a une énorme composante émotionnelle qui place cette valeur au-dessus d'autres préoccupations commerciales traditionnelles. Non seulement cela, mais cela permet à Google de débattre de l'avenir et de ce qu'ils veulent être en tant qu'entreprise, tout en leur donnant également une grande clarté pour le présent. C'est la marque d'une bonne valeur : celle qui rend les décisions d'aujourd'hui faciles et qui informe les décisions possibles de demain.

Amazon avait un exemple encore plus concret avec la question « Qu'est-ce que c'est que toutes ces portes ? » Parce que les portes étaient beaucoup moins chères que les bureaux, les bureaux d'Amazon n'étaient que des portes. Et chaque fois que quelqu'un passait dans le bureau, et chaque fois qu'un employé s'asseyait, il se rappelait une chose : Amazon est dans un secteur de détail où chaque centime compte. Vous pourriez mettre cela sur le mur, « Chaque centime compte. » Mais quelle entreprise ne dirait pas cela ? Chez Amazon, l'idée est devenue beaucoup plus puissante en tant que symbole qui montre immédiatement de quoi l'entreprise parle.

N'essayez pas d'imiter la culture des autres.

Vous pouvez lire sur la culture des autres toute la journée. Si vous vous demandez « Quelle est la meilleure culture que je peux mettre en œuvre ? », vous n'avez pas compris le point le plus important.

Votre culture doit être naturelle pour vous. Si vous essayez d'imiter les autres, vous finirez par prendre de mauvaises décisions. Vous devez savoir ce pour quoi vous vous battez, qui sont vos ennemis. Chaque startup se bat contre quelque chose ou quelqu'un. Votre ennemi individuel devrait faire avancer votre culture individuelle.

La culture réussie d'une entreprise n'est pas « meilleure » qu'une autre. Une mauvaise culture est simplement celle qui ne fait pas de choix. Le monde traditionnel des entreprises est plein de cela, des entreprises qui essaient d'avoir tout et ne font jamais de choix. C'est pourquoi elles sont dans tant de problèmes et pourquoi personne ne croit plus ce qu'elles disent. La chose que vous pouvez dire sur une culture « meilleure » est qu'elle sera cohérente, visible et partagée.

Il ne s'agit pas de mettre des citations sur le mur. Vous pouvez mettre tous les posters que vous voulez, mais si personne ne voit les détails de la façon dont cette citation existe au cœur de votre entreprise, c'est juste des conneries. C'est pourquoi vous devez embaucher uniquement des stars et uniquement ces stars qui ont l'impression d'avoir enfin trouvé le travail qu'elles cherchaient depuis tout ce temps, celui où tous les membres de l'équipe poussent vers le même objectif. Bien sûr, c'est difficile à trouver — mais ça vaut la peine d'attendre.

Concentrez-vous sur le « pourquoi ». Ce que vous faites, c'est facile. Comment vous le faites, c'est facile. Encore plus, à la fois le « quoi » et le « comment » changeront au cours de la vie de l'entreprise. Mais le « pourquoi », spécifiquement un « pourquoi » qui n'est pas faux, c'est difficile. Le « pourquoi » vous donne une structure. Le « pourquoi » vous donne une équipe qui peut réaliser des choses que des personnes extérieures pensaient impossibles.

Toute cette discussion sur la mission et la culture de votre entreprise se résume à la conception des mécanismes.

La conception des mécanismes est la façon dont vous créez des incitations pour encourager les actions et la culture que vous visez. Chaque fois que vous mettez en œuvre un processus ou une règle, cela aura un impact sur vos employés et votre entreprise. C'est pourquoi vous ne devriez rien mettre en œuvre trop tôt dans la vie de votre entreprise. Considérez soigneusement l'impact de chaque processus lorsque vous arrivez à ce point. Pensez à ce que vous essayez d'accomplir, pensez aux effets secondaires possibles, pensez à la façon dont les personnes autour de vous vont réellement réagir, pas seulement à la façon dont vous réagiriez ou à la façon dont vous espérez qu'elles réagissent.

Une habitude utile dès le départ consiste à manger régulièrement ensemble. Elle n'a rien à voir avec la vente ou la programmation, mais mérite un vrai budget. Partager des repas crée un lien et une communauté. Bien manger et bien boire ensemble peut créer une communauté attentive aux autres. C'est simple, mais peu d'entreprises y consacrent durablement de l'effort et de l'argent. La leçon est de donner à la culture voulue une place concrète et répétée dans la journée de travail.

Santé ;)

Les fondateurs avec qui je travaille finissent par me détester parce que je le répète tellement : une startup est entièrement définie par sa croissance. Une startup n'est pas définie par le fait d'être sur Internet. Une startup n'est pas définie par sa concentration sur la technologie. La définition la plus simple d'une startup est simplement celle donnée par Paul Graham : startup = croissance.

Une startup est impressionnante parce qu'elle atteint un niveau de croissance qui est pratiquement impossible à croire.

L’expansion initiale d’Uber illustre ce point. Ce qui impressionnait était autant la multiplication rapide des chauffeurs, des clients et des revenus que la technologie. Une startup qui réussit peut atteindre en peu de temps une croissance très éloignée de la norme.

C'est pourquoi les entrepreneurs doivent être obsédés par la croissance. Demandez-vous : « Ce que je fais aide-t-il ma croissance ? » Si oui, continuez à le faire. Si ce n'est pas le cas, arrêtez et trouvez quelque chose qui aidera la croissance.

Ce n'est pas une situation confortable. La croissance fait mal. Elle ne peut pas être planifiée, elle ne suit pas une feuille de route. Vous rêvez si vous pensez que vous pouvez la contrôler.

C'est pourquoi vous ne devriez pas évaluer une startup en fonction de son apparence extérieure. Si vous voulez vraiment voir comment une startup se porte, allez jeter un œil à ses fondateurs. S'ils sont complètement stressés, toujours en retard et semblent à peine garder la tête hors de l'eau ? C'est une bonne startup. Tous les fondateurs luttent lorsqu'ils croissent à un rythme qui brise toutes les règles.

La croissance peut fonctionner dans deux directions.

Une forte croissance peut masquer d’autres problèmes. Les investisseurs sont souvent plus patients tant que l’entreprise avance. Quand elle ralentit et manque des objectifs, cette patience peut disparaître. Chaque service est soudain examiné, des dirigeants sont remplacés et les faiblesses tolérées deviennent urgentes. La croissance ne dispense jamais de construire une entreprise solide.

Mais dans les startups, vous devez accepter cette situation, car la croissance est le seul moyen de créer de la valeur réelle. Cette valeur est la validation ultime de tout ce que vous faites.

Quoi qu'il arrive, il viendra un jour où la croissance s'arrête.

Si vous avez beaucoup de succès au début, vous pouvez penser que cela va durer éternellement. Mais la croissance se présente sous forme de niveaux. Nous aimons penser à ce graphique exponentiel parfait de croissance, courbant vers l'infini et au-delà ! Mais la réalité est qu'il y a des périodes de croissance et des plateaux. Ces plateaux sont le moment où vous allez vraiment être évalué sur le fonctionnement interne de l'entreprise. Vous devez être préparé à cela, et à la surveillance qui accompagne le ralentissement de la croissance.

Pour gérer correctement la croissance, vous devez continuer à regarder vers l'avant et réaliser que la croissance se crée. Ce n'est pas quelque chose qui arrive simplement. Vous ne mettez pas simplement ensemble un produit parfait, le donnez à deux personnes, puis attendez que la croissance exponentielle arrive. Après tout, les gens sont paresseux. Pensez à combien de produits vous utilisez, mais que vous ne parlez jamais à personne. Et pensez à tout ce que vous aimez et dont vous parlez aux gens, mais que personne n'utilise. C'est exactement pourquoi vous devez sortir et poursuivre la croissance.

Vous pouvez avoir différentes stratégies pour poursuivre la croissance au début, puis la gérer lorsque vous avez atteint le point de basculement.

J’ai vu des entreprises en forte croissance adopter des stratégies très différentes selon leurs produits, leurs secteurs et leurs objectifs. Les premières phases de croissance de Save, Trusk et Agricool illustraient cette diversité. Une stratégie adaptée à une activité ne convient pas automatiquement à une autre.

Les entreprises ambitieuses partagent la capacité d’imaginer une mission plus vaste. Agricool parlait de changer la manière de manger. Damien Morin décrivait l’ambition de Save comme sauver les appareils, au-delà du remplacement des écrans cassés. Cette ampleur peut aider une équipe à avancer quand la croissance devient difficile. Sans elle, la croissance fait peur sans devenir une aventure qui mérite d’être vécue.

La seule façon de croître rapidement est de pousser tellement et si fort que cela semble littéralement impossible.

Personne ne vous dira cela, mais chaque fondateur a cette peur au fond de lui lorsqu'il réalise que son entreprise en croissance pourrait très bien mourir. Et pas dans cinq ans ou dans un an. L'entreprise pourrait mourir demain. Les grands fondateurs utilisent cette peur et cette connaissance que tout pourrait disparaître pour continuer à pousser et surfer sur la vague.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas trop réfléchir ou essayer de tout planifier parfaitement. Si vous dites que quelque chose va prendre six mois, cela prendra plus de temps. Et peut-être que cela aurait pu se faire plus rapidement si vous aviez simplement dit : « Voici ce que nous allons faire », sans mettre de calendrier dessus. Croître rapidement ne peut pas se faire sur une chronologie, cela ne peut se faire qu'en termes de jalons. Ces jalons devraient être basés sur des KPI, sans calendrier pour quand cela se produira.

Si vous dites : « Nous allons sortir de la phase bêta dans 3 mois », comment cela vous aide-t-il ? Il est beaucoup plus logique de dire simplement : « Nous allons sortir de la phase bêta dès que nous atteindrons 10 000 utilisateurs. » Et ensuite, vous essayez d'atteindre 10 000 utilisateurs aussi rapidement que possible. C'est un état d'esprit et un jalon qui peuvent s'adapter à la croissance.

Qui peut avoir peur de la croissance, en dehors de l’entrepreneur ? Les investisseurs.

Certains investisseurs sont mal à l’aise à l’idée de dépenser avant que les rendements soient visibles. Il faut distinguer les questions utiles d’une peur réflexe de la croissance. Écoutez surtout les personnes dont l’expérience permet de comprendre quand une croissance rapide mérite d’être poursuivie.

Comprendre votre croissance et vos jalons internes est ce qui vous permet de savoir quand vous êtes en position d'ignorer ces investisseurs qui commencent à s'inquiéter. Être entrepreneur consiste à évaluer correctement ce qui se passe aujourd'hui et comment cela fait avancer votre croissance.

Cette situation est alimentée par le fait que le plus gros problème dans les startups est un désalignement entre le niveau de risque de chaque partie prenante. Votre banquier recherche un niveau de risque de zéro, le niveau de risque de votre stagiaire est infini (parce qu'il s'en fiche), le niveau de risque de votre investisseur est un peu plus élevé que celui de votre banquier mais pas de beaucoup, et votre niveau de risque en tant qu'entrepreneur est basé sur votre peur de la mort. Et avoir cette peur de la mort est une bonne chose, car cela vous pousse à faire des choses que les gens penseraient autrement impossibles, ces choses que leurs propres niveaux de risque ne leur permettront pas de faire.

La croissance est difficile mais la croissance à court terme est plus évidente.

Il existe des tonnes de conseils de growth hacking, ils doivent tous être pris avec un grain de sel. Le growth hacking est comme une réaction chimique — si vous le faites sans avoir déjà de traction et de croissance organique, cela ne vous aidera pas vraiment. Vous avez besoin de la combinaison d'éléments pour vraiment faire monter la température.

La croissance manuelle a ses limites. Lorsque vous avez tous vos amis à bord, lorsque vos amis Facebook sont tous impliqués, lorsque vous devez aller plus loin et vous étendre, c'est à ce moment-là que vous vous dirigez vers le growth hacking, l'automatisation des processus, le marketing, ce genre de choses. Et la seule façon de savoir quand vous avez atteint ce niveau est de suivre vos métriques.

Tous vos objectifs métriques devraient être absolus.

Ne vous comparez à personne d'autre. Si vous avez un taux de conversion de 1,5 %, et que tout le monde dans l'industrie a un taux de conversion de 0,75 %, vous ne devriez pas penser que vous êtes meilleur que les autres, donc que tout va bien. Vous devriez vous demander comment vous pouvez faire passer votre 1,5 % à 1,6 %, puis à 1,7 %, et ainsi de suite.

Les métriques absolues sont ce qui vous permet de franchir l'impossible. Si vous relativisez vos objectifs et commencez à vous comparer aux autres, vous devenez soit déprimé (parce que vous ne faites pas aussi bien qu'eux), soit vous devenez complaisant (parce que vous faites mieux qu'eux, donc tout va bien).

Faites le « up or out ».

Votre première semaine, vous lancez, et vous regardez vos utilisateurs, votre taux de conversion, quelles que soient les métriques les plus importantes pour vous. Et vous essayez de pousser ces métriques, semaine après semaine, juste un peu plus haut. Vous savez ce qui se passe : ces petits mais absolus chiffres, croissant régulièrement chaque semaine, finissent par devenir de très grands chiffres.

Et n'oubliez pas que votre métrique de vie ultime est le revenu : peu importe ce que vous suivez pour mesurer votre croissance, le revenu est le plus important. Oubliez l'idée que vous vous concentrez sur la croissance de votre base d'utilisateurs, et que vous vous inquiéterez des revenus plus tard. Cela n'a pas de sens. Arrêtez ça.

En fin de compte, décider si vous voulez fonder une startup revient à une question de savoir si vous êtes excité par l'aspect fou de la croissance.

Et une façon de décider si c'est fait pour vous est de vous donner le test d'Achille. Quand Achille était enfant, sa mère a vu qu'il vivrait soit dans un bonheur obscur, soit il mourrait jeune avec gloire. Quand le moment est venu de décider s'il devait partir à la guerre de Troie, Achille a dû choisir entre ces deux destins. Il pouvait vivre chez lui, avoir des enfants et des petits-enfants puis s'effacer dans l'obscurité. Mais il a choisi le chemin opposé : il a choisi la gloire, est mort jeune, mais son nom a vécu pendant des milliers d'années.

