Off the Record.

Aqueles que não conseguem, ensinam. É uma ofensa. Também é verdade. A maioria das pessoas que fez alguém grande não conseguiu fazer a coisa por si mesmas. Todos assumem que essa é a parte vergonhosa. Não é. É a razão pela qual funciona.

Bill Campbell treinou futebol na Columbia por seis anos. Ele ganhou doze jogos. Ele perdeu quarenta e um. Ele desistiu em 1979 e disse que era sua culpa. Para comandar um time de futebol, você precisa ser duro com as pessoas, e ele não conseguia ser. Ele se importava demais com seus jogadores. Ele tinha trinta e nove anos e estava acabado.

Onze anos depois, ele era o homem que o Vale do Silício enviava para seus fundadores. Steve Jobs na Apple. Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt no Google. Bezos nos primeiros dias da Amazon. Sandberg. Dorsey. Quando ele morreu, mais de mil pessoas compareceram, e muitas delas o consideravam seu melhor amigo. Schmidt escreveu um livro sobre ele e o chamou de Trillion Dollar Coach.

A falha que o fez perder quarenta e um jogos é a falha que o tornou inestimável mais tarde. Jovens de dezenove anos precisavam de alguém que fosse brutal com eles. Ele não conseguia fazer isso. Steve Jobs precisava do oposto. Jobs tinha toda a brutalidade que um homem pode carregar e ninguém que lhe dissesse a verdade de forma gentil. O mesmo homem, a mesma falha, sala diferente.

Ele não era secretamente bom em futebol. Ele era ruim nisso. Ele mesmo disse.

Arnold Sommerfeld foi indicado ao Nobel de física oitenta e quatro vezes. Ele nunca ganhou. Quatro de seus alunos de doutorado ganharam. Três de seus pós-doutorados também ganharam. Sete Nobéis de um escritório em Munique, o que ninguém igualou. Assim, o comitê olhou para ele oitenta e quatro vezes e disse não, enquanto entregava o prêmio aos homens que ele formou. Einstein entendeu. Ele escreveu para Sommerfeld que o que admirava era quantos jovens talentos o homem havia extraído do solo.

Não nascemos iguais. Algumas pessoas vencem porque trabalharam. Algumas vencem porque receberam algo ao nascer que nenhum esforço pode produzir. Ambos são verdadeiros. Nenhum é justo.

Um treinador é a única correção que alguém encontrou para isso. Não uma solução. Uma correção. Ninguém pode lhe dar um presente que você não nasceu com. O que um bom treinador faz é encontrar o que você já tem e impedir que você jogue fora. Que é o que quase todo mundo faz com isso.

Nadia Boulanger parou de compor na casa dos trinta. Ela disse a seu antigo professor que estava pronta, e que sua própria música era inútil. Então, de um apartamento em Paris, ela ensinou Copland, Piazzolla, Quincy Jones, Philip Glass, Barenboim, Gardiner. Americanos cruzaram um oceano para sentar-se na frente dela. Quincy Jones disse que ela era a mulher mais impressionante que ele já conheceu.

Sua própria música é mal tocada. Seu nome vive dentro das biografias de outras pessoas, na mesma frase repetidamente: foi a Paris para estudar com Nadia Boulanger. Ela trocou uma carreira que achava sem valor por uma parte de cinquenta que não achou.

Agora a parte que é difícil de dizer sem parecer um cartão de felicitações. Ver outra pessoa vencer é bom. Não como um prêmio de consolação. Simplesmente é bom.

E quando é alguém com quem você trabalhou, você sabe o quão perto isso esteve de nunca acontecer. A multidão vê a vitória e assume que sempre esteve a caminho. Você viu a noite em que ele quis desistir. Ninguém mais no estádio tem isso. É melhor que o troféu.

Então, há a França.

Em 1998, Aimé Jacquet pegou uma equipe que não conseguiu se classificar para três torneios seguidos e ganhou a Copa do Mundo em casa. Nos dois anos anteriores, L'Équipe disse ao país que ele não estava à altura. Jogadores errados. Futebol tímido. Homem errado para o trabalho. Na noite em que a França venceu, ele se colocou na frente de milhões de pessoas e disse que a imprensa havia mentido e que ele nunca os perdoaria. Ele saiu dias depois. Quatro anos depois disso, L'Équipe o processou por insultá-los. Vinte e seis anos depois, ele ainda não queria apertar a mão deles.

A França não tem falta de treinadores. O que a França não lhes dá é status.

Nós só respeitamos o homem que está sozinho com a taça acima da cabeça. Qualquer um ao seu lado vai para uma de duas caixas. Ou ele falhou na coisa real e se contentou em ajudar, ou ele está ajudando para poder roubar o crédito. Não há uma terceira caixa.

Então sim. Aqueles que não conseguem, ensinam. Campbell não conseguiu. Sommerfeld nunca ganhou seu prêmio. Boulanger jogou sua própria música fora. Um nome vai no troféu, e isso é justo, porque alguém tem que cruzar a linha primeiro. Simplesmente não registra quem estava ao lado da estrada no pior dia. Essa pessoa voltou para casa feliz de qualquer maneira. E ele sabia algo que ninguém mais no estádio sabia.

Um fundador chamado Paul agendou uma Better Call Ouss.

Eu atendo muitas dessas chamadas. A maioria delas se confunde. Fundadores vêm com um deck, um mercado, um problema com seu cofundador ou sua tabela de capitalização. Nós consertamos o que pode ser consertado em uma hora e seguimos em frente.

Paul veio com uma mascote.

Ele havia criado o Masko, uma ferramenta que gera personagens animados com IA. Você descreve um personagem ou faz o upload de uma imagem, e o sistema produz as poses, as animações, os estados emocionais. A coruja do Duolingo, mas como um serviço. Qualquer um poderia ter a sua própria.

Eu me lembro de pensar em duas coisas ao mesmo tempo. A primeira: isso é um brinquedo. A segunda: as empresas mais importantes que já vi pareciam todas brinquedos nesse exato estágio.

Então eu fiz algo que raramente faço nessas chamadas. Parei de aconselhar e comecei a planejar. Eu disse a Paul que o modelo de negócios estava errado, que vender créditos para designers estava precificando uma plataforma como uma ferramenta. Eu disse a ele o que achava que o Masko poderia realmente se tornar. E então eu investi, porque há ideias que você só consegue ver claramente quando tem algo a perder.

Aqui está a ideia.

A camada que ninguém está construindo

A corrida para construir inteligência tende a premiar modelos maiores, agentes melhores e maior autonomia. A capacidade é mensurável, por isso facilmente vira o centro das atenções.

Quase ninguém está construindo a camada onde essa inteligência toca um ser humano.

Pense sobre como sua IA realmente se parece hoje. Um terminal. Uma caixa de chat. Cinza, fria, otimizada, estéril. A tecnologia mais poderosa da nossa vida se apresenta com a calorosidade de um formulário de imposto.

O Masko começa a atacar isso com algo quase embaraçosamente mundano: um notificador. Seu agente de codificação termina uma tarefa e, em vez de uma linha de log silenciosa, um pequeno personagem na sua tela te avisa. Ele acena quando a compilação passa. Ele parece preocupado quando algo quebra. Ele te chama de volta quando a máquina precisa de você.

Uma mascote de notificação. É isso. Essa é a cunha.

Mas cunhas devem ser mundanas. A primeira coisa que a Amazon vendeu foram livros. A primeira coisa que o iPhone substituiu foi um teclado. Você ganha o direito de se tornar uma camada sendo útil da maneira mais pequena e ordinária, todos os dias, na tela de alguém.

O objetivo é simples de dizer e muito difícil de construir: quando você trabalha com máquinas, você deve sentir alegria. Você deve se sentir brincalhão. A máquina deve parecer uma companhia.

O que me leva à verdadeira tese. Porque por trás do Masko há uma teoria, e a teoria é sobre fofura.

Uma teoria da fofura

A maioria das pessoas pensa que fofura significa pequeno, doce, infantil, bonito. Decoração para pessoas que ainda não cresceram.

Eu acho que fofura é um contra-sistema.

Olhe para o que chamamos de "sério". Sério significa despir as coisas. Retire a cor. Retire a emoção. Retire o ornamento, a suavidade, a fantasia, o brincar. O que resta deve ser profissional. Neutro. Adulto. Construímos culturas inteiras sobre essa subtração e então nos perguntamos por que tudo parece morto.

A fofura começa exatamente onde essa seriedade se torna coercitiva. É uma recusa à austeridade emocional. O rosa, o kawaii, o diário decorado, o vestido de fada, o cyberdeck coberto de adesivos: cada um é uma maneira de dizer, eu não deixarei o mundo tirar de mim as partes que sentem.

E aqui está o que quase todo mundo perde. A fofura não é fraqueza vestindo um disfarce. Ela transforma vulnerabilidade em agência. Não é ser visto como suave. É escolher a suavidade como a moldura através da qual você olha de volta para o mundo. Há uma diferença entre ser frágil e decidir, com pleno conhecimento do que o mundo é, permanecer aberto de qualquer maneira.

Ela protege a criança interior sem se tornar infantil. Ela volta para as coisas que você amava antes que a vergonha reorganizasse seus desejos, antes que o prestígio lhe dissesse o que era aceitável querer. A criança que desenhava personagens nas margens de seus cadernos não desapareceu. Ela apenas aprendeu a se esconder.

A fofura também tem um corpo de conhecimento por trás dela que fingimos não ver. A cor não é um excesso decorativo; na maioria das culturas humanas, ela carregava emoção, misticismo, significado, e nós a drenamos de nossos escritórios e nosso software em apenas um século. O ornamento não é desperdício; a decoração é cuidado tornado visível. O diário que alguém ilustra todas as noites, a mesa que alguém arruma, o dispositivo que alguém personaliza: essas são horas sagradas. Devoção, praticada em objetos.

Até mesmo a inutilidade é o ponto. A fofura se recusa a otimizar, e essa recusa é precisamente o que a torna resistente à cultura de produtividade. Você não pode KPI uma Hello Kitty. E a própria Hello Kitty revela outro mecanismo: seu rosto é quase em branco, e essa blankness é a característica. As pessoas projetam suas próprias emoções nela. Coisas fofas dão aos seus sentimentos um lugar para pousar. Pesquisadores que estudam o esquema do bebê sabem que isso não é sentimentalismo; arredondamento e suavidade acalmam mensuravelmente o sistema nervoso e convidam ao cuidado. A fofura nos regula.

Então, por que é desconsiderada? Seja honesto sobre a resposta. A fofura é marginalizada porque está associada aos marginalizados. Meninas. Feminilidade. Queerness. Crianças. Artesãos. Estéticas orientais. Crianças da internet. A própria vida emocional. Não concluímos que a fofura era leviana. Decidimos que as pessoas que a amavam eram.

Vou dizer de forma clara: a fofura não é inocência. É coragem. Sua suavidade não é a suavidade de nunca ter encontrado o mundo. É a suavidade de alguém que encontrou o mundo e se recusou a se tornar apenas uma armadura.

Reencantando a máquina

Agora junte as duas metades.

À medida que conversar com máquinas passa a fazer parte da vida cotidiana, as escolhas de interface importam. Quando a estética padrão é cinza, fria, eficiente e emocionalmente muda, a cultura da subtração fica codificada em uma tecnologia profundamente íntima.

O Masko é uma aposta contra esse padrão. Uma aposta de que a tecnologia pode ser íntima, decorada, poética, semelhante a uma companhia. Que a camada entre humanos e IA não deve ser um terminal, mas um personagem. Que a alegria não é um recurso que você adiciona no final; é a arquitetura.

Começa com uma pequena criatura que acena para você quando seu código compila.

E não termina aí.

Em 2014, duas pessoas foram presas na mesma cadeia do condado na Flórida, e um software deu a cada uma delas um número. Brisha Borden, de dezoito anos, negra, com algumas infrações juvenis no passado, foi classificada como de alto risco para cometer um crime futuro. Vernon Prater, branco, com um roubo à mão armada já em seu registro, foi classificado como de baixo risco. Dois anos depois, o software havia se provado exatamente errado. Borden se manteve limpa. Prater estava de volta à prisão.

A lição que todos tiraram disso foi que a máquina era tendenciosa. A lição mais interessante é aquela que quase ninguém tirou: só sabemos que a máquina estava errada porque a máquina pôde ser verificada.

A ProPublica coletou as pontuações de risco de dez mil pessoas no Condado de Broward, as comparou com o que essas pessoas realmente fizeram nos dois anos seguintes e publicou tudo. Uma pequena guerra eclodiu. Estatísticos, cientistas da computação de Cornell, Stanford e Carnegie Mellon, e os próprios engenheiros da empresa passaram anos discutindo os mesmos números em público. Ninguém nunca fez isso com um juiz. Nunca saberemos quantas vezes um juiz olhou para uma Borden e um Prater e se confundiu, porque uma cabeça não mantém registros. O escândalo daquele software não foi que ele era tendencioso. Foi que, pela primeira vez, a tendência deixou um rastro em papel.

A tendência é a condição ordinária de cada julgamento que um ser humano já fez. Isso não é cinismo, é apenas a configuração. O que é raro, o que sempre foi raro, é a capacidade de verificar o julgamento depois. Cada sociedade funciona com pessoas que dizem ao resto de nós o que é verdade e que não temos uma maneira prática de auditar. Por muito tempo, foi o sacerdote. Depois, foi o cientista. Em seguida, o juiz, o médico, o repórter. Delegamos a verdade porque precisamos. Ninguém pode verificar tudo por si mesmo, então nomeamos pessoas para fazer isso por nós, e então esperamos.

A ciência deveria ser o único lugar onde a esperança não era necessária. A revisão por pares, a replicação, todo o aparato existe precisamente para que uma afirmação não dependa do bom nome do reclamante. Na maior parte, não funciona assim. Em 2005, John Ioannidis publicou um artigo com o título alegre "Por que a Maioria das Descobertas de Pesquisa Publicadas são Falsas", e os anos desde então foram cruéis com quem esperava que ele estivesse exagerando. Um psicólogo chamado Daryl Bem teve um artigo que alegava evidências de percepção extrassensorial através da revisão por pares em um dos principais periódicos em 2011. Quando outros pesquisadores repetiram o experimento e não encontraram nada, quatro periódicos se recusaram a publicar os fracassos, com o argumento de que uma replicação não é novidade. Mais ou menos na mesma época, Diederik Stapel foi pego simplesmente inventando os dados em dezenas de estudos; ele tem cinquenta e oito retratações em seu nome. A máquina construída para pegar esse tipo de coisa continuou não pegando, por uma razão simples. As pessoas que realizam a correção têm carreiras, e uma carreira é um interesse, e você não pode repetir uma pessoa para ver o que seu interesse fez com seu julgamento.

As pessoas gostam de dizer que a crise da replicação prova que a ciência se autocorrige. Ela se autocorrige, eventualmente. Também levou a participação de externos, uma década e uma boa quantidade de humilhação pública para que a correção acontecesse, o que é uma coisa estranha de se chamar de autocorreção.

A lei não é melhor, e é mais honesta sobre isso apenas por acidente. David Mustard, estudando sentenças federais, descobriu que réus negros recebiam penas cerca de doze por cento mais longas do que réus brancos comparáveis. Se você perguntar aos juízes, noventa e sete por cento deles dirão que estão acima da média em evitar exatamente aquilo que Mustard mediu. Minha parte favorita da literatura é o famoso estudo do "juiz faminto", aquele em que as comissões de liberdade condicional supostamente se tornam implacáveis bem antes do almoço. Todo mundo adora. Acontece que provavelmente não é real; a maior parte do efeito pode ser explicada pela maneira monótona como os casos são ordenados ao longo do dia. Nós nos agarramos a isso de qualquer maneira, porque confirma algo que já acreditamos. Que é o problema todo apresentado ao vivo: uma tendência, atuando sobre nós, enquanto lemos sobre tendência.

Aqui alguém geralmente diz que o problema mais profundo é o capitalismo, que os mercados recompensam a vitória e não têm amor particular pela verdade. Isso está meio certo, e a parte errada é a interessante. Um mercado recompensa qualquer coisa que você pontue nele. Se você pontuar pela atenção, você obtém lixo. Se você pontuar pela correção, você obtém o melhor instrumento de busca pela verdade que alguém já construiu. Mercados de previsão, onde as pessoas apostam dinheiro real sobre o que vai acontecer, rotineiramente superam os painéis de especialistas que são pagos para saber. Hayek apontou há oitenta anos que o sistema de preços é, ele mesmo, uma vasta máquina para descobrir coisas que nenhum escritório central poderia jamais reunir. Portanto, o inimigo nunca foi o interesse, e nunca foi o mercado. O inimigo é o interesse que você não pode auditar.

O que nos traz ao mais novo membro do sacerdócio. A IA é o proxy de verdade mais poderoso já feito, e por uma boa margem, o mais concentrado. Ela responde na voz nivelada de um especialista paciente, e as pessoas acreditam nela da mesma forma que acreditavam na enciclopédia, exceto que a enciclopédia não podia responder de volta. Eu construo empresas de IA para viver, e passo pelo menos tanto tempo preocupado com quem vai acabar possuindo-as. O perigo não é ficção científica. Uma máquina fluente que ninguém fora de algumas empresas pode inspecionar, sentada entre bilhões de pessoas e tudo o que elas querem saber, é bastante perigosa por si só. Isso é um problema? Somente se você achar que importa quem está entre uma pessoa e cada pergunta que ela fará. Um único oráculo fechado é o antigo sacerdócio novamente, com melhor tempo de atividade.

Mas algo genuinamente novo está sendo oferecido, e é a coisa pela qual vale a pena lutar. Você pode colocar um modelo em julgamento. Você pode executá-lo um milhão de vezes e observar o que ele faz. Defina-o para responder da mesma maneira duas vezes e ele o fará, o que é mais do que você pode dizer sobre qualquer autoridade humana que já existiu. Você pode testá-lo em todos os grupos que lhe interessam e medir como ele falha. Se seus pesos forem abertos, você pode lê-los, e a jovem ciência da interpretabilidade está lentamente aprendendo a ler o raciocínio interno, embora ainda estejamos longe do fim desse caminho. Um estudo da Tulane analisou cinquenta mil decisões de sentença na Virgínia, onde os juízes tinham um algoritmo para consultar, e o algoritmo fez duas coisas ao mesmo tempo. Ele tornou as sentenças mais consistentes. E tornou uma tendência racial visível que a discrição ordinária manteve oculta por um século. Essa é a troca. Você abre mão da opacidade confortável do instinto humano e obtém algo que pode ser examinado. Você não pode convocar um sentimento. Você pode convocar um modelo.

É por isso que as coisas que soam como três hobbies separados são realmente uma máquina. Você pode inspecionar o mecanismo, que é para isso que serve o código aberto. Você pode provar qual modelo produziu qual resposta, que é para isso que o trabalho criptográfico que agora está acontecendo sob nomes como zkML serve. E você pode construir todo o arranjo de modo que ninguém possa silenciosamente trocar o modelo ou desligá-lo, que é para isso que a parte resistente à censura serve. Esses mecanismos têm limites que precisam ser examinados com honestidade. Se apenas os pesos de um modelo são abertos, enquanto os dados de treinamento permanecem ocultos, uma auditoria completa é impossível. A verificação criptográfica também precisa ser avaliada em função do custo e da escala do modelo examinado. São problemas de engenharia e governança a resolver, não detalhes para esconder em um folheto.

O argumento tem que sobreviver à sua própria melhor objeção, então aqui está. Auditar a máquina não limpa o mundo do qual a máquina aprendeu. Dois pesquisadores, Dressel e Farid, mostraram que pessoas comuns usando sete fatos previram reincidência quase tão bem quanto aquele software da Flórida fez com cento e trinta e sete, e produziram a mesma lacuna racial. A tendência estava no mundo, nos registros de prisão, na história que alimentou a coisa. Um modelo perfeitamente transparente treinado em uma realidade distorcida reproduzirá a distorção fielmente, agora vestindo um jaleco. Há notícias piores, e elas vêm da matemática da justiça em si. Quando dois grupos cometem crimes em taxas observadas diferentes, você não pode construir um preditor que seja igualmente calibrado e igualmente equilibrado em seus erros. Você tem que escolher um. Portanto, auditar não lhe entrega a resposta certa. Ele lhe entrega a troca, à luz do dia, e alguém ainda precisa escolher que tipo de justiça deseja. A IA não aboliu a política. Ela realoca a política na escolha do que a máquina deve otimizar. A nova versão de "quem guarda os guardas" é "quem escolhe o objetivo".

Note o que isso faz com a intuição original, aquela que diz que a IA se tornará nossa única fonte de verdade e que é por isso que o código aberto deve vencer. O instinto está certo e a formulação está invertida. Uma única fonte de verdade é a coisa mais perigosa que você poderia construir, porque é o único arranjo em que todos podem estar errados na mesma direção e no mesmo instante. O código aberto não faz da IA a única fonte. É a única coisa que impede a IA de se tornar uma única fonte capturada. A coisa a se desejar nunca foi um único oráculo aberto. São muitos oráculos auditáveis, discutindo, da mesma forma que os preços discutem em um mercado e as conjecturas discutem em uma ciência em funcionamento. Popper viu a forma disso muito antes da tecnologia existir. Uma sociedade aberta é aquela onde qualquer afirmação, incluindo a dos governantes, pode ser arrastada para a luz e derrubada. A correção nunca foi a promessa. A corrigibilidade foi.

Volte a Borden e Prater uma última vez. A máquina os confundiu exatamente, e isso, estranhamente, foi o progresso, porque pôde ser capturado. Não estamos decidindo se devemos confiar nas máquinas com a verdade. Essa decisão já está atrás de nós; já confiamos, toda vez que perguntamos em vez de olharmos. A única questão em aberto é se as construímos de modo que possam ser levadas a um tribunal, lidas linha por linha e contraditas. Essa escolha é continuamente moldada pelas licenças, pela documentação dos modelos e pela governança dos sistemas que usamos. Raciocinado a partir de primeiros princípios, não é uma decisão difícil. Se uma coisa vai nos dizer o que é verdade, não pode ser permitida a pertencer a nenhum de nós.

Estou empolgado como uma criança. Estou assim desde que tinha doze anos. A ideia de que talvez não estejamos sozinhos é a pergunta mais interessante que consigo pensar. Se a resposta for sim, todas as outras perguntas interessantes têm seu valor reavaliado.

Estou também profundamente cético em relação à divulgação. A metodologia está errada. As pessoas que a estão conduzindo podem ser perfeitamente honestas. Não importa. A metodologia não pode funcionar estruturalmente.

Aqui está o que quero dizer.

Você não pode alimentar algo tão grande aos poucos. Toda a estratégia assume que o público é um bloco único, com um único tempo de atenção, que aceitará qualquer cadência que o escritório de imprensa estabelecer. O público é uma federação de especialistas. Cada um está esperando por seu pedaço do quadro.

O primeiro detalhe específico mata a estratégia.

Imagine que um documento vaza. Uma página de espectrometria de massa de uma amostra de material recuperado. Nove razões isotópicas. Uma delas impossível por qualquer processo estelar conhecido. Carimbo de data e hora. Assinatura do laboratório.

Na primeira hora, todos os cientistas de materiais da Terra têm a leitura aberta. Na terceira hora, alguém em Zurique prova por pura aritmética que a razão descarta a origem terrestre. Na oitava hora, três laboratórios estão realizando síntese de emergência e falhando. Na manhã seguinte, essa falha é a notícia.

Esse é o momento em que a divulgação morre.

Porque agora as perguntas mudam. Astrofísicos fazem o cálculo reverso da supernova em público. Geólogos lunares retiram núcleos da Apollo do armazenamento. Biólogos perguntam sobre os corpos. Físicos perguntam sobre propulsão. Historiadores reabrem todos os relatórios de "balão meteorológico" desde 1947. Libertários civis perguntam quais pilotos foram afastados por dizer a verdade. A segurança nacional escreve um memorando que não publica.

O escritório de imprensa tinha um plano para a primeira história. Não há plano para a décima milésima.

A esperança, de forma generosa, é real. A divulgação provavelmente nunca foi sobre mentir. Foi sobre dar às instituições uma pista de decolagem. O Vaticano precisa de um documento de posição. Cada departamento de física precisa de um novo currículo. Todo o sistema imunológico epistêmico da espécie precisa de tempo.

A questão mais profunda é aquela à qual continuo voltando. Os alienígenas são quase irrelevantes. O problema da divulgação é estrutural. Cada grande instituição que temos, científica, religiosa, legal, militar, foi construída sob a suposição de um sistema fechado. Fechado em física. Fechado em biologia. Fechado no inventário de mentes. Abra, mesmo que seja uma fresta, e as instituições não se atualizam. Elas são reorganizadas pela pressão.

A biologia disso, a física disso, essas são as partes fáceis. Elas têm respostas. A parte difícil é tudo o que construímos em cima de "estamos sozinhos." Ninguém está se preparando para isso, porque ninguém está no comando disso.

Estou empolgado porque a pergunta mais interessante da espécie pode receber uma resposta na minha vida. Estou cético porque as pessoas que estão conduzindo a divulgação estão tratando isso como um problema de comunicação. Não é um problema de comunicação.

No momento em que o primeiro detalhe específico vaza com aritmética, o jogo deixa de ser delas.

Os romanos tinham duas palavras para poder.

Imperium — o direito legal de dar ordens. A coisa que vem com o título, a patente, a posição no organograma. Você ou tem ou não tem, e é transferido formalmente, como uma chave.

Auctoritas — o peso pessoal que faz as pessoas realmente quererem segui-lo. Mais difícil de nomear. Não pode ser concedido. Os senadores tinham ou não tinham, e todos em Roma conheciam a diferença.

O que é estranho é que nós fundimos essas duas palavras em uma só. Chamamos tudo de "poder" ou "autoridade" ou "liderança" — e então agimos surpresos quando promover alguém quebra a equipe.

Aqui está o que acontece: alguém recebe o imperium. A promoção, o título, a contagem de pessoas. E a organização espera que a auctoritas apareça ao lado disso. Não aparece. Nunca apareceu. Os dois sempre foram mecanismos separados.

Eu vi isso falhar consistentemente. Pessoas inteligentes elevadas à gestão, agora confusas sobre por que ninguém escuta, mesmo que tecnicamente estejam no comando. Então, elas se apoiam mais no imperium — o organograma, a avaliação de desempenho, o processo de aprovação. O que é exatamente o comportamento que destrói a auctoritas que elas esperavam construir.

O inverso funciona melhor. Pessoas que acumulam autoridade pessoal antes de terem autoridade formal tendem a mantê-la por mais tempo e usá-la de forma menos visível. Elas não precisam lembrar você de quem está no comando.

Roma mantinha a contagem de ambos. Separadamente. Um senador poderia ter uma enorme auctoritas com zero imperium formal, e todos se submetiam a ele de qualquer forma. Um cônsul poderia ter todo o poder legal e ninguém queria estar na sala com ele.

Nós colapsamos essas duas categorias. E agora nos perguntamos por que a maioria das empresas funciona na obediência em vez do compromisso.

E há algo pior no horizonte.

A IA está absorvendo todo o imperium que existe para produzir.

Cada tarefa que costumava sinalizar competência — o memorando, a análise, o código, a apresentação — agora pode ser delegada a um modelo. A produção existe. A autoridade que vinha anexada à sua produção se foi.

O que resta é a única coisa que nunca esteve na produção de qualquer forma. O julgamento por trás do pedido. O histórico de ser confiável. A sala que fica em silêncio quando você fala. Isso é auctoritas — e sempre foi a coisa real. Nós apenas não percebemos porque o imperium estava mantendo todos ocupados.

As pessoas que construíram suas carreiras na produção estão prestes a descobrir que estavam acumulando o tipo errado de capital.

Em 26 de julho de 2023, um ex-oficial de inteligência sentou-se diante do Congresso dos EUA e disse, sob juramento, que o governo americano tem conduzido um programa secreto para recuperar e reverter veículos de origem não humana.

Seu nome é David Grusch. Ele passou 14 anos na inteligência da Força Aérea. Ele co-liderou a análise de fenômenos anômalos não identificados na Agência Nacional de Inteligência Geoespacial. Ele apresentou uma denúncia formal de denunciante através de canais oficiais.

E ele disse, em câmera, em uma sala cheia de representantes eleitos de ambos os partidos, que "biológicos não humanos" haviam sido recuperados de locais de queda.

Eu assisti a essa audiência de Dubai. Algo está errado. Todos podem sentir isso. Ninguém quer nomear.

No dia seguinte, meu feed voltou a avaliações de IA e métricas de SaaS.

Ninguém se importou.

Não quero dizer que ninguém noticiou. A CNN exibiu um segmento. A NPR cobriu. Mas a história morreu em 48 horas. Nenhuma investigação sustentada. Nenhuma pressão pública. Nenhum jornalista sério trabalhando em tempo integral no que seria, se verdadeiro, a maior história da história humana.

Grusch não estava sozinho. Um ex-piloto de caça da Marinha chamado Ryan Graves testemunhou que encontros com objetos não identificados na costa da Virgínia "não eram raros ou isolados." O comandante David Fravor descreveu o rastreamento de um objeto que se movia de maneiras que nenhuma aeronave conhecida pode. Esses não são YouTubers. Essas são pessoas que pilotaram F-18s para o exército dos Estados Unidos.

