Le dilemme du fondateur

D’après mon expérience, je peux vous dire qu'en plus de simplement manquer de liquidités, la grande majorité des startups qui échouent peuvent retracer cet échec à un problème entre fondateurs. Si une équipe n'est pas vraiment soudée et sur la même longueur d'onde, il est beaucoup plus difficile de réaliser quelque chose de grand. Et choisir un cofondateur revient à se poser quelques questions sur qui vous êtes en tant qu'entrepreneur. Comment pouvez-vous être un leader ? Comment pouvez-vous construire une grande équipe ? Parce qu'en fin de compte, gérer la relation entre cofondateurs est l'aspect le plus intime de la gestion d'une équipe.

Ce que ‘PG’ a dit

Pour évaluer une équipe fondatrice, vous pouvez revenir à quelques conseils donnés par Paul Graham il y a des années. Les qualités qu'il a décrites, la détermination, la flexibilité, l'imagination, la malice et l'amitié, sont un excellent point de départ pour vous évaluer vous-même et évaluer toute autre personne qui pourrait faire partie de votre équipe fondatrice.

Avant de continuer, cependant, remarquez ce qui n'est pas là. L'intelligence ne figure pas sur cette liste. Si vous demandez aux gens ce qui fait un bon fondateur, la plupart d'entre eux vont dire que le fondateur doit être intelligent. Et c'est parce que beaucoup de gens veulent que cela soit vrai, ils veulent croire que les personnes qui ont construit de grandes entreprises sont intelligentes. Et ce n'est pas nécessairement vrai. Maintenant, cela ne signifie pas qu'un bon fondateur est stupide. Mais ce que nous pouvons dire, c'est que le fait d'être stupide ou intelligent n'a pas d'influence réelle sur le fait que vous serez ou non un bon fondateur.

En réalité, être intelligent ou stupide a moins d'impact sur le fait que quelqu'un sera un bon fondateur que sur le marché qu'il devrait viser. Par exemple, si vous savez que vous n'êtes pas la personne la plus intelligente, dirigez-vous vers l'immobilier — c'est un domaine où vous n'avez pas besoin d'être intelligent pour être un bon fondateur réussi. Mais si vous êtes Elon Musk, vous vous ennuierez avec l'immobilier. Et donc, il a cherché à révolutionner les voitures, puis l'énergie solaire, et maintenant il essaie d'aller sur Mars. Pourquoi ? Parce que même pour Elon Musk, aller sur Mars est difficile. S'assurer qu'il vise toujours un marché qui l'intéresse est le meilleur moyen pour lui de ne pas s'ennuyer. Et s'ennuyer est une sentence de mort pour un entrepreneur.

Aussi utiles que puissent être les qualités de Paul Graham pour commencer à réfléchir à vous-même et à votre équipe fondatrice, il est important de se rappeler qu'il n'y a pas de règles d'or et qu'aucune personne et aucune équipe ne sera au sommet de chaque qualité. Ce n'est pas une question de s'assurer que vous assemblez les blocs correctement. En fin de compte, le besoin le plus important est de créer votre propre histoire en tant que cofondateurs, d'avoir une manière complètement transparente d'interagir ensemble, et d'exercer un leadership sans faille ensemble. Et aucune équipe fondatrice n'est simplement née parfaite : les équipes parfaites grandissent ensemble, elles s'améliorent ensemble, et elles deviennent parfaites.

Une partie de la communication honnête et ouverte consiste à savoir qui fait quoi au sein de l'équipe.

Laissez-moi être clair : il n'y a qu'un seul PDG. Et le PDG n'est pas nécessairement la personne la plus intelligente de la pièce. Ce n'est pas nécessairement la personne qui a eu l'idée. Laissez-moi être clair sur une autre chose : les idées n'ont aucune valeur. Vous n'avez pas à faire de quelqu'un le PDG simplement parce qu'il a eu une idée (et vous n'avez pas besoin de lui donner plus d'équité non plus). Ne vous mettez jamais dans une position où vous pensez que le fait d'avoir une idée vous donne le droit à autre chose que le sentiment chaleureux et flou d'avoir eu une idée.

Le PDG est la personne avec qui vous convenez d'avoir la responsabilité ultime, la personne qui prend la décision finale. Ce n'est pas quelque chose à prendre à la légère. Il devrait être clair au sein de votre équipe qui est le mieux adapté à ce rôle. Les gens aiment le titre de PDG, et ils aiment les avantages, et ils aiment l'idée que tout ce qui va bien pour l'entreprise leur sera attribué. Et c'est nécessaire dans une bonne entreprise. Vous voulez que votre PDG se distingue d'une manière qui inspire la peur chez vos concurrents, vous voulez qu'ils disent : « Mince, comment fait-elle pour continuer à le faire ? »

Mais il y a aussi des inconvénients à être PDG. Vous devez être un excellent gestionnaire, et c'est difficile. Il est difficile de nourrir toutes les relations au sein de l'entreprise, d'avoir des conversations ouvertes lorsque les choses ne vont pas bien, de gérer personnellement les moments les plus difficiles de la vie d'une startup. C'est pourquoi mon conseil est de toujours faire de la personne la plus sensée de votre équipe le PDG. La personne la plus sensée est celle qui sera la mieux à même de comprendre clairement ce qui se passe au sein de votre équipe, et c'est ce qui fait un grand gestionnaire.