Aujourd'hui, nous savons qu'il existe de nombreuses façons dans ce monde d'être heureux et de gagner de l'argent qui n'impliquent pas d'essayer de réussir en tant que startup. Vous avez le choix entre deux chemins. Vous devez reconnaître ces chemins et faire le choix volontairement. Ce n'est pas nécessairement pour toujours — vous pouvez choisir la gloire maintenant et ensuite changer d'avis dans cinq ans. Mais sachez ceci : lancer une startup est sur le chemin de la gloire. C'est difficile, c'est compliqué, c'est dangereux, et ce n'est pas pour tout le monde. Vous êtes le seul à décider si c'est fait pour vous.

Établissons une définition simple de ce qu'est le bootstrapping : c'est un moyen d'utiliser ses propres ressources et revenus pour faire croître l'entreprise avant de chercher un financement extérieur.

Vous connaissez des entreprises qui ont fait cela, même si vous n'en êtes pas conscient.

GitHub, AppSumo, MailChimp et d'autres ont tous développé et grandi pendant longtemps grâce au bootstrapping. Je ne parle pas ici d'entreprises qui ont développé un produit tout en gagnant de l'argent grâce à des consultations ou ce genre de choses. Je pense plutôt au sens pur de développer un produit et de le vendre aux clients dès le premier jour.

Ce type de bootstrapping est absolument difficile. Mais aussi difficile que cela soit, c'est aussi très gratifiant, mentalement et financièrement. Il n'y a pas de plaisir pour un entrepreneur comme d'avoir un client satisfait. En termes de développement, avoir une entreprise qui montre des revenus croissants rend tout le monde heureux. Cela vous donne un levier lorsque le jour vient de lever des fonds, et vous avez mis le pouvoir de votre côté.

C'est pourquoi chaque article et conseil sur la levée de fonds devrait être accompagné d'un avertissement, soulignant à quel point ces conseils vous donneront peu de levier par rapport à combien de levier vous obtiendrez en faisant croître vos revenus. Il y a une raison pour laquelle nous disons que l'argent parle. Si vous avez de l'argent de votre côté, vous avez l'avantage dans une négociation. Si l'autre partie est la seule à avoir de l'argent, elle a tout le pouvoir. Celui qui est le plus prêt à quitter la table finira généralement par gagner.

Pourquoi les entrepreneurs demandent-ils si souvent de l’aide pour lever des fonds avant de se concentrer sur les revenus ? Une raison est le récit familier des médias et blogs technologiques : quelqu’un a une idée, lève de l’argent et construit une entreprise prospère. Ce schéma est facile à écrire, attire les clics et se partage bien. À force de répétition, il peut sembler être le seul chemin.

Les bonnes entreprises laissent la levée de fonds venir à elles.

Nous savons que pratiquement chaque entreprise prospère arrive à un point où la levée de fonds a du sens. Nous savons aussi que les bonnes entreprises lèvent des fonds avec un levier de leur côté, un levier qui provient d'une véritable croissance et de clients réels.

Les bonnes entreprises viennent de bons entrepreneurs. De bons entrepreneurs peuvent commencer avec rien et construire quelque chose d'incroyable. Que pouvez-vous faire pour être un bon entrepreneur ?

Soyez créativement économe.

Lorsque votre entreprise est encore à la recherche d'un ajustement produit-marché, encore à la recherche de ce point de basculement qui vous montre que les choses fonctionnent, soyez aussi économe que possible. Même si vous avez un peu d'argent, ne l'utilisez pas. Ou du moins, oubliez que vous l'avez. Chaque jeune entrepreneur va faire des erreurs, et vous pouvez soit payer pour faire des erreurs, soit les faire gratuitement.

Ne pas avoir d'argent vous oblige à utiliser votre imagination pour résoudre des problèmes. Vous trouverez des astuces et des trucs que, si vous aviez de l'argent, vous ne chercheriez même pas. Les entrepreneurs ne peuvent pas avoir l'état d'esprit de jeter de l'argent sur un problème.

Personne n'a besoin d'argent pour commencer. L'argent devrait être un outil, pas une nécessité. Un jour, vous pourriez en avoir besoin pour croître, ou vous pourriez en avoir besoin pour accélérer votre calendrier. Mais l'argent ne devrait pas vous bloquer pour commencer.

Ne pas avoir d'argent peut même vous aider au début. Lorsque vous essayez de convaincre vos premiers employés de rejoindre l'équipe, et que vous n'avez pas d'argent, vous pourriez même ne pas être en mesure de les payer. Mais ces personnes qui acceptent de venir vous aider sont tellement convaincues par vous et votre projet que cette énergie fait avancer le projet de manière impossible à quantifier. Une fois que vous avez levé des fonds, tout à coup, vous avez des tonnes de personnes qui viennent et veulent un emploi — et comment pouvez-vous rapidement trouver ceux qui sont vraiment dévoués par rapport à ceux qui cherchent juste un chèque de paie ? Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas le faire — bien sûr que vous le pouvez. Mais c'est l'une des façons dont l'argent peut être une arme à double tranchant, surtout pour un entrepreneur débutant.

Donc, une arme à double tranchant, oui, mais c'est aussi inévitablement une partie de l'équation. Lorsque vous faites du bootstrapping, et que les revenus que vous générez sont ce que vous avez à disposition pour croître, les questions financières sont encore plus importantes que si vous deviez lever des fonds. Et il y a certains principes de finance qui peuvent vous aider.

L'argent maintenant est plus précieux que l'argent plus tard.

Cela étant dit, payez avec risque. Si vous pouvez économiser 100 $ aujourd'hui, et que ces 100 $ aujourd'hui vont vous coûter 1000 $ dans cinq ans, faites-le. C'est une économie que vous pouvez utiliser pour vous assurer que vous êtes toujours en vie et en croissance.

Un exemple concret : disons que vous êtes dans une industrie où le design et le branding sont critiques. Vous avez 30 000 $ à dépenser, et vous trouvez un designer qui est parfait. Le seul problème est que cela va vous coûter 75 000 $. Vous avez deux choix : vous pouvez prendre un design moins bon, qui n'aidera pas votre entreprise mais qui correspond à votre budget aujourd'hui. Ou vous pouvez être créatif. Que diriez-vous d'offrir au designer parfait 30 000 $ maintenant, avec la promesse que lorsque vous atteindrez un certain jalon (disons, 20 000 unités vendues), vous paierez non pas les 45 000 $ supplémentaires, mais 90 000 $. Vous faites une offre qui reconnaît la valeur relative de l'argent à la fois aujourd'hui et dans le futur.

Et l'important est que dans un accord comme celui-là, aucune des parties ne fait un faveur à l'autre. C'est une opportunité pour chaque partie, à condition que tout le monde accepte joyeusement l'accord.

Mais un mot de prudence : ne faites pas cela avec des actions. Les actions sont pour toujours. Juste parce que quelque chose n'est pas en espèces ne signifie pas que ce n'est pas un prix réel. Donc, soyez généreux en faisant un accord qui est bon pour les deux parties, mais ne soyez pas idiot non plus.

Dans le bootstrapping, gérer votre flux de trésorerie peut devenir critique.

Et voici la norme de l'industrie : collectez tôt, payez tard, vendez haut, achetez bas. Si vous pouvez retarder le paiement d'une facture, c'est un jour de plus de liquidités dans votre poche que vous pouvez utiliser pour croître. Cela peut sembler un peu louche, mais je vous promets, tout le monde va aussi vous payer en retard. Si vous payez tôt et collectez tard, vous allez être la banque pour tout le monde autour de vous. Vous devez comprendre dès le début comment votre gestion de flux de trésorerie affecte votre entreprise, non seulement aujourd'hui et demain, mais sur le long terme en termes de croissance.

Bien sûr, il y a des personnes que vous devez payer à temps, toujours. Vos employés sont sur cette liste, ce qui signifie que vous devez être très prudent lors de l'embauche. Je l'ai dit auparavant, je le répète : les mauvaises entreprises essaient de résoudre des problèmes en embauchant. Les bonnes entreprises reconnaissent qu'une erreur d'embauche ne fera qu'engendrer plus de problèmes. Vous ne devriez embaucher que des personnes en qui vous avez confiance, et qui font quelque chose que vous comprenez.

Une fois que vous avez embauché, assurez-vous de déléguer les choses que vous connaissez le mieux.

La plupart du temps, les gens font le contraire : ils font ce qu'ils connaissent le mieux et délèguent les choses qu'ils ne connaissent pas vraiment. Mais c'est la pire stratégie de gestion, car il est plus facile de contrôler la qualité des choses que vous connaissez bien. Si vous ne déléguez que les choses dans lesquelles vous êtes bon, vous pouvez consacrer votre temps à apprendre à faire d'autres choses mieux, vous vous renforcez avec elles, et ensuite vous pouvez aussi les déléguer. N'oubliez pas que l'objectif final est de déléguer tout — et pour cela, vous devez savoir comment faire tout au sein de l'entreprise afin de pouvoir garder un œil dessus.

(Et attention aux stagiaires. Les stagiaires sont formidables dans une entreprise en croissance, après l'ajustement au marché. Avant l'ajustement au marché, les stagiaires vont vous tuer. Parce que vous ne savez pas ce que vous faites, et vous demandez à quelqu'un qui ne sait rien de le faire en votre nom. Arrêtez de vous amuser à interviewer des stagiaires, et commencez à construire quelque chose qui fonctionne réellement.)

Une fois que vous avez installé cet état d'esprit, n'oubliez pas de tout vendre. Votre réseau et vos connexions personnelles devraient être le premier endroit où vous vendez. MenuNextDoor a offert un exemple de forte croissance organique : quelques mois après son lancement, le service fournissait des milliers de repas par semaine. Pourquoi ? Parce que lorsqu'ils ont été lancés, les fondateurs ont tellement vendu à leurs réseaux personnels, ils allaient autour, apportant des repas aux gens, collectant et distribuant de l'argent directement, faisant prendre des photos aux clients et les publiant sur leurs réseaux sociaux, tout ce qu'ils pouvaient faire personnellement pour augmenter leur portée. C'est ainsi que vous obtenez de l'adhésion — allez fort et faites participer vos amis. Si vous ne pouvez pas vendre à votre réseau personnel, vous ne vendrez pas en dehors de celui-ci.

Si vous pouvez mettre ces idées en mouvement, si vous êtes économe, gérez intelligemment votre entreprise et votre trésorerie, et vendez à tout le monde autour, vous aurez un grand avantage dans un environnement toxique. Vous attirerez des investisseurs qui commenceront à vous poursuivre, plutôt que l'inverse. Et un énorme avantage qui peut en découler est la capacité de sauter le tour de financement initial et d'aller directement à une Série A.

Sauter le tour de financement initial a de grandes implications sur la vie de votre entreprise.

En faisant cela, vous aurez un niveau de propriété exponentiellement plus élevé dans vos futurs tours de financement. C'est parce qu'en Europe, un tour de financement initial va vous coûter environ 20 à 30 % de votre entreprise, parfois même jusqu'à 40 %. Et cela pour une très petite somme d'argent, peut-être jusqu'à 1 million de dollars. Le bootstrapping et le développement des revenus peuvent vous amener à ce point. Lorsque vous allez ensuite à la Série A, vous cédez environ 20 à 30 %, mais à une évaluation beaucoup plus élevée et sans la dilution du tour de financement initial. Au lieu de céder 25 % deux fois, vous ne le faites qu'une seule fois. C'est un gros problème à mesure que l'entreprise continue.

Non seulement cela, mais lorsque vous êtes capable de construire quelque chose à partir de rien, votre niveau de goodwill lorsque vous entrez dans ce mode de levée de fonds de Série A sera absolument hors du commun. Juger les startups dans leurs premiers jours est difficile, et donc les gens sont moins susceptibles de vous donner du crédit (rappelez-vous, les idées ne valent rien — seules les entreprises valent quelque chose). Mais lorsque vous pouvez montrer votre capacité à créer, uniquement basée sur votre propre volonté et désir, il est plus facile pour les gens de se convaincre que vous investir en vous sera une bonne affaire pour eux. Et avoir cela dans votre poche lorsque vous vous rendez à la table des négociations vaut son pesant en… eh bien, en actions et en liquidités.

L'un des conseils qu'un entrepreneur entend le plus souvent est : « Restez concentré. » On le répète si souvent, à propos de tant de choses, que son sens devient flou. Fixer un petit point de peinture sur un mur demande de la concentration, mais ne fait rien pour votre startup.

Et cela nous amène à deux points clés : être concentré ne signifie pas simplement se concentrer sur une seule tâche, et cela doit servir à faire croître votre entreprise. Être concentré commence par comprendre clairement vos objectifs, le chemin pour les atteindre, et quelles étapes vous rapprochent de ce chemin.

Deux règles pour être concentré : d'abord, ne faites jamais rien sans intensité. Et ensuite, soyez très intelligent dans vos priorités.

La première règle, faites tout avec intensité, consiste à appliquer pleinement vos capacités à ce que vous faites. Si vous êtes en train de parler à des clients, vous devez être complètement concentré sur la manière de les amener à acheter ou à installer votre produit. Faites-le avec urgence — plus vous êtes efficace, plus vous avez d'informations sur qui est intéressé par votre produit, et plus vite vous pouvez appliquer ces informations à votre prochaine vente. Si vous regardez autour de vous et que vous vous trouvez à faire les choses de manière désinvolte, vous devez réévaluer votre façon de travailler, ou réévaluer la valeur de la tâche.

Cette réévaluation fait partie de la deuxième règle, priorisez intelligemment. Qu'est-ce qui apporte de la valeur ? Un entrepreneur est constamment confronté à des choses à faire. Certaines de ces choses apportent de la valeur, et d'autres non. Certaines contribuent à la croissance, et d'autres non. Quelles tâches manuelles faites-vous qui pourraient être déléguées à d'autres ? En tant qu'entrepreneur, pourquoi passeriez-vous votre temps à entrer des données dans des tableurs ou à tenir la comptabilité à jour ? Nous vivons à une époque de logiciels, de travail à la tâche, de freelancing — utilisez-les. Il y a des gens là-dehors qui peuvent vous aider à gagner du temps (ce qui, comme je l'ai déjà mentionné ailleurs, est la ressource numéro un de chaque entrepreneur).

Cela ne signifie pas que vous pouvez ignorer les tâches qui n'impactent pas la croissance.

Votre comptabilité, par exemple, est une responsabilité légale que vous n'avez d'autre choix que de respecter. Ce n'est pas parce que vous ne vous concentrez pas sur quelque chose que cela ne se fait pas. Mais vous devez être intelligent et reconnaître les 20 % de choses qui ne font pas croître votre entreprise mais qui doivent être faites de toute façon. Devenez bon pour rationaliser et automatiser cela autant que possible. C'est ce qui vous permet de maintenir votre concentration sur les choses que vous, l'entrepreneur, pouvez gérer.