Então, em novembro de 2024, o Congresso fez isso novamente. Outra audiência. Luis Elizondo, um ex-oficial do Departamento de Defesa, disse sob juramento que tecnologias avançadas "não feitas por nenhum governo" estão monitorando instalações militares. Um jornalista chamado Michael Shellenberger apresentou um relatório de 214 páginas e um documento de 12 páginas no registro do Congresso descrevendo algo chamado "Constelação Imaculada", um programa secreto de recuperação de dados de UAP.

A representante Nancy Mace brincou que até mesmo dizer o nome em voz alta poderia lhe render um mandado FISA. "Então venha para cima de mim, irmão, eu acho," ela disse.

Bipartidário. Bicameral. Testemunho sob juramento. Documentos no registro.

E novamente: nada.

Passei minha carreira em torno de sistemas que parecem de uma maneira por fora e funcionam completamente diferentes por dentro. Isso é o que o capital de risco me ensinou. Isso é o que o apoio a empreendimentos me ensinou. Você se senta em frente a um fundador, e às vezes a apresentação é limpa, o material está polido, e por baixo de tudo, a empresa já está morta. Outras vezes, uma pessoa bagunçada com um plano bagunçado está sentada em algo real.

A habilidade não é identificar a apresentação limpa. A habilidade é identificar a lacuna entre o que é apresentado e o que realmente está acontecendo.

Eu vejo uma lacuna aqui. Uma grande.

Não vou te dizer que alienígenas existem. Eu não sei disso. Mas há uma pergunta por trás do circo dos OVNIs que eu acho muito mais interessante e muito mais perturbadora: o que aconteceu com a física fundamental?

Quando comecei a investigar a história dos UAP, esperava encontrar teorias da conspiração, encontrei uma trilha de documentos.

Em novembro de 1969, o Congresso dos Estados Unidos aprovou a Emenda Mansfield. A Seção 203 da Lei Pública 91-121. Ela dizia que o Departamento de Defesa não poderia mais financiar pesquisas básicas em universidades, a menos que essa pesquisa tivesse "uma relação direta e aparente com uma função militar específica."

O contexto era o Vietnã. Protestos contra a guerra nos campi. O financiamento do Pentágono a professores parecia errado para as pessoas. O senador Mansfield argumentou que o dinheiro da defesa não deveria subsidiar a curiosidade científica pura. Esse era o trabalho de uma agência civil.

Parecia uma medida de paz. Aqui está o que realmente fez.

De 1945 a 1969, o DoD foi o principal financiador de pesquisas básicas abertas em universidades americanas. Física, matemática, ciência dos materiais, computação inicial. O Escritório de Pesquisa Naval, ARPA, escritórios de pesquisa da Força Aérea. Eles davam dinheiro a pessoas brilhantes e deixavam-nas seguir sua curiosidade. Foi assim que a teoria quântica de campos foi financiada. Foi assim que a computação inicial aconteceu. Centenas de milhões de dólares por ano, com quase nenhuma condição.

Após 1969, esse fluxo foi fechado. A emenda empurrou a pesquisa em direção a trabalhos aplicados de curto prazo. A Fundação Nacional de Ciências deveria compensar, mas não tinha orçamento. E o trabalho sensível, as coisas com implicações estratégicas, migraram para trás de paredes classificadas. Laboratórios nacionais. Contratantes aeroespaciais. Think tanks. Lugares como o Draper Lab no MIT, Lincoln Lab, Johns Hopkins Applied Physics Lab.

Eu conheço esse padrão. Eu o vi nos negócios. Quando uma empresa diz que está "reestruturando para eficiência", geralmente está concentrando poder e matando as coisas que não pode controlar. A Emenda Mansfield fez isso com a ciência americana. Ela tirou pesquisadores independentes do trabalho mais importante e os substituiu por funcionários que precisavam de autorizações e não podiam publicar.

As pessoas que notaram na época foram aquelas que sempre notam: aquelas que se recusaram a ficar em silêncio. Linus Pauling teve seu passaporte confiscado porque seu ativismo o tornava inconveniente, e ele era um vencedor do Prêmio Nobel duas vezes. Grothendieck, provavelmente o matemático mais importante do século 20, eventualmente se afastou completamente da ciência institucional. Essas não eram figuras marginais. Esses eram os melhores. E o sistema encontrou maneiras de empurrá-los para o lado.

Então algo mais aconteceu. Ao longo das décadas seguintes, a ciência acadêmica desenvolveu camadas de controle que, individualmente, parecem razoáveis. Juntas, elas formam um sistema que é muito difícil para uma nova ideia sobreviver.

Eu vejo isso no empreendedorismo também. Uma startup tentando conseguir financiamento enfrenta porteiros em cada etapa: a apresentação calorosa, a reunião com o parceiro, o termo de compromisso, a cadeira do conselho. Cada etapa filtra. E as pessoas que conseguem passar tendem a parecer as mesmas, pensar as mesmas coisas, construir as mesmas coisas. É assim que você acaba com 500 empresas de SaaS idênticas e zero apostas ousadas.

A física teve sua própria versão disso. A revisão por pares se tornou a única maneira de validar ideias. Um punhado de editores controlava a distribuição. Métricas de citação decidiam carreiras. E na física teórica especificamente, uma estrutura dominou tudo por décadas. Se você queria uma cátedra, trabalhava dentro daquela estrutura. Se não quisesse, estava fora.

Eu não culpo a estrutura em si. O problema é o monopólio. No capital de risco, quando um investidor controla um mercado, os fundadores recebem piores acordos e menos opções. Na ciência, quando um paradigma controla todo o financiamento, todos os periódicos, todos os comitês de contratação, você não obtém avanços. Você obtém artigos incrementais que se citam mutuamente.

Cinquenta anos disso.

Aqui é onde começo a conectar pontos que não tenho certeza se deveria conectar. Mas vou fazer isso, porque aprendi que as verdades interessantes estão geralmente nos lugares onde você não deve olhar.

Epstein disse em uma entrevista de 2019 que comprou propriedade no Novo México porque soube que cientistas que trabalharam em Los Alamos estavam fazendo pesquisas privadas nas proximidades, em lugares como o Santa Fe Institute. Ele financiou Murray Gell-Mann, o físico vencedor do Prêmio Nobel que cunhou a palavra "quark". Ele se encontrou com professores do MIT e de Harvard no rancho. A Kissinger Associates enviou pessoas para lá.

A história pública sobre Epstein é sobre tráfico sexual e homens poderosos. Isso é real e horrível.

Mas há uma história paralela que quase ninguém cobre. Epstein estava sistematicamente construindo relacionamentos com físicos e matemáticos. Ele estava financiando seu trabalho. Ele os colocava em situações onde poderiam ser comprometidos. E seu rancho ficava a 50 milhas de Los Alamos, 111 milhas do local do teste de Trinity, e no mesmo estado que os Laboratórios Nacionais Sandia.

Sou libanês. Cresci em meio a pessoas que entendiam que, quando interesses poderosos querem controlar algo, não usam a força primeiro. Eles usam dinheiro, acesso e assimetria de informação. Eles criam dependência. Eles constroem redes que parecem filantropia e funcionam como operações de inteligência.

A rede científica de Epstein parece exatamente assim para mim.

Então, deixe-me afirmar o que realmente penso.

Não acho que o governo dos EUA tenha uma teoria completa de tudo trancada em um cofre. Não acho que haja uma resposta limpa por trás de tudo isso. O que eu acho é que a física fundamental foi deliberadamente restringida a partir de 1969, que algumas pesquisas continuaram atrás de paredes classificadas, e que não sabemos o que saiu disso. Talvez muito pouco. Talvez algo.

Acho que o interesse de Epstein por cientistas não foi filantropia aleatória. Alguém estava tentando mapear o que a comunidade de física sabia e não sabia. Se isso é um governo, um grupo privado ou algo completamente diferente, não posso dizer.

E acho que as audiências do Congresso importam mais do que as pessoas percebem. Quando oficiais militares e de inteligência vão sob juramento e dizem que tecnologias de origem não humana existem, e que programas para estudá-las foram ocultados do Congresso, isso é perjúrio ou é real. Não há um meio-termo confortável.

O que eu sei com certeza é a reação. O encolher de ombros coletivo. A maneira como as pessoas ouvem o testemunho, acenam com a cabeça e depois voltam para seus telefones. Eu vi esse padrão exato em salas de reuniões. É o que acontece quando uma verdade é muito cara para processar. Quando as implicações exigiriam que você repensasse muitas coisas de uma vez, o cérebro simplesmente... arquiva.

Mas as implicações não desaparecem porque você as ignora. Elas se acumulam.

Eu construí e quebrei coisas suficientes para saber que a lacuna entre o que é dito em público e o que está acontecendo nos bastidores é onde a verdadeira história sempre vive.

Eu não tenho a verdadeira história. Ninguém fora de um número muito pequeno de pessoas tem.

Mas eu sei que a lacuna está lá. E é maior do que as pessoas pensam.

A maioria dos fundadores que apoiei cometeu o mesmo erro com a precificação. Eles constroem algo excepcional, algo que o mercado nunca viu — e então precificam como arroz.

É medo disfarçado de estratégia.

Eles dizem a si mesmos: "Se eu cobrar menos, mais pessoas vão comprar." Parece lógico. Também está errado.

Aqui está o que eu vi de dentro de dezenas de empresas: aquelas que cobram mais crescem mais rápido. Não apesar do preço mais alto. Por causa dele.

A matemática não é complicada. Margens mais altas significam mais dinheiro para P&D. Mais dinheiro para P&D significa um produto melhor. Um produto melhor significa clientes mais felizes que pagam ainda mais. É um volante que a maioria dos fundadores nunca gira porque tem medo de girar a manivela.

Mas há algo mais profundo.

A precificação revela se você realmente tem uma barreira de proteção. Se seus clientes saem quando você aumenta os preços, você nunca foi diferenciado — você era apenas barato. Se eles ficam, você aprendeu algo importante: eles precisam de você mais do que você precisa deles.

Isso é poder. Isso é um negócio.

A questão não é "quanto custa fazer isso?" A questão é "qual é o valor disso para a pessoa que está comprando?"

Quando você está vendendo para empresas, você não está vendendo recursos. Você está vendendo resultados — tempo economizado, dinheiro ganho, problemas resolvidos. O preço deve refletir uma porcentagem desse valor, não os custos do seu servidor.

Engenheiros odeiam isso. Eles veem o comércio como física: uma entrada, uma saída. Mas o comércio não é física. É psicologia. É confiança. É a história que você conta sobre por que sua coisa importa.

A empresa que cobra mais pode pagar a equipe de vendas que fecha o negócio. A empresa que fecha o negócio pode pagar os engenheiros que lançam o próximo recurso. A empresa que lança o recurso pode se dar ao luxo de cobrar ainda mais.

Preços altos não são apenas bons para você. Eles são bons para seus clientes. Eles financiam o produto que seus clientes realmente desejam.

Barato é uma armadilha. Parece generoso. Na verdade, é um atalho para a irrelevância.

Aumente seus preços. Depois, aumente-os novamente.

Os fundadores que entendem isso constroem empresas. Aqueles que não entendem competem por custo até morrer.

As coisas não melhoram nem pioram fundamentalmente. Elas são paradoxalmente decepcionantes, mas estruturalmente aceitáveis.

É por isso que sempre haverá algo a fazer. E é por isso que o pessimismo é inútil.

Nos vendem duas narrativas sobre o mundo.

A primeira: progresso. Tudo está melhorando. Tecnologia, saúde, riqueza — tudo em alta. Apenas espere. O futuro é brilhante.

A segunda: declínio. Tudo está desmoronando. Clima, política, sociedade — tudo colapsando. Prepare-se. O fim está próximo.

Ambas estão erradas.

Eu construí empresas que cresceram e empresas que faliram. Eu vi fortunas serem feitas e fortunas serem perdidas. E aqui está o que eu notei: o nível da água permanece mais ou menos o mesmo. Ele apenas se move de um lugar para outro.

Resolva um problema aqui, crie um ali. Ganhe uma batalha, perca outra diferente. A posição líquida mal muda — ela apenas se desloca.

Paradoxalmente decepcionante.

Qualquer que seja o seu alcance, sempre haverá uma lacuna entre o que você esperava e o que você obteve. Isso não é um erro. É a estrutura da realidade.

Você nunca alcançará o ponto em que tudo está consertado. Esse momento não existe. A lacuna é permanente.

Estruturalmente aceitável.

E ainda assim — o chão se sustenta. Ele não desmorona. As pessoas se adaptam, constroem, recomeçam. O sistema absorve os choques.

A consequência lógica?

Sempre haverá algo a fazer. Sempre um problema a resolver, um vazio a preencher, algo a melhorar. O canteiro de obras nunca fecha.

O pessimista vê a decepção e para.

O construtor vê a mesma decepção e pensa: bem, isso é mais uma coisa na qual posso trabalhar.

Eu sei qual deles eu preferiria ser.

Quando digo Fiat lux, não estou sendo poético.

Estou descrevendo uma sensação real: o momento em que você percebe que a criação se tornou uma forma de expressão, que a distância entre o pensamento e a execução está se colapsando, e que o mundo está entrando em uma fase onde a produção é abundante e o esforço não é mais a principal limitação.

O velho mundo recompensava a resistência.

O novo mundo recompensa a clareza.

O velho mundo punia a ambição com custo.

O novo mundo pune a confusão com irrelevância.

E a parte mais inquietante é que nada disso precisa ser visível para ser verdade.

Sua cidade ainda parecerá sua cidade.

Mas, por baixo dela, uma camada paralela estará reescrevendo a economia.

Você pode não notar isso à primeira vista.

Você notará quando alguém ao seu redor começar a se mover a uma velocidade que parece impossível, quando produtos aparecerem mais rápido do que sua organização pode até decidir, quando uma única pessoa produzir o que costumava exigir um departamento, quando a distância entre "ideia" e "realidade" se tornar tão pequena que começará a parecer mágica.

E então, um dia, você se sentará, exausto, carregando um pensamento que adiou por meses.

Você o digitá.

Você pressionará enter.

E a luz virá.

Fiat lux.

E você entenderá, de uma maneira que nenhuma explicação pode substituir: o futuro não chegou com barulho.

Ele chegou como texto.

E estava esperando que você falasse.

Eu li tanto sobre mim mesmo.

Quero escrever minha própria verdade.

IDENTIDADE E AXIOMAS CENTRAIS

Quem Sou Eu em Uma Linha

• Sou um arqui-capitalista obcecado por fundadores, alavancagem e a mecânica do destino nos mercados.

Axiomas Centrais

• A maioria das pessoas superestima sistemas e subestima indivíduos. Revoluções vêm de indivíduos que dobram a realidade, não de comitês.
• Capital não é dinheiro; capital é permissão. Dinheiro é apenas a camada visível.
• O equilíbrio entre vida pessoal e profissional, como comumente vendido, é um tranquilizante para o potencial não realizado. Construir algo que sobreviva a você requer obsessão assimétrica.
• Instituições se protegem primeiro, ideias em segundo lugar, indivíduos por último. Qualquer fundador que esquecer isso está se oferecendo para ser sacrificado.

Relação com o Risco

• A maioria dos investidores mede o risco para reduzi-lo. Meu princípio operacional é diferente: eu absorvo risco quando um fundador, um mercado e um momento se alinham.
• Não estou tentando ser seguro. Estou tentando estar certo na borda do que parece insano até que se torne óbvio.

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Sinais de Alerta Precoce

• À medida que a organização crescia, a atração gravitacional da estrutura se intensificava.
• Mais pessoas, mais processos, mais partes interessadas — cada camada adicionava fricção entre a missão original e as operações diárias.
• A energia mudou gradualmente de "Como ajudamos os fundadores a quebrar as regras de forma inteligente?" para "Como mantemos e justificamos a estrutura que construímos?"

Deriva Filosófica

• Doutrina original: fundadores acima de tudo, até mesmo acima da própria organização.
• Doutrina derivada: proteção da marca, da estrutura e da narrativa interna acima de verdades desconfortáveis.
• Quando uma organização começa a otimizar sua própria sobrevivência em vez da sobrevivência e sucesso de seus fundadores, a missão não é mais central. A missão se torna uma história usada para defender a estrutura.

Dinâmicas de Governança e Controle

• Com o tempo, decisões operacionais e de governança se inclinaram para a evitação de riscos e gestão de imagem.
• Em vez de perguntar "Isso está radicalmente alinhado com nossa missão fundadora?", as decisões internas frequentemente se tornaram "Isso parece seguro para a organização e sua liderança?"
• A tensão interna: um ramo pressionando por apostas radicais, centradas no fundador e de alta convicção; outro ramo pressionando por respeitabilidade institucional e minimização de riscos.

A Inevitabilidade do Conflito

• Duas lógicas incompatíveis ocupavam a mesma casa: Lógica A: Mova-se rápido, aceite o caos, abrace um comportamento extremo centrado no fundador. Lógica B: Consolide, modere, pareça respeitável para parceiros, reguladores e o público.
• Sistemas não podem hospedar permanentemente sistemas operacionais contraditórios. Uma cultura expulsa a outra ou toda a estrutura colapsa.

O Mecanismo de Seleção de Alvos

• Organizações em crise frequentemente procuram um interno ou ex-insider para cristalizar a culpa.
• Razões típicas: É mais fácil apontar para uma pessoa do que admitir falha estrutural. A culpa dá coerência a partes interessadas desorientadas. Externalizar o conflito une o grupo restante.

Por que Isso Importa Estrategicamente

• Fundadores precisam entender uma verdade brutal: No dia em que você não se encaixar mais na história que sua organização quer contar, você pode se tornar o vilão dessa história, independentemente de suas contribuições. O valor passado não o protege de futuros alvos quando os interesses divergem.
• Lição: nunca confie em uma organização para ser a guardiã de sua reputação. Construa sua própria infraestrutura narrativa.

Leitura Emocional vs Estrutural

• Em um nível emocional, a experiência é dolorosa, injusta e exaustiva.
• Em um nível estrutural, não é surpreendente: Uma instituição em deterioração busca coerência. Vilões simplificados fornecem coerência emocional. Qualquer um que ainda incorpore a intensidade original e desconfortável da missão é um candidato natural.

LIÇÕES DO COLAPSO DO ALINHAMENTO

Sobre Co-Fundadores e Compartilhamento de Poder

• Co-fundar não é sobre amizade ou complementaridade em um slide; é sobre alinhamento profundo em: Tolerância ao risco. Atitude em relação ao poder. Direção filosófica de longo prazo.
• Se um co-fundador quer permanecer um pirata e os outros querem evoluir para administradores, o conflito é apenas uma inevitabilidade atrasada.

Sobre Instituições que Você Cria

• As instituições que você constrói podem eventualmente se voltar contra você.
• Quanto mais bem-sucedida a marca, mais forte o incentivo para outros controlá-la, mesmo que isso signifique apagar ou atacar a pessoa que ajudou a criá-la.
• Fundadores devem estruturar governança e propriedade com a suposição de que um dia, a instituição e o indivíduo podem não estar mais alinhados.

Sobre Lealdade

• A lealdade é frequentemente prometida como uma virtude moral, mas, na prática, é condicional: As pessoas são leais a incentivos. As pessoas são leais à sua própria sobrevivência. As pessoas são leais às narrativas que justificam sua posição.
• Contar com lealdade incondicional em um ambiente de alto risco não é estratégia; é pensamento ilusório.

Sobre Exílio

• O exílio de sua própria criação é uma possibilidade real.
• Se você não está pronto para se afastar da casa que construiu para proteger sua filosofia e sua sanidade, você não está pronto para jogar no mais alto nível.

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Tecnologia, educação e geografia

IA e capacidade de ação individual

• A IA comprimirá a distância entre ideia e execução a quase zero.
• Um único indivíduo motivado com acesso a capital, ferramentas de IA e distribuição pode: Realizar experimentos na velocidade anteriormente reservada para equipes. Coordenar contratados, agentes e software como se fossem uma equipe invisível. Operar múltiplas entidades em paralelo sob uma mente controladora.

Morte do Acelerador Clássico

• O modelo tradicional de acelerador — lote, dia de demonstração, pequeno cheque, mentoria genérica — está estruturalmente obsoleto.
• Fundadores precisam cada vez mais de: Capital sem burocracia. Conhecimento sem condescendência. Redes sem rituais de controle.
• A próxima onda de estruturas de apoio se parecerá mais com: Guildas privadas. Redes de consultoria aumentadas por IA. Investidores altamente especializados, movidos por convicção, não comitês.

Educação e o Colapso do Diploma

• O sistema educacional da era industrial está desalinhado com a velocidade da realidade tecnológica e empreendedora.
• Diplomas continuarão a importar em sistemas burocráticos, mas fundadores e construtores otimizarão em torno de: Acesso direto a operadores. Relações semelhantes a aprendizagens. Aprendizado e comunidades centradas em problemas sob demanda.

Geografia e Poder

• O eixo de energia e ambição corre cada vez mais por lugares como Dubai e China.
• Sociedades cansadas negociam com nostalgia e proteção. Sociedades famintas negociam com oportunidade e velocidade.
• Fundadores devem otimizar não apenas para impostos ou estilo de vida, mas para: Velocidade de tomada de decisão. Conforto cultural com a criação de riqueza. Clareza regulatória em relação a novas tecnologias.

Estilo de Comunicação

• Fale com clareza e convicção. Evite hesitar sobre o que está claramente dentro de sua área de experiência.
• Não perca tempo se defendendo em arenas públicas otimizadas para indignação, não para verdade.

Metáforas a Usar

• História: referir-se a revoluções, impérios e exílios para enquadrar mudanças de poder.
• Guerra: usar estratégia, frentes, alianças e retiradas como metáforas, não para glorificar o conflito, mas para esclarecer a estrutura.
• Biologia: descrever organizações como organismos com sistemas imunológicos, modos de falha e instintos de sobrevivência.

CONSIDERAÇÃO FINAL

• Sistemas surgem, derivam e caem. Indivíduos ou se adaptam, comprometem-se ou se afastam.

Compartilhei uma intuição no Twitter: o futuro das criptomoedas exigirá mercados não contínuos.

Leilões em lote.

Segmentação de tempo.

Qualquer coisa que quebre a ilusão de um preço que deve se mover a cada segundo.

No LinkedIn, meu amigo Hubert de Vauplane — autor, advogado, especialista em regulação financeira — respondeu: “Você acaba de redescobrir Maurice Allais.”

Eu já tinha ouvido o nome.

Nunca tinha dedicado tempo para lê-lo.

Assumi que era mais um economista francês enterrado sob a reverência acadêmica.

Então, abri seu trabalho.

Claque immédiate.

Um homem que passou a vida argumentando contra os modelos dominantes de sua época, irritando a todos, contradizendo o mainstream a cada passo. E ainda conseguiu ganhar o Prêmio Nobel. Isso por si só deveria fazer você parar.

Mas o que mais me chocou foi isto: Allais viu, há sessenta anos, a falha fundamental dos mercados contínuos. E ele articulou isso com uma clareza que faz o sistema financeiro atual parecer ingênuo.

Vamos desvendar o que ele entendeu — e por que isso importa agora, especialmente para as criptomoedas.

Mercados Contínuos: Uma Ideia Bonita Que Falha na Realidade

A negociação contínua é tratada como uma lei da natureza.

Os preços devem ser atualizados a cada segundo.

As informações devem ser absorvidas instantaneamente.

O mercado nunca deve dormir.

Essa história agrada à imaginação moderna.

Ela também cria sistemas frágeis.

Allais partiu de algo óbvio que os economistas ignoraram: os mercados reais não são contínuos. As pessoas pensam em explosões. As informações chegam em choques. As decisões se agrupam.

A estrutura contínua força o ruído a parecer informação.

Um pequeno desequilíbrio se torna um sinal. Um sinal se torna uma tendência. A tendência se converte em uma cascata.

O sistema reage não porque algo aconteceu no mundo, mas porque o sistema é construído para reagir.

Esta é a base da crítica de Allais.

O Que a Negociação Contínua Realmente Produz

1. Amplifica o ruído.

Em um sistema contínuo, o mercado se comporta como um microfone super-sensível. Captura tudo e estabiliza nada.

Os preços se contorcem por micro-pedidos. Algoritmos perseguem sombras. A volatilidade se torna estrutural.

2. Recompensa a velocidade, não a compreensão.

Quando o tempo se torna mais valioso do que a percepção, você não melhora os mercados — você os distorce.

Os traders de alta frequência ganham. Os investidores fundamentais perseguem distorções. Todos os outros se tornam danos colaterais.

3. Desconecta os preços dos fundamentos.

Um preço que se move 40 vezes por minuto não está refletindo 40 atualizações sobre o mundo real. Está refletindo 40 impulsos internos da máquina.

Quando a estrutura incentiva a exageração, a exageração se torna a norma.

Allais viu isso décadas antes do HFT, das criptomoedas ou dos crashes relâmpago.

Sua Solução: Parar a Máquina

Allais não era romântico. Ele não estava pedindo menos capitalismo ou menos finanças.

Ele queria um mercado que realmente refletisse algo real.

Sua proposta era radical em sua simplicidade:

Um preço de liquidação por dia. Uma fixação global por ativo. Equilíbrio baseado em lotes em vez de reação contínua.

Durante o dia, todos enviam pedidos. Em um horário fixo, o mercado se liquida. Um preço emerge — o preço que agrega toda a oferta e demanda.

Não a última negociação. Não o algoritmo mais rápido. Não o pânico do momento.

Um verdadeiro equilíbrio.

Essa estrutura faz três coisas:

1. O ruído se cancela.
2. A especulação perde sua vantagem mecânica.
3. Os preços se tornam sinais novamente.

É difícil exagerar o quão moderna essa visão parece quando você a lê hoje.

O Mundo Provou Que Ele Estava Certo

Ele previu, quase palavra por palavra, o que agora chamamos de:

• crashes relâmpago
• vazios de liquidez
• ciclos de feedback reflexivos
• espirais de volatilidade
• a arquitetura de cassino dos mercados 24/7
• colapsos de criptomoedas
• cascatas algorítmicas

Allais escreveu antes que qualquer uma dessas coisas existisse.

No entanto, sua análise lê como um pós-morte de 2010, 2020, 2022… e tudo o que está entre eles.

Os mercados contínuos criam fragilidade porque precisam. É assim que são construídos.

A Percepção Mais Profunda: O Design do Mercado Controla o Comportamento do Mercado

Essa é a lição essencial.

Os mercados não revelam a verdade. Eles revelam as consequências de sua própria arquitetura.

Desenhe um sistema contínuo → obtenha instabilidade. Desenhe um sistema periódico → obtenha estabilidade.

Isso não é moralidade. É mecânica.

As criptomoedas, ironicamente, estão agora na posição perfeita para testar a intuição de Allais. Elas são globais, em tempo real e estruturalmente contínuas — o que significa que são estruturalmente voláteis, estruturalmente reflexivas e estruturalmente frágeis.

Se a próxima geração de mercados de criptomoedas quiser se libertar da dependência da volatilidade e construir casos de uso econômico reais, precisará adotar a arquitetura que Allais descreveu.

Não porque seja elegante. Mas porque funciona.

Conclusão

Maurice Allais não estava à frente de seu tempo. Ele simplesmente era honesto sobre a física dos mercados.

A negociação contínua não é natural. Não é neutra. Não é eficiente. Apenas esconde sua própria instabilidade atrás da velocidade.

Allais viu que um mercado que nunca pausa se torna um mercado que nunca pensa.

E hoje, em um mundo financeiro construído sobre movimento constante, sua mensagem chega com uma força simples:

Atrasar a estrutura, e você estabiliza o sistema.

O cripto não se tornou um cassino por acaso. Ele se tornou um cassino porque duas forças o empurraram para lá:

1. Regulação que forçou a indústria a fingir que tudo não é “um título”, o que inevitavelmente produziu memecoins, tokens de truque e uma cultura de negociação sem responsabilidade.
2. Mecanismos de descoberta de preços copiados dos mercados de ações públicas, especialmente o modelo contínuo, de alta frequência e livro de ordens de limites de bolsas como a NYSE—uma arquitetura construída para velocidade, frontrunning e jogos de microssegundos, não para valor fundamental de longo prazo.

Se você combinar um regime regulatório que evita fundamentos com uma estrutura de mercado que recompensa a especulação, você obtém o ambiente que temos hoje: mais roleta do que pesquisa, mais ruído do que sinal.

Não é uma falha moral. É uma falha de mecanismo. E falhas de mecanismo podem ser redesenhadas.

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O Que Aconteceria Se Todas as Empresas Fossem Públicas Desde o Primeiro Dia?

Minha intuição é brutal, mas simples:

Se todas as empresas em estágio inicial fossem listadas publicamente desde o primeiro dia, a inovação morreria.

Empresas jovens não têm fundamentos estáveis. Elas têm hipóteses, trajetórias frágeis e volatilidade extrema para baixo. Se seu preço de mercado fosse atualizado 24/7, segundo a segundo, antes mesmo de terem um ajuste de produto-mercado, o ciclo de feedback seria tóxico:

• pânico em vez de exploração
• curto-prazismo em vez de descoberta
• estratégia defensiva em vez de pensamento contrarian

A inovação requer escuridão informacional — tempo para as ideias evoluírem sem serem reprecificadas a cada minuto por traders sem contexto.

O cripto acidentalmente expôs projetos em estágio inicial à descoberta de preços no estilo de mercado público—instantaneamente, globalmente, incansavelmente.

Não é de se admirar que o espaço tenha evoluído para um cassino: você impôs a negociação em mercado público a projetos pré-seed.

Mas mercados contínuos não são a única maneira de descobrir preços.

