O dilema do fundador

Pelo que observei, posso te dizer que, além de simplesmente ficar sem dinheiro, a vasta maioria das startups que falham pode rastrear essa falha até um problema entre os fundadores. Se uma equipe não está realmente unida e na mesma página, é muito mais difícil fazer algo grandioso. E escolher um cofundador volta a algumas perguntas sobre quem você é como empreendedor. Como você pode ser um líder? Como você pode construir uma grande equipe? Porque, no final, gerenciar o relacionamento entre cofundadores é o aspecto mais íntimo de gerenciar uma equipe.

O que ‘PG’ disse

Para avaliar uma equipe fundadora, você pode voltar a alguns conselhos dados por Paul Graham anos atrás. As qualidades que ele destacou, determinação, flexibilidade, imaginação, travessura e amizade, são um ótimo ponto de partida para avaliar a si mesmo e qualquer outra pessoa que poderia estar na sua equipe fundadora.

Antes de prosseguirmos, no entanto, note o que não está lá. Inteligência não está nessa lista. Se você perguntar às pessoas o que faz um bom fundador, a maioria delas vai dizer que o fundador precisa ser inteligente. E isso porque muitas pessoas querem que isso seja verdade, elas querem acreditar que as pessoas que construíram grandes empresas são inteligentes. E isso não é necessariamente verdade. Agora, isso não significa que um bom fundador seja estúpido. Mas o que podemos dizer é que ser estúpido ou inteligente não tem nenhuma influência real sobre se você será ou não um bom fundador.

Na realidade, ser inteligente ou estúpido tem menos impacto sobre se alguém será um bom fundador do que sobre qual mercado eles devem almejar. Por exemplo, se você sabe que não é a pessoa mais inteligente, siga para o setor imobiliário — é um campo onde você não precisa ser inteligente para ser um bom e bem-sucedido fundador. Mas se você é Elon Musk, você ficaria entediado com o setor imobiliário. E assim ele procurou revolucionar os carros, depois a energia solar, e agora está tentando ir a Marte. Por quê? Porque mesmo para Elon Musk, ir a Marte é difícil. Garantir que ele esteja sempre mirando em um mercado que o mantenha interessado é a melhor maneira de ele não ficar entediado. E ficar entediado é uma sentença de morte para um empreendedor.

Por mais úteis que as qualidades de Paul Graham possam ser para começar a pensar sobre si mesmo e sua equipe fundadora, é importante lembrar que não existem regras de ouro e que nenhuma pessoa e nenhuma equipe estará no topo de cada qualidade. Não se trata de garantir que você encaixe os blocos corretamente. No final, a maior necessidade é criar sua própria história como cofundadores, ter uma maneira completamente transparente de interagir juntos e exercer uma liderança impecável juntos. E nenhuma equipe de cofundadores simplesmente nasce perfeita: equipes perfeitas crescem juntas, melhoram juntas e se tornam perfeitas.

Parte de se comunicar de forma honesta e aberta é saber quem faz o quê dentro da equipe.

Deixe-me ser claro: há apenas um CEO. E o CEO não é necessariamente a pessoa mais inteligente da sala. Não é necessariamente a pessoa que teve a ideia. Deixe-me ser claro sobre outra coisa: ideias não têm valor. Você não precisa tornar alguém CEO apenas porque teve uma ideia (e você também não precisa dar a eles mais participação). Nunca se coloque em uma posição em que você pense que ter uma ideia lhe dá o direito a algo além da sensação calorosa e reconfortante de ter tido uma ideia.

O CEO é a pessoa com quem você concorda que tem a responsabilidade final, a pessoa que está tomando a decisão final. Isso não é algo que deve ser levado levianamente. Deve estar claro dentro da sua equipe quem é a pessoa mais adequada para esse papel. As pessoas gostam do título de CEO, e elas gostam dos benefícios, e gostam da ideia de que tudo que vai bem para a empresa será atribuído a elas. E isso é necessário em uma boa empresa. Você quer que seu CEO se destaque de uma maneira que cause medo em seus concorrentes, você quer que eles digam: “Droga, como ela continua fazendo isso?”

Mas há desvantagens em ser CEO também. Você tem que ser um excelente gerente, e isso é difícil. É difícil nutrir todos os relacionamentos dentro da empresa, ter conversas abertas quando as coisas não estão indo bem, lidar pessoalmente com os momentos mais difíceis na vida de uma startup. É por isso que meu conselho é sempre tornar a pessoa mais sensata da sua equipe o CEO. A pessoa mais sensata é aquela que será mais capaz de entender claramente o que está acontecendo dentro da sua equipe, e isso é o que faz um grande gerente.