Que devriez-vous prioriser en tant que startup en phase de démarrage ?

Parler aux clients et développer votre produit. Point final. J’admire les entrepreneurs qui comprennent cela instinctivement. Les débuts d’Algolia offrent un exemple particulièrement concentré et réussi. Dès le premier jour, vous pouviez voir leur concentration, car leur priorité absolue était d'installer leur solution logicielle sur autant d'ordinateurs que possible. Cela ne signifiait pas rencontrer des gens, leur parler, puis leur envoyer un lien par e-mail qu'ils pourraient ou non cliquer. Cela signifiait que l'équipe d'Algolia se déplaçait, rencontrait des gens et ouvrait directement les ordinateurs portables de leurs clients pour que l'équipe puisse installer le logiciel pour eux. C'est ainsi qu'ils ont construit leur traction au début : ils étaient concentrés et ne laissaient rien au hasard. Maintenant, les gens installent le logiciel d'Algolia eux-mêmes, et l'équipe peut se concentrer sur d'autres tâches. Mais c'est le type de concentration et d'énergie dont vous avez besoin au début.

Quelle est la plus grande distraction pour un entrepreneur ? Votre boîte de réception.

Aujourd'hui, le grand problème avec les e-mails est que beaucoup d'entre nous s'accrochent à une idée archaïque, à savoir que si quelqu'un vous écrit, vous êtes obligé de répondre. Cela remonte à des coutumes plus anciennes, lorsque ce n'était pas si facile d'écrire à quelqu'un. Écrire prenait du temps, il fallait acheter du papier, il fallait obtenir un timbre, aller à la poste, tout cela. Donc, si quelqu'un faisait tout cela et vous écrivait, il était poli de répondre. Maintenant, il n'y a plus de barrière à l'écriture à quelqu'un. Il n'y a absolument aucune barrière à l'entrée pour une boîte de réception. Vous pouvez copier/coller, vous pouvez envoyer une note rapide, c'est tout. Et parce que c'est le cas, parce que n'importe qui peut vous écrire, vous devriez vous sentir libre d'ignorer tout ce qui est en dehors de votre concentration.

En même temps, vous devriez vous concentrer sur une partie de votre boîte de réception : le courrier provenant de vos clients. Je ne comprends pas une entreprise où les e-mails des clients vont à une adresse e-mail de support gérée par un stagiaire. Pour moi, ce sont les communications les plus importantes que vous traitez, car elles vous donnent des informations précieuses sur les utilisateurs et créent un lien avec votre client. Mon conseil est simple : l'e-mail de support de votre entreprise devrait être la boîte de réception du PDG. Et le PDG devrait répondre à chaque e-mail client jusqu'à ce que le moment arrive où elle ne peut plus tout faire. À ce moment-là, vous devez déléguer et installer une équipe de support client. Mais la même attention devrait toujours y être accordée, car c'est important.

Toutes ces choses reviennent à un grand avantage d'être concentré — en fin de compte, se concentrer est le meilleur moyen de voir si vous avez raison ou tort.

Par exemple, chaque jeune entrepreneur est confronté à la question : « Eh bien, qui est votre utilisateur ? Quel est votre marché ? » Et quelle est la réponse — « Mon projet est génial, tout le monde va l'adorer, mon marché, c'est tout le monde ! »

C'est une pensée désordonnée, une pensée qui ne vous dira pas si vous avez raison ou tort. Si vous visez tous les utilisateurs, vous visez des adolescents, des diplômés universitaires, des femmes d'âge moyen, des seniors à la retraite, les données que vous recueillez vont être extrêmement diluées. Cela ne vous donnera aucune conviction sur ce que vous faites. Cela ne vous aidera pas à former vos intuitions sur ce qui se passe au fond de votre entreprise.

Au lieu de cela, disons que vous décidez : « Mon marché, ce sont les adolescents. » Et vous vous concentrez vraiment sur les adolescents. Mais aucun d'eux n'utilise votre produit. En même temps, vous remarquez une augmentation des utilisateurs âgés de 30 à 35 ans. Vous voyez très vite que le marché des adolescents n'est pas pour vous, et vous ne perdrez pas de temps à essayer de leur vendre. Vous étiez concentré et maintenant vous avez des données qui vous aident à changer votre segment de marché. Ces informations vous aident à développer votre produit et à voir les prochaines étapes à suivre.

Ainsi, être concentré révèle si vous avez raison ou tort, et cela vous aide à le faire plus rapidement. Un bon entrepreneur concentré est capable d'identifier rapidement les forces et les faiblesses.

Un autre domaine où les entrepreneurs sont souvent désordonnés est le recrutement.

Un recrutement concentré peut apporter de grandes choses à votre entreprise, et un recrutement désordonné peut vous faire perdre du temps, de l'énergie, de l'argent et des opportunités de succès. Presque chaque startup fait l'erreur de recruter trop vite, trop souvent et trop tôt. Il y a une raison à cela : recruter des gens peut être très gratifiant. Vous rencontrez des gens, ils veulent travailler pour vous, vous avez un sentiment de pouvoir et d'accomplissement — même si vous n'avez pas encore vraiment fait quoi que ce soit.

Soyons clairs : les mauvaises entreprises essaient de résoudre des problèmes en recrutant. Elles réalisent qu'elles ont un problème et essaient de le résoudre en recrutant. Une bonne entreprise recrute parce que cela va se traduire par une croissance. Savoir faire la différence est le résultat d'une concentration.

Quelles autres distractions les startups se donnent-elles ? Ne vous incorporez pas trop tôt.

Cela vous donne des problèmes administratifs qui ne se traduisent pas par une croissance. N'ayez pas de bureau, ne imprimez pas de cartes de visite. Beaucoup d'entrepreneurs pensent que ces choses les légitiment, ils peuvent dire à leur famille et à leurs amis : « Regardez, je ne suis pas fou ! J'ai un vrai travail ! Nous avons un bureau et tout, voici ma carte ! »

Mais cette recherche d'approbation extérieure ne vous rapproche pas des deux choses qui vont réellement légitimer ce que vous faites : construire un produit et trouver des clients. Cela signifie que oui, être entrepreneur est une entreprise solitaire. Ne cherchez pas des moyens d'être plus à l'aise en tant qu'entrepreneur : cherchez des clients. Ne cherchez pas d'articles dans la presse sur votre startup. Il n'y a pas d'article, pas de voix extérieure qui puisse vraiment valider ce que vous faites. La validation vient de l'intérieur, de ce que vous savez et que personne d'autre ne sait. Alors fixez vos propres objectifs, établissez vos propres célébrations internes. Ce sont peut-être des objectifs que personne d'autre ne comprend. Mais si vous avez une feuille de route interne solide, vous pouvez maintenir votre concentration sur les choses qui comptent vraiment.

Et la plupart du temps, pour un entrepreneur, le succès et l'échec peuvent être représentés sur un graphique. Habituez-vous à suivre vos KPI, et sachez faire la différence entre eux. Il y a essentiellement trois types que vous pouvez suivre : vos métriques de vie, vos métriques opérationnelles et vos métriques de vanité.

Les métriques de vie sont les plus importantes, et pour 99 % des entreprises, elles se résument à des revenus.

Il n'est jamais trop tôt pour penser aux revenus et il n'est jamais trop tôt pour se concentrer sur la croissance des revenus. Vous pouvez citer des exemples où la croissance des utilisateurs est importante, ces quelques entreprises qui peuvent retarder la réflexion sur les revenus jusqu'à plus tard. Mais deux choses à retenir : premièrement, aucun entrepreneur débutant n'est en mesure de faire cela. Ne pas se concentrer sur les revenus est un luxe réservé aux personnes qui ont déjà réussi à construire une entreprise. Et deuxièmement, à part Facebook, regardez ce qui s'est passé récemment avec les valorisations des entreprises de médias sociaux (et la clé ici est que Facebook a poursuivi les revenus — et les a trouvés — dès le premier jour).

Donc, vous devez suivre vos revenus, et ce chiffre doit continuer à augmenter. Pensez en termes de chiffres absolus : si vous avez vendu 100 $ cette semaine, la semaine prochaine vous devez vendre 120 $, et la semaine suivante 140 $. C'est ce que vous devez suivre.

Le deuxième type de KPI est opérationnel. Demandez simplement à Google, il existe des milliers de KPI opérationnels que vous pouvez utiliser, il s'agit de trouver ce qui est bon pour vous. Mais choisissez-en quelques-uns, et concentrez-vous sur ceux-là. Soyez sévère avec vous-même, et ne cherchez pas des raisons de dire : « Oh, regardez, cette métrique est bonne, les choses vont bien ! » Suivez quelques métriques opérationnelles qui contribuent réellement de manière directe à vos métriques de vie.

Le dernier ensemble de KPI est constitué des métriques de vanité. Ce sont celles que vous devez examiner lorsque vous êtes sur le point d'envoyer un communiqué de presse ou lorsque un journaliste appelle, mais en réalité, elles ne signifient rien. Le nombre de « j'aime » sur votre page Facebook, par exemple : les journalistes sont impressionnés par les « j'aime » sur Facebook, mais ils n'ont pas vraiment d'effet sur votre entreprise. Un « j'aime » n'est pas une vente, et les ventes sont la seule chose qui compte. Les métriques de vanité peuvent parfois avoir leur place, elles peuvent aider votre entreprise à certains moments ; mais ne les confondez pas avec vos métriques de vie, et ne soyez pas aussi impressionné par elles que le monde extérieur peut l'être.

En tant qu'entrepreneur, les KPI deviennent votre meilleur ami, la personne qui vous dit quand les choses vont bien et quand les choses vont mal. Ils sont là pour vous donner une lecture de base du succès et de l'échec. Se concentrer sur eux, même au début lorsque vous devez surmonter le fait qu'il n'y a pas grand-chose d'intéressant à voir, entraîne votre cerveau à les comprendre. Vous commencerez à voir les petites variations et à les relier à ce que vous avez fait cette semaine-là. Vous comprendrez comment vous pouvez impacter les chiffres, implantant les hauts et les bas de votre entreprise dans votre inconscient.

Je dis tout cela parce que c'est un bon conseil basé sur mes expériences et les expériences des startups que j’ai observées. Mais au final, ce n'est pas simplement que je peux vous donner une liste, concentrez-vous sur ceci, pas sur cela. Vous devez le ressentir. De cette manière, l'entrepreneuriat est un peu comme apprendre à faire du vélo. Vos parents peuvent essayer de vous dire comment faire, ils utiliseront des mots comme « équilibre », « équité » — mais ce sont des mots que vous ne comprenez pas tant que vous ne le faites pas réellement. Vous continuez à tomber, et vous vous frustrez. Mais vous continuez à pousser, et tout à coup, vous êtes droit et vous maintenez le vélo en mouvement. C'est le moment du « déclic » où vous comprenez pleinement. Et après cela, vous n'oubliez jamais comment cela se fait.

D’après mon expérience, je peux vous dire qu'en plus de simplement manquer de liquidités, la grande majorité des startups qui échouent peuvent retracer cet échec à un problème entre fondateurs. Si une équipe n'est pas vraiment soudée et sur la même longueur d'onde, il est beaucoup plus difficile de réaliser quelque chose de grand. Et choisir un cofondateur revient à se poser quelques questions sur qui vous êtes en tant qu'entrepreneur. Comment pouvez-vous être un leader ? Comment pouvez-vous construire une grande équipe ? Parce qu'en fin de compte, gérer la relation entre cofondateurs est l'aspect le plus intime de la gestion d'une équipe.

Ce que ‘PG’ a dit

Pour évaluer une équipe fondatrice, vous pouvez revenir à quelques conseils donnés par Paul Graham il y a des années. Les qualités qu'il a décrites, la détermination, la flexibilité, l'imagination, la malice et l'amitié, sont un excellent point de départ pour vous évaluer vous-même et évaluer toute autre personne qui pourrait faire partie de votre équipe fondatrice.

Avant de continuer, cependant, remarquez ce qui n'est pas là. L'intelligence ne figure pas sur cette liste. Si vous demandez aux gens ce qui fait un bon fondateur, la plupart d'entre eux vont dire que le fondateur doit être intelligent. Et c'est parce que beaucoup de gens veulent que cela soit vrai, ils veulent croire que les personnes qui ont construit de grandes entreprises sont intelligentes. Et ce n'est pas nécessairement vrai. Maintenant, cela ne signifie pas qu'un bon fondateur est stupide. Mais ce que nous pouvons dire, c'est que le fait d'être stupide ou intelligent n'a pas d'influence réelle sur le fait que vous serez ou non un bon fondateur.

En réalité, être intelligent ou stupide a moins d'impact sur le fait que quelqu'un sera un bon fondateur que sur le marché qu'il devrait viser. Par exemple, si vous savez que vous n'êtes pas la personne la plus intelligente, dirigez-vous vers l'immobilier — c'est un domaine où vous n'avez pas besoin d'être intelligent pour être un bon fondateur réussi. Mais si vous êtes Elon Musk, vous vous ennuierez avec l'immobilier. Et donc, il a cherché à révolutionner les voitures, puis l'énergie solaire, et maintenant il essaie d'aller sur Mars. Pourquoi ? Parce que même pour Elon Musk, aller sur Mars est difficile. S'assurer qu'il vise toujours un marché qui l'intéresse est le meilleur moyen pour lui de ne pas s'ennuyer. Et s'ennuyer est une sentence de mort pour un entrepreneur.

Aussi utiles que puissent être les qualités de Paul Graham pour commencer à réfléchir à vous-même et à votre équipe fondatrice, il est important de se rappeler qu'il n'y a pas de règles d'or et qu'aucune personne et aucune équipe ne sera au sommet de chaque qualité. Ce n'est pas une question de s'assurer que vous assemblez les blocs correctement. En fin de compte, le besoin le plus important est de créer votre propre histoire en tant que cofondateurs, d'avoir une manière complètement transparente d'interagir ensemble, et d'exercer un leadership sans faille ensemble. Et aucune équipe fondatrice n'est simplement née parfaite : les équipes parfaites grandissent ensemble, elles s'améliorent ensemble, et elles deviennent parfaites.

Une partie de la communication honnête et ouverte consiste à savoir qui fait quoi au sein de l'équipe.