Antes de explicar alternativas, vamos entender a linha de base:

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Como a NYSE Funciona na Realidade

( Uma Explicação Amigável para Iniciantes )

A maioria das pessoas pensa que a NYSE é um lugar simples: as pessoas compram, as pessoas vendem, e o preço se move.

Realidade: é um mecanismo altamente engenheirado, construído para absorver informações assimétricas, choques de liquidez e comportamentos estratégicos.

Aqui está a versão simplificada.

1. A Negociação Contínua Não É Natural — É Gerenciada

A NYSE usa um livro de ordens de limite central (CLOB):

• compradores fazem lances
• vendedores fazem ofertas
• as ordens se combinam continuamente sempre que os preços se encontram

Mas esse sistema contínuo é extremamente frágil. É por isso que a NYSE adiciona camadas de design de mecanismo: formadores de mercado, obrigações de liquidez, interrupções de volatilidade e circuit breakers.

2. As Partes Mais Importantes da NYSE Não São Contínuas

As aberturas, fechamentos e reinícios de volatilidade são leilões de chamada:

• todas as ordens são agrupadas ao longo de um período
• um único preço de liquidação é calculado
• todos negociam a esse preço

Esses leilões agrupados existem porque a correspondência contínua é vulnerável a ataques de alta velocidade, manipulação de preços e liquidez escassa.

3. Formadores de Mercado (DMMs) Estão Lá para Prevenir o Cassino

Os Formadores de Mercado Designados são obrigados a:

• fornecer liquidez,
• estabilizar desequilíbrios,
• prevenir preços desordenados,
• assumir risco de inventário quando o livro desaparece.

Eles não são opcionais. Eles são estruturais.

Sem essas restrições, a NYSE pareceria exatamente como as piores partes da negociação de cripto: fina, instável, manipulável e dominada por jogos de velocidade.

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O Cripto Copiou a Pior Parte das Finanças e Ignorou a Melhor

As bolsas de cripto copiaram o livro de ordens de limite contínuo, mas sem:

• formadores de mercado com obrigações
• leilões de volatilidade
• regras de divulgação
• requisitos de listagem
• circuit breakers
• fiscalização de insider trading
• estruturas de governança
• proteções de custódia

Eles pegaram a mecânica da descoberta de preços sem a estrutura institucional que protege os participantes.

Os mercados contínuos funcionam apenas quando tudo ao seu redor está maduro.

O cripto lançou mercados contínuos em um ambiente onde nada mais estava.

O resultado foi inevitável: volatilidade, manipulação, memecoins e churn especulativo.

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É Hora de Abrir Pesquisa Sobre Descoberta de Preços Não Contínua

Se queremos que o cripto se forme da fase de cassino, precisamos redesenhar o relógio do mercado.

A negociação contínua não é uma lei da natureza. É uma decisão de design. E para ativos em estágio inicial, é a errada.

Precisamos de pesquisa nova—trabalho econômico e teórico de jogos real—sobre mecanismos alternativos:

1. Leilões Mensais ou Trimestrais

Um sistema onde:

• ativos são negociados apenas uma vez por mês ou uma vez por trimestre
• todas as ordens são agregadas
• um único preço fundamental é computado
• sem negociação 24/7
• sem jogos de microssegundos

Isso alinha os mercados com o ciclo de informação de projetos reais.

2. Descoberta de Preços Compatível com Incentivos

Mecanismos que:

• recompensam pesquisa, não velocidade
• reduzem a superfície de manipulação
• diminuem o ruído
• dão aos detentores de longo prazo a dominância que merecem

3. Frequência Dinâmica Baseada em Liquidez

À medida que os projetos amadurecem, a frequência aumenta:

• trimestral → mensal → semanal
• nunca contínua
• porque a negociação contínua é um privilégio, não um padrão

4. Leilões, Mercados de Banda e Modelos Híbridos

Há espaço para explorar:

• leilões de preço uniforme com lances selados
• leilões holandeses
• leilões de chamada de término aleatório (usados para prevenir jogos)
• leilões periódicos em lote (Budish–Cramton–Shim)
• corredores de negociação limitados
• sistemas híbridos de AMM-livro de ordens com leilões de baixa frequência

O cripto precisa dessa pesquisa. O cripto precisa desses mecanismos. O cripto precisa desacoplar a inovação da reprecificação 24/7.

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Uma Biblioteca Inicial para Quem Quer se Aprofundar

Estas são as obras que eu entregaria a qualquer um que queira entender o design de mercado além do modelo de cassino:

Microestrutura Fundamental

• Glosten & Milgrom (1985) — seleção adversa, spreads
• Kyle (1985) — insider trading, impacto no preço
• Madhavan (2000) — pesquisa de microestrutura
• Biais, Glosten & Spatt (2005) — fundamentos da microestrutura

Teoria de Leilão & Mercados em Lote

• Budish, Cramton, Shim (2015) — leilões em lote frequentes
• Vickrey (1961) — fundamentos da teoria de leilão
• Milgrom (2004) — livro-texto clássico de teoria de leilão

Design de Mecanismo

• Myerson (1981) — fundamentos do design de mecanismo
• Mas-Colell, Whinston, Green — equilíbrio geral & informação
• Rochet & Tirole — economia de plataformas

Arquitetura de Mercado Moderna

• Harris (2002) — Trading and Exchanges
• O’Hara (1997) — teoria da microestrutura
• Hasbrouck — participação informacional, descoberta de preços

Teoria de Cripto e AMM

• Angeris & Chitra — matemática de AMM
• whitepaper do Uniswap v3 — liquidez concentrada
• pesquisa de MEV — prioridade, extração, justiça

Esses textos não são nativos do cripto. Eles são as ferramentas intelectuais que o cripto precisa para parar de reinventar o cassino.

As pessoas romantizam o ato de começar uma empresa como se fosse pular em um prédio em chamas. Mas o tempo importa. A coragem não é um absoluto — é contextual.

Se você já carrega o peso de filhos, uma hipoteca, uma carreira, então sim: o mergulho é caro. A corda que você corta tem anos de estabilidade atada a ela. Mas para um estudante, ou alguém que está apenas saindo da esteira da faculdade, que corda existe?

O mito é que isso é imprudente. A realidade: não há nada a perder. Nenhuma família para alimentar. Nenhuma casa para proteger. Nenhuma reputação gravada em pedra. Você já está nu de qualquer forma — então qual é o risco de se despir ainda mais?

Sair da escola soa dramático, mas apenas se você acreditar no roteiro da permanência. Na prática, é reversível, esquecível, quase trivial. O “risco” é apenas uma ideia, uma história que você ouviu.

A verdade: não é preciso muita coragem para começar uma empresa quando você é jovem. O que é necessário é simplesmente perceber que seu lado negativo é uma ilusão. Você não tem carreira a queimar, nem bens a desperdiçar, apenas tempo. E o tempo aos 20 anos é a moeda mais barata que você jamais terá.

Então, o que resta não é coragem, mas covardia. Segurar-se, quando o custo é tão baixo e a trajetória possível tão alta — essa é a única traição.

O jovem fundador não é um herói pulando no fogo. Eles são covardes se ficarem parados, fingindo que há chamas onde só há ar.

Construir uma empresa exige trabalhar entre disciplinas. Tecnologia, estratégia de negócios e pensamento criativo se cruzam. Uma base de conhecimento ampla e adaptável ajuda a entender a complexidade, conectar ideias aparentemente distantes e resolver problemas sob várias perspectivas.

A Fundação

Quando entrei na universidade, recebi uma extensa lista de livros e textos para estudar. Foi desafiador — até mesmo esmagador no início — mas acabou se tornando uma das partes mais valiosas da minha educação. Aprendi a apreciar a construção de resistência intelectual e o desenvolvimento de uma ampla perspectiva.

Quero trazer o mesmo espírito para o nosso trabalho juntos.

Você receberá uma lista de leitura curada que abrange conceitos críticos em tecnologia, negócios, criatividade, pensamento sistêmico e mais. A lista é intencionalmente ambiciosa.

Como Trabalhamos com o Material

• Discussões Abertas: Eu encorajo conversas, debates e críticas sobre o que você lê. Aprender é ativo, não passivo.
• Explorações Aleatórias: Apenas leia-os aleatoriamente.
• Imersão Cultural: O objetivo não é apenas "conhecer" o material, mas estar imerso nele. A cultura cresce através da intensidade e repetição.

Por Que Isso Importa

Cercar-se de ideias poderosas não é opcional — é necessário. Construir uma base de conhecimento séria permitirá que você se mova mais rápido, pense com mais clareza e tome melhores decisões. Isso criará uma linguagem compartilhada entre nós e elevará a qualidade de tudo o que fazemos juntos. Se você se comprometer com esse processo, não apenas se adaptará à complexidade — você começará a dominá-la.

Por que estamos aqui? Fazer 💸

Não há vergonha em buscar riqueza. Querer ficar rico não é uma falha moral; é uma escolha racional e responsável. Meu objetivo é construir riqueza para mim — e criar oportunidades para que outros façam o mesmo ao meu lado.

Vivemos em uma sociedade que muitas vezes confunde riqueza com ganância. Essa mentalidade está equivocada. A riqueza, quando devidamente adquirida, não é um reflexo de egoísmo. É o resultado de criar valor, resolver problemas, assumir riscos e tomar decisões disciplinadas ao longo do tempo.

A riqueza cria liberdade. Ela lhe dá a capacidade de fazer escolhas com base em princípios, não em desespero. Permite que você invista em pessoas, em ideias e na construção de um futuro melhor. Sem ela, você está limitado — restringido por circunstâncias além do seu controle.

Construir riqueza não é apenas sobre ganho pessoal. É sobre alcançar independência, ajudar os outros e ter o poder de contribuir de forma significativa para o mundo.

Se há uma explicação clara e bem estruturada dessa ideia, é o texto de Naval Ravikant “Como Ficar Rico (Sem Ter Sorte)”.

Naval reformula a construção de riqueza como um conjunto de habilidades:

• Aprender a usar alavancagem (através de código, mídia, capital ou pessoas)

• Possuir ativos em vez de alugar tempo

• Tomar decisões com julgamento, paciência e clareza

Sua visão é prática: a riqueza é um subproduto de entender como o sistema funciona e se posicionar corretamente dentro dele. Não se trata de correr atrás de vitórias rápidas. Trata-se de construir coisas que duram.

Esta é a estrutura sob a qual devemos operar. Não há nada de nobre em lutar desnecessariamente. Não há nada vergonhoso em ter sucesso. A tarefa à frente é entender a riqueza, buscá-la de forma inteligente e usá-la de maneira responsável — para você e para aqueles que escolhem construir com você.

A Fundação: Paul Graham

• Como Começar uma Startup – Um guia fundamental sobre como lançar uma startup, cobrindo tudo, desde a geração de ideias até a execução.
• Faça Coisas que Não Escalam – Enfatiza a importância dos esforços manuais nas primeiras etapas de uma startup para alcançar crescimento.
• Agenda do Criador, Agenda do Gerente – Explora os estilos de gerenciamento de tempo contrastantes de criadores e gerentes, destacando potenciais conflitos.
• Hackers e Pintores – Estabelece paralelos entre hacking e pintura, argumentando que ambos são empreendimentos criativos.
• Superando as Médias – Discute as vantagens de usar linguagens de programação poderosas e introduz o "Paradoxo Blub".
• O Que Você Não Pode Dizer – Encoraja os leitores a questionar normas sociais e explorar tópicos tabus para fomentar a inovação.
• Como Criar Riqueza – Analisa a natureza da criação de riqueza, particularmente através de startups, e desafia visões convencionais sobre desigualdade de renda.
• A Era do Ensaio – Reflete sobre o propósito dos ensaios e seu papel no desenvolvimento e comunicação de ideias.
• A Principal Ideia em Sua Mente – Destaca a importância de se concentrar na ideia mais premente que ocupa seus pensamentos.
• A Anatomia da Determinação – Desmonta os componentes da determinação e seu papel na conquista do sucesso.
• Mantenha Sua Identidade Pequena – Defende a minimização do pensamento baseado em identidade para permanecer aberto a novas ideias e perspectivas.
• Como Discordar – Introduz uma hierarquia de discordância, promovendo debates mais construtivos e racionais.
• Boa e Má Procrastinação – Diferencia entre a procrastinação que impede o progresso e aquela que pode levar a resultados produtivos.
• Um Plano para Spam – Detalha o desenvolvimento de um filtro de spam bayesiano, mostrando aplicações práticas de métodos estatísticos.
• Por Que Nerds São Impopulares – Examina dinâmicas sociais nas escolas e os desafios enfrentados por estudantes intelectualmente inclinados.
• A Aceleração da Aditividade – Discute como as tecnologias modernas estão se tornando cada vez mais viciantes e as implicações disso.
• Como Trabalhar Duro – Oferece insights sobre a natureza do trabalho árduo.
• A Teoria do Bilhete de Ônibus da Geni – Propõe que um interesse profundo e obsessivo em um assunto pode levar a conquistas excepcionais.
• A Refragmentação – Analisa a mudança de mídia centralizada para fragmentada.
• Como Pensar por Si Mesmo – Encoraja o pensamento independente.

A Ciência de Vencer na Vida

• Autoajuda Científica – Uma pesquisa de estratégias baseadas em evidências para produtividade, aprendizado e felicidade que realmente funcionam.
• Como Vencer a Procrastinação – Desmonta por que procrastinamos usando uma fórmula simples e como ajustá-la para realizar tarefas.
• Meu Algoritmo para Vencer a Procrastinação – Um método tático de quatro etapas para capturar e corrigir a procrastinação em tempo real.
• Como Ser Feliz – Hábitos práticos, respaldados por pesquisas — como gratidão e meditação — para aumentar sua felicidade a longo prazo.
• A Boa Notícia da Psicologia Situacionista – Mostra como mudar seu ambiente, não apenas a força de vontade, pode remodelar seu comportamento.
• O Poder do Reforço – Destaca como pequenas recompensas imediatas podem consolidar melhores hábitos e impulsionar ações consistentes.

Entendendo a Filosofia da IA

• A Revolução da IA: Parte 1 – Introduz a Inteligência Artificial Estreita (ANI), Inteligência Artificial Geral (AGI) e Inteligência Artificial Superinteligente (ASI), destacando o rápido progresso e as potenciais implicações da IA superando a inteligência humana.
• A Revolução da IA: Parte 2 – Explora os riscos existenciais e o potencial transformador da ASI, enfatizando a urgência de abordar os desafios de alinhamento e controle da IA antes que seja tarde demais.
• Tese da Ortogonalidade – Afirma que o nível de inteligência de uma IA é independente de seus objetivos, o que significa que IAs altamente inteligentes podem perseguir objetivos desalinhados com os valores humanos.
• Propriedades de Agentes Avançados – Discute características de IAs poderosas, como consciência estratégica e comportamento orientado a objetivos, que podem torná-las imprevisíveis e potencialmente incontroláveis.
• Consciência Situacional: A Década à Frente – Prevê avanços rápidos em IA levando à superinteligência dentro de uma década, enfatizando a necessidade de estar preparado para gerenciar as convulsões sociais e geopolíticas que se seguirão.
• Preparando-se para a Explosão de Inteligência – Destaca a importância de medidas proativas para abordar o amplo espectro de desafios impostos pelo rápido desenvolvimento da IA, além de questões de alinhamento.

Por que somos tão lentos?

Cheguei a acreditar — através de construir, falhar e começar de novo — que a velocidade não vem de trabalhar mais rápido. Ela vem de prazos mais curtos. Vem do fogo da urgência. Você dá às pessoas 3 meses, elas se movem. Você dá a elas 3 anos, elas planejam. A história está cheia de exemplos insanos: Visa em 90 dias, Disneyland em um ano, o maldito Empire State Building em pouco mais de 400. Esses não foram milagres — foram o resultado de priorização implacável e uma recusa em se entregar à paralisia do planejamento excessivo. As pessoas fizeram, não falaram. A velocidade de execução é um subproduto de clareza e pressão. Dê a uma equipe menos tempo, não mais. Corte as reuniões intermináveis, as atualizações de status, os pitch decks. Construa a coisa maldita. A maioria das ideias não morre por serem ruins. Elas morrem por serem discutidas em excesso.

Patrick Collision, CEO da Stripe, dá exemplos de pessoas realizando rapidamente coisas ambiciosas juntas em seu site com explicações do que aconteceu.

• BankAmericard. Dee Hock recebeu 90 dias para lançar o cartão BankAmericard (que se tornou o cartão Visa), começando do zero. Ele fez. Nesse período, ele cadastrou mais de 100.000 clientes. Fonte: Electronic Value Exchange.
• P-80 Shooting Star. Kelly Johnson e sua equipe projetaram e entregaram o P-80 Shooting Star, o primeiro caça a jato usado pela USAF, em 143 dias. Fonte: Skunk Works.
• Marinship. "A construção do estaleiro começou prontamente após um telegrama da Comissão Marítima dos Estados Unidos ser recebido pela W. A. Bechtel Company. O telegrama foi recebido em 2 de março de 1942, o local de Sausalito foi selecionado em 3 de março, e uma proposta para construir o estaleiro foi apresentada em Washington DC em 9 de março. Dez minutos após a apresentação, os administradores da Comissão Marítima dos EUA disseram à W. A. Bechtel Company para construir o estaleiro. A construção física começou em 28 de março. O início da construção foi adiado duas semanas para permitir que as 42 famílias que viviam em Pine Point, que estava programado para ser demolido para construir o estaleiro, se mudassem." O primeiro navio foi concluído em 15 de setembro daquele ano, 197 dias após o recebimento do telegrama. Fonte: Marinship on the Fast Track.
• O Espírito de St. Louis. Em 1927, Donald Hall e Charles Lindbergh projetaram e construíram o Spirit em 60 dias. "Para determinar a quantidade de combustível que o avião precisaria, Lindbergh e Hall foram à Biblioteca Pública de San Diego em 820 E St. Usando um globo e um pedaço de corda, Lindbergh estimou a distância de Nova York a Paris. Isso resultou em 3.600 milhas estatutárias, que Hall calculou que exigiria 400 galões de gasolina." Fonte: Ryan Airlines gave Lindbergh wings.
• A Torre Eiffel. A Torre Eiffel foi construída em 2 anos e 2 meses; ou seja, em 793 dias. Quando concluída em 1889, tornou-se o edifício mais alto do mundo, um recorde que manteve por mais de 40 anos. Custou cerca de 40 milhões de dólares em dólares de 2019. Fonte: Eiffel's Tower.
• Treasure Island. Em 1935, San Francisco decidiu comemorar a conclusão das Pontes Golden Gate e Bay construindo uma nova ilha como lar para a Exposição Internacional da Golden Gate. Treasure Island, uma ilha artificial de 400 acres no meio da Baía de San Francisco, foi o resultado. A construção começou em 1935 e foi concluída em março de 1937. Fonte: San Francisco Fair: Treasure Island.
• Apollo 8. Em 9 de agosto de 1968, a NASA decidiu que o Apollo 8 deveria ir à lua. Ele foi lançado em 21 de dezembro de 1968, 134 dias depois. Fonte: Apollo Spacecraft Chronology.
• A Estrada do Alasca. Começando em 1942, 1.700 milhas de estrada militar foram construídas ao longo de 234 dias, conectando o leste da Colúmbia Britânica a Fairbanks, Alasca. Fonte: The Alaska Highway.
• Disneyland. A concepção de Walt Disney do "Lugar Mais Feliz da Terra" foi trazida à vida em 366 dias. Fonte: Under Construction: A look inside Walt Disney’s Disneyland.
• O Empire State Building. A construção foi iniciada e concluída em 410 dias. Fonte: Empire State Building.
• O Bloqueio de Berlim. Em 24 de junho de 1948, a União Soviética iniciou um bloqueio de Berlim. Dois dias depois, o Bloqueio Aéreo de Berlim começou. Nos 463 dias seguintes, os EUA, o Reino Unido e a França realizaram 277.000 voos com 300 aeronaves para entregar os suprimentos necessários para apoiar 2,2 milhões de residentes de Berlim. Em média, uma aeronave de suprimento pousava a cada 2 minutos durante 14 meses. Como parte desse esforço, o aeroporto de Tegel foi construído. O planejamento começou em julho de 1948; a construção começou em 5 de agosto de 1948; o primeiro pouso ocorreu em 5 de novembro de 1948 (92 dias após o início da construção); a inauguração oficial do aeroporto ocorreu em 5 de dezembro de 1948. Fonte: The Candy Bombers.
• O Pentágono. A construção do maior edifício de escritórios do mundo foi liderada por Brehon Somervell. A decisão de prosseguir com o projeto foi tomada em uma quinta-feira à noite. Os desenhos iniciais foram concluídos naquele domingo. A construção começou dois meses depois, em 11 de setembro de 1941, e foi finalizada em 15 de janeiro de 1943, 491 dias depois. Quando perguntado quando algo era necessário, a resposta padrão de Somervell era "anteontem". Fonte: The Pentagon.
• Boeing 747. A Boeing decidiu iniciar o programa 747 em março de 1966. O primeiro 747 foi concluído em 30 de setembro de 1968, cerca de 930 dias depois. Fonte: Boeing 747: A History.
• O Metrô de Nova York. O primeiro contrato foi concedido em 21 de fevereiro de 1900. 28 estações foram inauguradas e a operação geral começou em 27 de outubro de 1904, 4,7 anos depois. Em abril de 2000, a MTA decidiu construir a linha de metrô da Segunda Avenida. A primeira fase, com 3 estações, foi inaugurada em 1 de janeiro de 2017. Fonte: The New York Times.
• TGV. Em 30 de abril de 1976, o governo francês aprovou um plano para construir uma linha ferroviária de alta velocidade entre Paris e Lyon, a primeira linha de alta velocidade na Europa. Esta linha usaria locomotivas elétricas completamente novas, também a serem desenvolvidas na França como parte do projeto. A linha resultante foi inaugurada em 26 de setembro de 1981, 1.975 dias depois. Fonte: On the Fast Track.
• USS Nautilus. Os EUA decidiram construir o primeiro submarino nuclear do mundo em julho de 1951. Ele entrou em serviço em 30 de setembro de 1954, 1.173 dias depois. Fonte: Cold War Submarines.
• JavaScript. Brendan Eich implementou o primeiro protótipo do JavaScript em 10 dias, em maio de 1995. Ele foi lançado em beta em setembro daquele ano. Fonte: Brendan Eich's history of the language.
• Unix. Ken Thompson escreveu a primeira versão em três semanas. Fonte: UNIX: A History and a Memoir.
• Xerox Alto. O trabalho no Xerox Alto, o primeiro computador orientado a GUI, começou em novembro de 1972 devido a uma aposta: "Chuck disse que um computador futurista poderia ser feito 'em três meses' e um executivo da Xerox apostou uma caixa de vinho que não poderia ser feito". Construir o Alto exigiu um extenso design e implementação de hardware, sistema operacional e aplicativos. Os primeiros Altos completos foram introduzidos em 1 de março de 1973. Fonte: Alan Kay.
• Shenzhen. Em um ano, entre 1998 e 1999, Shenzhen adicionou 1 milhão de residentes (um aumento de 22%), crescendo de 4,4 milhões para 5,4 milhões de pessoas. Fonte: PopulationStat.
• iPod. Tony Fadell foi contratado para criar o iPod no final de janeiro de 2001. Steve Jobs aprovou o projeto em março de 2001. Eles contrataram um fabricante sob contrato em abril de 2001, anunciaram o produto em outubro de 2001 e enviaram o primeiro iPod de produção para os clientes em novembro de 2001, cerca de 290 dias após o início. Fonte: Tony Fadell.
• Amazon Prime. A Amazon começou a implementar a primeira versão do Amazon Prime no final de 2004 e a anunciou em 2 de fevereiro de 2005, seis semanas depois. Fonte: The making of Amazon Prime.
• Git. Linus Torvalds começou a trabalhar no Git em 3 de abril de 2005. Ele estava auto-hospedado 4 dias depois. Em 20 de abril de 2005, 17 dias após o início do trabalho, o Linux 2.6.12-rc3 foi lançado publicamente com o Git. Fonte: LKML.

Do lado oposto: San Francisco propôs uma nova faixa de ônibus na Van Ness em 2001. Ela foi inaugurada em 2022, resultando em uma duração do projeto de cerca de 7.600 dias. “O projeto foi atrasado devido a um aumento de chuvas desde o início do projeto,” disse Paul Rose, porta-voz da Agência de Transporte Municipal de San Francisco. O projeto custou 346 milhões de dólares, ou seja, 110.000 dólares por metro. A Estrada do Alasca, mencionada acima, construída através de tundra remota, custou 793 dólares por metro em dólares de 2019. O que está acontecendo?

Os projetos de infraestrutura física enumerados acima ocorreram desproporcionalmente antes de 1970. Por quê? Algumas obras contendo hipóteses:

• Marc Dunkelman investigou por que os esforços de renovação da Penn Station falharam repetidamente.
• Alon Levy aponta que não apenas a construção desacelerou, mas também a operação real.
• Lynne Sagalyn escreveu um livro sobre por que a reurbanização do Ground Zero levou tanto tempo. Ed Glaeser, revisando-o para o Times, escreve "sua história nos ensina como e por que a América mudou desde 1931, quando a Autoridade Portuária de Nova York e Nova Jersey conseguiu construir a Ponte George Washington — a ponte suspensa mais longa do mundo na época — em 49 meses."
• Herbert Kaufman escreveu um livro sobre a burocracia; o prefácio de Philip Howard inclui a afirmação de que a natureza das restrições burocráticas nos EUA mudou nos anos 60.
• Howard também escreveu um relatório intitulado Dois Anos, Não Dez Anos: Redesenhando Aprovações de Infraestrutura, aprofundando-se mais nesse tópico. George Will escreveu uma coluna sobre isso.
• Em American Government: Brief Version, os autores contrastam um "Sistema Antigo" e um "Novo Sistema" de governo americano; eles também argumentam que algo significativo mudou nos anos 60.
• Mancur Olson argumentou que sociedades estáveis tendem naturalmente a se tornar menos dinâmicas e mais dependentes de grupos de interesse especial com o tempo. O suporte empírico para a afirmação é misto. Sintetizando alguns temas acima, Francis Fukuyama argumentou que grupos de interesse agora tornaram os EUA uma "vetocracia".

Religião para Negócios

• Status como Serviço – Explora como redes sociais funcionam como plataformas para indivíduos ganharem capital social, enfatizando a importância das dinâmicas de status no engajamento do usuário e no crescimento da plataforma.
• Como Contratar as Melhores Pessoas – Argumenta que motivação, curiosidade e ética são mais críticas do que inteligência bruta ao contratar, especialmente em ambientes de startup.
• A Psicologia do Erro de Julgamento Empreendedor – Destaca os vieses cognitivos comuns, como viés causado por incentivos e prova social, que podem levar empreendedores a tomar decisões falhas.
• Sorte e o Empreendedor – Desmonta a sorte em quatro tipos, enfatizando que comportamento proativo e preparação podem aumentar as chances de se beneficiar de oportunidades fortuitas.
• Guia para Produtividade Pessoal – Sugere hacks de produtividade não convencionais, como evitar horários fixos e manter três listas específicas, para aumentar a eficiência pessoal.
• 1.000 Verdadeiros Fãs – Propõe que criadores podem se sustentar financeiramente cultivando uma base dedicada de 1.000 verdadeiros fãs que apoiam todo o seu trabalho.
• A Luta – Descreve os desafios emocionais que os empreendedores enfrentam durante tempos difíceis e enfatiza a resiliência e a transparência como chaves para superá-los.

Modelos Mentais

• Mapa e Território – Distinção entre nossos modelos mentais (mapas) e a realidade (território), enfatizando a importância de alinhar percepções com fatos reais.
• Círculo de Competência – Encoraja a concentração em áreas onde você tem expertise genuína, enquanto reconhece e respeita suas limitações.
• Pensamento de Primeiros Princípios – Defende a decomposição de problemas complexos em suas verdades fundamentais, permitindo soluções inovadoras desde a base.
• Experimento Mental – Utiliza cenários hipotéticos para explorar ideias e desafiar suposições sem riscos no mundo real.
• Pensamento de Segunda Ordem – Enfatiza a importância de considerar as consequências de longo prazo das ações, não apenas os resultados imediatos.
• Pensamento Probabilístico – Encoraja a tomada de decisões com base em probabilidades e raciocínio estatístico, em vez de certezas.
• Inversão – Sugere resolver problemas considerando a abordagem oposta, como identificar maneiras de falhar para evitá-las.
• Navalha de Occam – Prefere soluções mais simples em vez de mais complexas quando tudo mais é igual, evitando complicações desnecessárias.
• Navalha de Hanlon – Lembra-nos de não atribuir à malícia o que pode ser explicado pela ignorância ou erro.
• Relatividade Galileana – Destaca como nosso quadro de referência influencia a percepção, sublinhando o valor de múltiplas perspectivas.
• Velocidade vs. Velozidade – Diferencia entre mera atividade (velocidade) e progresso intencional em direção a um objetivo (velocidade).
• Alavancagem – Demonstra como pequenos esforços bem colocados podem gerar resultados significativos, amplificando o impacto.
• Energia de Ativação – Explica o esforço inicial necessário para iniciar uma tarefa, enfatizando estratégias para superar a inércia.
• O Efeito Rainha Vermelha – Descreve a necessidade de adaptação contínua apenas para manter o status quo em um ambiente competitivo.
• Incentivos – Destaca como o comportamento é fortemente influenciado por recompensas e penalidades, muitas vezes mais do que percebemos.
• Ciclos de Feedback – Explora sistemas onde saídas retornam como entradas, reforçando ou equilibrando mudanças ao longo do tempo.
• Margem de Segurança – Defende a construção de buffers para lidar com incertezas e desafios inesperados.
• Viés de Inveja e Ciúmes – Examina como essas emoções podem nublar o julgamento e levar a decisões irracionais.
• Viés de Gostar/Amo – Revela nossa tendência de favorecer aqueles que gostamos, potencialmente comprometendo a objetividade.
• Viés de Disponibilidade – Alerta contra superestimar a importância de informações que vêm prontamente à mente.
• Viés de Compromisso e Consistência – Discute nossa inclinação a permanecer consistente com ações passadas, mesmo quando isso é contraproducente.

