El dilema del fundador

Por lo que he visto, puedo decirte que, además de simplemente quedarse sin dinero, la gran mayoría de las startups que fracasan pueden rastrear ese fracaso hasta un problema entre los fundadores. Si un equipo no está realmente unido y en la misma sintonía, es mucho más difícil lograr algo grandioso. Y elegir un cofundador se reduce a algunas preguntas sobre quién eres como emprendedor. ¿Cómo puedes ser un líder? ¿Cómo puedes construir un gran equipo? Porque al final, gestionar la relación entre cofundadores es el aspecto más íntimo de gestionar un equipo.

Lo que dijo ‘PG’

Para evaluar un equipo fundador, puedes volver a algunos consejos dados por Paul Graham hace años. Las cualidades que él destacó, determinación, flexibilidad, imaginación, travesura y amistad, son un gran punto de partida para evaluarte a ti mismo y a cualquier otra persona que podría estar en tu equipo fundador.

Antes de continuar, sin embargo, nota lo que no está ahí. La inteligencia no está en esa lista. Si le preguntas a la gente qué hace a un buen fundador, la mayoría de ellos dirá que el fundador necesita ser inteligente. Y eso es porque muchas personas quieren que eso sea cierto, quieren creer que las personas que construyeron grandes empresas son inteligentes. Y no necesariamente es cierto. Ahora, eso no significa que un buen fundador sea estúpido. Pero lo que podemos decir es que ser estúpido o inteligente no tiene ninguna influencia real sobre si serás o no un buen fundador.

En realidad, ser inteligente o estúpido tiene menos impacto en si alguien será un buen fundador que en qué mercado debería apuntar. Por ejemplo, si sabes que no eres la persona más inteligente, dirígete hacia el sector inmobiliario: es un campo donde no necesitas ser inteligente para ser un buen y exitoso fundador. Pero si eres Elon Musk, te aburrirías con el sector inmobiliario. Y así, buscó revolucionar los automóviles, luego la energía solar, y ahora está tratando de ir a Marte. ¿Por qué? Porque incluso para Elon Musk, ir a Marte es difícil. Asegurarse de que siempre esté apuntando a un mercado que lo mantenga interesado es la mejor manera de no aburrirse. Y aburrirse es una sentencia de muerte para un emprendedor.

Por muy útiles que puedan ser las cualidades de Paul Graham para comenzar a pensar en ti mismo y en tu equipo fundador, es importante recordar que no hay reglas de oro y que ninguna persona y ningún equipo estará en la cima de cada una de las cualidades. No se trata de asegurarse de que encajen las piezas correctamente. Al final, la mayor necesidad es crear tu propia historia como cofundadores, tener una forma completamente transparente de interactuar juntos y ejercer un liderazgo impecable juntos. Y ningún equipo de cofundadores nace simplemente perfecto: los equipos perfectos crecen juntos, mejoran juntos y se vuelven perfectos.

Parte de comunicarse de manera honesta y abierta es saber quién hace qué dentro del equipo.

Déjame ser claro: solo hay un CEO. Y el CEO no es necesariamente la persona más inteligente de la sala. No es necesariamente la persona que tuvo la idea. Déjame ser claro sobre otra cosa: las ideas no tienen valor. No tienes que hacer que alguien sea CEO solo porque tuvo una idea (y tampoco necesitas darle más participación). Nunca te pongas en una posición en la que pienses que tener una idea te da derecho a algo más que la cálida y difusa sensación de haber tenido una idea.

El CEO es la persona con la que acuerdas que tiene la responsabilidad última, la persona que toma la decisión final. Eso no es algo que deba tomarse a la ligera. Debe estar claro dentro de tu equipo quién es el más adecuado para ese rol. A la gente le gusta el título de CEO, y les gustan los beneficios, y les gusta la idea de que todo lo que va bien para la empresa se les atribuya a ellos. Y eso es necesario en una buena empresa. Quieres que tu CEO se destaque de una manera que infunda miedo en tus competidores, quieres que digan: “Maldita sea, ¿cómo sigue haciéndolo?”

Pero también hay desventajas en ser CEO. Tienes que ser un excelente gerente, y eso es difícil. Es difícil nutrir todas las relaciones dentro de la empresa, tener conversaciones abiertas cuando las cosas no van bien, manejar personalmente los momentos más difíciles en la vida de una startup. Por eso mi consejo es siempre hacer que la persona más sensata de tu equipo sea el CEO. La persona más sensata es la que mejor podrá entender claramente lo que está sucediendo dentro de tu equipo, y eso es lo que hace a un gran gerente.