Laissez-moi être clair : il n'y a qu'un seul PDG. Et le PDG n'est pas nécessairement la personne la plus intelligente de la pièce. Ce n'est pas nécessairement la personne qui a eu l'idée. Laissez-moi être clair sur une autre chose : les idées n'ont aucune valeur. Vous n'avez pas à faire de quelqu'un le PDG simplement parce qu'il a eu une idée (et vous n'avez pas besoin de lui donner plus d'équité non plus). Ne vous mettez jamais dans une position où vous pensez que le fait d'avoir une idée vous donne le droit à autre chose que le sentiment chaleureux et flou d'avoir eu une idée.

Le PDG est la personne avec qui vous convenez d'avoir la responsabilité ultime, la personne qui prend la décision finale. Ce n'est pas quelque chose à prendre à la légère. Il devrait être clair au sein de votre équipe qui est le mieux adapté à ce rôle. Les gens aiment le titre de PDG, et ils aiment les avantages, et ils aiment l'idée que tout ce qui va bien pour l'entreprise leur sera attribué. Et c'est nécessaire dans une bonne entreprise. Vous voulez que votre PDG se distingue d'une manière qui inspire la peur chez vos concurrents, vous voulez qu'ils disent : « Mince, comment fait-elle pour continuer à le faire ? »

Mais il y a aussi des inconvénients à être PDG. Vous devez être un excellent gestionnaire, et c'est difficile. Il est difficile de nourrir toutes les relations au sein de l'entreprise, d'avoir des conversations ouvertes lorsque les choses ne vont pas bien, de gérer personnellement les moments les plus difficiles de la vie d'une startup. C'est pourquoi mon conseil est de toujours faire de la personne la plus sensée de votre équipe le PDG. La personne la plus sensée est celle qui sera la mieux à même de comprendre clairement ce qui se passe au sein de votre équipe, et c'est ce qui fait un grand gestionnaire.

La raison pour laquelle il est si difficile d'être le PDG est qu'une startup n'est pas une démocratie.

Vous pouvez aller en ligne et trouver des articles sur des structures de gestion alternatives, sans managers, des hiérarchies aplaties, tout ça. Et peut-être que ce sont de bonnes choses dans une grande entreprise établie qui a besoin de se secouer. Mais dans une startup, qui est un petit groupe de personnes travaillant sur un problème, l'inconvénient de la démocratie est énorme. Toutes les bonnes startups sont tyranniques. Vous pouvez rapidement identifier de bonnes startups lorsque vous voyez qu'une personne peut prendre une décision, allant à l'encontre de l'opinion de tout le monde, et que la startup survit et continue de croître. Les startups ne sont pas l'endroit où être si vous voulez écouter l'opinion de tout le monde. Les startups sont un lieu d'exécution et de concentration.

Cela ne signifie pas que le PDG gère chaque détail ou décision. Mais si votre startup a constamment des débats, s'il y a des questions sur la stratégie ou la culture ou le financement, vous êtes dans de beaux draps. Un design, une stratégie et une résolution de problèmes incroyables proviennent d'une personne ayant le courage d'imposer quelque chose à son entreprise sur le long terme.

Il existe une capacité d'escalade au sein d'une équipe fondatrice qui peut très mal tourner, très vite.

Cofonder une entreprise avec quelqu'un est encore plus intense que de vivre avec cette personne. Vous êtes avec elle 24 heures sur 24. Quand quelque chose se produit au milieu de la nuit, vous le gérez ensemble, quand vous voyagez, vous voyagez ensemble. Vous ne pouvez pas imaginer le temps que vous passez avec votre cofondateur. Et si cela tourne mal, c'est aussi mauvais — sinon pire — qu'un divorce.

J'ai en fait parlé à des avocats spécialisés dans les divorces pour essayer de comprendre comment les choses peuvent parfois mal tourner. Et une fois, l'un d'eux m'a dit quelque chose qui m'a marqué. Il a dit : « Si vous voulez comprendre la nature humaine, vous devez comprendre comment deux personnes, qui se sont vues nues pendant 15 ans, peuvent un jour décider de ne plus jamais se parler. » Comprendre cela revient à une idée que nous pourrions appeler « dette émotionnelle ». Nous nous entraînons à accepter certaines choses des personnes qui nous sont les plus proches. Nous utilisons notre dette avec elles, elles utilisent la leur avec nous, cela monte, cela descend, il y a un échange. Mais parfois, avec certaines personnes, nous atteignons un point où notre dette émotionnelle est épuisée. Nous sommes en faillite émotionnelle. Et le seul moyen de sortir est de déposer le bilan et de ne plus jamais parler de cette dette.

Cette situation ne devrait jamais se produire avec vos cofondateurs. Si vous avez une dette émotionnelle avec votre cofondateur, elle doit être immédiatement traitée et de manière ouverte. Des choses mauvaises vont se produire. Parfois, vous ferez une erreur, parfois vous prendrez une mauvaise décision. Ces problèmes doivent être résolus le plus rapidement possible, et surtout, vous devez être d'accord avec le fait qu'ils se soient produits. Une équipe fondatrice doit comprendre qu'elle fait des erreurs ensemble, que les erreurs ne sont pas seulement le fait d'un individu. Cela ne signifie pas que tout le monde peut faire ce qu'il veut sans conséquences. Cela signifie que vous devez être capable d'évaluer les erreurs, de déterminer leur importance (et parfois des erreurs peu importantes peuvent coûter beaucoup d'argent), et de les traiter immédiatement, sans épuiser toute votre dette émotionnelle.

(Et un petit conseil : si vous arrivez au point d'un divorce entre cofondateurs, fuyez simplement. Le temps et l'effort émotionnel que vous dépenserez à vous battre sur ce qui s'est passé, qui est à blâmer, qui a raison et qui a tort, sont tellement plus importants que si vous décidiez simplement de fuir et de commencer à construire quelque chose de nouveau. Écrivez un chèque si vous devez le faire, mais fuyez. Ne vous noyez pas dans ce combat. Cela n'apportera rien de positif dans votre vie.)

Choisir un cofondateur est la décision la plus importante que vous prenez lorsque vous démarrez votre entreprise.

C'est même plus important que de choisir le projet — regardez simplement tous les projets que les gens traversent avant de trouver le bon. Les projets peuvent changer, mais les gens ne changent pas, pas vraiment. Alors ne vous précipitez pas — attendez de trouver la bonne personne ou les bonnes personnes. Ne vous rendez pas à une conférence, ne rencontrez pas quelqu'un lors d'un cocktail et ne devenez pas convaincu dix minutes plus tard que vous avez trouvé votre cofondateur. Travaillez avec autant de personnes que vous le pouvez, construisez vos amitiés et vos relations, et évaluez honnêtement vos forces et vos faiblesses. Et puis un jour, quand il deviendra clair que vous avez trouvé le bon cofondateur, ne tenez pas cette relation pour acquise. Continuez à développer votre confiance en eux, gardez votre communication transparente et alignez vos objectifs.

Trop de fondateurs de startups que je rencontre sont obsédés par l'idée de copier ce qui se passe en dehors de l'Europe. Nous oublions nos forces. Les choses qui nous donnent des avantages incroyablement injustes. Un avantage injuste est tout ce que vous pouvez utiliser en votre faveur, faisant une telle différence qu'il semble injuste.

Dépassons ces barrières géographiques.

Un exemple de cela est la géographie. Je suis toujours surpris de voir combien d'Européens ne tirent pas parti de cela. Nous vivons dans un endroit où n'importe quelle grande ville peut être atteinte, par avion ou par train, en environ 2 heures. Plus ou moins. Londres, Paris, Berlin, Barcelone, il y a des vols pas chers et un bon accès à ces endroits. Mais les gens vivent toujours à l'intérieur de leur géographie.

Lorsque je partageais mon temps entre Londres et Paris, les gens s'étonnaient que je traite les deux villes comme un seul territoire de travail. Un trajet en Eurostar rendait un événement dans l'autre ville comparable à un long trajet depuis la banlieue. La question utile était la durée du trajet, pas le passage d'une frontière.

Voyager peut coûter cher, mais moins que d’accepter un problème structurel là où l’on vit. L’organisation des débuts de Skype l’illustrait : elle associait une équipe technique en Estonie à un siège à Londres. L’équipe plaçait chaque fonction là où cela avait du sens, sans faire des frontières les limites de l’entreprise.

Alors pourquoi penser à ces débats, Paris ou Berlin sera-t-elle la prochaine capitale des startups, tout ça ? Pourquoi cela devrait-il être une question ?

Tout d’abord, aucun de nous n’ira bien loin sans les autres. Il faut penser à l’échelle européenne. Cela ne veut pas dire que c’est simple. Avoir plusieurs implantations et exercer dans plusieurs pays entraîne des problèmes locaux, des formalités et des délais. Cela ajoute des difficultés. Mais les surmonter en vaut la peine, car vous gagnez une présence plus large, davantage de salariés potentiels et davantage de clients.

Il n’est pas nécessaire d’avoir la taille de Skype. J’ai un jour parlé à des fondateurs qui avaient ouvert le compte bancaire de leur entreprise en Allemagne et trouvé la démarche simple. La leçon n’est pas que les banques d’un pays sont toujours meilleures. Les exigences, les conditions d’accès et le service varient. Comparez les possibilités transfrontalières légalement accessibles à votre entreprise au lieu de supposer que le prestataire le plus proche est le seul choix.

Les pays offrent des atouts différents en droit des sociétés, en administration et en accès au capital. Comparez ces systèmes au lieu de supposer que toute l'entreprise doit être organisée au même endroit. Le rôle du Delaware pour de nombreuses entreprises américaines illustre ce principe : géographie juridique et géographie opérationnelle peuvent différer.

Les obligations fiscales et juridiques doivent être comprises en fonction de la structure et des activités réelles. L'idée est d'examiner les options disponibles, sans supposer qu'habiter un pays oblige à tout y faire.

La géographie devient un avantage lorsque les fondateurs voient l’Europe comme une occasion concrète de faire des affaires. Cela demande de changer de regard : examinez les personnes, les services et les marchés auxquels vous pouvez réellement accéder, au lieu de considérer l’Europe comme une idée abstraite.

Acceptez le fait que votre équipe et votre marché ne sont pas au même endroit.

On oublie aussi comment trouver des clients B2B. En Espagne, les gens se plaignent de travailler avec les grandes entreprises locales, et j’entends la même chose en Italie, en Roumanie et en France. Selon ce que vous vendez, votre marché ne s’arrête pas à votre pays. Si vous développez un logiciel, voyez plus large. Je conseille aux entreprises SaaS de constituer leur équipe localement et de chercher leur marché en Europe, en Amérique du Nord et dans le monde.

Utilisez des données pour déterminer où vous voulez aller. Si c'est aux États-Unis, super. Si vos données disent que vous devriez aller en Pologne, eh bien, c'est le meilleur endroit. Et peut-être que l'expansion n'est même pas une question de géographie. Soyez prêt à vous lancer dans la Nation Internet. La Nation Internet est cette portion de la population, en France, en Europe, dans le monde entier, qui est dans le monde de l'entrepreneuriat en ligne et parle anglais. C'est un groupe actif auquel vous pouvez vous adresser, sans réelles barrières, et qui peut considérablement élargir votre marché disponible.

Il faut reconnaître nos avantages, surtout ceux que nous tenons pour acquis ou prenons pour des faiblesses. Pensez aux congés payés. Un acquis normal dans un pays peut être un argument de recrutement ailleurs. Les Européens voient parfois les vacances comme une faiblesse ou un obstacle au travail. Mais il y a une différence entre productivité et stupidité. Travailler toute la journée sans rien accomplir est stupide. Prendre des congés tout en faisant du bon travail est productif. Si nous cherchons une vraie productivité, les traditions européennes de repos peuvent être un avantage.

Les ventes B2B sont éternelles.

Un commentaire qui est apparu lors d’une conversation était : "En tant qu'entreprise B2B, nous avons constaté que vendre en Europe est plus difficile au début, mais une fois que vous avez vendu une fois, ils restent avec vous." J'ai aimé cela parce que cela exprimait vraiment quelque chose qui est vrai : aux États-Unis, il est plus facile d'obtenir une vente, mais il est plus difficile de maintenir votre position. En Europe, il est plus difficile d'obtenir une vente, mais comme le taux de changement et d'innovation est plus lent, il est plus facile de maintenir votre position pendant longtemps.

En même temps, vous devez être très prudent avec cela, car cela a tendance à affaiblir le marché. Vous pouvez tomber dans l'état d'esprit du "pas besoin de changer quoi que ce soit". Mais si vous combinez l'avantage de maintenir votre base de clients entreprise relativement facilement, avec l'évitement de l'inconvénient de la complaisance, vous créez une chose magique qui peut être un grand succès. Vous pouvez obtenir une grande victoire en comprenant les deux côtés de cet aspect des marchés européens.

Il y a un désir en Europe pour une figure de type Robin des Bois.

La solution qui arrive en balayant les anciens intérêts établis et donnant des avantages au consommateur. Et ce n'est un secret pour personne que nous en Europe sommes dans une partie du monde où il y a beaucoup de tradition, de conservatisme, bla bla bla. L'une des raisons à cela est que les pays en Europe sont souvent si petits qu'il est facile pour une grande entreprise de faire du lobbying pour des avantages et des privilèges spécifiques. Il y a toujours une telle proximité entre les personnes qui dirigent le gouvernement et celles qui dirigent de grandes entreprises. Mais cela crée de grands écarts entre ce que les gens veulent et ce que les entreprises livrent. En tant qu'entrepreneur, cela vous donne beaucoup d'opportunités de vous concentrer sur ce que les clients veulent vraiment. Vous pouvez entrer sur le marché et offrir une bien meilleure expérience, si vous êtes capable de survivre à la réaction des régulations et des intérêts établis. Vous pouvez créer de nouveaux segments de marché, et vous serez en mesure de le faire avec l'aide des gens.

Captain Train et Citymapper ont illustré cette approche pendant leur première phase de croissance. Leurs équipes ont amélioré des services que les acteurs établis avaient laissés frustrants, en se concentrant sur l’utilisateur. C’est cette discipline produit qu’il faut retenir.

Sauvez le consommateur !

Le nombre de problèmes auxquels nous sommes confrontés pourrait potentiellement mener à de nombreuses solutions. En Europe, ce sentiment de faire face à de nombreux problèmes finit souvent par du pessimisme. Et je pense que ce pessimisme est en réalité une énorme opportunité. Dans la Silicon Valley, il y a presque le problème inverse, en ce sens qu'il y a tellement d'optimisme qu'il peut être difficile de choisir une idée et de s'y tenir. En Europe, cependant, tout le monde essaie de comprendre pourquoi vous allez échouer. Si vous êtes capable de surmonter cet état d'esprit, vous pouvez être dans une position extrêmement forte en tant qu'entrepreneur.