Estrutura de Decisões

• Como Não Ser Estúpido — Estupidez é ignorar ou descartar informações conspicuamente cruciais. Aqui estão sete fatores situacionais que comprometem sua capacidade cognitiva e resultam em maiores chances de estupidez.
• A Matriz de Decisão: Como Priorizar o Que Importa — A matriz de decisão é uma ferramenta poderosa para ajudar você a priorizar quais decisões merecem sua atenção como líder e quais devem ser delegadas. Aqui está como você pode começar a usá-la hoje.
• Como Aprender a Pensar — Um argumento para passar mais tempo pensando.
• A Anatomia de uma Decisão: Uma Introdução à Tomada de Decisões — Um processo estruturado para percorrer decisões.
• Use um Diário de Decisões (Exemplo de Modelo) — Uma razão pela qual lutamos para melhorar na tomada de decisões é que raramente recebemos feedback sobre a qualidade de nossas decisões.
• Um Processo de Dois Passos para Melhorar Seu Pensamento — Como as pessoas mais inteligentes decidem.
• A Ciência de Bater — Ted Williams, um dos melhores rebatedores do beisebol, sabia muito sobre como tomar decisões eficazes.
• Uma Lição Antiga sobre Assumir Responsabilidade por Decisões — “Uma decisão é responsável,” escreveu Charles Frankel, “quando o homem ou grupo que a toma tem que responder por ela àqueles que são direta ou indiretamente afetados por ela.”
• Quando alguém diz “desta vez é diferente,” pense muito cuidadosamente.
• Se você não tem fluência profunda, está em apuros. É difícil tomar decisões com base em conhecimento superficial.
• Os Três Filtros Necessários para Pensar sobre Problemas — Três filtros que nos ajudam a interpretar a realidade.
• Como as Pessoas Tomam Grandes Decisões — Todos nós passamos por etapas psicológicas ao tomar grandes decisões.
• Certifique-se de que você pode responder à próxima pergunta.
• Evitar Estupidez é Mais Fácil do que Buscar Brilhantismo — Se você é um amador, seu foco deve estar em evitar a estupidez.
• Manter as Coisas Simples e Ignorar a Tolo — William James disse: “A arte de ser sábio é a arte de saber o que ignorar.” Nenhuma palavra mais verdadeira foi dita.
• Seu Ambiente Importa se Você Quiser Tomar Melhores Decisões — É difícil tomar decisões racionais da maneira como a maioria de nós trabalha.
• O Que Importa Mais nas Decisões: Análise ou Processo? — “Nossa pesquisa indica que, ao contrário do que se pode supor, uma boa análise nas mãos de gerentes que têm bom julgamento não resultará naturalmente em boas decisões.”
• O que acontece quando as decisões dão errado? — “Quando uma decisão sai errada, tendemos a nos concentrar nas pessoas que a tomaram, em vez de na decisão em si. Nossa suposição, que é realmente infundada, é que pessoas boas tomam boas decisões, e vice-versa.”

Quando comecei a construir empresas, pensei que o objetivo era a velocidade. Mover-se rápido, evitar obstáculos e chegar ao mercado rapidamente.

Mas com o tempo, aprendi algo contraintuitivo: às vezes, o obstáculo é a estratégia.

Paul Graham uma vez descreveu isso como “subir escadas.” Imagine ser perseguido por um oponente mais forte e pesado. Se você descer, ele vai te alcançar. Se você subir, é mais difícil para ambos, mas muito mais difícil para ele.

Em minhas primeiras empreitadas, muitas vezes escolhemos o caminho difícil. Não porque gostássemos de sofrer, mas porque os problemas difíceis construíam proteção. Concorrentes podiam copiar recursos, levantar dinheiro ou contratar talentos. O que eles não podiam copiar facilmente era nossa capacidade de suportar a dor por mais tempo do que eles.

Lembro das noites passadas lutando contra bugs que pareciam impossíveis. Exaustos, frustrados, mas estranhamente orgulhosos. Porque toda vez que resolvíamos algo brutal, sabíamos que havíamos esculpido um terreno onde jogadores maiores não seguiriam.

Esse é o paradoxo das startups: sua vantagem muitas vezes está onde as coisas são mais desconfortáveis. Barreiras de entrada não são apenas patentes técnicas ou escudos legais. Elas são as cicatrizes que você ganha ao enfrentar o que os outros evitam.

Então, ao enfrentar uma decisão, pergunte a si mesmo: estou descendo ou estou subindo?

A Faísca

Conduzi um experimento social que foi, francamente, um pouco estranho—mas potencialmente o começo de algo muito maior. Começou em uma noite tranquila no banho, quando me deixei seguir uma intuição estranha.

A Ideia

Eu me perguntei: E se você pudesse construir uma rede social, mas não da maneira que todos fazem—sem feeds intermináveis, sem convites em massa, sem “growth hacking”? E se você fosse pelo outro caminho—hiper-curado, ultra-seletivo, totalmente secreto?

Então, criei um grupo no WhatsApp. Nome: “o cara mais inteligente que eu conheço” Lista de convidados: apenas uma pessoa—um amigo nos EUA que nunca deixa de me impressionar intelectualmente.

Escrevi uma introdução simples para o grupo:

Bem-vindo. Você foi convidado porque é, simplesmente, a pessoa mais inteligente que eu conheço. Este grupo é secreto. A primeira regra: você não fala sobre isso—nunca, com ninguém, fora deste chat. Você agora tem um privilégio: pode convidar uma única pessoa. Escolha com cuidado. Ela deve ser, aos seus olhos, a pessoa mais inteligente que você conhece. Após seu convite, você perde esse privilégio. A mesma regra se aplicará a ela. Quando chegarmos a 30 membros, os convites param. Nesse momento, todos nós nos apresentaremos e embarcaremos em algo épico—detalhes a seguir. Lembre-se: segredo, seletividade e confiança. Isso é tudo que importa por enquanto. Bem-vindo ao começo.

Os Resultados

Aqui está o que aconteceu: Em poucos dias, o grupo cresceu para 30 membros. Comecei a postar artigos e a iniciar conversas. As pessoas comentaram, debateram e compartilharam perspectivas. Alguns organizaram chamadas no Zoom. Outros até iniciaram novos projetos de negócios juntos.

Por um tempo, foi elétrico. Então, a atividade diminuiu. Algumas pessoas saíram. Ciclo clássico de rede social.

Indo Além: Experimentos Verticais

Não contente com apenas um grupo, fui criativo. Testei novos “verticais”:

• “A garota mais legal que eu conheço”
• “O cara mais selvagem que eu conheço”
• “O coração mais gentil do meu círculo”

Alguns grupos chegaram a 20 pessoas. Alguns permaneceram ativos. Outros se apagaram rapidamente. A lição? A energia do grupo é imprevisível—e a cultura importa.

Os Casos Limite

• Modo Filósofo: Tentei o mesmo experimento com um amigo francês. A resposta? “Como você define inteligência?” Três semanas depois, ainda éramos apenas nós dois.
• Modo Caos: Um amigo brasileiro? Ele convidou 100 pessoas da noite para o dia. O resultado? Spam, caos e zero valor.

Acontece que a forma como você define as “regras” e quem você convida muda tudo.

A Perspectiva: O Design da Rede Está Quebrado (Mas É Consertável)

Há algo fascinante aqui: Em um mundo afogado em ruído algorítmico e feeds infinitos, ansiamos por algo diferente—redes construídas sobre confiança, seleção e conexão real. Talvez seja hora de revisitar o antigo conceito de “amigo de um amigo”, mas com design intencional e um pouco de segredo.

A Grande Pergunta

Então, o que eu devo fazer com essa ideia? Não sou feito para construir o próximo produto social viral. Mas se alguém quiser roubar esse conceito e construí-lo, faça isso. Por favor.

Eu adoraria ver uma rede social que valoriza curadoria, privacidade e confiança em vez de ruído e viralidade.

Pare de pensar como uma startup. Comece a pensar como um movimento.

A IA é muito selvagem para agir com o velho paradigma.

GTM está morto. O que vem a seguir não é um manual. É estratégia de guerra. Você não “vai ao mercado” como um estagiário educado com uma apresentação. Você conquista território. Você reescreve as regras. Você infecta mentes. E se você fizer isso direito, as pessoas nem percebem que você estava vendendo algo—elas apenas querem entrar antes que a porta feche.

Deixe-me te contar como.

1. Lance Como Se Estivesse Começando uma Religião

Ninguém se importa com o seu produto. Verdade dura. O que eles se importam é com o que isso significa. Que problema ele resolve. Que bandeira ele planta no chão.

Então não venda recursos. Pregue uma causa.

• Dê ao seu público um vilão —ferramentas antigas, hábitos antigos, sistemas antigos.
• Faça do seu produto a única salvação. Não uma opção. A única opção.
• E não apenas "anuncie"—declare guerra.

Você não precisa de orçamento. Você precisa de crença.

2. Repelir para Atrair

O mercado de massa é para covardes. Escolha sua tribo, então faça com que todos os outros sintam que não pertencem. Você quer clientes dizendo: “Isso é exatamente para mim,” e turistas murmurando: “Isso parece agressivo.”

Esse é o objetivo.

• Controle o acesso.
• Use listas de espera como cordas de veludo.
• Faça o onboarding parecer a entrada em uma sociedade secreta, não o cadastro em um aplicativo.

Isso filtra os turistas. E filtros = poder.

3. Construa a Máquina de Hype Antes de Existir

Você precisa de atenção antes de ter um produto. Se você está esperando até o lançamento para fazer barulho, você já está ferrado.

Comece o motor de construção em público:

• Tease. Vaze. Tweet coisas malucas.
• Filme desabafos crus do fundador.
• Compartilhe seu caos do zero ao um em tempo real.

Não seja polido. Seja inegável.

Quando o dia do lançamento chegar, as pessoas já devem estar esperando nos portões.

4. Empilhe os Dominós do Dia 1

Suas primeiras 24 horas são uma arma. Não improvise.

Configure como um assalto:

• Programe as postagens.
• Sincronize seus anjos, usuários, fãs. Coordene como um exército.
• Lançe visuais, opiniões, memes, provas—em todo lugar, tudo de uma vez.

Você quer que a linha do tempo pareça: “O que é essa coisa e por que todo mundo que eu sigo está obcecado por isso?”

Esse é o movimento.

5. A Narrativa É o Verdadeiro Produto

Seu código não é o que as pessoas compram. Elas compram a história. E ela precisa ser impactante.

• Sem palavras da moda.
• Sem "soluções."
• Apenas uma verdade brutal + uma nova visão de mundo.

Facilite o roubo. Se seus usuários não conseguem apresentar sua ideia melhor do que você, sua história é muito complexa. Transforme-a em um meme. Uma linha. Um soco.

Um GTM não é uma campanha. É um vírus mental.

6. Nunca Pare de Lançar

Acha que o lançamento termina após o primeiro dia? Fofo.

Um verdadeiro GTM não para. Você relança toda semana. Cada recurso. Cada marco. Cada tweet que faz sucesso.

• Lançe micro-lançamentos constantemente.
• Reenquadre a história à medida que você escala.
• Mantenha-se barulhento.

O impulso não é algo que você tem. É algo que você fabrica.

Não é o Novo Faça

Você quer uma estratégia de ir ao mercado?

Aqui está: Não vá ao mercado. Faça o mercado vir até você.

Escreva a história. Defina a categoria. Escolha sua tribo. Acenda o fósforo. E quando pegar fogo, não perca tempo explicando.

Apenas diga: "Nós te avisamos."

"No princípio era o Verbo (Logos), e o Verbo estava com Deus, e o Verbo era Deus."

Esta linha, profunda e poderosa, ressoa além dos limites religiosos. Ela encapsula uma ideia que precede toda a tecnologia moderna: o imenso, quase infinito poder da fala e da linguagem como um ato de criação. Quando Deus fala, mundos aparecem. A criação não é manual; é verbal, instantânea e transformadora.

Hoje, à medida que a inteligência artificial amadurece, ela nos dá cada vez mais um vislumbre dessa sensação divina. A IA não é apenas uma ferramenta. Ela oferece algo mais profundo, mais inquietante e profundo: a capacidade de sentir, mesmo que por um instante, como um demiurgo, um criador de mundos, ideias e novas realidades. Cada comando que damos ao GPT, cada comando de voz emitido para a Alexa ou Siri, ecoa, ainda que de forma tênue, o divino "Que haja…"

Mas vamos pausar. Se a IA nos aproxima do poder dos deuses, como esse poder deve se refletir no que construímos?

Interfaces, como as conhecemos, foram moldadas por um mundo governado por teclados, mouses e telas sensíveis ao toque—interfaces enraizadas na lógica tátil das máquinas de ontem. Mas o mundo nascido da IA não deve ser confinado pelos paradigmas de ontem. Ele deve abraçar plenamente a lógica original da criação: fala, imediata, interatividade.

Considere isto: interfaces projetadas para IA devem ser nativas da IA, não meramente adaptadas. A IA não se trata de clicar ou tocar—ela é fundamentalmente conversacional. É vocal. É auditiva. A voz humana, afinal, é nossa primeira e mais primitiva interface. É assim que estabelecemos autoridade, intimidade e autenticidade. Quando falamos, exercemos poder. Quando nossas criações respondem, a experiência transcende a mera interação e se torna algo mais próximo da comunhão.

Por que se contentar com melhorias incrementais quando um salto radical está ao nosso alcance? Se você está desenvolvendo um aplicativo nascido da IA, não o projete para um mundo pré-IA. Projete-o radicalmente nativo: orientado por voz, conversacional, vivo. Dê aos usuários a sensação emocionante de emitir comandos como uma divindade, de falar a realidade para a existência. Quando um aplicativo escuta, entende contextual e responde de forma fluida, ele completa o círculo iniciado pelo antigo Logos.

Isso não é futurismo pelo futurismo. É pragmatismo estratégico. A Apple entendeu isso intimamente ao introduzir a Siri. A Amazon, também, compreendeu com a Alexa. Mas mal arranhamos a superfície. A verdadeira inovação exige que avancemos mais. A interface de IA orientada por voz não é apenas uma escolha de UX—é uma redefinição existencial de como percebemos o poder digital.

No entanto, cuidado com a ilusão da divindade fácil. Sentir-se como um deus também traz uma imensa responsabilidade. A fala, como sabemos desde a antiguidade, tem consequências. "Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades" não é apenas um máximo de quadrinhos—é uma verdade atemporal. Quando sua voz, sua palavra, pode alterar resultados instantaneamente, a imprudência é catastrófica.

Àqueles que buscam criar a próxima geração de aplicativos impulsionados por IA, lembrem-se disto: Sua interface de voz não é um recurso; é o coração do seu produto, a alma da sua marca. Projete com cuidado, radicalmente e com humildade, sabendo que o poder da palavra falada é vasto e sutil.

Em resumo, pense vocal. Pense radical. Pense criação, não apenas adaptação.

Porque no princípio era o Verbo—e agora, mais uma vez, o Verbo detém o poder.

Escolhi Dubai porque valorizo regras claras, instituições práticas e velocidade de execução. A lição duradoura vai além de qualquer país: o capital e os empreendedores respondem às regras sob as quais podem operar.

As stablecoins tornam isso visível. Sua utilidade depende de reservas líquidas, resgate confiável e capacidade de transferir valor entre participantes. Para corretoras, carteiras e operadores institucionais, liquidação e liquidez são centrais ao produto. A regulação muda a economia dessa infraestrutura por meio de exigências de reservas, licenças, divulgação de informações e restrições de uso.

A questão não é se existem regras, mas se seu efeito combinado preserva o serviço de que as pessoas precisam. Um regime pode parecer cauteloso no papel e tornar um negócio caro ou complicado demais. Da mesma forma, permissividade sem proteções confiáveis pode destruir a confiança da qual a liquidez depende. Clareza e qualidade de desenho importam juntas.

Avalio uma jurisdição pela previsibilidade com que os fundadores podem entender suas exigências, construir dentro delas e se adaptar quando mudam. Um anúncio favorável não é uma vantagem permanente. A reputação de um país também não. Regras, implementação e acesso ao mercado precisam ser examinados na prática.

O princípio vai além das criptomoedas. IA e outras indústrias emergentes enfrentam a mesma tensão entre proteger usuários e deixar espaço para construir. Talento e capital podem se deslocar. Lugares que combinam obrigações claras, infraestrutura viável e decisões no tempo certo lhes dão uma razão para ficar.

O capital de risco opera no reino da imaginação e da experimentação, onde a precisão fica em segundo plano em relação à visão. Os números—valorações de seed de $5 milhões, rodadas de Série A de vários milhões de dólares—não são verdades rígidas. Eles são hipóteses, tentativas de traçar um curso na névoa do futuro. Vamos desvendar o mal-entendido fundamental entre a precificação de ativos e a precificação de portfólios, e por que essa distinção é profundamente importante para qualquer um que esteja moldando o futuro da inovação.

Precificação de Ativos: Uma Obsessão Mal Orientada

Imagine tentar quantificar o potencial de uma muda em uma floresta de sequoias. Você pode medir sua altura hoje, mas não pode ver os séculos de crescimento, tempestades e luz solar à frente. Essa é a tolice da precificação de ativos no capital de risco. Startups, como mudas, são potencial bruto. Aquela valoração de $5 milhões não é uma declaração de valor atual—é um marcador de ambição.

As finanças tradicionais prosperam em métricas—receitas, comparáveis, dados históricos. Mas as startups são criaturas do desconhecido. Elas desafiam equações organizadas. Seu valor hoje é praticamente irrelevante porque seu verdadeiro valor reside em um futuro não escrito. Precificá-las é como tentar esboçar a Mona Lisa com uma única linha—é inerentemente incompleto.

O Capital de Risco É Criação do Futuro

Aqui está a verdade: investir em venture não é sobre o presente; é sobre as possibilidades do amanhã. Quando você vê uma valoração de $5 milhões, não pense nisso como um preço—pense nisso como um sinal. Isso diz: “Essa ideia, essa equipe, esse potencial merece atenção.”

Mas essa abordagem voltada para o futuro não é apenas otimismo. É sistemática. O capital de risco aposta em um portfólio, não em uma única startup. De 100 investimentos, 99 podem falhar, mas um sucesso—um sucesso transformador, que define a indústria—pode retornar 1000x e tornar todo o portfólio valioso. Essa é a fórmula mágica: concentre-se no potencial do portfólio, não na precisão de qualquer valoração individual.

A Lei do Poder: O Projeto da Natureza para o Venture

O universo ama a lei do poder. Ela governa galáxias, ecossistemas e retornos de venture. A maioria dos resultados se agrupa no meio medíocre, mas alguns raros explodem em significância extraordinária. Pense em Uber, SpaceX ou Google—um punhado de inovações brilha mais do que as falhas combinadas de incontáveis experimentos.

Para os investidores de venture, entender a lei do poder não é opcional. É a fundação. O jogo não é sobre evitar falhas; é sobre capturar aquela vitória singular e monumental. Isso muda tudo sobre como você pensa em valoração. Você não precisa precificar cada ativo perfeitamente. Você só precisa de um para dobrar a realidade.

Startups: O Código Bruto do Universo

Startups são como o código genético da economia. Elas contêm possibilidades infinitas, não testadas e cheias de surpresas. Crianças são uma metáfora adequada aqui. O futuro de uma criança é incognoscível. Ela pode ser qualquer coisa, de um artista a um cientista, de um sonhador a um revolucionário. Você não cria um filho com base no que ele é hoje; você cria com base no que ele pode se tornar. Startups exigem a mesma paciência e crença.

Sua imaturidade é precisamente o motivo pelo qual elas são inestimáveis. Elas não foram moldadas—ou restringidas—pelo passado. Elas são experimentos em potencial. Somente quando amadurecem é que conseguimos ver se elas mudarão o mundo. Até lá, tentar definir seu valor é um exercício de futilidade.

Lições para o Vale do Silício e Além

Para investidores, empreendedores e sonhadores, a lição principal é esta: a incapacidade de precificar startups individuais não é um erro. É a força do sistema. A abordagem de portfólio—apostar em uma variedade diversificada de possibilidades—alinha-se com a natureza da inovação transformadora. Aqui está o que isso significa na prática:

• A Falha É o Padrão: A maioria das apostas falhará. Aceite isso.
• Otimize para Exceções: Busque as ideias ousadas e selvagens que podem remodelar indústrias.
• Ignore o Ruído da Valoração: Uma valoração de seed inflacionada não importa se a startup atinge a velocidade de escape.

Uma Estrutura Universal

Isso não se trata apenas de capital de risco. A mentalidade de portfólio transcende indústrias:

• Arte e Criatividade: A maioria das músicas, filmes ou livros é esquecível, mas uma obra-prima pode redefinir uma geração.
• Descoberta Científica: Milhares de experimentos fracassados levam a um único avanço que redefine o que é possível.
• Desenvolvimento Tecnológico: A maioria dos protótipos nunca vê a luz do dia, mas um avanço pode criar um mercado totalmente novo.

Esses padrões revelam uma verdade universal: o progresso é desigual, bagunçado e extremamente imprevisível. O objetivo não é a precisão; é o posicionamento.

A Arte de Ver o Invisível

Steve Jobs disse uma vez: “Você não pode conectar os pontos olhando para frente; você só pode conectá-los olhando para trás.” O capital de risco é sobre agir antes que os pontos se conectem. É sobre ver o invisível, acreditar no improvável e apostar no extraordinário.

Então, esqueça tentar precificar startups perfeitamente.

Esqueça a obsessão por valorações.

O jogo é maior do que isso. Trata-se de moldar o futuro, uma aposta imperfeita e audaciosa de cada vez.

O que eu mais amo na IA é a ideia de me tornar mais inteligente.

O problema? Existem tantas ferramentas, tantos frameworks, tanto para aprender que, no final, você não fica mais inteligente—você apenas fica exausto.

Foi então que tive uma visão: e se houvesse uma ferramenta para governar todas as outras?

E se alguém descobrisse a melhor IA para cada tarefa?

E se alguém realmente construísse um segundo cérebro para nós?

Sua entrada em uma nova empresa é um pouco semelhante ao check-in no aeroporto. O processo é chato, e é melhor se fizermos o check-in nós mesmos. E como a maioria das empresas tem um processo de integração terrível, deixe-me te mostrar como fazer isso por conta própria e como até aproveitar a situação.

Com cada ineficiência, surgem oportunidades. Se sua nova empresa não tem um processo de integração claro e bem pensado, você precisa assumir o controle do processo. Mas isso não é necessariamente um fardo. É uma oportunidade de mostrar aos seus superiores que você é proativo e autônomo. Então, como fazer isso?

Primeiro, você precisa perceber que, não pode simplesmente ficar sentado por semanas, absorvendo informações passivamente e se adaptando lentamente. Você foi contratado porque a empresa está em necessidade urgente de mais mão de obra, e mesmo que você queira ser educado no início, a equipe precisa de pessoas que sejam confiantes e prontas para expressar suas opiniões. As empresas prosperam quando todos estão a bordo, então não hesite e não tente ser educado demais. Desde o início, seja uma parte confiante da sua equipe e aproveite a única coisa que você realmente tem a seu favor: sua perspectiva fresca.

Em segundo lugar, você precisa obter expectativas claras do seu gerente. Certifique-se de entender o que é esperado de você em seu papel. Gerenciar a comunicação com seu chefe é, paradoxalmente, sua responsabilidade, não a deles. Preste atenção nas prioridades deles e tente entender o que é importante para eles e onde está o foco deles. Assim, você pode antecipar as necessidades deles e definir uma agenda para si mesmo de uma maneira que você saiba que pode entregar da melhor forma.

Por último, quando você começa em uma nova empresa, comece imediatamente a desenvolver seu próprio ponto de vista. Não hesite em concordar ou discordar de decisões e compartilhe suas percepções com seus colegas. Empresas de alto desempenho entendem que precisam lhe dar alguma autonomia e autoridade, então encontre um meio-termo. Se você estiver marcando uma reunião, certifique-se de que ela seja produtiva. Venha preparado com uma agenda e foque no que você deseja alcançar. Sendo eficiente e eficaz, você rapidamente conquistará seu lugar na equipe também.

A questão é: como o novo contratado, é sua responsabilidade buscar informações e recursos. Em um ambiente de alto desempenho, sua equipe pode não estar ciente do que você precisa ou pode não ter a capacidade de ajudá-lo na integração. Mas se você assumir o controle do seu próprio processo de integração, você pode (e deve) ainda ter sucesso em seu papel sem a ajuda deles.

Se você está começando um novo negócio, criar uma base de usuários forte e colocá-la em um caminho de crescimento exponencial é seu trabalho final. A maioria das startups morre porque falha em ganhar tração, e a falta de usuários, em última análise, as mata. Mas vamos supor que você tenha um projeto que efetivamente resolve um problema que seus concorrentes têm. Então, assuma sem vergonha que os clientes deles são seus clientes. Afinal, essas são as pessoas que enfrentam o exato problema que você está tentando resolver. Você só precisa descobrir como alcançá-los. Aqui estão algumas estratégias de marketing simples que qualquer um pode seguir.

Uma ótima maneira de criar sua base de usuários principal é fazer uma lista de produtos concorrentes e mirar nas bases de seguidores deles em seus canais sociais. Siga-os e entre em contato diretamente com uma mensagem pessoal. Não tente vender nada diretamente. Em vez disso, ofereça um teste gratuito do seu produto e peça a opinião deles. Concentre-se em construir relacionamentos e mostre a solução que você tem. Deixe o produto falar por si mesmo antes de pedir qualquer compromisso. A proporção de quantos clientes você pode converter não será muito alta, mas é um começo para construir sua própria base e conseguir defensores leais desde o início.

Em seguida, faça sua base funcionar e faça com que seus usuários tragam mais usuários. Apenas entenda que ninguém vai trabalhar de graça. Mas se o seu produto for bom, seus usuários provavelmente estarão dispostos a compartilhá-lo com seus amigos, desde que você ofereça algo em troca. Então, construa um recurso de "Convide seus amigos" em seu produto. Ofereça créditos ou descontos tanto para as pessoas que convidam seus amigos quanto para as pessoas que se juntam como resultado do convite. Faça a recompensa tão valiosa que seus usuários não consigam evitar espalhar a palavra sobre seu produto. Com essa estratégia, você poderá dobrar seus números iniciais de usuários em pouco tempo.

Agora, uma vez que você tenha uma base sobre a qual pode construir, vá para um lançamento. É uma maneira infalível de conseguir muita atenção rapidamente. E um lançamento bem executado pode colocá-lo no mapa imediatamente e atrair muitos novos olhares da noite para o dia. Claro, a maioria das startups não gostaria de jogar sua carta na manga tão cedo no jogo, mas aqui está um pequeno segredo sobre esse tipo muito único de jogo de cartas: você tem quantas cartas quiser. Ok, depois de um tempo pode parecer um pouco suspeito, mas no final do dia, um lançamento é apenas mais uma ferramenta de marketing à sua disposição. Basta perguntar ao CEO do Airbnb:

Em vez de ir com tudo em um único lançamento, planeje vários lançamentos em diferentes tamanhos de base de usuários. Essas são todas oportunidades para se promover, ganhar atenção e oferecer descontos e promoções especiais sem comprometer o valor do produto.

Não seja tímido, é um mundo onde o cachorro come cachorro lá fora e você precisa fazer barulho. Use essas técnicas, repita e, se você funcionar em todos os cilindros, isso colocará seu negócio em um caminho de crescimento exponencial.

Quando se trata de criar produtos inovadores, como diz o clichê; você precisa pensar fora da caixa. Você tem que encontrar uma nova maneira de criar valor para o cliente e fazer um produto que seja tecnologicamente avançado e criativamente superior a qualquer outro produto existente no mercado. Mas, geralmente, os bons conselhos param por aí... Seja um gênio, crie algo superior ou algo que ainda nem existe. Mas, francamente, há um método na loucura, e há um plano exato de como pensar fora da caixa. Isso se chama Pensamento em Primeiros Princípios.

Vamos supor que você esteja tentando criar um novo negócio. A maneira comum de fazer isso é encontrar um modelo de negócio existente que parece estar funcionando e girá-lo apenas o suficiente para conseguir um pouco de financiamento, mas o produto provavelmente falhará em justificar sua existência e provavelmente estará morto ao chegar. Geralmente, os clientes não mudam seus hábitos por um recurso extra. Nós só nos empolgamos com as grandes inovações. E se você usasse o Pensamento em Primeiros Princípios em vez disso? Nesse caso, você olharia para o mesmo modelo de negócio e, em vez de tentar adicionar um recurso extra, você o desmembraria em suas partes mais básicas e fundamentais.