La raison pour laquelle il est si difficile d'être le PDG est qu'une startup n'est pas une démocratie.

Vous pouvez aller en ligne et trouver des articles sur des structures de gestion alternatives, sans managers, des hiérarchies aplaties, tout ça. Et peut-être que ce sont de bonnes choses dans une grande entreprise établie qui a besoin de se secouer. Mais dans une startup, qui est un petit groupe de personnes travaillant sur un problème, l'inconvénient de la démocratie est énorme. Toutes les bonnes startups sont tyranniques. Vous pouvez rapidement identifier de bonnes startups lorsque vous voyez qu'une personne peut prendre une décision, allant à l'encontre de l'opinion de tout le monde, et que la startup survit et continue de croître. Les startups ne sont pas l'endroit où être si vous voulez écouter l'opinion de tout le monde. Les startups sont un lieu d'exécution et de concentration.

Cela ne signifie pas que le PDG gère chaque détail ou décision. Mais si votre startup a constamment des débats, s'il y a des questions sur la stratégie ou la culture ou le financement, vous êtes dans de beaux draps. Un design, une stratégie et une résolution de problèmes incroyables proviennent d'une personne ayant le courage d'imposer quelque chose à son entreprise sur le long terme.

Il existe une capacité d'escalade au sein d'une équipe fondatrice qui peut très mal tourner, très vite.

Cofonder une entreprise avec quelqu'un est encore plus intense que de vivre avec cette personne. Vous êtes avec elle 24 heures sur 24. Quand quelque chose se produit au milieu de la nuit, vous le gérez ensemble, quand vous voyagez, vous voyagez ensemble. Vous ne pouvez pas imaginer le temps que vous passez avec votre cofondateur. Et si cela tourne mal, c'est aussi mauvais — sinon pire — qu'un divorce.

J'ai en fait parlé à des avocats spécialisés dans les divorces pour essayer de comprendre comment les choses peuvent parfois mal tourner. Et une fois, l'un d'eux m'a dit quelque chose qui m'a marqué. Il a dit : « Si vous voulez comprendre la nature humaine, vous devez comprendre comment deux personnes, qui se sont vues nues pendant 15 ans, peuvent un jour décider de ne plus jamais se parler. » Comprendre cela revient à une idée que nous pourrions appeler « dette émotionnelle ». Nous nous entraînons à accepter certaines choses des personnes qui nous sont les plus proches. Nous utilisons notre dette avec elles, elles utilisent la leur avec nous, cela monte, cela descend, il y a un échange. Mais parfois, avec certaines personnes, nous atteignons un point où notre dette émotionnelle est épuisée. Nous sommes en faillite émotionnelle. Et le seul moyen de sortir est de déposer le bilan et de ne plus jamais parler de cette dette.

Cette situation ne devrait jamais se produire avec vos cofondateurs. Si vous avez une dette émotionnelle avec votre cofondateur, elle doit être immédiatement traitée et de manière ouverte. Des choses mauvaises vont se produire. Parfois, vous ferez une erreur, parfois vous prendrez une mauvaise décision. Ces problèmes doivent être résolus le plus rapidement possible, et surtout, vous devez être d'accord avec le fait qu'ils se soient produits. Une équipe fondatrice doit comprendre qu'elle fait des erreurs ensemble, que les erreurs ne sont pas seulement le fait d'un individu. Cela ne signifie pas que tout le monde peut faire ce qu'il veut sans conséquences. Cela signifie que vous devez être capable d'évaluer les erreurs, de déterminer leur importance (et parfois des erreurs peu importantes peuvent coûter beaucoup d'argent), et de les traiter immédiatement, sans épuiser toute votre dette émotionnelle.

(Et un petit conseil : si vous arrivez au point d'un divorce entre cofondateurs, fuyez simplement. Le temps et l'effort émotionnel que vous dépenserez à vous battre sur ce qui s'est passé, qui est à blâmer, qui a raison et qui a tort, sont tellement plus importants que si vous décidiez simplement de fuir et de commencer à construire quelque chose de nouveau. Écrivez un chèque si vous devez le faire, mais fuyez. Ne vous noyez pas dans ce combat. Cela n'apportera rien de positif dans votre vie.)

Choisir un cofondateur est la décision la plus importante que vous prenez lorsque vous démarrez votre entreprise.

C'est même plus important que de choisir le projet — regardez simplement tous les projets que les gens traversent avant de trouver le bon. Les projets peuvent changer, mais les gens ne changent pas, pas vraiment. Alors ne vous précipitez pas — attendez de trouver la bonne personne ou les bonnes personnes. Ne vous rendez pas à une conférence, ne rencontrez pas quelqu'un lors d'un cocktail et ne devenez pas convaincu dix minutes plus tard que vous avez trouvé votre cofondateur. Travaillez avec autant de personnes que vous le pouvez, construisez vos amitiés et vos relations, et évaluez honnêtement vos forces et vos faiblesses. Et puis un jour, quand il deviendra clair que vous avez trouvé le bon cofondateur, ne tenez pas cette relation pour acquise. Continuez à développer votre confiance en eux, gardez votre communication transparente et alignez vos objectifs.