C'est la même situation que lorsque, si vous allez commencer à courir, vous devriez vous entraîner à courir sur le sable. Parce que courir sur le sable est difficile, et si vous vous entraînez à le faire tout le temps, lorsque vous n'êtes finalement plus coincé dans le sable, vous serez capable de courir très vite. Construire une startup en Europe, c'est exactement cela, vous courez sur le sable. Si vous persévérez, vous découvrirez que votre entreprise est bien entraînée et capable de faire face à de nombreux défis.

Ce pessimisme peut également vous aider à déterminer où se trouvent les véritables problèmes. Nous répétons toujours que les fondateurs devraient trouver un problème à résoudre, plutôt qu'une idée brillante. Il est plus facile de voir un problème dans un environnement pessimiste.

Les entrepreneurs européens deviennent très efficaces avec le capital.

Quand les capitaux sont plus difficiles à lever, les entrepreneurs apprennent à dépenser moins. C’est important, car les cycles du capital montent et descendent. Quand l’argent facile disparaît, ceux qui n’ont jamais dû s’en passer peuvent être démunis. Des exemples européens comme BlaBlaCar ont montré ce qu’une dépense maîtrisée permettait de bâtir. Les premières hausses de revenus de Save rapportées à sa consommation de trésorerie en donnaient un autre exemple. La leçon porte sur l’efficacité du capital, pas sur une promesse de réussite éternelle. Des capitaux limités peuvent être une contrainte qui vous renforce, vous et votre entreprise.

Être à la pointe du style de vie.

Les personnes qui ne viennent pas d'Europe regardent la France, l'Italie, l'Autriche, la Suède… elles voient un certain style de vie. Prenons cette perception au sérieux. Ce n'est pas seulement une question de luxe, non plus. Vous pouvez bien vivre dans l'industrie du luxe, tout est joli, il y a des entreprises que vous pouvez développer. Mais je ne suis pas sûr que ce soit vraiment de cela qu'il s'agit dans l'entrepreneuriat, puisque nous croyons que l'entrepreneuriat consiste finalement à fournir un service exceptionnel à grande échelle. Si vous voulez vraiment évoluer, le luxe n'est pas vraiment ce que vous visez.

L'idée d'un style de vie ne doit pas signifier luxe. Partout en Europe, vous pouvez trouver un sens du détail et du service qui est exceptionnel. En tant que startup, vous pouvez en tirer parti. Vous n'avez pas à simplement copier et coller les choses que vous voyez sortir de la Silicon Valley, où les choses sont beaucoup plus robotiques, il y a moins d'âme là-bas. Il y a une raison pour laquelle Airbnb, lorsqu'ils ont vu comment leur équipe à Paris était capable de gérer l'expérience client tant du côté des hôtes que des invités, a demandé à cette équipe de commencer à enseigner à leurs autres équipes dans le monde entier. Le sens de la délicatesse et de l'attention dans leur bureau parisien était le meilleur, et c'est donc le modèle qu'Airbnb a diffusé dans toute son entreprise.

Captain Train offrait aussi un exemple utile de soin apporté au client. Ce n’était pas un service de luxe, mais son équipe d’assistance cherchait à agir comme le concierge joué par Ralph Fiennes dans The Grand Budapest Hotel : attentive à chaque besoin du client. Cette attention aux personnes et aux détails aidait la startup à se distinguer auprès des clients et des autres entreprises.

Cette question de style de vie ne s'arrête pas à votre entreprise, elle a aussi à voir avec votre bonheur. Beaucoup de gens me demandent où je devrais commencer ma société. Et la réponse est où que vous vouliez vivre. C'est la chose la plus importante, les questions commerciales peuvent être résolues, mais le type de vie que vous voulez est quelque chose que vous devez écouter attentivement. La motivation est votre moteur. Selon qui vous êtes et ce qu'il faut pour vous rendre heureux, la motivation sera affectée par l'endroit où vous vivez. Nous avons eu un débat sur le fait qu'il était bon ou non en tant qu'entrepreneur d'être au chômage et payé, et d'utiliser ce temps et cet argent pour votre startup. Certaines personnes ont dit que les allocations de chômage étaient une bonne chose, car cela vous donne une certaine liberté et sécurité, d'autres ont dit qu'il valait mieux avoir un emploi et travailler sur une startup, d'autres ont dit qu'il serait mieux de ne rien avoir et d'être désespéré et de vraiment se pousser à réussir avec votre entreprise. Et ma réponse, comme pour où travailler, est que ce n'est pas si simple. Chacune de ces situations a ses avantages. Pour moi, personnellement, j'aime le désespoir de devoir faire quelque chose, car sinon, il y a des chèques qui arrivent le mois prochain qui ne seront pas payés. Pour moi, c'est un moteur et c'est excitant et cela me rend plus efficace. Mais tout le monde n'est pas comme ça. Je peux certainement dire que j'ai vu de nombreuses personnes prendre leur temps au chômage et agir comme un touriste pendant 18 mois. Mais vous pouvez avoir une histoire qui montre comment quelqu'un a utilisé ce temps et cette sécurité pour réellement construire quelque chose aussi.

Êtes-vous assez conscient pour comprendre comment construire l'infrastructure qui vous permettra de tirer le meilleur parti de vous-même ?

Cette infrastructure est extrêmement personnelle. Une infrastructure n'est pas objectivement meilleure qu'une autre. Peut-être que le chômage n'est pas un bon motivateur pour vous en tant qu'entrepreneur, mais peut-être que c'est un avantage pour vos employés. Peut-être que, puisque vos employés potentiels ont des allocations de chômage européennes, vous pouvez offrir à vos premiers employés des actions plutôt qu'un salaire. C'est juste une idée. C'est un exemple de la façon dont vous pouvez regarder une situation et ne pas demander si c'est bon ou mauvais, mais comment vous pouvez en tirer parti.

Les Européens ont trouvé d’autres façons de donner du sens à la vie. Pensez à l’écriture d’un livre. Il ne trouvera peut-être jamais beaucoup de lecteurs, mais l’écrire peut donner un but au-delà de l’emploi rémunéré. Les blogs, les réseaux sociaux et d’autres formes de création prolongent cette possibilité. La valeur ne se réduit pas à l’argent gagné.

À mesure que la technologie transforme la place du travail, la question du sens de la vie hors de l'emploi prend de l'importance. Le long débat européen sur les loisirs, la culture et la protection sociale peut constituer un atout. Une société doit répondre à autre chose qu'à la seule question de savoir comment occuper tout le monde.

Alors utilisez tous ces avantages. Chaque ville d'Europe a ses fans, il y a des gens qui aiment Berlin, qui aiment Paris, qui aiment Rome. Jetez juste un œil à la liste des films de Woody Allen, et vous comprendrez. Personne n'aime Palo Alto, je vous le promets. Les gens aiment les personnes qu'ils rencontrent à Palo Alto, ils aiment le travail, ils aiment ce qui s'y passe, mais personne ne dira jamais, oh, j'adore me promener à Palo Alto. En Europe, il y a des gens qui rêvent de nos villes. Toutes sortes de personnes adoreraient avoir l'opportunité de travailler dans nos villes. Et cela peut devenir un avantage mondial en termes de recrutement de talents, si vous savez comment l'utiliser correctement.

Nous sous-utilisons nos infrastructures européennes. Beaucoup des barrières que nous pensons voir, si nous regardons de près, nous pouvons voir qu'il existe des moyens de les contourner, ou qu'elles ne sont en fait pas des barrières du tout. Et le meilleur, c'est quand nous voyons comment les choses que d'autres personnes considèrent comme des barrières peuvent en réalité être des avantages injustes pour nous. C'est ainsi que vous jouez le grand jeu, et c'est ainsi que vous construisez de grandes entreprises.

Alors regardez autour de vous, soyez honnête avec vous-même et restez cool.

Nous entendons tout le temps des gens demander : « Pourquoi l'argent est-il si important pour nous en tant que société ? » Dans le monde des affaires, c'est très simple : l'argent est la seule base de tout ce qu'une entreprise fait. C'est pourquoi une entreprise est différente d'une passion. À un moment ou à un autre, si vous voulez être entrepreneur, vous devez gagner de l'argent : cela vous permet de développer votre produit, de payer le loyer, d'embaucher des employés et de garder les investisseurs heureux.

N'oubliez pas non plus qu'il y a une raison pour laquelle l'argent a été adopté dans toutes les cultures différentes, à travers le monde : il nous permet de rendre nos échanges neutres. Il nous permet de rassembler diverses motivations. Tout le monde travaillant chez Google et Facebook n'a pas les mêmes motivations que celles qui poussent Sergey Brin et Mark Zuckerberg. Mais l'argent est la manière dont ces diverses motivations peuvent s'aligner de manière productive.

Et oui, l'argent peut être productif : l'argent ne sort pas simplement d'un grand stock, donc si vous en gagnez plus, cela ne provient pas nécessairement de quelqu'un d'autre. L'argent n'est pas un jeu à somme nulle. Vous pouvez apporter une valeur ajoutée au monde.

La France (et beaucoup de pays européens continentaux) a particulièrement longtemps eu une relation très antagoniste avec l'argent, beaucoup de gens ayant une vision opposée : que si vous gagniez plus d'argent, vous empêchiez nécessairement les autres de l'avoir.

Mais ce point de vue ne tient pas, car il est tout simplement faux. Créer une véritable valeur en tant qu’entrepreneur demande du travail. Les années précédant l’éclatement de la bulle Internet en 2000 ont montré combien les financements et les introductions en Bourse pouvaient devancer une proposition de valeur démontrée. C’est un mauvais modèle pour une richesse durable. Pour vous enrichir comme entrepreneur, vous devez créer une vraie valeur.

Maintenant, si vous voulez être entrepreneur, vous devez revoir votre façon de penser. Tout d'abord, vous devez prendre en compte la valeur des actions. Vous devriez avoir une équipe fondatrice qui divise les actions aussi équitablement que possible, car chaque entrepreneur s'engage à prendre une part égale du risque et chaque entrepreneur représente une partie de la proposition de valeur. Lorsque vous commencez, il n'y a pas de valeur, donc ce n'est pas difficile. Au fur et à mesure que vous avancez, cela devient une question plus importante, mais rappelez-vous une chose : lorsqu'il s'agit de distribuer des actions, c'est une fonction de la valeur, pas une fonction du temps et des efforts. Si vous intégrez quelqu'un dans votre entreprise un an après son lancement, mais que cette personne va doubler la valeur de votre entreprise, vous ne pouvez pas simplement lui donner quelques pourcents. La valeur d'une startup est complètement déconnectée du temps et des efforts que vous y avez consacrés. Sa valeur réside dans des choses concrètes : revenus, utilisateurs, KPI - ce sont les seules choses qui comptent.

C'est pourquoi les actions ne devraient jamais être une question d'économies. D'abord, parce que si vous distribuez moins d'actions, vous mettez l'autre personne dans une position où son intérêt pour votre entreprise est inférieur au vôtre. Et cela ne devrait pas être le cas. Mais si vous distribuez un peu plus d'actions, vous augmentez son niveau d'intérêt pour l'entreprise. Un niveau d'intérêt plus élevé = plus de dévouement à son succès.

Il en va de même pour les salaires. Les startups en Europe devraient apprendre à payer plus que le prix du marché pour leurs employés. Pourquoi ? Parce que payer le prix du marché pour le travail est un luxe pour les grandes entreprises. Une startup doit convaincre ses travailleurs qu'il vaut la peine de prendre le risque de travailler là, et une partie de cela consiste à payer une prime en termes de salaire. Encore une fois, cela rapproche les gens de ce que vous faites et augmente vos chances de succès. Cela peut bien sûr être un mélange intelligent entre actions et liquidités.

Pourquoi avez-vous besoin que tout le monde soit aligné et que chacun donne le meilleur de lui-même ? Visualisons ce qu'est vraiment une startup : c'est un projet d'accélération des revenus. Une startup essaie d'atteindre en cinq ans ce qu'il faudrait à une entreprise normale trente ans pour réaliser. Vous essayez de prendre une projection future de revenus et de tirer sur cette projection, de tirer si fort qu'elle se comprime dans un laps de temps très court. La quantité d'énergie et de force nécessaire pour comprimer trente ans en cinq ans est absolument folle. Mais c'est ce que tente de faire une startup.

Et rappelez-vous une chose en pensant à tout cet argent : il ne faut pas un milliard de dollars pour transformer quelqu'un en imbécile. Ils peuvent tout aussi facilement être un imbécile sans cela. Une personne heureuse avec un milliard de dollars est heureuse. Un connard avec un milliard de dollars est un connard. Donc l'argent ne peut pas être la clé de votre bonheur. Cela ne peut pas être la clé pour décider de risquer tout sur une startup.

D'accord, peut-être rappelez-vous deux choses : l'argent n'est pas la clé du bonheur, et une fois que vous avez décidé de prendre ce risque, vous devez continuer à le prendre. Vous devez doubler la mise, vous devez risquer tout encore et encore jusqu'à ce que cela fonctionne. Parce que si vous ne le faites pas, les pertes que vous subirez seront trop importantes. Si vous n'êtes pas prêt à continuer à augmenter le niveau de risque, vous aurez peur d'échouer. Et une peur de l'échec tuera votre startup.

Penser clairement à la répartition des actions et aux salaires, garder les gens alignés, ne pas craindre l'échec - ce sont des choses concrètes qui vous aideront. Parce que réussir en tant que startup, devenir une personne à valeur nette élevée, ce n'est pas de la chance. Les quelques histoires de chance qui existent deviennent populaires parce que les journalistes les adorent, et les personnes chanceuses adorent en parler. Mais toutes les autres personnes, qui constituent la grande majorité des histoires de succès de startups, ne sont pas intéressées à être exposées. De plus, leur histoire se résume à la même chose : trouver un problème à résoudre qui compte, travailler dur et conquérir un marché en le faisant.

Et toutes ces personnes savent que nous ne faisons rien seuls dans ce monde. Les gens nous aident, et ils méritent d'être compensés pour cette aide. En fin de compte, il vaut mieux avoir quelques points de pourcentage dans quelque chose qui vaut beaucoup, qu'un grand pourcentage dans une entreprise qui n'avance nulle part. C'est pourquoi vous raisonnez en termes absolus.