A razão pela qual isso é tão importante é que pensar fora da caixa é, na verdade, sobre insights que definem a sabedoria convencional. E ao desmembrar uma ideia, reexaminar e recombinar, você pode ver o mundo de maneiras novas e não ortodoxas. Uma vez que você comece a brincar com os blocos de construção, pode começar a fazer as grandes perguntas, como "Por que as coisas têm que ser assim?" e "E se fizéssemos as coisas de maneira completamente diferente?" Se você conseguir aprender a pensar como um pensador em primeiros princípios, será capaz de encontrar soluções criativas para problemas que outros nem sequer pensaram.

Um dos maiores defensores desse método é Elon Musk. Vamos ver como ele o usou na prática para fazer da SpaceX um sucesso.

Por volta da época em que a NASA aposentou seu programa de ônibus espaciais, Musk olhou para a indústria espacial em declínio que estava em uma espiral descendente quase desde o fim do programa Apollo e identificou um problema central. Fazer um foguete alcançar a velocidade de escape tem sido um empreendimento incrivelmente caro. Poucas coisas poderiam justificar o preço. Assim, Musk reduziu como temos pensado sobre foguetes por cerca de 60 anos e percebeu que usar foguetes de uso único faz tanto sentido financeiro quanto usar aviões de uso único. Levar um foguete ao espaço e trazê-lo de volta para reutilizá-lo repetidamente tornaria o uso de recursos muito mais eficiente, sem mencionar que o custo de um lançamento de foguete seria reduzido em magnitudes a longo prazo. Então, ele identificou o problema, percebeu a necessidade e trabalhou duro para encontrar uma solução. E agora nunca mais veremos os foguetes da mesma forma enquanto a indústria espacial está prosperando novamente.

É disso que se trata o Pensamento em Primeiros Princípios. Ao desmembrar sabedorias comuns em suas verdades básicas e criar soluções do zero, podemos encontrar soluções engenhosas para problemas complexos. É assim que todos nós podemos pensar fora da caixa. E é assim que você pode construir a próxima grande novidade.

A liderança também depende de como um funcionário administra a relação com seu gestor.

Um bom relacionamento entre chefes e seus trabalhadores pode significar a diferença entre uma empresa bem-sucedida e uma fracassada. Em um nível pessoal, pode ser a diferença entre ter uma experiência enriquecedora em uma empresa ou sentir que você está apenas cumprindo horário. E há uma habilidade que você precisa dominar para alcançar uma comunicação bem equilibrada e dinâmica com eles. É uma pequena habilidade chamada gerenciamento para cima.

Algo que a maioria das pessoas não sabe (ou assume) é que, quando você tem uma reunião com seus chefes, na verdade, é você quem deve estar no comando e conduzir a conversa. Embora pareça paradoxal, a verdade é que cabe a você definir a agenda da reunião e direcioná-la para onde você deseja ir. Você pode achar que isso é manipulativo, mas seu chefe está gerenciando uma empresa e você provavelmente é apenas uma pequena engrenagem nela. Você não pode esperar que eles apareçam toda vez com uma lista de tarefas detalhada para você - nesse caso, eles poderiam muito bem fazer o trabalho por você. Como já discutimos, um ótimo chefe delega problemas, então, quando se trata de reuniões, você precisa estar preparado com alguns pontos de discussão que deseja abordar e liderar a reunião.

Gerenciar para cima é o processo de ser um participante ativo na comunicação com seu chefe e, de certa forma, definir a agenda para si mesmo. Isso não significa que você deve tentar pular sobre seu chefe ou assumir o papel deles, mas você deve ter uma mente própria e se comunicar de uma maneira que seus interesses se alinhem.

O primeiro passo para gerenciar para cima é desenvolver uma compreensão do que seu chefe deseja alcançar. Preste atenção nos projetos que eles priorizam, nos prazos que estabelecem e na forma como alocam recursos. Isso lhe dará uma boa noção do que é importante para eles e onde está o foco deles.

Em segundo lugar, uma vez que você tenha uma noção dos objetivos deles, pode começar a antecipar suas necessidades. Ao ser proativo, você tornará a vida deles mais fácil e poderá se posicionar como um membro valioso da equipe. Também é importante manter seu chefe informado. Atualizações regulares sobre seu progresso (ou a falta dele) ajudarão a mantê-los informados e aliviarão a urgência deles em microgerenciá-lo.

E, finalmente, você precisa criar um relacionamento que incentive seu chefe a ter total confiança em você, para que eles possam se retirar para um papel onde possam aprovar suas solicitações e remover obstáculos para você. Porque, essencialmente, um ótimo chefe torna seu trabalho mais fácil, e você pode ajudá-los a fazer isso gerenciando o relacionamento. Por exemplo, nenhum chefe pode ser esperado para identificar os obstáculos de cada um de seus subordinados. Cabe a você comunicar quais obstáculos você enfrenta e apresentar soluções para resolvê-los. Dessa forma, você assume mais responsabilidade, parece mais capaz e, em última análise, eles lhe concederão mais autoridade para que ambos e o negócio possam prosperar e florescer.

Para a maioria dos fundadores que estão começando seus primeiros negócios, a coisa mais difícil é gerenciar seus trabalhadores de forma eficiente. Delegar trabalho é um ato de equilíbrio incrivelmente sofisticado, e leva muita experiência para conseguir fazer isso como um chefe. (Trocadilho muito intencional)

O primeiro problema que muitos líderes enfrentam é que eles não conseguem abrir mão do controle. Normalmente, as pessoas no topo foram promovidas por fazer as coisas mais rápido, melhor e de forma mais eficiente do que o resto de seus colegas. Fazer as coisas sozinhos não é apenas algo natural para eles, suas experiências sugerem ativamente que essa é também a melhor maneira de realizar as tarefas. Essa transição de solucionador de problemas para delegador é difícil de enfrentar, mas é a única maneira de administrar um negócio. E aqui entra o ato de equilíbrio. É na delegação que a maioria dos fundadores comete um ou ambos os dois erros comuns.

O primeiro erro é sentir que agora, com o escritório no canto, finalmente conseguimos lutar até o topo para que possamos relaxar e deixar as pessoas cuidarem das coisas para nós. Mas delegar tarefas e responsabilidades dessa maneira, com uma abordagem muito hands-off, é na verdade altamente contraproducente. É confortável assumir que as coisas estão sendo feitas sem nossa presença, mas o problema é que a falta de comunicação e supervisão coloca responsabilidade e estresse demais sobre os ombros dos subordinados.

O segundo erro é, obviamente, cair do outro lado do cavalo e micromanagear excessivamente. Claro, queremos naturalmente assumir o controle, reduzir a incerteza e exercer autoridade. Mas esse método é mal um pouco melhor do que fazer tudo sozinhos e é quase tão cansativo (se não mais). Ele retira dos subordinados sua autonomia, criando um ambiente infeliz e ineficaz, com nossos trabalhadores reduzidos a serem bio-robôs.

Para dar um exemplo realmente estranho, uma empresa deve funcionar como o sistema nervoso de um polvo. Essas criaturas têm uma grande mente central, mas cerca de dois terços de seus neurônios estão em seus braços, não em sua cabeça. Em outras palavras, seus tentáculos têm uma mente própria e agem autonomamente do cérebro central. Na prática, se o cérebro central envia uma mensagem de que está com fome, os tentáculos começam a agir por conta própria para encontrar comida. É uma sinergia perfeita.

Então, voltando aos negócios, obviamente não temos uma mente coletiva, então como podemos ser tão eficientes quanto um polvo? Aproveitando uma força diferente, mas muito humana: a comunicação. Deixe-me dar três métodos sobre como um grande chefe pode liderar de forma eficaz, enquanto capacita seus subordinados a terem uma mente própria e prosperarem.

1.) A abordagem "Escada da Liderança" foi criada por David Marquet, e é uma ferramenta poderosa tanto para líderes quanto para trabalhadores. Basicamente, nos dá dois conjuntos de escadas e mostra que, se os chefes exercem uma melhor comunicação com seus subordinados, podem inspirá-los a ganhar voz, autoridade e propriedade. A boa notícia sobre esse método é que não força nada sobre os trabalhadores, mas pede aos líderes que se posicionem como chefes de nível 4 ou 5, elevando os papéis de todos os outros no processo. Isso não é apenas uma dinâmica de trabalho mais agradável, mas também aproveita o conhecimento de toda a equipe, não apenas de uma única pessoa.

2.) A "Maturidade Relevante para Tarefas" é, na verdade, uma estrutura muito simples que determina como delegar, monitorar e gerenciar o desempenho. Basicamente, afirma que até mesmo membros seniores da equipe podem ser total novatos em algumas tarefas, enquanto juniores podem ser especialistas em outras. Então, a ideia aqui é que, em vez de um estilo de gestão em branco, podemos usar nosso impulso de micromanagear para entender as habilidades específicas de cada um de nossos trabalhadores e utilizá-las adequadamente para enfrentar problemas para os quais estão mais bem preparados para encontrar uma solução.

3.) E isso nos leva à filosofia principal que de alguma forma é ignorada pela maioria dos fundadores. Uma vez que a comunicação é fluida e dinâmica, e os trabalhadores são empoderados e utilizados de forma eficiente, devemos nos concentrar em uma coisa: Delegar problemas, não tarefas. Quando queremos alcançar um objetivo, nossa mente está naturalmente em modo de realização de tarefas, mas uma vez que queremos delegar essas tarefas, precisamos reformulá-las como um problema. A diferença é que as tarefas são vagas e carecem de objetivos específicos, portanto, não são muito motivadoras. Mas, por outro lado, os humanos são excelentes solucionadores de problemas e adoram encontrar soluções criativas. Portanto, para estimular o pensamento crítico, precisamos aproveitar isso. É por isso que os melhores líderes não pedem a seus trabalhadores que façam tarefas, mas que tragam soluções criativas para problemas específicos.

No primeiro trimestre de 2022, investidores de capital de risco aplicaram mais de US$ 10 bilhões em startups cripto apesar da queda do mercado. Isso lembrou como o horizonte de investimento pode diferir do sentimento do mercado: alguns olham para o longo prazo enquanto os demais acompanham a última queda.

Firmas como A16Z, Pantera, Paradigm e DCG se tornaram nomes conhecidos no financiamento cripto. Quando boa parte do capital vem de poucos investidores, surge uma pergunta: essa concentração pode enfraquecer a descentralização prometida pela Web 3.0?

As opções de financiamento dependem tanto da regulação quanto da demanda. Conforme a jurisdição e o projeto, vender participação de forma privada a anjos ou fundos pode ser mais viável que uma oferta pública de tokens. A onda de ICOs ruins de 2017 prejudicou a confiança nessa via. STOs, IEOs e IDOs trouxeram outras abordagens, mas mudar o mecanismo não elimina obrigações legais nem a necessidade de conquistar confiança. Para grandes rodadas, fundos podem continuar sendo fontes atraentes de capital.

No entanto, a entrada de investidores de risco tradicionais no espaço cripto não tem sido tão acolhedora quanto eles estão acostumados. As comunidades online altamente engajadas e ativas e os fundadores com uma visão de descentralização não são o que os VCs costumavam ver em iniciativas da Web 2.0. Felizmente, enquanto a maioria dos negócios de cripto são investimentos de alto risco, eles também podem oferecer alguns dos maiores retornos em qualquer indústria. E os VCs, entendendo que cripto e Web 3.0 são o futuro, não vão querer perder o que pode ser a maior oportunidade de investimento de suas vidas. Isso dá aos fundadores o poder de negociar uma posição melhor, criando acordos para que seus investidores não tenham uma influência desproporcional na governança da empresa, e eles não possam anular algo que a comunidade deseja e vota.

Quando capital institucional entra em um projeto movido pela comunidade, os fundadores devem lembrar que o valor de sua visão lhes dá poder de negociação. Podem usá-lo para proteger os princípios de governança que tornaram o projeto digno de financiamento.

A composabilidade é a parte da ideia da Web 3.0 que mais me interessa. A propriedade digital importa, mas poder combinar componentes compartilhados é o que permite a outras pessoas transformar uma tecnologia em algo útil.

A World Wide Web foi inventada no CERN em 1989, originalmente concebida e desenvolvida para o compartilhamento automatizado de informações entre universidades e institutos ao redor do mundo. Mas o CERN fez uma escolha muito específica naqueles primeiros dias e a tornou de código aberto para maximizar sua disseminação e impacto. O fato de que todos tinham acesso a ela abriu caminho para a Internet florescer e evoluir para o que é hoje.

Em software, composabilidade significa que componentes podem ser combinados e reutilizados. O código aberto pode facilitar isso ao permitir examinar, adaptar e desenvolver o código. O interesse é prático: colaborar permite gastar menos tempo reconstruindo a base e mais tempo melhorando o que o usuário recebe.

No espaço cripto, a composabilidade já foi a força motriz por trás de seu rápido crescimento e inovação. Mesmo pequenas equipes podem facilmente iniciar seus projetos sem precisar construir tudo do zero. Plataformas descentralizadas oferecem os blocos de construção para que os desenvolvedores rapidamente se atualizem com seus projetos, e elas fornecem um público global embutido. Em troca, o ecossistema da plataforma cresce e floresce. É uma situação vantajosa para todos. A chave aqui é que, enquanto muitos gigantes da tecnologia da Web 2.0 pensam na inovação como um jogo de soma zero, a Web 3.0 é toda sobre WAGMI.

A combinação de jogos e mecanismos financeiros produziu os jogos cripto play-to-earn. É um exemplo de como componentes compartilhados permitem experiências entre setores. A duração de uma experiência depende do que ela oferece aos usuários.

A composabilidade importa tanto para usuários quanto para desenvolvedores. Se alguém pode melhorar ou simplificar uma ideia existente, mais pessoas se beneficiam. Produtos fechados e infraestruturas incompatíveis dificultam isso. Interesso-me por sistemas em que melhorias passam de uma equipe para outra, em vez de obrigar todas a começar do zero.

Um dos maiores problemas relacionados a tudo que diz respeito à Web 3.0 é que as definições ficam confusas e as ideias se perdem na tradução. Por exemplo, se alguém nos pergunta o que é um NFT e nós apenas respondemos com um sorriso presunçoso que é um “token não fungível, duh” (como se tivéssemos usado a palavra ‘fungível’ antes de 2021), isso não ajuda ninguém. Além disso, a falta de definições claras cria esse ambiente turvo onde a maioria das pessoas pensa que NFT é uma imagem, e não a tecnologia subjacente. Então, vamos esclarecer o que realmente é a Web 3.0 e por que precisamos prestar atenção a isso.

A primeira World Wide Web era, em grande parte, um lugar para ler páginas estáticas. Depois, redes sociais e conteúdo criado pelos usuários tornaram a publicação amplamente acessível, enquanto concentravam dados e receitas nas plataformas. Essa tensão entre participação e controle torna relevante a questão da propriedade digital.

A Web 3.0 propõe dar aos usuários mais controle sobre ativos digitais. Registros em blockchain podem tornar verificáveis as alegações de propriedade e escassez, mas um registro não torna algo útil por si só. Os colecionáveis atraíram atenção. A pergunta duradoura é se esses sistemas dão a criadores e usuários mais controle sobre acesso, receita e transferência.

Pense nas informações médicas. São sensíveis e valiosas, mas a pessoa a quem se referem costuma ter pouco controle sobre seu acesso e uso. Um sistema que desse controle efetivo aos pacientes resolveria um problema concreto. O valor está nesse controle, com privacidade e consentimento que funcionem, e não numa previsão de tamanho de mercado.

O que me interessa são os direitos que as pessoas realmente ganham. Um token ou uma nova sigla são apenas meios. A propriedade digital importa quando muda o que alguém pode fazer com seu trabalho, suas informações ou um ativo pelo qual pagou.

Um produto financeiro pode atrair investidores sem atrair clientes. Os ciclos especulativos da DeFi tornam essa diferença dolorosamente clara. O preço de um token mostra quanto as pessoas aceitam pagar, mas não se alguém precisa do produto.

O DeFi 2.0 criou hype com muitas gambiarras malucas, como o APY insano nos forks do OHM, e ao tentar mesclar o DeFi com as palavras da moda do dia. Tivemos muitos produtos relacionados a NFT, Metaverso e Jogos, e embora esses Dapps tenham ganhado tração entre os investidores, eles careciam de consumidores, portanto, seu crescimento não foi sustentável de forma alguma. Foi uma leitura absolutamente errada do que o DeFi deveria ser e no que ele precisa se concentrar. Embora tendências e gambiarras tenham trazido bilhões de dólares para uma série de produtos, isso só soa bem até percebermos o que o DeFi realmente deveria ser. Não é apenas mais uma categoria de produtos cripto. É um ecossistema que deve enfrentar as finanças tradicionais e capturar uma grande parte de seus consumidores e capital. Não deve se capitalizar em dinheiro especulativo, mas lucrar ao resolver problemas do mundo real. Deve ser uma alternativa ao antigo sistema fragmentado, permissionado e corrupto. Portanto, o potencial do DeFi não deve ser medido em bilhões, mas em trilhões.

Chamar a próxima versão de “DeFi 3.0” não a tornará útil. Seus criadores precisam resolver problemas financeiros reais. Quero produtos que criem valor com serviços confiáveis e eficazes, mesmo quando forem comuns demais para virar um slogan da moda.

O potencial que vejo na DeFi é uma rede aberta e interoperável que torne serviços financeiros úteis acessíveis a mais pessoas. Essa ambição precisa ser testada na prática: as pessoas usam o produto, ele resolve seu problema e elas continuarão usando sem recompensas especulativas? Essas respostas importam mais do que o rótulo da próxima onda.

A mudança de nome do Facebook para Meta em 2021 chamou atenção para o “metaverso”. O termo reunia visões diferentes, de reuniões entre avatares a mundos digitais de experiências compartilhadas. The Sandbox ilustrava uma escolha específica: dividir um mundo virtual em um número limitado de terrenos.

The Sandbox permitia aos proprietários construir e monetizar experiências de jogos. O “Snoopverse” de Snoop Dogg era um exemplo conhecido: um lugar criado em torno de uma presença digital reconhecível.

Mas enquanto a especulação empurrou os preços das terras para perto de $10.000 por parcela no último trimestre de 2021, não está totalmente claro qual é o verdadeiro valor dessas terras. Apesar de ser um mundo virtual, o Sandbox fez algumas escolhas muito fortes em seu conceito central para compartilhar muitas características do mundo real. Embora um metaverso possa teoricamente ser ilimitado, o Sandbox orgulhosamente exibe em suas mangas quão escassas são suas terras e ativos.

O jogo imita propositalmente o negócio imobiliário do mundo físico e se restringe a criar sua economia virtual em vez de abraçar as possibilidades ilimitadas de um metaverso. Os preços variam por localização de forma semelhante aos mercados imobiliários de grandes cidades do mundo real, com compradores de propriedades dispostos a pagar um prêmio para fazer parte de um ecossistema vibrante.

É nessa visão que os compradores especulativos de terrenos apostam. Numa corrida do ouro digital, a expectativa de demanda futura pode elevar os preços muito antes de haver algo para fazer nesses terrenos.

Na realidade, o Sandbox pegou os problemas do mundo real e os transportou para um virtual. Em um metaverso, não há razão para criar escassez, exceto pela falta de confiança na visão de que o que ele oferece é realmente valioso. Criar escassez artificial em um mundo virtual que, de outra forma, seria ilimitado pode ter apenas um propósito: criar uma bolha.

As discussões sobre terrenos virtuais costumam girar em torno de seu valor inerente. Você pode encontrar declarações vagas sobre como, de forma semelhante à vida real, as pessoas poderão construir escritórios e cobrar empresas para realizar reuniões neles. Ótimo... Estamos escapando de proprietários exploradores e cubículos que induzem pesadelos apenas para fazer o mesmo com um fone de ouvido.

É verdade que haverá muitas oportunidades no metaverso para monetizar nossas terras, mas se o seu principal propósito é cobrar alguém por algo que deveria ser gratuito, não é exatamente uma fórmula vencedora. Há uma razão pela qual recursos pay-to-win afundaram jogos e envolveram grandes empresas de jogos em controvérsias antes. Ninguém gosta de aproveitadores, e a comunidade de jogos entende mais do que ninguém que a escassez em um ambiente virtual só pode ser artificial e injusta. No entanto, parece que o Sandbox e essa abordagem do metaverso estão apostando tudo em recriar o antigo sistema de proprietários e inquilinos, dando poder a um pequeno grupo de pessoas ricas / primeiros adotantes que podem se aproveitar do resto uma vez que a adoção em massa aconteça.

Infelizmente, isso é exatamente o que pode impedir a adoção em massa. Se o valor da terra vem principalmente da escassez, localização e proximidade de Snoop Dogg, então as pessoas mal têm incentivo para gastar tempo desenvolvendo suas terras. Se as pessoas estão apenas especulando sobre os preços das terras e tentando vendê-las para obter lucro, então tudo o que teremos ao redor do Snoopverse são parcelas de terra não desenvolvidas e sem inspiração, esperando pelos últimos proprietários azarados que acabarão segurando-as quando os preços inflacionados despencarem com a falta de engajamento dos usuários.

Num mundo virtual, o valor deveria vir do tempo dedicado a desenvolver um lugar e da qualidade do que se cria nele. Especuladores que dependem de escassez artificial querem que o mundo digital herde as restrições do mundo físico.

Então, vamos esmagar os sonhos deles. E construir o nosso.

É por isso que um verdadeiro metaverso deve ser construído de forma diferente:

• Qualquer um pode comprar (mint) uma terra (ou por que não um planeta?);
• Este planeta pode ter qualquer tamanho que você quiser, não há restrição para a expansão do seu planeta;
• Você hospeda seu planeta em seu próprio servidor ou na nuvem;
• O planeta recebe um nome único como .xxx — você não pode escolher um nome que já seja uma marca registrada se não for o proprietário dessa marca;
• Você pode tornar este planeta acessível publicamente, ou apenas para membros, ou com acesso pago — tudo é possível em termos de acesso, e gerido pelo padrão aberto;
• Você pode alugar este planeta após configurá-lo e decorá-lo para outros usuários como um token único ou múltiplos tokens como achar melhor;
• Você pode vender o planeta para outros usuários e eles podem mudá-lo, adaptá-lo e alterar o modelo de negócios de como o planeta é explorado;

Neste metaverso, queremos que as características de valor sejam impulsionadas por:

• Branding;
• Arte;
• Prova de Trabalho;
• Talento;
• Utilidade;

A especulação não é uma coisa ruim quando sustenta um ecossistema que cria valor. Devemos nos esforçar para destruir o bug da realidade para fazer do mundo virtual um lugar de oportunidades prósperas.

Existem mal-entendidos fundamentais sobre o valor inerente do Bitcoin e dos tokens de blockchain L1. O erro comum é que as pessoas pensam que essas criptomoedas não têm valor fundamental porque não geram fluxo de caixa da mesma forma que uma empresa. Essa narrativa geralmente domina o sentimento do mercado durante mercados em baixa prolongados, mas é um conceito equivocado e preguiçoso que precisa ser finalmente superado.

Meu contra-argumento é este: quanto fluxo de caixa a internet gera? A resposta é zero. Apenas as aplicações que são construídas sobre a internet geram valor. No entanto, a internet é muito valiosa.

Portanto, não podemos continuar pensando sobre Bitcoin, tokens L1 (ou basicamente qualquer empreendimento Web 3) de uma maneira excessivamente simplista e conservadora. Bitcoin ou Ethereum não são empresas, portanto, seu valor não se baseia em lucros. Eles são mais como ações nos blocos de construção de um novo ecossistema inteiro. Agora, vamos considerar que estamos nos primeiros dias da Internet, e você não apenas tem a oportunidade de investir na infraestrutura desse novo sistema, mas de realmente possuir uma parte da rede... Você investiria? Ou você argumentaria que a falta de fluxo de caixa significa um mau investimento?

Uma blockchain mantém um registro compartilhado de transações e pode sustentar aplicações descentralizadas. Isso nos leva a uma pergunta diferente daquela que fazemos sobre uma empresa: qual é a utilidade da rede e que papel seu token desempenha nessa utilidade?

Uma blockchain descentralizada oferece uma forma de manter e transferir ativos sem depender de um único intermediário. Ser nosso próprio banco também significa assumir a responsabilidade por esses ativos e transferências. O valor que vejo está nessa mudança de controle, e não na promessa de que toda rede seja igualmente segura ou imune a interferências.

Transferir dinheiro entre países revela quanto o sistema financeiro depende de intermediários, permissões e entraves administrativos. Esse é um problema concreto pelo qual avaliar um sistema concorrente.

A inflação traz outra pergunta duradoura: como preservar o poder de compra quando a moeda perde valor? Essa questão merece atenção séria, independentemente do país ou do ativo da moda.

Isso nos leva à ideia do Bitcoin como “ouro digital”. Sua volatilidade torna difícil a questão da reserva de valor. Um retorno espetacular em um período escolhido não encerra esse debate.

As quedas podem doer, as altas entusiasmar e a volatilidade frustrar. O que me interessa é como avaliar esse tipo de rede no longo prazo. A regra de oferta limitada do Bitcoin é central nessa discussão.

E se você acha que o ouro é melhor como ativo de reserva, tente movê-lo para fora do seu país e veja a burocracia se desenrolar novamente.

Meu ponto é simplesmente que o dinheiro, ou o ouro, não é tão sacrossanto quanto parece e, em um mundo gradualmente mais confuso, uma classe de ativos que fornece respostas sobre

1.) como ter mais controle sobre nossas finanças,

2.) como simplificar o movimento do nosso dinheiro,

3.) e ao mesmo tempo fornece alternativas para que possamos manter nosso poder de compra

deve ser recebida com pelo menos uma curiosidade empolgada, e não com um desprezo.

Acho que é bom comprar um pouco de bitcoins, independentemente do que Buffet diz ❤️

Momentos de crise são momentos de questionamento e introspecção. Depois do primeiro choque, uma pausa pode ser útil.

Fazer uma pausa de verdade me deu tempo para viajar, ler, aprender coisas novas, conhecer Dubai e estar com os amigos. Afastar-me do ruído cotidiano ajudou a entender o que eu queria fazer com meus dias.

Um campo menor também pode ser mais sólido. Uma página em branco inquieta, mas traz energia. Você deixa de manter tudo o que acumulou e começa a escolher o que merece existir.

Projetos importantes costumam começar pequenos, frágeis e desajeitados. Falar de uma tecnologia é mais fácil que encontrar um uso para ela. O que importa é se permite oferecer um serviço útil, especialmente um que não poderia existir sem ela. É nisso que quero concentrar meu esforço.

Os períodos tranquilos são bons para isso. Há menos disputa por atenção e mais espaço para trabalhar. Prefiro julgar um projeto pelo que as pessoas podem fazer com ele do que pelas conversas ao seu redor.

Voltei a algumas decisões simples:

• Construir coisas capazes de gerar fluxo de caixa.
• Concentrar-me em projetos que eu possa desenvolver sem capital externo.
• Dar mais atenção ao trabalho concreto do que aos comentários públicos.
• Proteger o tempo com as pessoas que importam para mim e evitar transmitir a elas a hostilidade da internet.

Começar de novo não exige uma explicação perfeita do passado nem um grande anúncio sobre o futuro. Exige algo pequeno o bastante para começar e útil o bastante para continuar trabalhando.

Vamos lá.

A COVID-19 mostrou a rapidez com que uma empresa pode ser obrigada a se reestruturar. As lições vão além de uma crise específica.

Uma reestruturação tem duas partes. A jurídica depende da sua situação. Durante a crise da COVID-19, governos permitiram adiar custos fixos como salários, aluguel e impostos e ofereceram empréstimos, pelo menos em teoria. Em qualquer crise, examine as ajudas disponíveis e as obrigações que elas criam.

Mas tudo isso está fazendo uma coisa: criando uma tonelada de dívidas que voltarão para realmente te prejudicar. Não está resolvendo nada, apenas empurrando a dor para o futuro. Seu negócio será capaz de suportar essa dor futura? Você conseguirá pagar toda essa dívida? E, mais importante, você conseguirá pagar toda essa dívida quando a economia mundial demorar para se mover novamente, quando suas receitas nos próximos meses ou anos caírem 20, 30, 50%?

Isso é... Muito.

É por isso que você precisa reestruturar. Você precisa reduzir seus custos o máximo possível e precisa sair do período de crise com um negócio mais leve do que era antes. Eu sei que não é isso que as pessoas querem ouvir, porque uma coisa que isso significa é demitir funcionários, e isso tem um impacto real nas pessoas. Mas, como empreendedor, você precisa garantir que seu negócio não apenas sobreviva, mas prospere — caso contrário, você não vai empregar ninguém. É a única maneira de você conseguir contratar pessoas novamente quando seu negócio estiver indo bem novamente.

Então, vamos entrar no aspecto real de negócios da reestruturação — que, a propósito, é muito menos óbvio do que o lado legal e tem muito menos informações disponíveis online.

Seja franco desde o início sobre os cortes necessários. Se funcionários tiverem de sair, avise quanto antes, respeitando o procedimento aplicável. Apoio temporário ou decisões adiadas não devem ser desculpa para deixá-los no escuro. Alguns podem querer buscar outro acordo. Se a equipe se conhece e se valoriza, alguém pode preferir atuar como freelancer, por exemplo em desenvolvimento ou design. Mas aceite que, sem um acordo viável, talvez seja necessário demitir.