A razão pela qual é tão difícil ser o CEO é porque uma startup não é uma democracia.

Você pode ir online e encontrar artigos sobre estruturas de gestão alternativas, sem gerentes, hierarquias achatadas, tudo isso. E talvez essas sejam boas coisas em uma grande empresa estabelecida que precisa se sacudir. Mas em uma startup, que é um pequeno grupo de pessoas trabalhando em um problema, a desvantagem da democracia é enorme. Todas as boas startups são tirânicas. Você pode identificar rapidamente boas startups quando vê que uma pessoa pode tomar uma decisão, indo contra a opinião de todos os outros, e a startup sobrevive e continua crescendo. Startups não são o lugar para estar se você quer ouvir a opinião de todos. Startups são um lugar para execução e foco.

Isso não significa que o CEO gerencia cada detalhe ou decisão. Mas se sua startup está constantemente tendo debates, se há questões sobre estratégia ou cultura ou captação de recursos, você está ferrado. Um design, estratégia e resolução de problemas incríveis vêm de uma pessoa tendo a coragem de impor algo à sua empresa a longo prazo.

Há uma capacidade de escalonamento entre uma equipe fundadora que pode dar muito errado, muito rápido.

Cofundar uma empresa com alguém é ainda mais intenso do que viver com essa pessoa. Você está com ela 24 horas por dia. Quando algo acontece no meio da noite, você lida com isso junto, quando viaja, você viaja junto. Você não pode imaginar a quantidade de tempo que passa com seu cofundador. E se der errado, é tão ruim — se não pior — do que um divórcio.

Na verdade, eu já conversei com advogados de divórcio para tentar entender como as coisas podem dar tão errado às vezes. E uma vez, um deles me disse algo que ficou marcado. Ele disse: “Se você quer entender a natureza humana, você tem que entender como duas pessoas, que se viram nuas por 15 anos, podem um dia decidir nunca mais se falar.” Entender isso se resume a uma ideia que poderíamos chamar de “dívida emocional.” Nós nos treinamos para aceitar certas coisas das pessoas que estão mais próximas de nós. Usamos nossa dívida com elas, elas usam a delas conosco, isso sobe, isso desce, há um dar e receber. Mas às vezes, com algumas pessoas, chegamos a um ponto em que nossa dívida emocional se esgotou. Estamos emocionalmente falidos. E a única saída é entrar com um pedido de falência e nunca mais falar sobre essa dívida novamente.

Essa situação nunca deve acontecer com seus cofundadores. Se você tem uma dívida emocional com seu cofundador, ela precisa ser imediatamente tratada e de forma aberta. Coisas ruins vão acontecer. Às vezes você vai cometer um erro, às vezes você vai tomar uma decisão ruim. Esses problemas precisam ser resolvidos o mais rápido possível e, mais importante, você precisa estar bem com o fato de que eles aconteceram. Uma equipe de cofundadores precisa entender que eles cometem erros juntos, que os erros não são apenas de um indivíduo. Isso não significa que todos podem fazer o que quiserem e que não há consequências. Significa que você precisa ser capaz de avaliar os erros, determinar quão importantes eles são (e às vezes erros não importantes podem custar muito dinheiro) e lidar com eles imediatamente, sem usar toda a sua dívida emocional.

(E uma rápida dica: se você chegar ao ponto de um divórcio de cofundador, apenas fuja. A quantidade de tempo e esforço emocional que você gastará lutando sobre o que aconteceu, quem é o culpado, quem está certo e quem está errado, é muito maior do que se você simplesmente decidisse fugir e começar a construir algo novo. Escreva um cheque se precisar, mas fuja. Não se afogue nessa briga. Isso não trará nada positivo para sua vida.)

Escolher um cofundador é a decisão mais importante que você toma ao iniciar sua empresa.

É ainda mais importante do que escolher o projeto — basta olhar para todos os projetos pelos quais as pessoas passam antes de encontrar o certo. Projetos podem mudar, mas as pessoas não, não realmente. Então não tenha pressa — espere até encontrar a pessoa ou as pessoas certas. Não vá a uma conferência, conheça alguém em uma hora de coquetel e fique convencido dez minutos depois de que encontrou seu cofundador. Trabalhe com o maior número de pessoas que puder, construa suas amizades e relacionamentos, e avalie honestamente suas forças e fraquezas. E então, um dia, quando ficar claro que você encontrou o cofundador certo, não subestime esse relacionamento. Continue desenvolvendo sua confiança neles, mantenha sua comunicação transparente e mantenha seus objetivos alinhados.