Une fois que vous commencez à progresser et à développer votre entreprise, gardez à l'esprit qu'il y a une différence entre l'argent et la richesse. L'argent signifie que vous avez un million de dollars à la banque. La richesse signifie que vous avez un million de dollars en actions, qui ont la capacité de croître, de suivre et même de dépasser l'inflation.

Vous visez la richesse, pas l'argent. Cela dit, ne raisonnez jamais en termes relatifs, raisonnez uniquement en termes absolus. Le pourcentage que vous avez de votre startup ne signifie absolument rien. Cela n'a tout simplement pas d'importance. Ce qui compte, c'est combien d'actions réelles vous avez, et quelle est leur valeur grâce à certains événements ? Quel est le montant sur le chèque ? Si quelqu'un propose d'acheter 40 % de votre entreprise pour 100 millions de dollars, et qu'une autre personne propose d'acheter 30 % pour 25 millions de dollars, vous n'allez pas accepter l'offre la plus basse simplement parce qu'elle vous permet de conserver un pourcentage plus élevé de votre entreprise. La seule chose qui compte, c'est la valeur absolue.

C'est pourquoi il est préférable de ne pas s'en soucier. Préoccupez-vous d'ajouter de la valeur à votre entreprise, et le reste s'arrangera tout seul. Ne pensez pas à combien vous payez pour faire croître votre entreprise ; pensez à la manière dont cet investissement va affecter votre croissance des revenus. Trop d'entreprises meurent parce que les gens s'inquiètent de détails administratifs et logistiques relatifs. Raisonnez en termes absolus, et ne parlez que des choses qui comptent réellement.

Une fois que vous raisonnez en termes absolus, vous verrez exactement à quel point il est important de vivre le futur dans le présent. Qu'est-ce que cela signifie ? Vivre le futur dans le présent signifie que vous n'êtes pas obsédé par ce que vous avez en ce moment, mais plutôt par ce que vous essayez d'avoir.

L'un des plus grands problèmes que rencontrent les entrepreneurs est de voir l'argent en termes de leur budget actuel. Disons que vous avez démarré votre entreprise avec 10 000 dollars et que vous trouvez un bureau qui est absolument parfait, mais qui coûte 30 000 dollars. Si vous dites : « Eh bien, je suppose que nous n'avons pas l'argent », vous laissez le passé prendre le dessus sur votre présent. Votre compte bancaire, qui ne représente que ce que vous avez fait dans le passé, vous retient. Un entrepreneur doit vivre dans la direction opposée. Vous devez regarder et dire : « Est-ce que cet endroit va changer mes revenus et ma relation avec mes clients et futurs clients ? » Et soyez honnête ! Soyez honnête, car la réponse peut être non. Vous devez vous demander si cette décision changera votre avenir. Si c'est le cas, alors vous ne pouvez pas vous retenir. Vous devez chercher un moyen de vivre votre futur dans le présent. Trouvez l'argent - il est quelque part là dehors. Au fait - il est très rare qu'un bureau change quoi que ce soit, mais vous saisissez l'idée.

Cela revient au fait qu'être avare ne concerne pas seulement l'argent. C'est une question d'attitude. C'est une question de la manière dont vous dépensez votre temps, de ce que vous optimisez au sein de votre entreprise, et de ce qui est important pour vous.

Tout revient à ce que cela apportera à votre entreprise et à son avenir. La meilleure façon de réussir est d'évaluer l'argent, pour vous et votre entreprise, en termes absolus, et d'être un bon acheteur qui comprend la valeur future aujourd'hui. Prendre de bonnes décisions avec cette réflexion peut avoir des impacts positifs sur votre vie à très long terme. Et bien sûr, prendre de mauvaises décisions dans ce domaine aura l'effet inverse.

Comme je l'ai dit, créer de la richesse est plus important que de gagner de l'argent. Un jour, vous allez vous retrouver dans une situation où quelqu'un vous appelle et veut acheter votre entreprise. Dans ce cas, il n'y a qu'une seule réponse : vous vendez si vous avez des doutes sur la croissance future de votre entreprise. Vous ne vendez pas si vous aimez l'idée de continuer à croître. C'est tout. Ce n'est pas une question de la valeur de votre entreprise aujourd'hui, c'est une question de votre confiance dans ce que l'entreprise sera demain. Vous ne vous laissez pas piéger par d'autres questions, autres que la capacité de votre entreprise à continuer sa croissance.

Cela nous ramène à pourquoi nous sommes toujours si obsédés par l'argent dans le monde des startups. C'est parce que c'est la manière dont nous pouvons avoir confiance en ce que nous faisons et c'est la manière pour nous d'avoir le temps de faire ce que nous voulons faire. Si vous avez de l'argent, vous êtes intouchable. Si vous avez un modèle commercial qui fonctionne, vous décidez quelles offres valent la peine et quelles offres ne le sont pas.

Gagner de l'argent grâce à votre startup est ce qui vous donne du pouvoir et de l'influence lorsque vous cherchez à avancer. C'est ce qui vous permet de rester indépendant et de maintenir votre capacité à prendre des décisions. C'est ce qui vous donne confiance à la table des négociations. Il n'y a rien que les investisseurs puissent sentir plus rapidement que le désespoir d'un fondateur qui a besoin d'argent pour survivre. Mais si vous avez des revenus croissants derrière vous, vous serez confiant à ce moment-là. C'est notre instinct animal pour le pouvoir, c'est sûr. Mais c'est là, et c'est efficace.

Nous savons tous ce que signifie le mot « soin ». Nous essayons de l'appliquer dans notre vie quotidienne, à nos amis, nos proches, même aux étrangers. Personne ne se réveille en disant : « J'ai vraiment envie d'être un idiot avec tout le monde », — du moins, il n'y a pas beaucoup de gens qui font cela. Nous disons tous : « Je veux que les gens autour de moi sachent que je me soucie d'eux. »

Le véritable problème survient lorsque vous devez étendre ce soin. Lorsque vous débutez et que vous trouvez vos premiers clients, il est facile de vous en soucier. Ou plutôt, il s'agit de décider de vous en soucier et de le signifier vraiment. Vous répondez personnellement aux problèmes, vous communiquez directement avec eux et vous construisez une relation solide. À grande échelle, c'est difficile. C'est si difficile qu'un des plus grands clichés que nous entendons à propos d'une entreprise est : « Ils ne se soucient pas. »

Pensez à une multinationale, une entreprise de télécommunications par exemple. Si vous devez, en tant que client, interagir avec le service client, vous êtes déjà de mauvaise humeur. Vous savez que ça va être un cauchemar. Vous savez qu'ils ont adopté l'état d'esprit où chaque client n'est pas un individu, mais juste une petite partie d'une masse d'obligations qu'ils doivent maintenir.

En tant que startup, vous savez exactement ce que signifie chacun de vos clients.

Vous savez exactement à quel point il est difficile de trouver et de garder ces individus qui vous soutiennent au début. Et de l'autre côté, vos clients aiment savoir qu'il y a une vraie personne derrière le site web. Ils aiment savoir qui gère les choses, ils aiment se sentir proches du produit qu'ils utilisent. Ainsi, un sentiment mutuel de soin se crée durant ces premières périodes.

Heetch en offrait un exemple à ses débuts. L’application de transport partagé avait commencé le soir et la nuit, pour les personnes rentrant des bars. Pendant des années, ses fondateurs sortaient avec les gens, puis les aidaient à rentrer en Heetch. Ils construisaient leur communauté sur le terrain, en montrant à la fois l’utilité du service et leur attention aux clients.

En tant que startup, ce niveau de soin extrême peut faire de vous quelque chose de vraiment spécial. Établir ces connexions peut changer l'avis même des personnes les plus sceptiques. Un vrai soin a un effet magique, que ce soit dans votre vie personnelle ou dans le monde des affaires. Les gens s'en souviennent lorsque le PDG les contacte pour résoudre un problème. Ce type de soin peut absolument sauver une startup dans ses premiers jours. C'est pourquoi vous avez besoin de processus en place qui placent l'utilisateur au centre et soulignent la gentillesse avec laquelle vous allez interagir avec eux.

Vous n'avez pas besoin de perfection dans une startup.

Pourquoi rien n'est parfait dans ce monde ? Parce que tous les produits parfaits sont piégés sur les disques durs d'entrepreneurs qui n'ont jamais lancé. Donc tout ce qui existe a ses problèmes. Mais le soin est en dehors de votre produit : vous pouvez être aussi parfait que possible dans votre soin. Vous pouvez atteindre le trio magique d'être un entrepreneur attentionné : être personnel, être sincère, être authentique. C'est ainsi que vous pouvez gagner. Pas en étant parfait, mais en étant l'entrepreneur idéal pour une petite et intense communauté d'utilisateurs.

Bien sûr, cela prend du temps. Un soin exceptionnel signifie qu'un entrepreneur doit être disponible : prêt à répondre, rapide à répondre et répondre à tout moment. Cela signifie adapter votre ton à chaque client individuel. Lorsque j'envoie un e-mail au service client d'une startup, trop d'entre eux répondent dans un ton fade et corporate qui ne me permet pas de ressentir une connexion avec l'entreprise. Si quelqu'un vous écrit dans un ton formel, répondez-lui dans un ton formel. Si quelqu'un vous écrit dans un ton informel ou drôle, répondez de la manière qui vous semble naturelle. Considérez chaque client comme un ami potentiel. Ne les voyez pas comme un numéro sur un écran.

Vous ne pouvez pas déléguer les relations clients lorsque vous démarrez votre entreprise.

Jusqu'à ce que cela devienne littéralement impossible à gérer, un entrepreneur doit traiter directement avec chaque client qui contacte l'entreprise. Mais si cela vous prend une heure chaque jour pour répondre aux e-mails que les clients vous envoient, c'est l'une des meilleures heures que vous puissiez passer. Cette heure ne sera jamais une perte de temps. Et lorsqu'il y a un problème, faites tout ce qu'il faut pour le résoudre. Engagez-vous à trouver une solution, et vous profiterez de l'un des plus grands avantages d'être une startup.

Vous pouvez (et devriez) même aller un pas plus loin au début — n'hésitez pas à donner votre numéro de téléphone personnel. C'est le niveau d'engagement qui fait de grands entrepreneurs. Et n'ayez pas peur, ne me dites pas : « Oh, mais alors je vais avoir des gens qui m'appellent tout le temps. » Écoutez, si les gens vous appellent, c'est parce qu'ils connaissent votre service et ce que vous faites. C'est votre objectif entier. Si vous parvenez à un point où votre téléphone sonne tout le temps et qu'il est impossible de garder votre numéro de téléphone secret, super — vous avez réussi à trouver le succès en tant qu'entrepreneur.

Lorsque vous résolvez des problèmes, habituez-vous à être généreux et soyez heureux de l'opportunité. Mettre les clients en premier ne peut pas être considéré en termes d'économies. À long terme, c'est l'un des meilleurs moyens de vous commercialiser. Quel que soit le coût pour créer un client qui est heureux avec vous pour la vie, c'est de l'argent bien dépensé.

Mes conseils sont parfois mal compris. Je dis aux fondateurs d’agir avec intensité et ambition, mais cela ne signifie pas manquer de respect aux gens. Je dis qu’il peut être préférable de demander pardon plutôt que la permission, mais cela suppose de demander réellement pardon. Quand vous faites une erreur, soyez prêt à vous excuser sincèrement.

Les e-mails de votre entreprise doivent provenir d'une vraie personne.

C'est pourquoi vous devez répondre à tout le monde (et le faire rapidement). C'est pourquoi vous devez vous désabonner vous-même — ne leur envoyez pas un lien et ne leur demandez pas de se désabonner eux-mêmes. C'est pourquoi vous n'ignorez personne, même pas les trolls. C'est pourquoi vous ne renvoyez jamais les gens vers quelqu'un d'autre, mais vous gérez cela et résolvez le problème vous-même.

Si vous assumez ce rôle, où résoudre des problèmes est personnel, cela se répercute sur le reste de votre entreprise. Tout le monde dans votre entreprise verra exactement à quel point il est important de résoudre les problèmes sans hésitation. C'est la culture d'entreprise que vous voulez.

Lorsqu'il s'agit de devoir augmenter le support client, il existe des tonnes d'outils.

Vous devriez les intégrer dans vos processus dès que possible, car cela rendra ce processus d'extension beaucoup plus facile. Intercom, Slack, Front, ils peuvent tous vous fournir non seulement des informations vitales sur vos utilisateurs, mais aussi vous permettre de maximiser les interactions personnelles que vous avez avec les clients. Cela ne signifie pas que c'est facile, et cela ne signifie pas que c'est peu coûteux. C'est difficile et coûteux. Mais c'est l'une des choses les plus importantes dans lesquelles vous pouvez investir.

Captain Train offrait un exemple fort de passage à l’échelle de l’attention personnelle. Dans ses premières années, contacter l’entreprise signifiait souvent parler au CEO. Un service client exceptionnel était la priorité absolue. L’équipe voulait que chaque interlocuteur reparte surpris par l’attention reçue.

Cette attitude s’est diffusée dans l’entreprise à mesure qu’elle grandissait. L’équipe participait activement sur Facebook, répondait aux gens et gardait une voix authentique. Les clients réagissaient à cette sincérité, tandis que Captain Train atteignait des millions d’utilisateurs en Europe. La leçon utile est la transformation d’une exigence personnelle d’attention en habitude collective.

Trouver des moyens de se connecter avec les gens ne doit pas rester en ligne.

Les événements peuvent aider les gens à rejoindre une communauté et à créer de vrais liens. Une personne vient peut-être d’abord pour la nourriture et les boissons gratuites, mais revient parce qu’elle a trouvé une relation qui compte. On peut nouer des relations avec ses utilisateurs tout en partageant un bon moment.

Les événements vous permettent également d'apprendre vraiment à connaître vos utilisateurs. Les événements vous montrent comment adapter au mieux ce que vous faites à leurs besoins. C'est ainsi que vous pouvez les connecter les uns aux autres, et comment vous pouvez obtenir de vrais retours sur ce que vous faites. Les gens dans une foule vous donneront toujours des retours plus utiles que lors d'une conversation en tête-à-tête. Pourquoi ? C'est vraiment de la psychologie humaine de base. Mais un événement peut vous donner un espace où les gens se sentent à l'aise avec vous et voient que vous écoutez leurs préoccupations.