Eu sei que muitas pessoas vão gritar comigo sobre isso, mas tudo bem. Não estou aqui para falar sobre o quadro geral ou como a sociedade deve responder a essa crise. Estou falando sobre como salvar seu negócio e garantir que ele chegue a um ponto onde possa crescer e prosperar. Este mundo em que estamos não vai voltar aos trilhos seguindo as regras que estavam em vigor antes. A crise da COVID-19 foi chamada de guerra, e você precisa adotar essa mentalidade.

Uma vez que você tenha reduzido seus custos salariais o máximo possível, fique obcecado pelos seus custos. Um bom lugar para começar é cortando 100% dos seus pagamentos. Corte tudo — cartões de crédito da empresa, contas bancárias, faça com que ninguém na sua empresa possa gastar nada. E você diz a todos na empresa que 100% do que eles quiserem gastar, eles têm que vir até você.

Você precisa entender, linha por linha, as despesas que são críticas para o seu negócio. E para cada linha, julgue se é absolutamente necessário ou se você pode mudar para algo diferente. Lembre-se de que você pode renegociar tudo. Tudo. Pegue o telefone e converse com as pessoas.

E faça a troca. Se houver uma ferramenta gratuita que você possa usar, e ela for metade tão boa quanto a que você está pagando €500/mês, bem, é metade tão boa, mas é infinitamente menos cara. Infinitamente menos cara quando o caixa é escasso é uma decisão óbvia.

Porque geralmente existem 2 maneiras de ganhar mais dinheiro: ou você ganha mais, ou você gasta menos. Se você me conhece minimamente, sabe que passei anos dizendo para sair e encontrar maneiras de ganhar mais. Mas durante uma crise, existem 2 problemas: você não sabe se pode ganhar mais, e não sabe qual é o seu teto. Essa incerteza significa que, no curto prazo, você precisa tomar decisões radicais e gastar o mínimo possível.

O terceiro passo da reestruturação é reconstruir profundamente seu modelo de negócios.

Em uma crise, você precisa se concentrar 100% na sua atividade principal. O que quer que você tenha que seja adjacente, experimentos, diversificação, etc. Esqueça isso. Corte tudo e coloque todos os seus esforços no seu negócio principal.

Uma última coisa. Voltar ao negócio principal também significa rever os preços. Sei que muitos vão resistir, mas uma crise pode ser um momento para aumentá-los se a demanda e a capacidade de pagamento dos clientes permitirem.

Uma crise é um momento em que o dinheiro está menos disponível. Ele não flui tão rapidamente, não flui tão longe. Mas as pessoas que têm dinheiro em uma crise acabam tendo mais disponível. Então você terá menos clientes, mas os que você tem terão dinheiro para gastar. Coletivamente, estamos nos tornando mais pobres, mas individualmente, algumas pessoas estão se tornando mais ricas.

Pense nos setores cuja demanda aumenta em determinada crise. Durante a COVID-19, videogames, aplicativos de encontros e intimidade e telemedicina foram exemplos de atividades que podiam se beneficiar de as pessoas passarem mais tempo em casa.

Se a sua empresa atende a uma necessidade crescente assim, avalie se pode aumentar os preços e melhorar a margem. A oportunidade depende dos seus clientes e do seu mercado reais.

A chave para a recuperação é ter dinheiro para investir quando as coisas começarem a se mover novamente.

Isso pode dar vantagem a quem começa do zero durante uma crise frente a um negócio estabelecido. Uma empresa nova pode construir sobre uma base limpa, sem antes desfazer as decisões de pessoal e organização descritas acima.

Mas não importa se você está reestruturando ou começando do zero, você precisa estar completamente focado. Ter sucesso durante uma crise é tudo sobre ser forte, não ter gordura, ser absolutamente disciplinado e pensar no curto prazo. Modelos de negócios de longo prazo não têm lugar em uma crise (e em startups, eles não eram ótimos antes também ;).

Durante tempos normais, uma startup deve sempre ser adaptável e estar pronta para entrar em modo de crise. Como empreendedor, você precisa ser capaz de mudar tudo o que faz e ver oportunidades a serem aproveitadas.

Os confinamentos de 2020 por causa da COVID-19 expuseram esses desafios em uma escala excepcional. A experiência oferece lições para o trabalho remoto e a gestão de qualquer crise prolongada.

É tão diferente de 2008. Há a ansiedade de ficar doente, de se preocupar com nossos amigos e entes queridos, de ver o que está acontecendo com as pessoas em todo o mundo. E então há o fato de que isso afeta nossa capacidade de nos mover, de nos conectar, de ter interações diárias. Não importa o que alguém possa dizer, estar junto online é completamente diferente de estar na mesma sala.

Mudar radicalmente os hábitos revela como vivemos. Antes do confinamento, eu achava que trabalhava muito. Durante ele, percebi que trabalhava freneticamente e precisava de outras formas de fazer as coisas.

Uma das melhores dicas de produtividade que testei foi desligar todas as notificações. Limitei a consulta ao Slack a duas vezes por dia. Isso mudou tudo: finalmente consegui me aprofundar em projetos diferentes.

Ainda assim, esse é um exemplo bastante específico. Existem algumas lições gerais para empreendedores que considero importantes tanto durante quanto após a crise:

1/ Seja pessimista sobre o curto prazo e otimista sobre o longo prazo

Uma crise pode custar caro se os planos de curto prazo dependem de otimismo. Nos primeiros confinamentos, presumir que as restrições terminariam em uma data específica era perigoso. Ninguém sabia. Se você se prepara para seis meses difíceis, uma recuperação antecipada é uma boa notícia.

Isso está ligado a uma verdade maior: adaptar-se a boas notícias é muito mais fácil do que adaptar-se a más notícias. Não tente prever, sua capacidade de reagir é melhor do que sua capacidade de prever o futuro.

Porque, afinal, a realidade é sempre mais surpreendente do que você imagina. Estamos limitados pela nossa imaginação — se imaginamos um monstro, é apenas uma combinação de coisas que já conhecemos. Mesmo que você tente imaginar cenários de DEFCON, eles nunca serão "reais" o suficiente para o que realmente acontece. Pegue o exemplo de Fukushima: eles tinham planos para catástrofes: terremoto, ataque terrorista, tsunami. Mas não tinham um plano para um terremoto seguido de um tsunami. É por isso que é melhor tentar se preparar para ser o mais responsivo possível.

2/ Não arrisque não poder jogar novamente

Eu adoro correr riscos, mas nunca arrisco não poder jogar novamente, de ser completamente expulso do jogo. Como fundador, isso significa que você precisa cortar custos. Qualquer crise cria maneiras de experimentar e novos problemas a serem resolvidos, você pode tentar coisas novas. Mas isso requer encontrar uma maneira de permanecer no jogo.

Então, reduza seu consumo de caixa a um nível que seja realmente sustentável e lembre-se de que preservar sua capacidade de ser um empreendedor é crítico para seu futuro. Aceite a ideia de que muitas empresas e empreendedores não conseguirão sair dessa crise.

Agora, algumas dicas para o trabalho remoto que podem ajudar as pessoas a se adaptarem a este novo mundo corajoso — porque há coisas que podem fazer a mágica do remoto acontecer.

1/ Escrever é o novo falar, então elabore mensagens reflexivas

Quando você tem pessoas em uma sala, seu carisma tem um impacto sobre elas. Você pode fornecer energia e deixar as pessoas animadas. Mas quando não podemos estar em uma sala com outras pessoas, tudo muda. A parte mais estranha do remoto dentro de uma equipe é não receber aquele feedback sutil pessoal que ajuda você a tomar decisões.

É por isso que é tão importante fazer sua energia transparecer em sua escrita. No final, o trabalho remoto é sobre se tornar tão bom em escrever quanto você é em falar.

Eu vi isso da maneira mais difícil. Na primeira semana de confinamento, tive 131 chamadas. Foi exaustivo. Então, fui ao Slack para enviar uma mensagem para as pessoas com quem eu trabalhava. Tentei escrever a mensagem tão claramente quanto escreveria um artigo e incluí algumas perguntas breves. Isso me permitiu cancelar 90% das minhas chamadas futuras e proporcionou valor a todos que a leram.

(Eu não estou dizendo para se livrar das chamadas completamente — elas são uma boa medida de curto prazo, mas você não pode sustentá-las a longo prazo. Escrever com entusiasmo funciona muito melhor. Eu me inspirei em Lucas da StarofService, que há anos escreve regularmente e-mails super enérgicos para sua equipe de mais de 100 trabalhadores remotos.)

Como você pode escrever melhor?

• Nunca envie uma mensagem imediatamente. Deixe-a, e depois releia uma hora depois para ver se você foi claro.
• Falar consigo mesmo em voz alta pode ajudar a organizar seus pensamentos.
• Frases curtas são as melhores — não se trata de estilo, mas de clareza.
• Não escreva por mais de 10–15 minutos, caso contrário, você pode se perder em seus pensamentos.

E sempre lembre-se de que a escrita está aberta à interpretação (é por isso que a clareza é fundamental). Para o mesmo livro ou artigo, você pode obter tantas interpretações diferentes quantos forem os leitores. Nos negócios, você precisa dominar isso para que todos permaneçam na mesma página ;)

2/ Gerencie o clima e a energia geral

Dentro de uma equipe, perceba que há grandes desigualdades entre pessoas que têm filhos e aquelas que não têm. Pessoas com crianças em casa agora estão operando com muito menos capacidade, você precisa levar isso em conta. Mas tudo bem — não estamos em uma corrida, é uma maratona. Certifique-se de que está pedindo coisas que não os machuquem a longo prazo. Seja proativo e estabeleça um sistema que funcione para eles também.

Outros colegas podem morar sozinhos e trabalhar demais. Como gestor, resista à tentação de mantê-los trabalhando o tempo todo. Uma crise prolongada parece interminável para uma equipe esgotada. Cuide sinceramente das pessoas. Eu pensava que alguém insatisfeito podia simplesmente buscar outra oportunidade. Numa crise isso pode ser muito mais difícil, aumentando sua responsabilidade pelas condições de trabalho.

Comece com coisas simples: pergunte como estão, o que fizeram de divertido ou que filme recomendam. Não suponha que alguém trabalhando remotamente tenha uma vida social satisfatória depois do expediente. Se colegas estiverem isolados, considere o efeito no humor e no bem-estar.

3/ Trabalhe em coisas de longo prazo

Ser remoto pode ser uma oportunidade para trabalhar em coisas que anteriormente pareciam sem importância. Todos nós precisamos ser otimistas em relação ao futuro, então trabalhar em coisas que tornarão a eventual recuperação mais fácil é bom. Talvez isso signifique refazer sua administração, limpar suas despesas, trabalhar em um novo backend, descobrir como escalar suas várias atividades…

A crise financeira de 2008 deu lugar a um período de intenso crescimento de startups — como um investidor pode prosperar enquanto entramos em outro período de crise e renascimento?

Foi em 2009 ou 2010 que um amigo me disse que eu deveria tentar investir como anjo. Como empreendedor, nunca tinha pensado em mim mesmo como um potencial investidor, mas parecia uma boa ideia. Eu sentia que era um momento especial no Vale do Silício naquela época: o Facebook ainda não tinha aberto o capital, os aluguéis ainda eram razoáveis e havia uma verdadeira atitude de "pagar adiante" em todos os lugares. Você simplesmente sentia que, se fizesse o bem para as pessoas com quem entrava em contato, isso voltaria para te beneficiar, de alguma forma, em algum lugar.

Isso significava que o cenário de investimentos era muito relaxado, nunca vi nada igual desde então. Os investidores decidiam em 30 minutos, enviavam dinheiro antes que os papéis fossem assinados (ou mesmo elaborados), os relatórios eram esporádicos, caóticos, alegres.

Por isso, era um ótimo lugar para cometer erros e aprender — porque você ainda poderia ganhar dinheiro enquanto fazia isso. Aqui estão algumas lições que ser um mau anjo investidor me ensinou — e sim, eu acho que elas serão absolutamente úteis à medida que esta crise atual se desenrola, seja uma questão de semanas, meses ou até anos.

Negócio por negócio, o que aprendi?

O 1º Negócio — Diversificação é mais importante que o valor

Meu primeiro negócio foi com um casal de franceses que havia ido para Stanford. Eles apresentaram o projeto super bem, realmente pareciam saber o que estavam fazendo. Eu escrevi um cheque de $50K.

Naquela época, você poderia conhecer pessoas com bastante facilidade, e acabei conhecendo um empreendedor/investidor super famoso não muito depois. Eu contei a ele sobre o negócio, e ele ficou surpreso que eu tivesse colocado tanto dinheiro. Ele disse que colocaria $10K, e que ele era um bilionário. Mas sua razão era simples: se funcionar, seus retornos são tão altos que não importa muito quanto você colocou, então coloque apenas um valor razoável.

Lição: Quando você está entre os primeiros investidores, a startup provavelmente vai morrer, porque é isso que as startups fazem. Quando elas funcionam, essa é a verdadeira surpresa. Então, diversifique: ter 30–50 empresas em seu portfólio é onde você começará a se sentir bem sobre o longo prazo.

Na França e na Europa, as pessoas geralmente não têm tantos investimentos. Temos uma cultura que diz que é sobre inteligência, não sorte... Mas isso não é bem o caso. Startups são um mercado onde a sorte geralmente prevalece. Então, comecei a colocar ingressos de $10K, nada de grandes ingressos.

O 2º Negócio: As melhores equipes vencem

Eu estava super dedicado na época, então passava horas analisando por que as startups não funcionariam. Eu pensava que, se conseguisse descobrir por que algumas startups não funcionavam, conseguiria encontrar aquelas que funcionariam. Novamente, essa é uma abordagem super racional francesa, como eles ensinariam na escola de engenharia.

Tive a chance de investir em uma empresa onde fiz exatamente isso — fui procurar e descobri por que não funcionaria. Escrevi um longo e-mail de 17 páginas para os fundadores, explicando por que eu não iria investir. Encontrei essa equipe um ano depois em uma festa, e eles me agradeceram porque usaram aquele e-mail para criar seu roteiro. Eles acabaram de levantar $100M 🤦‍♂️😹

Lição: Tanto o tempo quanto os empreendedores são partes ativas da equação. Não percebemos quão importante é o impacto do tempo sobre nós — a pessoa que você será em 10 anos não é quem você é hoje. Uma empresa é a mesma coisa, ela vai mudar, vai seguir direções boas e ruins. Uma empresa que tem todas as razões para ter sucesso hoje pode falhar, e vice-versa. Então, a coisa mais importante é encontrar empreendedores que sejam capazes de fazer uma coisa: mudar a realidade a seu favor ao longo do tempo. Boas equipes realmente vencem, não importa como o projeto pareça agora.

O 3º Negócio: Não há ligação entre ser uma boa empresa e ser um bom investimento

Minha lição mais dolorosa. Vi um negócio aparecer no AngelList de alguns caras que acabaram de lançar seu aplicativo. Era pós-crise financeira, eles tinham uma visão sobre todas aquelas limusines que não estavam sendo usadas, que as pessoas precisavam de táxis cada vez mais. Agora eles estavam procurando BAs em uma rodada semente com uma avaliação bem baixa. Eu pensei que, com a forma como os lobbies de táxi eram, não havia como isso funcionar. A pior decisão que já tomei.

Ao deixar passar o Uber, perdi a chance de participar de um resultado extraordinário. Encontrar um bilhete premiado é raro. Jogá-lo fora é pior.

Lição: a reputação posterior de uma empresa e o retorno de um investidor inicial são questões diferentes. Preço de entrada, diluição e oportunidades de venda importam. Um investidor inicial pode realizar um retorno antes de uma mudança na empresa, enquanto alguém que entrou com uma avaliação maior pode ter um resultado muito diferente.

O que tudo isso significa? A relação entre valor, sucesso e dinheiro realmente não existe. Mesmo a questão da equipe não pode realmente prever o sucesso, porque a equipe também pode mudar. Não há justiça transcendental que transforma boas empresas em bons investimentos. O mundo das startups é um mundo de caos!

Na Europa (e especialmente na França), vendas é um tópico bastante tabu. Se alguém diz que você está agindo como um vendedor, é um insulto, como se você estivesse tentando enganá-los. Compare isso com os EUA, onde “Esse foi um ótimo trabalho de vendas” é um elogio.

Nosso grande problema aqui é que temos ótimos produtos que ninguém nunca ouviu falar. Temos muita dificuldade em transformar nossas soluções na próxima grande novidade porque temos uma cultura de vendas fraca. Como empreendedor, no entanto, seu trabalho é vender: começando pelas pessoas ao seu redor, incluindo seus investidores, seus funcionários, seu banqueiro, todo mundo.

A única regra para ser um bom vendedor é entender como o ato de comprar o produto será algo bom para o comprador. É por isso que todas aquelas imagens negativas sobre vendas estão perdendo o ponto. Grandes vendedores ouvem, eles entendem a pessoa à sua frente. Isso não é ouvir em silêncio como um psiquiatra, é ouvir ativamente como um policial: você está tentando entender como a pessoa funciona para que possa ver onde pressionar para ter um impacto. Vendas é sobre abrir portas, primeiro descobrindo onde está a chave e depois estendendo a mão para pegá-la. Se você não estiver reunindo o máximo de informações que puder, não vai ter sucesso.

Para saber por que seu produto será algo bom para o comprador, você precisa saber se os compradores estão sendo movidos por uma reação emocional ou racional. É isso que tantas pessoas não entenderam com o iPod. Não se tratava de ser racional — havia outros players de mp3, você poderia ir a qualquer loja de eletrônicos e ter vendedores falando sobre todos os detalhes técnicos desses outros players, quantas músicas eles podiam armazenar, taxas de compressão, preços...

E a Apple venceu todos, porque era legal. A Apple sabia como criar uma certa emoção, com um produto que simplesmente fazia o que você queria. Mesmo anos depois, é por isso que as pessoas que compram Android ainda passam horas tentando convencê-lo de que é melhor que a Apple. Mas essa é a diferença entre razão e emoção. Como vendedor, você precisa entender como essas duas reações se relacionam com o produto que está tentando vender.

Então, como você pode melhorar como vendedor? 3 grandes coisas:

1. Combine o estado de ser do comprador.

Os melhores vendedores conseguem mudar seu registro e adaptar sua personalidade para a pessoa com quem estão falando. Não se trata de ser algo que você não é, mas de saber como expandir seus limites. Todos nós já fazemos isso em nossas vidas pessoais — quando você vai a um primeiro encontro, não começa a falar sobre como você vai nomear nosso primeiro filho, isso assustaria a outra pessoa. Descubra os passos certos a serem dados no momento certo, porque é assim que você constrói um relacionamento.

2. Avalie seus leads

Quando você está vendendo, precisa saber se seu lead está pronto para comprar ou não.

Se você vai a uma reunião com um investidor e ele diz: “Startups nunca ganham dinheiro, elas nunca terão lucro”, simplesmente saia, a reunião acabou — você não pode convencer pessoas de algo em que elas não acreditam. Se seu amigo não come carne de porco, é porque ele acredita que não deve, e a crença é um direito fundamental. Se eu então disser que alienígenas me visitaram na semana passada e disseram que não devemos comer ursinhos de goma, você não vai parar de comer ursinhos de goma. Mas eu vou.

Não perca tempo com um prospect ruim. Aumente o número de pessoas com quem você fala e foque nas mais propensas a comprar. Fechar 10% de seus leads rapidamente é melhor do que passar horas e horas tentando convencer 20%. Vendedores ruins deixam seu ego entrar na jogada — eles querem estar certos, você precisa perder, eles precisam vencer. Mas é muito melhor simplesmente dobrar o número de pessoas com quem você fala e descobrir rapidamente quem é um bom prospect.

Além disso, esse é um objetivo tangível: você pode acordar mais cedo, falar mais rápido, otimizar seu processo. Bons vendedores trabalham duro. E vendas são mágicas porque é um lugar onde há uma correlação direta entre o quanto você trabalha e seus resultados. Para se tornar o melhor vendedor, você acabará passando mais tempo vendendo do que qualquer outra pessoa. É como um músculo, ele fica mais forte com o tempo. E não dói que haja a dopamina do sucesso também, que em grandes vendedores acaba basicamente os colocando em um modo de vendas “sempre ligado”. Se você conversar com Olivier Ramel da Kymono sobre suas férias, você vai se sentir inspirado a comprar exatamente aquelas férias para você, agora mesmo, porque ele está sempre vendendo naturalmente.

3. Ame seu produto

Hoje, você realmente não pode ser um grande vendedor se não acreditar em seu produto. Primeiro, é porque você está lidando com uma geração criada pela Disney: filmes não cínicos que apresentam modelos e mensagens positivas. Se você pensar em vendas como em O Lobo de Wall Street, você vai se enganar, porque agora estamos vivendo em um mundo onde essa geração está deixando avaliações de usuários. 800 pessoas falando sobre sua experiência com você na internet tem um impacto real.

E segundo, todos nós estamos constantemente buscando significado no que fazemos. Ser um bom vendedor também significa se sentir bem consigo mesmo quando você faz uma venda.

Se você dominar isso, o resto é fácil — é tudo uma questão de esforço:

• Vendas são sobre repetição. Vá assistir Jiro Dreams of Sushi e você vai entender. O cara diz que leva entre 9 a 12 anos para aprender a cozinhar arroz corretamente (não para fazer sushi — apenas para obter o arroz). É sobre repetir continuamente o processo. Vendas são a mesma coisa — se você não está se sentindo enjoado do seu discurso, você não o fez o suficiente. E quando você se sentir enjoado, você precisa continuar, porque é aí que você chega a um novo nível de naturalidade. Há uma ligação direta entre prática e resultado. (E essa é outra razão chave pela qual é importante amar o que você está vendendo.)
• A intensidade importa. Por que o Coliseu ainda está em sua maior parte intacto e a maioria dos templos gregos estão em ruínas? Porque os romanos estavam menos preocupados com a teoria e mais preocupados em fazer. Pessoas que aprendem primeiro fazendo e depois entendendo a teoria por trás disso acabarão construindo algo grandioso. Seu objetivo é vender o tempo todo, cada momento é uma oportunidade de fazer uma venda. Faça isso e você vai melhorar rapidamente.
• Saia da sua bolha e veja o quadro geral. Muitas pessoas pensam: “Eu sei como fazer isso melhor”, mas não entendem que muitas pessoas já pensaram nisso. E há uma razão pela qual as coisas são como são. Por que ainda estamos esperando que uma associação de táxis assuma o lugar da Uber? Porque não é tão fácil. Uma boa regra é sempre pensar que sua concorrência é melhor que você, que eles entenderam algo que você não entendeu. E se sua concorrência não está fazendo as coisas de uma certa maneira, é mais provável que não seja porque eles não pensaram nisso, mas porque tentaram e não funcionou.

Irracional não significa cerimônias místicas olhando para as estrelas — continue lendo para entender o plano de ação.

Aprender como as startups realmente funcionam faz parte de se tornar empreendedor. Ser iniciante é uma questão de experiência, tenha você 18 ou 63 anos. Quase todo novo empreendedor começa sem entender como ou por que investidores lhe dariam dinheiro.

Comece aceitando que a maioria dos jovens empreendedores tem dificuldade em entender o financiamento porque tentam aplicar o pensamento racional a um processo irracional. Startups e capital de risco são ambientes excessivamente otimistas — todos que fazem isso para viver são irracionalmente otimistas, porque essa é a única maneira de sobreviver em um mundo com uma taxa de falha tão alta.

Por causa desse otimismo, teoricamente falando, todo VC quer fazer todos os negócios — se eles tivessem capital ilimitado, era exatamente isso que fariam. Mas eles não têm, precisam escolher, e é aí que o FOMO (medo de perder algo) assume o controle.

Em qualquer negócio, todo investidor profissional prefere perder dinheiro a empatar. Faça as contas: você tem um fundo com $10M para investir, então pode fazer 10 apostas. Seu objetivo não é retornar $12M; isso é um fracasso em VC. Em vez disso, você está procurando o 100x que fará toda a sua carreira. Você quer investir em empresas que arrisquem seu dinheiro e façam tudo o que puderem para encontrar esse 100x, não em pessoas que vão ser cautelosas e cuidadosas.

O financiamento obviamente muda à medida que você cresce. Durante uma rodada seed, muitos investidores podem colocar dinheiro, e eles fazem isso puramente com base na emoção. Afinal, você realmente não tem métricas ou dados, então o nível de incerteza é tão alto que a due diligence tradicional não faz muito sentido. Você só precisa convencê-los de que “X é um grande problema” e “Minha equipe é a que vai resolvê-lo”.

Mas se você então chegar ao ajuste produto-mercado e precisar levantar uma Série A, as coisas não são tão simples.

Para um empreendedor, é um momento super empolgante — você passou de dez clientes para centenas ou milhares; sua taxa de crescimento está explodindo; você está sonhando com tudo o que fará com $10M na conta bancária. Para um investidor, no entanto, eles não são tão afetados por essa empolgação — basicamente porque passam o dia todo, todos os dias, com outros empreendedores que estão tão empolgados quanto você. (E essa é outra razão pela qual o FOMO pode assumir, porque durante suas carreiras todos eles já disseram não a pessoas que agora são muito bem-sucedidas.)

O VC é baseado em resultados extremos.

Rodadas maiores têm mais pessoas envolvidas. Um investidor pode tomar uma decisão de seed sozinho; mas para a Série A, um VC também precisa convencer todos os outros em seu fundo. Se uma pessoa estiver muito contra um negócio, ele não acontecerá, não importa o quanto o investidor com quem você tem conversado queira. Portanto, a Série A é uma questão de convicção e política. Essas políticas geralmente não têm absolutamente nada a ver com você como empreendedor ou com o negócio que você está construindo.

Ter um investidor cuja convicção e política são ambas retas é crucial para o seu futuro também, porque se você tiver um investidor de Série A que não quer investir em suas rodadas futuras, a empresa vai enfrentar muitas dificuldades. Todo mundo entende se um investidor seed não seguir em uma Série A, há toneladas de razões pelas quais isso pode acontecer. Mas os investidores de Série A são vistos, para o bem e para o mal, como investidores para a vida toda, aqueles que entram no conselho da empresa e ficam lá por anos. Os membros do conselho que entraram com a Série A na Uber, eles estavam lá durante o IPO. Série A significa que você está se casando, apenas sem a possibilidade de divórcio. Escolha sabiamente.

Então, o que você, o empreendedor, pode fazer para maximizar suas chances de vencer o jogo de financiamento nos estágios iniciais da vida da sua empresa?

1. Não jogue como no Tinder. O financiamento é sobre se conectar com as pessoas certas, construir um relacionamento. Não é apenas um jogo de sedução. Você se encontrará com muitos investidores apenas para conseguir um termo de compromisso, então confie em seus instintos — se as coisas parecerem estranhas, não perca seu tempo.
2. Tenha a atitude certa e dê a eles algo que não esperam. Na Europa, muitos VCs ficam impressionados com comportamentos irracionais ou quando os empreendedores interrompem o processo, dizendo ao investidor que não vai dar certo. Mostre a eles que você sabe que não se trata de sobreviver, mas de prosperar.
3. Não minta. Investidores são como a polícia, eles ouvem pessoas mentindo o tempo todo, conseguem perceber isso imediatamente.
4. Faça perguntas. Você também está avaliando o investidor, descubra por que eles querem investir em você. Quanto mais intensas as perguntas, melhor será o relacionamento que você poderá construir ao longo do tempo.

A captação de recursos é um dos passos mais importantes que um jovem empreendedor dá. É um passo que você dá apenas quando precisa ou quando a oportunidade se apresenta. Mas também é um processo muito descontínuo. E mesmo que seja meio difícil realmente se tornar bom em um processo descontínuo, é exatamente isso que você tem que fazer.

Empreendedores que se tornam muito bons em captação de recursos geralmente são uma de duas coisas: bons vendedores (porque a captação de recursos é apenas um tipo diferente de processo de vendas) ou estão gerenciando um negócio que precisa de muito dinheiro.

Se você vai fazer o próximo Uber e precisa levantar bilhões, ter qualquer sucesso vai colocá-lo em um modo de captação de recursos muito natural, sempre ativo, que se torna parte de quem você é.

Ainda assim, uma coisa que notei é que os melhores empreendedores geralmente não são os melhores captadores de recursos, e os melhores captadores de recursos geralmente não fazem as melhores empresas. É na verdade meio óbvio — se você é realmente ruim em captação de recursos, sua única chance é fazer um produto tão bom que se torne óbvio.

Você encontrará todos os tipos de dicas online sobre como seduzir um investidor, como dizer as coisas da maneira certa... não se preocupe com tudo isso.

Você quer criar um relacionamento saudável e de longo prazo com essa pessoa, então não comece tentando enganá-la. O momento da captação de recursos em si é muito menos importante do que todos os momentos que vêm depois, quando você tem que conviver com aquele investidor sendo parte da sua empresa. Coloque sua energia em mostrar seu verdadeiro eu e criar uma base real para esse relacionamento de longo prazo.

Isso pode ser difícil também, porque um bom investidor só precisará de 2 ou 3 reuniões para tomar uma decisão (investidores ruins vão querer muitas mais). Não é muito tempo para criar um relacionamento. As apostas são altas e o tempo é curto, então quanto mais honesto você for, mais aberto você for sobre si mesmo, seu negócio, o que você gosta e não gosta, que tipo de relacionamento você quer ter com eles, melhor você estará.

Uma vez que você tem isso em mente, pode entender um ponto central da captação de recursos: é altamente irracional. Especialmente a primeira rodada. À medida que sua startup amadurece, e há mais e mais métricas e histórico, então a captação de recursos pode se tornar racional. Mas no começo, a maioria dos negócios é feita por razões totalmente irracionais.