La razón por la que es tan difícil ser el CEO es porque una startup no es una democracia.

Puedes buscar en línea y encontrar artículos sobre estructuras de gestión alternativas, sin gerentes, jerarquías planas, todo eso. Y tal vez esas sean cosas buenas en una gran empresa establecida que necesita sacudirse. Pero en una startup, que es un pequeño grupo de personas trabajando en un problema, la desventaja de la democracia es enorme. Todas las buenas startups son tiránicas. Puedes identificar rápidamente buenas startups cuando ves que una persona puede tomar una decisión, yendo en contra de la opinión de todos los demás, y la startup sobrevive y sigue creciendo. Las startups no son el lugar para estar si quieres escuchar la opinión de todos. Las startups son un lugar para la ejecución y el enfoque.

Eso no significa que el CEO gestione cada detalle o decisión. Pero si tu startup está constantemente teniendo debates, si hay preguntas sobre estrategia o cultura o recaudación de fondos, estás en problemas. Un diseño, estrategia y resolución de problemas increíbles provienen de una persona que tiene el coraje de imponer algo en su empresa a largo plazo.

Hay una capacidad de escalada entre un equipo fundador que puede ir muy mal, muy rápido.

Cofundar una empresa con alguien es incluso más intenso que vivir con esa persona. Estás con ellos 24 horas al día. Cuando algo sucede en medio de la noche, lo manejas juntos; cuando viajas, viajas juntos. No puedes imaginar la cantidad de tiempo que pasas con tu cofundador. Y si las cosas van mal, es tan malo —si no peor— como un divorcio.

De hecho, he hablado con abogados de divorcio para tratar de entender cómo pueden ir tan mal las cosas a veces. Y una vez, uno de ellos me dijo algo que se quedó conmigo. Dijo: “Si quieres entender la naturaleza humana, tienes que entender cómo dos personas, que se vieron desnudas durante 15 años, pueden un día decidir no volver a hablarse nunca más.” Entender eso se reduce a una idea que podríamos llamar “deuda emocional.” Nos entrenamos para aceptar ciertas cosas de las personas que están más cerca de nosotros. Usamos nuestra deuda con ellos, ellos usan la suya con nosotros, sube, baja, hay un dar y tomar. Pero a veces, con algunas personas, llegamos a un punto en el que nuestra deuda emocional se agota. Estamos en quiebra emocional. Y la única salida es declararse en el Capítulo 11 y nunca volver a hablar de esa deuda.

Esa situación nunca debería suceder con tus cofundadores. Si tienes una deuda emocional con tu cofundador, necesita ser tratada de inmediato y de manera abierta. Pasarán cosas malas. A veces cometerás un error, a veces tomarás una mala decisión. Esos problemas deben resolverse lo más rápido posible, y lo más importante, debes estar bien con el hecho de que sucedieron. Un equipo de cofundadores necesita entender que cometen errores juntos, que los errores no son solo de un individuo. Eso no significa que todos puedan hacer lo que quieran y no haya consecuencias. Significa que debes ser capaz de evaluar los errores, determinar cuán importantes son (y a veces los errores poco importantes pueden costar mucho dinero), y lidiar con ellos de inmediato, sin agotar toda tu deuda emocional.

(Y un consejo rápido: si llegas al punto de un divorcio de cofundador, simplemente corre. La cantidad de tiempo y esfuerzo emocional que gastarás discutiendo sobre lo que sucedió, quién tiene la culpa, quién tiene razón y quién está equivocado, es mucho más que si simplemente decides huir y comenzar a construir algo nuevo. Escribe un cheque si es necesario, pero corre. No te ahogues en esa pelea. No traerá nada positivo a tu vida.)

Elegir un cofundador es la decisión más importante que tomas al iniciar tu empresa.

Es incluso más importante que elegir el proyecto: solo mira todos los proyectos por los que pasan las personas antes de encontrar el adecuado. Los proyectos pueden cambiar, pero las personas no, no realmente. Así que no te apresures: espera hasta que encuentres a la persona o personas adecuadas. No vayas a una conferencia, conozcas a alguien en una hora de cóctel y te convenzas diez minutos después de que has encontrado a tu cofundador. Trabaja con tantas personas como puedas, construye tus amistades y relaciones, y evalúa honestamente tus fortalezas y debilidades. Y luego, un día, cuando quede claro que has encontrado al cofundador adecuado, no des por sentado esa relación. Sigue desarrollando tu confianza en ellos, mantén tu comunicación transparente y alinea tus objetivos.