Et ne laissez pas vos événements au hasard. Planifiez-les, sachez ce qui va se passer et quand. Il n'y a rien de pire que de se présenter quelque part et de réaliser qu'il n'y a pas de plan. Soyez présent vous-même, montez sur scène et faites une introduction, rencontrez les personnes qui sont venues vous voir.

La seule chose qui compte dans une startup, ce sont les résultats. Le soin au début d'une startup est ce qui donne lieu à une culture de soin à mesure que vous grandissez. Vous pouvez prendre différentes décisions stratégiques pour y parvenir, pour l'inculquer à votre équipe, pour vous développer. Mais au final, c'est un état d'esprit : PRENEZ SOIN.

En tant qu'entrepreneur, vous avez besoin d'un problème. C'est la première étape pour trouver une solution. Mais il n'est pas toujours facile de voir le problème ou de vraiment le comprendre. Voici donc quelques questions que vous devez vous poser.

Est-ce un vrai problème ou pas ?

Aujourd'hui, cela devient délicat tout de suite. Vous devez vivre au centre de possibilités contradictoires : comment trouver de bonnes idées qui peuvent sembler mauvaises aux autres, et comment identifier les vrais problèmes parmi tous les faux problèmes ? Les bonnes idées qui résolvent des problèmes manifestement réels, tout le monde y travaille. Elles sont faciles. Ce dont vous avez besoin, c'est d'un vrai problème, pas d'un problème que vous imaginez, et vous avez besoin d'une solution qui n'est pas évidente pour tout le monde.

Prenons le cas de Google. Lorsque Google a commencé, il n'y avait pas assez de sites Web pour que cela soit vraiment un problème de tous les suivre. Quand ils ont dit qu'ils voulaient stocker et rechercher toutes les informations sur le web, ce n'était pas un vrai problème. Mais Google a vu dans le futur, lorsque la quantité de données sur le web a explosé de manière exponentielle. Ils avaient donc un vrai problème qui n'était pas évident parce que c'était un problème futur ; et ils l'ont résolu avec une bonne solution. (Et ne tombez pas dans le piège de ceux qui disent : "Oh, bien sûr que ça allait être un problème ! N'importe qui aurait pu le voir !" L'avenir est imprévisible, et quiconque prétend toujours savoir ce qui va arriver est un menteur. C'est en partie pourquoi il est si difficile d'identifier ces opportunités futures aujourd'hui, et pourquoi Google est devenu ce qu'il est devenu.)

Identifier des problèmes de cette manière signifie que vous devez vous immerger dans ce que vous essayez de changer. C'est ainsi que vous voyez les véritables points de douleur et les vraies tendances qui indiquent des problèmes. Si vous n'êtes pas sûr qu'il s'agisse d'un vrai problème, vous êtes déjà perdu. Parce que l'exécution d'une solution, il y a beaucoup de gens qui peuvent vous aider à le faire. L'exécution suit des schémas similaires tout le temps. Mais si vous voulez identifier de vrais problèmes dans une industrie, vous devez vraiment comprendre ses réalités quotidiennes.

Il est difficile de trouver de vrais problèmes. Parfois, vous devez continuer à essayer. Alors faites-le — continuez à essayer. Mais soyez clair sur ce que vous recherchez — n'inventez pas des problèmes qui n'existent pas et n'existeront jamais.

Pouvez-vous définir le problème ?

Être capable de définir votre problème en détail et de l'expliquer en très peu de mots à quiconque écoute est une nécessité absolue pour un entrepreneur. Cela prend du temps pour bien le faire. Quiconque vous dit qu'il existe des histoires de succès du jour au lendemain est soit un journaliste qui vous vend une histoire, soit un entrepreneur qui vend une histoire à un journaliste.

Bien définir le problème est important car même si vous trouvez un vrai problème, ce qui se passe avec votre entreprise ne va pas exactement suivre le chemin que vous aviez initialement envisagé. Il y aura des obstacles et peut-être même des impasses. Mais si vous avez bien défini le problème, vous verrez soit un moyen de contourner ces obstacles, soit une nouvelle route vous sortant de cette impasse.

Le problème est-il important ?

Cela revient à des choix, car voici la réalité : que vous lanciez une grande entreprise ou une petite entreprise, vous allez faire face aux mêmes problèmes. Que votre ambition soit énorme ou petite, vous allez rencontrer les mêmes horreurs lorsque vous commencez. Trouver le succès en tant qu'entrepreneur, peu importe ce que vous essayez de faire, est difficile. Le pourcentage de succès est extrêmement bas. Cela étant dit, vous devez clairement voir le potentiel de votre risque. Lorsque vous trouverez enfin le succès un jour, il est préférable qu'il s'agisse d'un succès significatif plutôt que d'un petit.

Alors ne reculez pas en termes d'ambition, et assurez-vous que le problème que vous visez est suffisamment important pour en valoir votre temps et vos efforts.

Est-ce un problème difficile ?

Si vous pensez que le problème n'est pas si difficile, inquiétez-vous. Parce que s'il n'est pas difficile, pourquoi personne ne l'a-t-il déjà fait ? De plus, la difficulté n'est pas une mauvaise chose. Plus le problème est difficile, plus il y a d'opportunités. Non seulement le niveau de succès potentiel sera plus élevé, mais cela rend également moins probable que quelqu'un d'autre puisse réussir. Trop d'entrepreneurs ne s'attaquent qu'à des projets ayant des problèmes à faible risque. Les bons entrepreneurs s'attaquent aux grands problèmes et aux problèmes difficiles, ceux qui doivent vraiment être résolus.

Alors n'hésitez pas à vous attaquer à quelque chose de grand. WhatsApp en est un excellent exemple. La particularité de WhatsApp était simplement qu'ils ont pris un problème extrêmement difficile et étaient la seule équipe à dire : "Nous pouvons le faire et nous pouvons le faire sur tous les systèmes d'exploitation en même temps." Chaque ingénieur verrait cela comme un problème incroyablement difficile. WhatsApp a décidé de le faire quand même. Et vous avez vu comment cette histoire s'est terminée.

Le problème est-il évident ?

WhatsApp est encore un excellent exemple ici. Bien sûr, il y avait un problème : les gens voulaient pouvoir communiquer avec leurs amis, peu importe si leurs amis étaient sur iOS ou Android. Il est clair que personne ne voulait seulement pouvoir communiquer, essentiellement gratuitement, avec d'autres amis qui avaient le même téléphone qu'eux.

Chipotle en est un autre : toute chaîne de restaurants a un problème de mise à l'échelle. Le moyen le plus simple de se développer est d'accepter une réduction de la qualité. Que ce soit un restaurant ou un hôtel, vous rencontrez les mêmes problèmes en termes de diminution de la qualité à mesure que vous vous développez. Chipotle a été le premier à dire : "Nous allons nous développer et nous allons utiliser des ingrédients biologiques tout au long du processus." Personne d'autre ne l'a fait parce que c'est si difficile. Mais une fois qu'ils ont décidé que c'était un problème qu'ils allaient résoudre, il est devenu évident que cela fonctionnerait. Parce que c'est quelque chose que les gens voudraient, mais qui n'était jamais disponible pour eux.

Le problème a-t-il déjà été complètement résolu ou pas ?

Chaque fois qu'un mauvais entrepreneur commence à enquêter sur une idée, il regarde autour de lui les concurrents et dit : "Oh, eh bien, quelqu'un le fait déjà, je suppose que je vais continuer à chercher." Mais la question n'est pas de savoir s'il y a des concurrents. La question est de savoir si le problème est complètement résolu.

Pourquoi des concurrents continuent-ils d’apparaître dans la recherche malgré la taille de Google ? Parce que même un moteur performant ne résout pas tous les problèmes de recherche. Sa taille n’élimine pas les possibilités de proposer une meilleure réponse, et c’est une bonne chose.

Parce que ce n'est pas simplement une question de voir si quelque chose d'autre existe déjà qui s'attaque au problème. Tant que le problème n'est pas complètement résolu, il y a toujours une opportunité. Soit vous pouvez trouver une opportunité parce qu'il y a des problèmes fondamentaux comme la géographie que d'autres ne peuvent pas surmonter, soit il y a une opportunité parce que la réponse au problème peut être ajustée et améliorée.

Le problème s'aggrave-t-il chaque jour, ou pas ?

Un problème qui ne cesse de s’aggraver mérite une attention particulière.

Prenez quelque chose comme la pollution. Chaque jour qui passe, cela s'aggrave. Bien sûr, il y a beaucoup de gens qui y travaillent. Mais cela n'a pas encore été résolu. C'est l'indicateur d'une énorme opportunité de marché.

Voici donc les sept questions que vous devez vous poser à propos de votre problème. Une fois que vous connaissez les réponses, vous pouvez passer à d'autres choses importantes.

Comprendre votre marché

Comme comprendre votre marché. Essayez-vous de pénétrer un marché en croissance, avec de plus en plus de personnes chaque jour qui ont besoin de votre solution, ou visez-vous un marché en déclin, avec de moins en moins de personnes ayant besoin de votre aide ?

Par définition, le marché est vivant. Il n'est jamais statique. Et vous devez l'évaluer à trois niveaux changeants : le marché cible, le marché disponible servi et le marché total disponible. Lorsqu'une startup pense à son marché, elle tombe toujours dans le piège de penser au marché total disponible, toutes ces personnes dans le monde qui pourraient éventuellement être vos clients. Ils commencent à penser aux concurrents pour ce marché.

Pour une startup, le marché cible est l’objectif immédiat. Apple n’a pas commencé par servir l’immense marché qu’elle atteindrait ensuite. Elle a commencé avec un petit réseau de passionnés d’informatique en Californie.

Une fois que cela est clair, vous pouvez passer à un niveau supérieur et examiner votre marché disponible servi, qui est le marché que vous pouvez réellement atteindre avec votre startup. Ce n'est qu'une fois que vous avez franchi ces deux étapes, trouver vos marchés cibles puis remplir vos marchés disponibles servis, qu'il y a une question de concurrence.

Soyons clairs : Coca-Cola et Pepsi sont des concurrents. Si Coca-Cola vend moins, Pepsi vend plus. C'est ainsi que cela fonctionne, car ils traitent dans le marché total disponible. Mais lorsque vous êtes un entrepreneur lançant une startup, la probabilité qu'il y ait une relation directe dans laquelle vous allez vendre plus parce que votre concurrent vend moins est extrêmement faible.

Lorsque vous atteignez ce point d'adresser un marché total disponible, vous pourrez embaucher des personnes pour s'inquiéter de la concurrence, et vous pourrez les payer très bien. Mais d'ici là, pourquoi s'en soucier ? Votre travail en tant que fondateur est de conquérir votre marché cible. Point final.

Alors faites-vous une faveur : oubliez votre concurrence. L'ignorance est une bénédiction, et c'est d'autant plus vrai lorsque vous essayez de rester concentré sur votre produit. Vous ne pouvez pas contrôler votre concurrence, alors pourquoi perdre du temps avec eux ?

Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas jeter un coup d'œil autour de vous et voir ce que font les autres. Mais vous ne devez pas le faire pour voir ce que fait la concurrence, vous devez le faire pour voir s'il y a de bonnes idées là-bas que vous pouvez utiliser. Et quand vous voyez quelque chose de bon qui peut vous aider, utilisez-le — mais utilisez-le intelligemment. Ne déconnectez jamais votre cerveau. Adaptez ces bonnes idées à votre contexte et à vos besoins. Ne vous contentez pas de copier/coller, réfléchissez réellement à ce que vous faites et comment cela vous aide.

L'inspiration est partout, surtout pour les startups

Et allez chercher de l'inspiration dans des industries et des domaines qui ne sont pas les vôtres, pas seulement dans le monde de la technologie. Nous avons des milliers d'années d'histoire mondiale, au cours desquelles des personnes ont fait des choses absolument incroyables. Si vous voulez trouver des personnes qui ont été confrontées à des problèmes universels et qui, dans des moments de crise, ont créé de nouveaux paradigmes (pour le meilleur ou pour le pire), il vous suffit de revenir dans les livres d'histoire !

Il y avait des gens dans l'art, la littérature, la médecine, les chemins de fer, qui ont fait des choses qui vous épateront. Dans le monde de la technologie, l’histoire des startups est plus courte que celle de ces domaines, et cela signifie qu'il n'y en a pas tant que ça, relativement parlant. Alors ne vous enfermez pas dans le monde de l'entrepreneuriat et des startups. Laissez votre esprit s'exprimer librement, et tant que vous le gardez actif et non en pilote automatique, vous trouverez des histoires incroyables qui vous mèneront dans de nouvelles directions.

Aucun de cet apprentissage ne se fait en un week-end. Mais si vous voulez être entrepreneur, c'est quelque chose que vous devez adopter comme partie intégrante de votre style de vie à long terme. Parce qu'une fois que vous avez vu ce que les gens ont fait, les théories que les gens ont développées, les études qui existent, toutes les excuses que vous pourriez avoir pour ne pas essayer quelque chose de nouveau s'effondrent. Vous n'êtes pas trop jeune, vous n'êtes pas trop vieux. Vous n'avez pas assez d'expérience, très bien. Ce n'est pas une exigence. Vous n'êtes pas trop bête, et les autres ne le sont pas non plus. Vous n'avez pas d'expérience en affaires, c'est ok — personne d'autre n'en avait non plus quand ils ont commencé. Vous n'avez pas d'idées ? Ouvrez Google et cherchez-en une. Ou utilisez un autre moteur de recherche, ils existent.

Les excuses ne fonctionnent pas. La seule chose qui compte, c'est de savoir si vous êtes prêt à prendre le risque ou non. Et si vous ne l'êtes pas, c'est ok. Tout le monde n'a pas besoin d'être entrepreneur. Mais si vous allez prendre le risque, prenez-le — soyez ambitieux, soyez conscient et soyez rapide.

Les entrepreneurs qui m’impressionnent le plus sont ceux dont la courbe d’apprentissage est la plus raide : ils ont beaucoup à apprendre et la font progresser aussi vite que possible.

Eh bien, comment pouvons-nous définir cette courbe d'apprentissage ? Comment pouvons-nous l'améliorer ?

Nous le ressentons, nous savons qu’elle existe, et nous nous disons que c’est la chose la plus importante, mais nous ne savons pas vraiment comment la mesurer. Si quelqu’un me demandait comment je juge cette capacité d’apprendre chez un entrepreneur lorsque je le rencontre pour la première fois, ce serait comme mouiller mon doigt et le lever pour savoir d’où vient le vent.