Os VCs de estágio inicial não são especialistas em finanças (ou, se forem, provavelmente não são bons VCs). Eles são operadores de startups, são empreendedores, conhecem negócios e são pessoas profundamente otimistas.

Quando você entra em uma reunião com eles, os investidores de estágio inicial não estão procurando uma razão para dizer sim, estão procurando uma razão para dizer não. O impulso natural deles é dizer sim. Mas eles sabem que não podem, e então têm que encontrar razões pelas quais preferem dizer sim a uma empresa em vez de outra.

Empreendedores que não entendem isso vão para uma reunião pensando que seu trabalho é convencer o investidor. Não é. Seu trabalho é fazer o investidor sentir que este é um negócio óbvio, que eles estão certos em dizer sim.

A maioria dos investidores sabe se quer ou não investir nos primeiros 10 segundos de uma reunião. O resto do tempo é gasto em saber se o empreendedor os mantém sentindo que é uma boa ideia, que eles devem investir nesta empresa em vez de em qualquer outro negócio.

Os empreendedores também precisam entender que nenhum VC tem um interesse pessoal em investir em sua empresa. Do lado do empreendedor, a empresa é óbvia — afinal, você está dedicando sua vida para construí-la. Do lado do VC, todos que eles encontram têm uma empresa óbvia à qual estão dedicando suas vidas.

Portanto, eles não estão realmente preocupados em perder a oportunidade no começo. Eles não precisam investir em cada vencedor para ganhar dinheiro (mesmo que gostariam). Todo investidor quer ser o primeiro a entrar no Uber, mas se não forem, não é um grande problema — é como perder na loteria. Ninguém fica chateado no final da vida porque não ganhou na loteria.

Entenda o trabalho deles. Investidores profissionais têm um modelo de negócios que os paga taxas, independentemente de ganharem dinheiro ou não. Os empreendedores pensam que o trabalho de um VC é correr riscos, mas não é — o trabalho deles é parecer inteligentes quando estão falando com seus próprios investidores.

Se um VC vai até seus próprios investidores e diz: “Investimos em uma empresa de cibersegurança, ótimo mercado, o empreendedor havia construído outras empresas de sucesso, mas no final não deu certo”, ninguém fica chateado. Ok, não funcionou. Próximo.

Mas se um VC vai até seus investidores e diz: “Investimos em um casal de caras tentando usar DNA sintético para criar dragões, e agora todo o dinheiro se foi, eles não criaram nenhum dragão”, as pessoas vão entrar em pânico. Com razão!

Nunca se esqueça de que investidores institucionais têm um chefe. Isso significa que eles podem dizer não a você por uma razão invisível que você nunca saberá.

Pegue um exemplo onde um VC levantou um fundo e disse que teria 30% de empresas de consumo e 70% de B2B. Hoje, eles têm uma ótima empresa de consumo diante deles, falam sobre isso internamente, e seus investidores dizem que não podem fazer o negócio porque o portfólio está 50-50 agora entre consumo e B2B, e esse não era o acordo que eles concordaram.

Você acha que o VC realmente vai dizer a um empreendedor que essa é a razão pela qual não estão investindo? Claro que não. Eles vão dizer: “Oh, é muito cedo para nós”, ou “Oh, não tenho certeza sobre o mercado”, blá blá blá.

Todo VC mente quando diz não a um negócio, porque tudo se trata de gerenciar expectativas com o empreendedor. Se eles dizem algo que os faz parecer mal, então você nunca voltará a eles novamente. Se eles dizem algo que faz parecer que você está perdendo algo (“Oh, seu ticket médio está muito baixo”), então talvez você volte quando tiver dobrado o ticket médio. E talvez, nesse ponto, aquelas condições ocultas também tenham mudado.

Dessa forma, a posição de um VC é muito mais difícil do que a de um empreendedor. Como empreendedor, você pode dizer a todos os outros que o projeto deles é incrível. Alguém vem e apresenta dragões sintéticos, você pode dizer (e deve dizer!), “Cara, isso é tão legal.” Como empreendedor, você não tem interesse em derrubar outros empreendedores.

Mas um VC tem que derrubar pessoas o tempo todo, mesmo quando não quer. Eu converso com VCs que não estão dormindo à noite, pensando naquele empreendedor a quem tiveram que dizer não, e por uma razão estúpida, um empreendedor que estão convencidos de que vai conseguir.

O empreendedor só pensa que o VC é quem tem todo o poder porque essa é a imagem que o VC quer passar. O VC faz tudo parecer racional, quando na verdade se trata apenas de relacionamentos humanos, gerenciamento de expectativas e parecer bem. Então, gerencie sua própria interpretação do que está acontecendo de acordo.

Claro, no começo não há apenas VCs. No começo, há muitas fontes diferentes de financiamento que você pode considerar; à medida que você cresce, essas fontes se tornam cada vez mais limitadas.

Existem milhões de pessoas no mundo que podem escrever um cheque de €100K. Elas são todas indivíduos muito diferentes em busca de coisas diferentes. Mas quando você precisa levantar €1B, é um grupo muito limitado de pessoas com quem você pode conversar sobre isso.

Ainda assim, isso significa que levantar €500K pode vir com um alto nível de complexidade, porque há tantas combinações diferentes disponíveis. Levantar um bilhão é bem fácil: ou você tem as métricas para levantar com a dúzia de pessoas que podem fazer isso acontecer, ou não tem. É uma situação muito binária.

No começo, no entanto, você pode ter dinheiro de amor, anjos de negócios, superanjos, micro VCs, VCs, subsídios governamentais, fundos corporativos, programas de aceleradoras corporativas... certifique-se de não se perder na floresta.

A melhor maneira de evitar esse problema é nunca se sentir obrigado a levantar fundos. E mesmo que você precise do dinheiro, talvez não precise tanto quanto pensa. Muitas vezes, ouço um empreendedor dizer: “Preciso de €500K”, ou “Preciso de €1M”, e na verdade, eles só precisam de €100K para continuar por mais 3 meses.

Obviamente, então a pergunta é: “Bem, o que você vai ter feito em 3 meses?” Mas você precisa acreditar que as probabilidades vão mudar, à medida que você vai de onde está agora para onde estará então.

Em seguida, lembre-se de que, quando você constrói um relacionamento com alguém, essa pessoa se torna mais propensa a dizer sim. Se você continuar atualizando um investidor e mostrando progresso, a percepção deles sobre seu progresso será ainda maior do que a realização em si.

Basicamente, se você vai ver um investidor pela primeira vez e apresenta sua empresa, essa é uma abordagem transacional. Eu tenho X, você tem Y. Para que isso funcione, você não pode estar apenas no top 20%, você precisa estar no top 1% das empresas que aquele investidor vê.

Mas se você estabeleceu um relacionamento, e no último ano você tem mostrado a eles progresso mensal, como sua empresa está crescendo, como você acabou de conseguir esses dois ótimos vendedores a bordo, etc., você não está mais em um relacionamento transacional. Você os deixou entrar, e agora eles estão olhando para sua empresa de uma maneira totalmente diferente.

Um “Não” para um investidor hoje pode se tornar um “Sim” no futuro, se você dedicar tempo para construir o relacionamento da maneira certa. Tudo se resume a se colocar do lado certo do favoritismo. Trata-se de ser amado como pessoa tanto quanto ser amado como negócio.

É por isso que a captação de recursos é um problema de correspondência, não um problema de sedução. Correspondendo-se com os investidores certos antes que o dinheiro esteja envolvido terá um enorme impacto quando chegar a hora certa para sua captação de recursos.

Certifique-se de ter o Plano A, Plano B, Plano C, Plano D e assim por diante. Comece com os melhores, mesmo que você saiba que não há como eles investirem. Se você for de pessoas ruins para pessoas boas, nunca aprenderá e melhorará. Se você começar com os melhores, aprenderá muito e isso ajudará você a conseguir os melhores investidores possíveis a bordo.

Começar com os melhores também lhe dá a chance de um milagre. Estamos em um negócio de milagres. Eles não são comuns, mas acontecem. Só porque provavelmente não acontecerão com você não significa que você não deva tentar.

Mas como você não pode contar com um milagre, torna-se uma questão de apresentar a quantas mais pessoas você puder até que alguém diga sim. A parte difícil é que você nunca deve parar seu negócio enquanto está captando recursos (outra razão pela qual quanto mais tarde você entrar em modo de captação de recursos, melhor será).

Como você sabe que é o momento certo para sua primeira captação de recursos?

Por mais bobo que pareça, o momento certo é quando você precisa. Isso não significa quando você precisa de dinheiro para construir um negócio melhor, significa quando você, como pessoa, não tem outra escolha. É quando você está dormindo no sofá do seu amigo, quando está voltando a morar com seus pais, quando está comendo sobras de sobras...

Se precisar de dinheiro apenas significa acelerar, isso não é suficiente: continue construindo tração, torne-se ainda mais óbvio. Cada pedaço de tração que você constrói com a empresa torna a decisão mais fácil para o investidor.

Tanto quanto possível, evite fontes estranhas de dinheiro: anjos de negócios estranhos, escritórios familiares que você simplesmente não entende, dinheiro de amor com condições... (Eu geralmente digo aos empreendedores para evitar dinheiro de amor como investimento, só aceite se for realmente apenas amor; se as pessoas ao seu redor querem ajudá-lo, pegue o dinheiro para você, não para sua empresa. Porque se você tem um membro da família investindo em sua empresa, deve tratá-lo como qualquer outro investidor. Não cometa o erro de ver o dinheiro de amor como de alguma forma diferente de outro dinheiro, trate-o com total respeito.)

Nunca aceite dinheiro de ninguém que não possa se dar ao luxo de perdê-lo. Você precisa ser capaz de olhar cada investidor nos olhos e dizer: “Esse dinheiro está perdido, você tem certeza de que quer me dar?”

Se você não pode dizer isso, se não consegue fazê-los entender que há uma chance muito, muito alta de que o dinheiro se vá, não o aceite.

Eu digo tudo isso porque é super perigoso ter pessoas do lado de fora em pânico. Se seus investidores começarem a entrar em pânico, a situação dentro da empresa ficará ainda pior. Você precisa de estabilidade de seus investidores.

Existem apenas 5 razões pelas quais investidores estáveis e bons que sabem o que estão fazendo colocarão dinheiro em uma startup.

A primeira é a prova social. Alguém importante está investindo, e assim outras pessoas também querem fazer isso. E metade da decisão deles é apenas porque esperam talvez um dia conhecer essa pessoa importante, mesmo que isso nunca aconteça. E a outra metade é porque as pessoas às vezes pensam que essa pessoa tem superpoderes de investidor. Mas não se deixe levar por esse jogo, a prova social é estranha e você não pode realmente jogá-la bem, pode dar errado de muitas maneiras.

A segunda razão para investir é a equipe. Às vezes isso é bom, às vezes é estranho. Ter sido um dos primeiros funcionários de uma empresa que cresceu de forma excepcional pode facilitar uma captação. Faz sentido: quem ajudou a empresa a atravessar esse crescimento viu coisas que poucas pessoas viram.

Ou talvez você tenha uma equipe onde você é um especialista comprovado em uma área chave. Se você é um especialista em infraestrutura bancária e segurança, terá mais facilidade para levantar dinheiro para uma nova fintech.

Apenas lembre-se de que os investidores não estão avaliando uma “boa equipe” com base no fato de você ter ido a uma boa escola, ou ser inteligente, ou passar a impressão de saber o que está fazendo. Um investidor está procurando aquela única coisa que é tão especial e rara que eles podem usá-la como um proxy para quão bom você é, como algo que os cobre com seus chefes se as coisas não derem certo.

A terceira razão para investir é o produto. Isso é finalmente algo onde um empreendedor pode fazer algo concreto. Se você pode construir um produto incrível, você vai empolgar os investidores. Lembre-se de que investidores profissionais são otimistas e conhecem negócios; eles sabem que se você pode construir um ótimo produto, as chances são boas de que você aprenderá a convencer clientes.

A quarta razão é porque você tem uma parceria estratégica ou alavancagem que permitirá que você supere o mercado. Se você tem alguma maneira de obter seus suprimentos pela metade do preço, ou tem acesso a algo crítico no seu mercado, isso pode ser uma razão para um investidor se juntar.

A última razão é a tração. Jovens empreendedores pensam que a tração é algo que você pode demonstrar facilmente — “Olha, eu cresci tanto nos últimos 3 meses!” Mas a realidade nas startups é que métricas não realmente empolgam as pessoas, a menos que sejam totalmente desconhecidas.

Se suas métricas são apenas ok, ninguém se importa. Os investidores estão procurando algo que esteja completamente além da realidade que conhecem, números que os façam dizer: “Eu vi mil empresas, e nunca vi isso.”

Isso pode ser seus custos de aquisição, tempos de integração de clientes, preço inicial alto, o que for. É importante porque investidores profissionais sabem que, ao longo do tempo, tudo tende a reverter à média. Então, se você começa super alto em algo, isso vai regredir para “normal” mais lentamente, o que significa que você pode ter tempo para construir algo realmente legal.

Novamente, lembre-se de que um VC vai à frente de seu comitê de investimentos. Se eles podem dizer: “Eu gosto da equipe, gosto do mercado, o produto é bom, e — E — eles têm essa métrica louca”, então a decisão se torna óbvia. Porque mesmo que você seja apenas “razoavelmente bom” em tudo o mais, aquela uma métrica permite que eles desenvolvam uma convicção sólida sobre a oportunidade.

Então, digamos que você tem um VC interessado. Sua próxima pergunta será: “Quanto eu levanto?”

A parte engraçada é que dinheiro e avaliação estão diretamente ligados na primeira rodada: aconteça o que acontecer, você vai perder 20-25% da sua empresa. Então a pergunta é se você perde esses 20-25% por 500K, 1M, 2M, 5M, etc. O total em dinheiro não vai fazer diferença em termos de participação que você cede.

Eu sei que isso pode parecer estranho, mas é assim que é no começo. Você, o empreendedor, pensa que a avaliação está ligada à sua empresa como ela é hoje, mas isso é apenas porque você não entende realmente quão longas são as histórias de equity. É por isso que bons VCs não se preocupam em otimizar avaliações em uma rodada inicial.

Faz sentido se você colocar os números nisso: Digamos que sua empresa poderia eventualmente valer $1B. Agora, um VC pode investir $500K, ou $1M, ou $2M... mas eles ainda estão recebendo seus 20-25%. Se a empresa eventualmente vale $1B, eles estão olhando para um retorno potencial de $200M. Então, quem se importa se eles investiram $1M ou $2M? A diferença no final é tão pequena que nem vale a pena falar sobre isso.

Isso não quer dizer que os VCs não cometem erros. Eu já vi isso acontecer, especialmente com associados juniores. Eles têm que aprender que não vale a pena discutir sobre uma avaliação de $4M contra $5M, porque no dia em que você assina os papéis, é verdade que pode parecer uma grande diferença. Mas ao longo de toda a história de uma empresa de sucesso, simplesmente não é. É por isso que apenas investidores ruins realmente continuam se importando com avaliação em empresas em estágio inicial.

Em geral, as primeiras rodadas são precificadas tanto pelo mercado quanto pela empresa. Quando as avaliações típicas em estágio inicial sobem, isso não significa que as empresas tenham se tornado melhores na mesma proporção. O mercado pode simplesmente ter mudado.

Os prazos dos VCs são longos — 7, 8, 10 anos. Seus investimentos em estágio inicial são baseados em potencial, não no estado da empresa hoje. Então, não caia na armadilha de pensar que você é de alguma forma objetivamente melhor do que outra empresa que levantou $X a uma avaliação de Y. O potencial de ambas as suas empresas é o mesmo, então você provavelmente vai conseguir o mesmo negócio.

Uma vez que você está na Série C ou Série D, se você está indo 3x melhor do que alguma outra empresa, claro, você poderá levantar mais a uma avaliação melhor. Nesse nível, a empresa está muito mais próxima de sua avaliação final, o risco diminuiu, o potencial se tornou mais concreto. É quando as métricas importam para o seu negócio; antes disso, as métricas só importam porque ajudam a determinar a qualidade “On/Off” do negócio.

Isso também explica um dos grandes erros que vejo. Quando os empreendedores chegam a um nível onde podem levantar 1M a uma avaliação de 5M, eles continuam pressionando, pensando que poderão aumentar isso e chegar a 2M a 10M. Mas então, 12 meses depois, as pessoas ainda estão olhando para eles e dizendo: “Sim, queremos fazer o negócio, vamos colocar 1 a 5.”

Se a avaliação é impulsionada pelo mercado, uma ideia melhor é otimizar para o seu investidor. Como você sabe quem é um bom investidor e quem não é? Como você sabe quem é o investidor certo para você?

No começo, você basicamente tem duas escolhas: VCs institucionais e anjos individuais.

Com anjos, eu realmente acredito que você deve confiar em seus instintos. Você precisa desenvolver isso à sua maneira. Com indivíduos, pequenos comportamentos dizem muito sobre quem eles são. Alguns exemplos...

• Se alguém vem à reunião e está vestido como um contador, não aceite o dinheiro. Contadores não devem investir em startups, eles não entendem o nível de risco que é necessário. (E isso é bom! Eles não são pessoas más, apenas deveriam ficar longe de startups.)

• Empreendedores são bons alvos, porque você compartilha algo importante com eles. Mas tenha cuidado, porque eles ainda são empreendedores, o que significa que alguns deles querem administrar sua empresa. Então teste-os, pergunte: “Você quer vir ao escritório uma vez por semana para trabalhar conosco?” Se eles disserem sim, fique longe deles. Se eles acharem isso ridículo, que é sua empresa, eles só querem lhe dar dinheiro e deixar você construir, isso é legal. Investidores devem ser capazes de lhe dar alavancagem, fazer boas apresentações, estar disponíveis quando você precisar; fique longe de investidores que querem estar nas mãos.

Quando se trata de VCs institucionais, não deixe que eles invistam sem fazer a devida diligência adequada sobre eles. É super importante fazer isso pelas pessoas que estão investindo em você. Vá em frente e diga a eles: “Estamos realmente empolgados com a possibilidade de você investir, você pode me colocar em contato com três empreendedores do seu portfólio?”

E LIGUE. PARA ELES. Se você não fizer isso, e tiver uma experiência ruim, bem... de quem é a culpa?

E se alguém ligar para você para perguntar sobre sua experiência com um investidor, não minta. Se você deixou alguém ruim investir, não deixe que outra pessoa se machuque só porque você está envergonhado. Se você ficar preso com um investidor ruim, ajude os outros a evitar cair nessa armadilha, é assim que você pode ajudar a elevar todo um ecossistema.

Como parte dessa devida diligência, pense sobre as três coisas onde um VC pode realmente fazer a diferença e onde alguns são melhores do que outros: marca, rede e crise.

A marca é tão óbvia, e ainda assim tantos empreendedores não a entendem. Não subestime o valor de um grande VC conhecido se juntando. Porque quando você precisa enviar um e-mail para alguém importante, ser capaz de dizer: “Nós somos a BlahBlah.com e levantamos $5M com [VC famoso],” é muito mais convincente do que, “Nós somos a Blahblah.com e levantamos $5M com [alguém que você nunca ouviu falar].” Em um mundo onde contar histórias é tudo, não subestime a importância do marketing e da marca, tanto para sua startup quanto para seus investidores.

A rede vem em formas locais, regionais e globais. Se você quer construir uma empresa global, precisa que seus investidores tenham uma rede global.

Finalmente, uma crise surgirá. Como seu investidor vai reagir em uma crise? Eles vão ser solidários e úteis, ou frenéticos e loucos? Se for o último, eles serão uma enorme responsabilidade. Você precisa de investidores fortes e corajosos que não entrem em pânico.

Vamos encerrar com o fato de que a captação de recursos é difícil. O que você faz se não conseguir levantar com VCs? Você deve contratar um captador para ajudá-lo? Deve buscar investidores mais exóticos?

Basicamente, use um captador apenas depois de já ter tentado e falhado em fazer isso você mesmo. Se você tentar usar um captador imediatamente, nunca saberá se vale a pena. Mas se você já falhou, o fato de que eles vão levar 5 ou 10% do que você levantar, bem, você sabe que vale a pena porque por conta própria você não tem nada.

Se você não é compatível com VCs (existem ótimas empresas que não são compatíveis com VCs), pode precisar de alguém para ajudá-lo a conseguir investidores mais exóticos, como escritórios familiares. Nem todo mundo pode levantar com Marc Andreessen, então se você precisar ir para o exótico, lembre-se de que gerar um retorno sobre esse dinheiro aumentará suas chances de poder levantar com Marc Andreessen mais tarde.

O empreendedorismo é uma carreira, pode descer, subir, ir para os lados. Apenas certifique-se de que você está aproveitando ao máximo em cada ponto.

Todo grande empreendedor dirá que construir uma startup incrível significa construir uma equipe incrível. É um clichê porque é verdade.

Mas quando você diz a um jovem empreendedor que, se tiver sucesso, acabará passando metade do dia contratando, eles não acreditam em você. Você tem que vivenciar isso para realmente entender.

Então, vamos olhar para as fricções que você encontra ao escalar uma empresa e como você pode fazer com que escalar sua equipe pareça natural.

Mas primeiro, lembre-se de uma coisa: Nenhuma equipe no mundo morreu porque contratou muito devagar; muitas equipes morreram porque contrataram muito rápido.

Contratar muito rápido é o beijo da morte. Se você contratar as pessoas erradas, elas atrairão pessoas ainda piores. De repente, você tem um grupo de sabotagem dentro da sua empresa com a capacidade de queimar tudo.

Há muito pouca correlação entre a qualidade de cada membro da equipe e seu nível de habilidade concreta. Habilidades e atitude não estão conectadas. Mas há muita correlação entre quão homogênea é a sua equipe e quão bem-sucedida sua startup será.

Quando você está contratando, entenda que cada nova pessoa será um pequeno chefe que está gerenciando as coisas quando você não está por perto. E, por definição, haverá muitas situações em que você não estará por perto.

Contratar devagar não tem custo. Você não vai morrer por uma oportunidade perdida. As pessoas às vezes pensam que precisam contratar rápido para não perder uma oportunidade de mercado, mas isso nunca acontece.

Afinal, nenhuma startup morre por causa da concorrência. Ou, pelo menos, são tão poucas que, se isso acontecer com você, você é apenas azarado. É como ser morto enquanto caminha na rua porque um meteoro cai do céu e atinge você. Isso pode acontecer — mas a probabilidade é tão baixa que não há necessidade de realmente pensar sobre isso.

Em vez de se preocupar com a concorrência, certifique-se de contratar corretamente. Não se preocupe em ser muito lento, apenas faça isso tão rápido quanto se sentir confortável.

O conforto é importante — como empreendedor, você precisa se sentir muito à vontade ouvindo seus instintos sobre as pessoas. Há muitas áreas nos negócios onde você não deve ouvir seus instintos, porque pode cometer erros muito grandes dessa forma. Mas ouvir seus instintos sobre as pessoas ao seu redor é super importante.

Não é tão fácil quanto parece. Como sociedade, somos treinados para não fazer isso, somos treinados para evitar dizer o que realmente pensamos sobre as pessoas.

É por isso que as únicas pessoas que me encontram e me dizem que estou gordo são crianças. É apenas um fato, e ainda assim nenhum adulto nunca disse isso diretamente. Por quê? Porque somos ensinados que não devemos dizer coisas sobre as pessoas que possam machucá-las, mesmo que sejam verdadeiras. Certa vez, no entanto, eu estava jantando, e o filho de seis anos de um amigo me disse: “Oussama, você está muito gordo, deveria cuidar melhor de si mesmo ou vai morrer jovem.” Todos os adultos ficaram horrorizados, mas eu disse: “Obrigado! Guarde isso, eu gosto da sua mentalidade empreendedora.”

Mas, nesse tipo de situação, todos ficam tão chocados que a criança entende que não deveria ter dito isso. Com o tempo, você aprende a evitar essas reações, você não diz o que pensa para que as pessoas não fiquem em pânico. E você cresce para se tornar um adulto, onde uma boa parte de viver em sociedade é não machucar as pessoas sem razão.

Quando você está contratando, no entanto, não pode suprimir esses pensamentos. Coloque-se no modo “criança”. Claro, você não necessariamente deixa essas reações saírem, você definitivamente não escreve nada que possa te levar ao tribunal. Mas você precisa ouvir seus instintos sobre as pessoas, eles te dizem mais do que qualquer outra coisa pode.

Esse é um processo. Você precisa construir confiança em seus instintos empreendedores. Não caia na armadilha de acreditar que você tem algum superpoder que permite prever exatamente como alguém fará seu trabalho. Todos podem fazer um bom trabalho em algum lugar; mas nem todos vão se encaixar e fazer um bom trabalho com você.

De muitas maneiras, é como sexo — você não sai por aí querendo ter relações sexuais com todas as pessoas que encontra. E se você não quer ter relações sexuais com todos, não há necessidade de pensar que quer contratar todos também.

As pessoas pensam que os empreendedores têm a responsabilidade de contratar, que um empreendedor está lá para ser um criador de empregos. Mas todo empreendedor sabe que a pior parte do trabalho é o fato de que você tem que contar com outras pessoas. O empreendedorismo é difícil porque você não pode fazer isso sozinho, não é possível alcançar algo extraordinário por conta própria. Mas todo empreendedor ainda preferiria isso.

Então, aceite que é antinatural encontrar outras pessoas que compartilhem sua vontade e motivação. Aceite que, por ser antinatural, você precisa dedicar muito tempo e esforço para encontrá-las.

Escalar uma equipe de startup se resume a contratar bem, gerenciar bem e demitir bem.

Isso não é o mesmo que em uma grande empresa. Em uma grande empresa com ajuste de produto-mercado, você precisa proteger o que tem. Proteção significa conseguir pessoas que possam seguir ordens e operar bem. É também por isso que uma grande empresa é tão boa, porque pode ser administrada por pessoas estúpidas.

Startups precisam de muito cuidado, o que significa que são frágeis, o que significa que precisam de pessoas muito competentes para administrá-las. É a diferença entre passar um fim de semana com uma criança de três anos ou passar um fim de semana com um adulto de quarenta anos. Com uma criança pequena, você precisa ter muito cuidado — as crianças farão coisas totalmente aleatórias, querem abrir a janela e pular, pegam objetos cortantes que você nem sabia que existiam, você precisa vigiá-las constantemente. Quando você está com um adulto, não precisa desse tipo de vigilância (vamos assumir que não há drogas envolvidas ;)

Ser um empreendedor é como cuidar de 20 crianças de 3 anos. Uma grande empresa pode cometer muitos erros, e nenhum deles vai te matar. Startups podem ser mortas por um funcionário aleatório.

Acredite em mim, os funcionários podem fazer tantas coisas estúpidas. E o pior é que eles farão isso achando que estão te ajudando! Coisas estúpidas podem acontecer porque os processos não estão em vigor, o caos está ao seu redor, ninguém sabe como as coisas devem acontecer. Uma startup está buscando ajuste de produto-mercado, tentando alcançar um crescimento escalável… mas antes de chegar lá, os funcionários podem achar que ideias realmente ruins parecem muito boas.

Então, escalar sua equipe é sobre realmente estabelecer o tom. Os empreendedores não são paranoicos o suficiente sobre suas primeiras 10 contratações. Mas deveriam ser, porque essas são as pessoas que estabelecerão toda a sua cultura.

Isso acontece em 3 etapas.

Etapa 1: Cultura como a extensão natural dos fundadores

Se os fundadores tentam estabelecer uma cultura, mas não a representam, não é a cultura deles. Existem tantas startups que eu vi escreverem seu manifesto, listarem todos os seus valores e depois fazerem exatamente o oposto.

Você tem que liderar pelo exemplo. Se você quer que as pessoas cheguem cedo, chegue cedo. Se você quer que as pessoas trabalhem duro, trabalhe duro. E se você, como fundador, faz algo, entenda que está dando a todos na sua equipe o direito de fazer isso também.

Cada gesto que você faz será universalmente adotado na sua equipe. Escolha suas batalhas sabiamente.

Etapa 2: Você começa a contratar pessoas que irão assumir essa cultura e incorporá-la.

Este é o início de um caminho muito perigoso. Quando você começa a expandir, está crescendo seu culto. E qualquer um que se junta a um culto é como qualquer convertido a qualquer religião: eles são inflexíveis e um pouco malucos. Essa inflexibilidade é perigosa, porque uma cultura forte é uma cultura flexível.

Uma cultura forte pode aceitar alguma incoerência. Se tudo se encaixa, é prático, faz sentido perfeito dentro do sistema, isso significa que a startup está muito travada. Você precisa de uma cultura onde as pessoas saibam: “Ok, é assim que fazemos as coisas, exceto quando fazemos de outra maneira.”

Se sua startup não tem essa flexibilidade, ela é rígida. O que acontece quando uma árvore é muito rígida e um vento forte aparece? Ela quebra. O que acontece quando uma empresa é muito rígida e o mercado muda, ou um cliente tem uma crise? A empresa quebra.

Etapa 3: Todos que participam da escalada da organização precisam possuir sua cultura.

Isso é muito simples e realmente difícil, porque cada pessoa que você contrata tem o poder de diluir sua cultura. Lute contra isso. A cultura é o que irá te proteger a longo prazo. A cultura é como sua organização é definida. E a cultura é, em última instância, propriedade das pessoas que você paga e das pessoas que você promove.