Car il n’est pas facile de dire pourquoi certaines personnes apprennent rapidement et d’autres prennent plus de temps, si elles apprennent un jour. Mais je ne voulais pas croire que la courbe d’apprentissage était un sujet mystique réduit à ma meilleure supposition. J’ai donc essayé de comprendre comment l’exprimer objectivement.

C’était difficile. Mais j’ai réussi à trouver quelques éléments.

D'abord, identifier comment les gens trouvent la réponse à une question.

Auparavant, si vous vouliez la réponse à une question, vous deviez vous rendre à la bibliothèque, parler aux gens, découvrir qui était un expert, etc. C'était long et épuisant. Maintenant, Google est votre ami. Quora est votre ami. Wikipedia est votre ami. Si les gens comprennent comment chercher des réponses dans le monde d'aujourd'hui, leur taux d'apprentissage peut augmenter considérablement. S'ils ne comprennent pas, eh bien, c'est pourquoi je pourrais configurer ma boîte de réception pour répondre automatiquement avec "Laissez-moi Google ça pour vous" et faire disparaître instantanément 75 % de mes messages.

Je souhaiterais plaisanter à ce sujet.

Ensuite, vient la question de la confiance en soi.

Encore une fois, il est difficile de mettre un chiffre précis là-dessus, mais si vous êtes honnête avec vous-même, vous pouvez assez facilement sentir votre niveau de confiance en vous, et si vous avez une conversation avec quelqu'un, vous pouvez assez facilement le ressentir chez eux aussi. Et l'une des clés pour apprendre rapidement est de croire de tout cœur que vous êtes capable de le faire.

Cette croyance ne devrait pas être aveugle : personne ne devrait aller complètement à l'encontre de sa nature, de ses capacités et de ses besoins. Un exemple : nous avons découvert par l'analyse cérébrale qu'environ 1/3 des personnes naissent avec de petites différences dans leur cerveau qui rendent difficile la compréhension et l'apprentissage des constructions mathématiques. Peut-être ont-elles besoin de plus de temps pour apprendre, peut-être que les mathématiques ne sont vraiment pas un sujet qui leur convient et qu'elles ne le maîtriseront jamais, c'est différent pour chaque personne. Mais le véritable problème réside dans notre réponse, qui est toujours la même : elles vont à l'école, elles ont des difficultés avec les mathématiques, nous leur disons qu'elles sont stupides, et elles ont l'impression qu'elles ne peuvent pas apprendre. Elles perdent cette confiance en leur capacité à apprendre, alors que ce qui était nécessaire, c'était du temps supplémentaire et des moyens qui pourraient aider le cerveau à se reformer (ce qu'il peut faire — si vous l'observez à travers une IRM ou d'autres moyens, vous verrez que le cerveau est une chose remarquablement plastique qui peut trouver de nouveaux chemins et méthodes).

Ainsi, une personne qui peut apprendre rapidement est confiante en elle-même et capable de réaliser ce qui est dans le domaine de ses intérêts et de ses capacités. Si vous êtes un poisson, ne tentez pas de grimper à un arbre. Passez votre temps à essayer de bien nager.

Concentrez-vous sur ce que vous savez faire

Personnellement, je sais que je suis inutile en géographie — donnez-moi une carte et je me transforme en candidat républicain à la présidence. Je suis inutile en termes de temps — la moitié des chèques que j'écris sont rejetés parce que je n'ai aucune idée de l'année dans laquelle nous sommes. Donc, j'ai structuré ma vie de manière à ne pas avoir à me soucier de ces choses.

En revanche, je suis un excellent apprenant auditif. Si j'entends quelque chose, je m'en souviens. Je me souviens des conversations sans problème. Quand j'étais plus jeune, j'apprenais tout en regardant la télévision. Donc, si je veux apprendre quelque chose, je sais que le meilleur moyen est de trouver quelque chose à écouter sur le sujet.

Lorsque vous avez ce sens de vos intérêts et de vos capacités, vous pouvez apprendre des choses à partir de n'importe quelle source. Souvent, nous mettons un poids réel sur l'apprentissage, pensant qu'il doit venir de quelque part de sérieux, qu'il doit être identifiable comme intellectuel. Mais notre culture offre constamment des opportunités d'apprendre. Les films, la télévision, la radio, Internet, toutes sortes de choses peuvent nous apprendre quelque chose de nouveau. Donc, ne portez pas de jugement de valeur sur la façon dont vous apprenez ou ce que vous apprenez — vous ne savez pas ce qui pourrait être utile à l'avenir. Mettez la valeur sur l'apprentissage lui-même, chaque fois et partout où vous le pouvez.

Les personnes que nous voyons avoir une forte courbe d'apprentissage, ce sont des personnes qui n'ont pas de moments spécifiques où elles apprennent des choses

Elles sont toujours en mode apprentissage. D'autres sont toujours en mode "j'aimerais apprendre". Mais il y a une grande différence entre ces deux choses. Cette différence réside dans le fait de ne pas mettre un poids magique sur l'apprentissage des choses, de ne pas le restreindre à certaines situations ou sources d'information, mais plutôt de choisir d'être complètement ouvert et donc d'apprendre tout le temps.

Une fois que vous vous êtes donné les moyens, une fois que vous avez été honnête sur qui vous êtes et quel type d'apprenant vous êtes, une fois que vous vous êtes ouvert à l'apprentissage tout le temps, alors il y a quelques techniques que vous pouvez utiliser pour accélérer votre courbe d'apprentissage.

La première s'appelle "chunk & process". Si vous essayez de courir très vite et de renverser un mur de briques, vous allez juste vous faire mal à la tête. Mais si vous regardez le mur et commencez à voir de quoi il est fait, vous pouvez commencer à le démolir brique par brique. L'apprentissage est le même. Si vous regardez un sujet dans son ensemble, vous serez à plat sur le dos. Mais si vous pouvez le décomposer en son idée la plus simple, puis en une idée légèrement plus complexe, et ensuite en une idée encore plus complexe, vous commencerez à maîtriser de plus en plus de matériel.

Par leur essence évolutive, nos cerveaux ne sont pas structurés pour accepter d'énormes chocs bouleversants d'un coup. Plus vous pouvez décomposer de nouvelles idées et de nouveaux concepts en petites pièces acceptables, plus vous les traiterez et les apprendrez rapidement. Et à mesure que vous les décomposez, assurez-vous d'essayer d'apprendre ces morceaux chaque jour. Le meilleur moyen d'implanter réellement quelque chose dans votre cerveau est de voir une idée encore et encore. De la lire à nouveau, de l'écouter à nouveau, de l'écrire à nouveau.

Une fois que vous avez appris quelque chose, vous devez comprendre que cela aura un impact sur tout le reste que vous apprendrez plus tard

À un moment de l'histoire du monde, le théorème de Pythagore était une découverte incroyable. C'était le plus grand théorème que le monde connaissait, pendant des centaines d'années. Et maintenant, c'est quelque chose que nous enseignons aux enfants au collège. Ce fait change de manière forcée toute la géométrie et les mathématiques qu'ils apprendront plus tard. Le théorème de Pythagore n'est en aucun cas la fin de leur apprentissage, c'est juste le début. Essayer d'être entrepreneur, essayer de comprendre les startups, c'est pareil. Tout ce que vous apprenez aujourd'hui sera la base de ce que vous ajouterez demain, et le jour suivant, et ainsi de suite.

Ces personnes avec ces courbes d'apprentissage incroyables comprennent cela : que tout ce que vous apprenez vous permet de construire davantage par-dessus, et que les choses finiront par s'imbriquer d'une manière qui n'est pas nécessairement claire au moment de l'apprentissage.

Une autre chose que font les personnes avec des courbes d'apprentissage impressionnantes est d'entraîner leur mémoire

Grâce aux neurosciences, nous savons qu'en tant qu'adultes, il est possible d'entraîner nos cerveaux afin de maintenir notre mémoire. Nous ne pouvons pas nécessairement élargir nos capacités naturelles à ce stade, comme nous pouvions le faire lorsque nous étions enfants, mais nous pouvons travailler à maintenir nos capacités mémorielles.

Et s'il y a un véritable danger dans le monde numérique, c'est cela — perdre votre mémoire. Pensez à tout ce que vous aviez l'habitude de vous souvenir, que nous avons maintenant confié aux ordinateurs. Les numéros de téléphone. Nous avions l'habitude de les avoir en tête, et maintenant je ne pourrais même pas vous donner mon propre numéro. Les directions. Maintenant, il suffit de suivre votre GPS. Cela signifie que l'entraînement de votre cerveau est plus nécessaire que jamais — vous devez explicitement exercer votre mémoire, pratiquer la mémorisation des choses et les raconter à vous-même.

Nous savons aussi qu'il est plus facile d'apprendre si vous êtes vraiment amoureux du sujet que vous traitez

Pourquoi ? Eh bien, c'est une longue histoire, et si cela vous intéresse, vous pouvez jeter un œil à un livre fascinant d'António Damásio intitulé L'Erreur de Descartes, mais ce qui en ressort, c'est qu'il y a un élément émotionnel significatif dans l'apprentissage. Quand nous aimons quelqu'un, quand nous aimons vraiment quelqu'un, nous commençons à les trouver dans des choses qui ne leur sont que tangentielles. Par exemple, si vous êtes amoureux, et que la personne que vous aimez aime la voile, lorsque vous voyez un voilier, vous pensez à elle. Cela semble si simple et presque stupide, mais neurologiquement parlant, c'est énorme. Votre cerveau se reprogramme, il crée des connexions entre des objets et la personne que vous aimez qu'il ne ferait pas avec tout le monde que vous connaissez, car si c'était le cas, vous deviendriez fou. Apprendre devient plus facile lorsque vous ressentez une connexion émotionnelle et aimante avec le sujet. Le composant émotionnel de l'apprentissage est extrêmement important si vous voulez pirater votre courbe d'apprentissage. Si vous pouvez tomber amoureux du sujet que vous souhaitez apprendre, votre cerveau se reprogrammera pour donner plus d'espace et plus de connexions à ce sujet.

Ce composant émotionnel est également la raison pour laquelle vous pouvez améliorer votre maîtrise d'un sujet en ajoutant des simulations à l'environnement dans lequel vous apprenez. Mettez-vous dans un état qui améliore vos attentes émotionnelles pour l'apprentissage. Dans son autobiographie, Machiavel raconte comment, lorsqu'il étudiait les auteurs classiques, il s'habillait comme un Romain classique avant de commencer à lire. American Airlines a découvert que lorsqu'ils commencent à former un nouveau pilote, en les faisant s'habiller comme un pilote et en les mettant dans un vrai avion pendant quelques mois, leur formation devient beaucoup plus rapide et efficace. Ce sont deux exemples de mise en place d'un état mental et émotionnel qui encourage l'apprentissage, qui attire votre cerveau dans un endroit où il est réceptif à la mémorisation. C'est le principe neurologique derrière le vieux dicton "fais semblant jusqu'à ce que tu y arrives".

La prochaine chose que vous devez réaliser est à quel point la communication est importante pour l'apprentissage

L'un des meilleurs moyens d'apprendre quelque chose est de parler avec des gens.

Dans notre monde, il y a une incroyable capacité à trouver des personnes dans vos réseaux qui savent quelque chose que vous essayez d'apprendre. Et les personnes qui savent des choses sont, en général, heureuses de parler aux autres de ce qu'elles savent. Cela ne signifie pas que vous devez avoir une seule personne à qui vous demandez toujours. Multipliez vos sources d'information, faites attention à qui sait quoi, et utilisez ces ressources.

En apprenant, rappelez-vous à quel point les métaphores peuvent être puissantes. Si vous pouvez vous souvenir d'une histoire ou d'une métaphore ou d'un acronyme, cette idée restera dans votre tête. Et prendre le temps et faire l'effort de créer ces métaphores pour vous-même sera encore plus efficace que celles que vous obtenez d'ailleurs — à condition qu'elles soient de bonnes métaphores, bien sûr.

Enseignez !

Enseigner est l'un des meilleurs moyens d'apprendre des choses. Lorsque vous enseignez, vous êtes obligé d'expliquer les choses, et les gens sont un reflet clair de votre propre maîtrise du sujet. Parce que lorsque vous vous levez devant des gens et essayez de leur enseigner quelque chose, cela devient très clair : s'ils comprennent, vous l'avez bien expliqué ; s'ils ne comprennent pas, ce n'est pas de leur faute, c'est la vôtre pour ne pas l'avoir expliqué correctement. Enseigner fixe une barre très haute, non seulement en ce qui concerne votre apprentissage du sujet, mais aussi votre capacité à le communiquer de différentes manières.

Quelques dernières choses…

Ne sous-estimez jamais à quel point apprendre quelque chose peut devenir important plus tard, reliant des points que vous n'auriez peut-être pas pu voir lorsque vous appreniez. La connaissance n'est jamais une boucle fermée, elle est toujours en flux et en croissance. Et le moyen le plus simple de continuer à apprendre de nouvelles choses est de continuer à élargir votre fondation. Plus vous apprenez, plus il devient facile d'apprendre de nouvelles choses. Peu importe ce que c'est — peinture et dessin, histoire, mathématiques, ou des sujets techniques directement liés à l'entrepreneuriat, ils vous donneront tous une base plus large pour apprendre de nouvelles choses.

Et rappelez-vous, la procrastination n'est pas votre ennemie. Nous avons tous été poussés vers l'idée que nous devons toujours produire, qu'il y a d'autres personnes qui sortent un nouveau livre chaque semaine, etc. Mais nous apprenons aussi que prendre un peu de temps supplémentaire est une partie nécessaire de l'apprentissage. Laisser un peu de temps et d'espace libre dans votre cerveau, qui peut alors digérer et travailler avec les nouvelles choses auxquelles vous avez été exposé, est nécessaire pour vraiment apprendre. Ce n'est pas parce que vous vous donnez le temps de vous promener dans la ville et de libérer votre esprit que vous n'êtes pas productif.

P.S. Faites attention à la prise de notes — trop de gens confondent la prise de notes avec l'apprentissage. Lorsque vous prenez des notes, vous n'apprenez probablement pas, car la plupart d'entre nous ne sont pas très bons pour faire deux choses en même temps. Donc, faites attention et déterminez ce qui fonctionne le mieux pour vous — la prochaine fois que vous regardez une vidéo ou quelque chose comme ça, voyez si vous apprenez et retenez plus avec des notes, ou sans notes.