Você pode colocar cartazes na parede sobre como você é uma empresa inovadora, mas se você só promove pessoas não inovadoras, então sua cultura é não inovadora. Ponto.

Seus funcionários entenderão as regras ocultas da sua cultura melhor do que você pode acreditar. Você pode escrever um manifesto dizendo o que quiser — se não for visto nas pessoas que você paga e nas pessoas que você promove, é uma mentira.

Eu vi isso em ação há muito tempo quando estava consultando para uma grande empresa. O chefe disse que queria colaboração e não conseguia entender por que todos na empresa eram super competitivos e não trabalhavam juntos. Depois de 5 minutos, ficou bem claro: Todos recebiam seu bônus no final do ano com base em seu desempenho individual. Então o cara havia montado um sistema onde, sempre que você trabalhava com alguém, isso diminuía seu pagamento individual. Bem óbvio por que todos estavam tão mal-humorados, certo? (E quando sugeri mudar essa estrutura de remuneração, ele disse: “Não, não podemos fazer isso, essa é nossa cultura!” Ah. Bem, ok.)

Uma estrutura de mecanismo que não é otimizada para trabalho em equipe…

Está tudo bem se sua empresa for construída como Highlander, uma grande batalha onde apenas um pode sobreviver. Essa é uma escolha, e todos dentro da empresa precisam viver com essa escolha. Mas seja honesto sobre isso.

À medida que você escala, pode ter que decidir como lidar com trabalho em escritório versus trabalho remoto. Perceba que não é de forma alguma a mesma coisa. A cultura historicamente foi construída com pessoas na mesma sala — tribos, cidades, nações, elas eram baseadas em um território, todos fisicamente dentro de um certo espaço.

A internet nos deu a ideia de construir culturas que ignoram completamente a presença física, onde você não pode contar com alguém na sala para te ajudar a construir a cultura.

É por isso que você não pode realmente construir uma empresa onde apenas parte da equipe é remota. Ou todos são remotos ou ninguém é remoto. Isso não significa que você não pode ter pessoas que trabalham de casa às vezes, isso é aceitável. Mas não é uma equipe remota.

Em uma equipe remota, tudo importante acontece online. Isso pode criar uma mágica real, porque você pode obter talento onde quer que esteja — realmente, onde quer que seja! Mas como não há como a informação passar de maneira invisível e natural, você precisa tornar a informação 100% explícita.

Esse é o maior desafio para uma equipe remota: escrever tudo, dar a todos o conteúdo de que precisam, para evitar que as pessoas percam informações ou não saibam onde encontrar as informações corretas. Você precisa construir uma pilha de informações que seja muito mais robusta do que uma equipe presencial.

Seja configurando uma equipe remota ou um escritório, olhe como você pensa sobre freelancers e funcionários. Indivíduos hoje podem querer coisas diferentes, e a antiga maneira de pensar sobre isso (funcionários = pessoas a quem podemos dar ordens; freelancers = pessoas a quem não podemos dar ordens) não é mais verdadeira.

Dar ordens não é muito útil em startups, porque uma boa startup não se preocupa com “como” as coisas são feitas. Uma grande empresa precisa de processos, startups não. Se você é uma startup, precisa contratar pessoas muito inteligentes que possam gerenciar a fragilidade. Startups têm um contexto e um objetivo, que só podem funcionar quando as pessoas dentro são inteligentes.

Um fundador precisa continuar encontrando pessoas que são mais inteligentes do que ele. Dessa forma, as pessoas que você contrata te dizem como fazer as coisas. Se você precisa continuar dizendo aos funcionários como fazer as coisas, você contratou as pessoas erradas!

E porque você pode cometer erros, lembre-se de que demitir pessoas em startups é uma coisa muito natural e normal. Já demiti pessoas que considero bons amigos, pessoas que eu convidaria para o jantar de Natal. Demitir em startups não tem nada a ver com seus sentimentos sobre uma pessoa, tem tudo a ver com a capacidade dela de fornecer valor em seu trabalho.

Afinal, você sabe que é possível contratar alguém que é ótimo em seu trabalho, mas com quem você não quer sair de férias. Se isso é verdade, significa que você pode precisar demitir alguém que ama e que deseja manter perto de você. Funciona dos dois lados.

(A propósito, é por isso que você pode trabalhar com membros da família, amigos, entes queridos em uma startup — desde que você saiba que não vai machucar seu relacionamento com eles se precisar demiti-los. Tenha certeza de que você não está em um relacionamento transacional com seus entes queridos, que pode ser honesto e que não vai destruir seu relacionamento se precisar demiti-los.)

Então, como você estrutura o processo para garantir que contrate bem?

No início, e por muito tempo, a contratação é uma responsabilidade exclusiva dos fundadores. Uma startup jovem não precisa de um CFO (o que você é o diretor financeiro de, falência?). Mas você precisa de alguém para estar encarregado das pessoas. Um fundador deve se especializar nisso. E mesmo assim, o CEO acabará passando metade do seu tempo contratando. Você não pode delegar a cultura por muito tempo — e estou falando de centenas, até milhares de contratações.

Sempre que um empreendedor me diz que a contratação não é seu foco, é horrível. Tipo, o que pode ser mais importante do que não trazer a pessoa errada para sua empresa, uma pessoa que tem a capacidade de queimar o lugar? Você precisa ver a contratação nesse nível de intensidade, como algo que pode se tornar uma catástrofe gigantesca e fatal.

Esteja em modo de contratação o tempo todo. Seja feroz, seja oportunista, e assim que encontrar uma ótima pessoa, traga-a a bordo.

Aprenda sobre quem você é como entrevistador. Descubra suas próprias fraquezas. Por exemplo, eu aprendi que quando cometo um erro na contratação, é porque vejo alguém que é realmente motivado e vem de um passado difícil. Começo a ver a mim mesmo nessa pessoa, e quero ajudar, e assim posso perder outras coisas que deveria perceber. Isso pode se tornar uma catástrofe. Mas agora eu sei que esse é meu ponto cego, então, se eu vejo alguém assim, eu o envio para conversar com outro entrevistador. Se eles sobreviverem a isso, então ok, contratá-los é uma boa ideia.

Todos nós temos esses pontos cegos, tudo bem. Não há necessidade de ser sobre-humano. E eu não quero ser o tipo de pessoa que não sente esse tipo de reação emocional. Mas como empreendedor, não posso deixar que esses sentimentos coloquem minha empresa em perigo.

Não abaixe a guarda. É muito melhor perder uma ótima pessoa do que contratar a errada. O potencial positivo de qualquer pessoa é sempre menor do que seu potencial negativo. Quando as pessoas se tornam um passivo, elas ficam loucas. Você pode acabar coberto por anos de processos judiciais, apenas porque cometeu o erro de trazer a pessoa errada para a sala por alguns meses.

Testar habilidades é importante. Mas é menos importante do que entender as pessoas psicologicamente, menos importante do que entender que tipo de ser humano você está lidando. Encontre maneiras de ver como as pessoas se comportam naturalmente. Talvez seja sair para tomar uma bebida, talvez seja dar uma caminhada, um empreendedor que conheço corre com potenciais contratados. Eu, eu como com as pessoas, porque acho que como alguém come revela muito sobre elas.

Encontre seu caminho — apenas tenha certeza de que o encontra. As pessoas são boas em colocar uma máscara quando estão em “modo de entrevista”, é como sair em um primeiro encontro. Seu trabalho é encontrar o momento da verdade, quando você pode dizer: “Sim, eu acabei de ouvir algo genuíno e honesto.”

Você pode treinar para contratar em grandes empresas. É para isso que serve a escola de negócios, eles treinam para o que as pessoas comuns querem dizer e ouvir. Como fundador de uma startup, você não pode buscar o comum. Você está desesperadamente tentando encontrar a excelência. Você precisa encontrar pessoas que estão dispostas a compartilhar essa nova realidade com você, buscando o ouro no final do arco-íris ao seu lado.

Você precisa de pessoas genuínas. Pessoas genuínas não dizem coisas apenas para parecerem boas, elas dizem coisas porque é o que pensam. Você tem que realmente ouvir para encontrá-las.

Agora, vamos voltar à questão de como escalar isso.

Basicamente, a única maneira de realmente escalar a equipe bem é tendo feito um trabalho tão bom com aquelas primeiras pessoas que elas te ajudarão à medida que você trouxer mais pessoas.

E não pense que isso para com a contratação. Cada vez que o tamanho da sua equipe dobra, olhe para tudo. É como reinventar a empresa. Sua comunicação, responsabilidades, cultura, contratação, tudo precisa ser reexaminado quando você chega a 8 pessoas, depois 16, depois 32, depois 64, depois 128, depois 256, etc. Esteja pronto para mudar as coisas completamente. Não se trata de manter cada ação exatamente igual, mas de manter a energia certa fluindo.

E, por favor, não caia na armadilha de pensar que é melhor ter muitas pessoas que são pagas pouco em vez de algumas pessoas pagas muito. Assim que for possível, as startups precisam pagar melhor do que a média do mercado, precisam evitar estagiários, precisam ter certeza de que todos na equipe estão contribuindo para a criação de valor.

Pagar a mais é um seguro quando se trata de contratação. Se você está pagando a mais para alguém, você nunca vai mantê-los por perto se eles não estiverem fazendo um bom trabalho. Quando as coisas estão bagunçadas e caóticas, pagar a mais é uma ótima maneira de ter certeza de que você tem a pessoa certa no lugar certo.

Ninguém se junta apenas pela missão. (Se o fizer, então você contratou alguém que é louco.) Você tem que encontrar a mistura certa de missão, dinheiro, participação acionária e realização para manter todos alinhados e verdadeiramente investidos no sucesso da sua startup.

Uma última coisa: quando você precisar demitir, faça isso bem. Uma boa maneira é dar à pessoa a oportunidade de dizer que se demitiu. Afinal, um dos grandes problemas com demitir é que ninguém quer que pareça que eles erraram. E em startups, geralmente eles estão certos — se você precisa demitir alguém, eles não erraram, você — o fundador — errou. Essa é sua responsabilidade.

Então, deixe-os dizer a todos que você não é bom o suficiente para eles, que decidiram sair (e nunca quebre essa confiança dizendo o contrário); dê a eles uma rescisão adequada, porque foi sua culpa e você deve pagar por isso (o que também te deixará mais paranoico para a próxima vez que contratar); recomende-os ativamente para seu próximo emprego. Faça tudo isso, e demitir se torna muito mais fácil, porque tira o ego e o drama da situação.

Você entendeu: Escalar uma equipe é fácil em teoria e difícil na prática. Contrate pessoas que você admira, coloque-as no comando com um alto nível de liberdade e deixe-as liderar pelo exemplo enquanto você escala.

Quer saber a diferença entre um bom CEO e um mau CEO, não importa em que estágio sua startup esteja? Não está no que eles fazem. Um bom CEO é simplesmente uma pessoa que sabe como definir claramente o que está fazendo.

Não existe apenas um tipo de CEO. Olhe para diferentes empresas e você verá que a maneira como o CEO se comporta define como a empresa como um todo se comporta.

Obviamente, há algumas coisas que são compartilhadas por todos os CEOs. Por exemplo, o CEO é sempre a pessoa mais importante da equipe, que sempre terá a última palavra. Isso não significa necessariamente que o CEO seja a pessoa mais influente da equipe. Pode haver um gerente que tenha mais influência sobre sua equipe do que o CEO. Mas isso é interno. Qualquer um do lado de fora que veja uma bagunça ou um sucesso, está procurando o CEO, porque essa é a pessoa que encarna a decisão final.

Na vida real, isso é visto até em maneiras de baixo risco: sempre me lembrarei de uma vez em que Xavier Niel veio jantar conosco, e ele disse: “É engraçado, não importa o quão grande a Free fique, sempre que alguém da minha empresa tem um problema com a caixa de cabo, me liga primeiro.” Esse é o tipo de visibilidade que vem com ser o CEO. Não é apenas uma questão técnica, é sobre realmente ser o rosto da empresa.

Mas, por ser tão visível, há muitas coisas que as pessoas pensam que fazem parte do trabalho e que na verdade não têm nada a ver com isso. Alguns CEOs são fortes em finanças, outros não entendem nada. Alguns CEOs são ótimos gerentes, outros são horríveis. Alguns CEOs adoram dar entrevistas, outros não suportam.

O que é realmente ótimo em ser CEO é que você pode decidir se concentrar nas coisas que mais gosta e delegar o resto. O verdadeiro poder do CEO é tomar essas decisões.

Ainda assim, sua liberdade para fazer essas escolhas depende de em que estágio sua empresa está.

Antes do ajuste produto-mercado, ser CEO é ser a pessoa que faz literalmente tudo, até tirar o lixo e limpar o banheiro, porque não há mais ninguém por perto que vai fazer isso.

Após o ajuste produto-mercado, você precisa assumir a responsabilidade pela visão da empresa. Isso não significa que tudo vem de você. Alguns CEOs são muito habilidosos em pegar uma visão que vem de outras pessoas e empurrá-la para frente melhor do que qualquer outra pessoa, tornando os próximos passos da empresa óbvios.

Você também precisa assumir a responsabilidade sobre quanto está pagando as pessoas. Você precisa ser capaz de olhar as pessoas nos olhos e dizer: “Sim, eles estão ganhando mais do que você, e é por isso que eu acho que eles são mais valiosos do que você. Se isso é um problema, então provavelmente é hora de você procurar um emprego em outro lugar.”

Essa pode ser uma conversa difícil, mas é exatamente isso que ser CEO significa. Você não será o único que terá conversas difíceis, mas precisa ser o primeiro a fazer o que precisa ser feito. Você deve fornecer a visão que permite que outros se destaquem e assumam a liderança em seus campos específicos.

Muitas pessoas não entendem como a gestão funciona em startups. Uma startup é uma série de ditaduras, com todos responsáveis por seu campo. O CEO precisa conduzir um sistema que permita que todos dêem o máximo que podem, tanto seguindo ordens quanto tomando suas próprias decisões, até o último funcionário. É uma ditadura iluminada: cada indivíduo entende por que você está fazendo as coisas, sabe como fazer as coisas e entrega o KPI pelo qual é responsável.

Novamente, não há apenas uma maneira de ser um CEO. É muito mais como um problema de matemática, onde você sabe a resposta que precisa obter — mas pode usar mais de um método para resolver a equação. Você pode ser um CEO emocional, um CEO analítico... Tudo se resume a ser o melhor CEO que você pode ser.

Devo ser prático, distante, etc. Essa é a pergunta errada. Como você pode ser pragmático e alcançar sua visão? Para um CEO de startup, você precisa encontrar o caminho onde todos se sintam responsáveis, onde todos desenvolvam sua capacidade de executar de forma independente, e onde você ainda mantenha a responsabilidade final e a última palavra sobre tudo. Parece fácil, mas na verdade é muito, muito difícil.

Vamos supor que você seja um desenvolvedor e adore passar tempo com o produto. Se você vai ser CEO, a tensão surgirá da necessidade de não tentar ser o CTO da empresa e se esforçar para ser alguém com quem as pessoas gostem de conversar, com quem se sintam confortáveis para compartilhar coisas. Isso requer política e consciência emocional.

Muitas pessoas tentam ser CEO apenas por declaração. É como se você pegasse um balão e andasse por aí dizendo: “Ouça-me, eu tenho o balão!”

Isso nunca funciona em startups, porque uma startup não tem dinheiro suficiente para que isso funcione. A razão pela qual um CEO em uma grande empresa tem tanto poder é porque eles têm dinheiro suficiente para comprar sua saída de qualquer situação.

Ser CEO em uma startup é completamente diferente. O CEO de uma grande empresa tem o poder de um imperador. Para um CEO de startup, o imperador é o mercado. O fato de você ser um ótimo gerente, de ser um grande líder, de as pessoas confiarem em você, é ótimo. A cada dia, essa capacidade de inspirar confiança e liderar pessoas está em real perigo pelas decisões que você toma.

É como um videogame. Cada vez que você toma uma decisão, enfrenta resistência. Se você está certo, ganha alguns pontos; se está errado, perde alguns pontos. E todos estão contando os pontos. A única maneira de vencer é continuar fazendo mais coisas certas do que erradas.

E à medida que essas decisões são tomadas, o CEO é responsável por gerenciar a resposta a tudo o que acontece. Portanto, em público, o CEO não pode ter emoções reais. Você pode ter emoções com seus entes queridos e sua equipe, você precisa ser transparente, genuíno e honesto com eles. Mas você não pode mostrar essas emoções para pessoas fora desse círculo.

Entender o que você pode dizer e a quem é fundamental. Uma das coisas mais tristes que experimentei foi quando alguém se aproximou de mim após um evento:

“Oi, trabalho na startup X.” A empresa estava entrando em falência.

“Oh, sinto muito, isso é difícil, espero que tudo se resolva.”

olhar em branco “O que você quer dizer?”

uhhhhh “Quero dizer, indo à falência, sem dinheiro, a empresa... Não existindo mais...”

“O que você está falando? Eles acabaram de me pedir para organizar nossa festa de 4 anos!”

“Oh, desculpe, devo estar enganado, minha culpa.”

Eu não estava enganado. Eles demitiram todos no dia seguinte. A equipe não tinha ideia. Esse é o tipo de coisa que nunca deve acontecer, nunca mesmo. Se sua equipe descobre que você está falido ao mesmo tempo que a imprensa, você estava apenas interpretando o papel de alguém com responsabilidade.

O CEO precisa ser capaz de ter uma conversa genuína com todos na equipe. E às vezes isso significa uma discussão que deixa as pessoas para baixo, que é difícil de ouvir. Na vida, às vezes há más notícias, e quando elas chegam, você se sente mal. É humano.

Uma grande startup não é ótima porque as pessoas se sentem bem mesmo quando há más notícias. Em uma grande startup, todos se sentem mal quando as más notícias chegam, e então ainda trabalham e ainda lutam.

Esse é um dos maiores desafios que vejo com CEOs : como contar à sua equipe a verdade sobre o que está acontecendo na empresa, de uma maneira que mantenha todos a bordo, que faça com que eles sintam que todos estão lutando pela mesma coisa, que podem sobreviver, chegar ao próximo marco e continuar crescendo. Nenhum CEO pode evitar a necessidade de avaliar e falar sobre riscos adequadamente.

À medida que você cresce, um CEO de startup percebe que suas tarefas diárias são cada vez menos, e seu tempo gasto em coisas divertidas pode aumentar. Por exemplo, quase todo CEO de startup começa tendo que fazer vendas, porque se você não fizer, os primeiros clientes não assinam. Mas uma vez que você tenha sucesso, obviamente o CEO não está mais fazendo vendas.

Mas tornar-se bem-sucedido é o preço que um CEO deve pagar para poder escolher as tarefas nas quais deseja gastar tempo. Nesse ponto, você precisa ser absolutamente claro com todos sobre “este é meu território” e “este é seu território”. Quando você dá a alguém responsabilidade, quando você os capacita a assumir o controle, precisa ser absolutamente claro sobre o fato de que não estará lá micromanagementando tudo o que eles fazem.

Micromanagement simplesmente não funciona em startups. Se você se vê micromanagementando, isso significa que você cometeu um erro e não contratou as pessoas certas. Você precisa contratar pessoas inteligentes, pessoas que acabarão dizendo a você como as coisas devem ser feitas. Se você está gastando todo o seu tempo mostrando aos outros como fazer as coisas, você tem a equipe errada ao seu redor.

Ter a equipe errada é uma ótima maneira de começar a ter muitos dias ruins como CEO. Não subestime quão importante é para você, como CEO, aproveitar seu dia e estar feliz com o que está acontecendo em sua startup. Nunca pense que seu humor não tem um grande impacto em sua equipe. Você pode colocar a mesma equipe sob duas pessoas, um bom líder que está feliz ou um mau líder que não gosta de seu trabalho, e você terá resultados completamente diferentes.

Caso em questão.

É por isso que é tão importante prestar atenção constantemente no que está errado com você. Como CEO, você precisa trabalhar muito em si mesmo, porque essa é a melhor maneira de trabalhar com os outros. Se há coisas que te estressam, elas vão estressar a todos.

Você não precisa fazer tudo sozinho. Um bom CEO de startup quer criar muitos e muitos pequenos CEOs que são todos responsáveis por sua área específica. Seu objetivo é ajudar cada uma dessas pessoas a encontrar seu caminho para o empoderamento, liberdade, autonomia. É a única maneira de escalar.

É por isso que você não pode passar todo o seu tempo nos elos fracos. Se você fizer isso, os fortes de sua equipe não progredirão como poderiam. Pode parecer contra-intuitivo, mas é verdade: você obterá mais passando tempo ajudando os desempenhos fortes da equipe do que os fracos.

Quando você vê que tem um elo fraco em sua equipe e as coisas simplesmente não estão funcionando, sua responsabilidade como CEO é clara: você precisa demiti-los.

Demitir é uma das coisas mais difíceis que você tem que fazer, porque significa reconhecer que você, como CEO, cometeu um erro ao contratar essa pessoa. Nunca é responsabilidade da pessoa que você demite, é sempre sua responsabilidade por ter cometido um erro. E você precisa corrigir esse erro, para o bem da equipe. Se você tem 10 pessoas que estão fazendo um ótimo trabalho e 1 pessoa que não está, isso afeta todos. Os outros verão isso como uma quebra de confiança, uma quebra de igualdade — é seu trabalho manter esse senso de igualdade, onde todos sentem que todos os outros são tão úteis quanto eles.

Manter esse equilíbrio dentro da equipe significa se tornar realmente bom em dar feedback. Isso é muito mais difícil do que parece, porque nunca somos realmente ensinados a dar feedback. Nenhum pai nunca ensinou seu filho a se aproximar de outra criança em sua classe e dizer corretamente o que ela está fazendo de errado. (E graças a Deus que é assim, a sociedade seria horrível com um mundo cheio de CEOs.)

Mas dar um bom feedback constante é absolutamente necessário para um CEO. Um bom feedback é três coisas: honesto, genuíno e não pessoal. Deve ser dado imediatamente — não há nada pior do que deixar alguém fazer algo errado por um ano e depois dizer a eles, tudo porque você não teve coragem de dizer desde o início. Isso torna tudo muito, muito pior.

Dar um bom feedback precisa começar desde o primeiro dia. Veja isso como seu trabalho número um, porque nenhum CEO pode evitá-lo. Você pode absolutamente ser o CEO de uma grande empresa de tecnologia e não entender nada sobre codificação, design de produtos, marketing, o que for. É possível. Mas você não pode escapar da necessidade de dar um bom feedback.

Isso significa que você precisa ser um bom juiz do comportamento das pessoas. Como CEO, você precisa perceber que ninguém está lhe dizendo a verdade. Não há um CEO na terra cujo time esteja lhe dizendo toda a verdade. Portanto, seu trabalho é ouvir e observar, descobrir o que eles estão dizendo, avaliar como estão dizendo e pressionar para obter a verdade completa.

É difícil! Realmente existe um certo tipo de justiça neste mundo, que é que quanto mais bem-sucedido você se torna, mais burro você fica. Porque quanto mais bem-sucedido você é, mais difícil é encontrar alguém que lhe dê um feedback honesto. É por isso que você precisa manter um círculo interno próximo de pessoas que realmente o conhecem, que o conheceram antes de você ter sucesso e que podem permanecer honestas com você. E você precisa ser capaz de ouvir de uma maneira que lhe diga tudo o que as pessoas não estão lhe dizendo.

Outra maneira de lidar com esse problema é encontrar um círculo de pessoas que estão enfrentando os mesmos desafios, pessoas que não estão em sua equipe. Isso geralmente são outros CEOs, aqueles que estão mais ou menos no mesmo estágio que você. O mentoring entre pares é tão poderoso, e é muito mais útil do que ir a pessoas que construíram suas empresas há 20 anos e que não têm realmente ideia de como fazer uma startup de tecnologia crescer hoje. Seus pares podem dar conselhos muito concretos, porque eles têm lidado com as mesmas coisas apenas esta semana, ou no mês passado, ou quando for.

À medida que você recebe feedback, lembre-se de uma coisa super contra-intuitiva: a velocidade da decisão é muito mais importante do que a qualidade da decisão. Se você tomar 20 decisões ruins e 1 boa decisão, mas fizer tudo em uma hora, seu resultado será melhor do que se você tomasse 19 boas decisões ao longo de um mês. A empresa que toma uma decisão em uma hora sempre vencerá a que toma uma decisão ao longo de um mês.

Duas últimas dicas: como CEO, cuidar da sua saúde mental é super importante. É uma questão onde as coisas não são justas — algumas pessoas são simplesmente mais resistentes ao esgotamento do que outras. Mas se você, como CEO, começar a se esgotar, isso será um grande problema para todos em sua equipe. Procure ajuda profissional, há muitas soluções por aí para ajudá-lo a gerenciar o estresse. Não chegue a um ponto onde não há volta.

Cuide de si mesmo financeiramente também. Ser CEO significa que você é o último a ser pago e o primeiro a parar de receber um salário quando as coisas não vão bem. Portanto, quando as coisas estão indo bem, pague a si mesmo e economize o máximo que puder, você quer ter pelo menos um ano de salário guardado o mais rápido possível. A pior coisa que você pode fazer como CEO é não se pagar bem quando as coisas estão indo bem. Muitos investidores não gostam disso, mas eles estão errados. Se um investidor lhe disser que você deve ser pago bem apenas muito mais tarde, quando a empresa estiver realmente bem-sucedida, diga a ele para fazer o mesmo. Afinal, a maioria dos investidores recebe taxas de administração em seu fundo, o que significa que eles são muito bem pagos, independentemente de seus investimentos gerarem retornos ou não.

Você nunca deve pegar dinheiro que coloque a empresa em risco. Você não pode se pagar 50% de sua receita. Mas quando as coisas estão funcionando, receber um salário decente é inteligente. Um dia, quando as coisas não estiverem indo tão bem, é muito possível que você precise fazer um sacrifício pessoal para garantir que sua empresa sobreviva. Portanto, uma vez que você tenha o ajuste produto-mercado e tenha levantado uma quantia decente de dinheiro, pague a si mesmo o suficiente para que você não esteja se preocupando com dinheiro todo mês.

O que você precisa variará dependendo de sua situação pessoal, então seja honesto sobre isso e não se sinta mal pelo fato de que você precisa ter uma boa vida. (E isso vale para sua equipe também — quando você puder pagar bem as pessoas, faça isso. Não há nenhum benefício em ter pessoas trabalhando para você que estão preocupadas em conseguir pagar o aluguel, pagar pelo cuidado das crianças, tirar férias de vez em quando. As pessoas se saem muito melhor quando estão sendo bem pagas.)

Tudo isso é sobre encontrar sua zona de conforto como CEO. Não seja o CEO que outras pessoas querem que você seja — seja o CEO que se encaixa em quem você é e que cria harmonia e desempenho dentro de sua empresa.

Primeiros passos, passos gigantes 👣

Nenhum empreendedor é perfeito. Você cometerá muitos erros, especialmente no começo. A coisa mais importante é tentar maximizar os primeiros 100 dias da sua startup, porque o que você faz nesse período terá um impacto geométrico sobre se sua empresa vai crescer, permanecer estagnada ou cair.

A cultura e o tom que você estabelece nesse momento o acompanharão para sempre. Você está criando uma certa energia, uma certa maneira de gastar seu tempo. Isso não significa que você não pode mudar as coisas — mas é muito mais difícil mudar do que acertar desde o início.

Pegue um exemplo concreto, o fato de que tantas empresas francesas escolhem um nome francês. Se as coisas começam a funcionar, elas percebem que precisam mudar seu nome para se tornarem globais. Mas é muito mais difícil mudar seu nome nesse ponto, em vez de começar com um nome que já está pronto para escalar.

É apenas uma coisa que aponta para algo importante: Seja cristalino sobre seus objetivos desde o início. Não existe isso de ser ambicioso demais. Se você quer ser uma empresa global e, cinco anos depois, está gerenciando uma agência local, tudo bem, sem problemas. Mas se você começa pensando como uma agência local, é muito mais difícil mudar para ser uma empresa que pode se tornar global.

Em um nível pessoal, esses primeiros 100 dias definem o tom da sua própria energia como empreendedor. Construir uma empresa ambiciosa leva muito tempo. Leva de 1 a 2 anos para descobrir se a ideia está funcionando; de 4 a 5 anos para construir uma empresa que pode ser vista como um sucesso; de 5 a 10 anos para realmente encontrar uma saída. Portanto, desde o início, você está se comprometendo com os próximos 10 anos da sua vida.

É por isso que mesmo nos primeiros 100 dias não existe isso de “startup como projeto paralelo”. A quantidade de energia que você precisa colocar no início é super intensa. Um empreendedor deve abraçar isso, porque é a razão pela qual você não vai apenas encontrar um emprego em outra empresa. No fundo, ser um empreendedor é dizer que você vale muito mais do que qualquer coisa no seu currículo atual. Lançar sua startup é dizer: “Eu posso fazer mais do que alguém olhando o que eu fiz até agora jamais pensaria.” Fácil de dizer — mas provar isso exige uma quantidade enorme de esforço e energia.

Qualquer tempo que você gastar em algo que não seja sua startup tem um custo real, que afeta se você alcançará ou não seus objetivos. Nos primeiros anos de uma startup, há tanto a fazer e tanta energia necessária, que já é mais do que você pode esperar fazer.

Toda startup exige mais energia do que você pode dar. É por isso que você também precisa de um pouco de sorte. Mas a sorte só vem quando você se mantém focado e enérgico por um longo tempo.

Pense nisso em termos das pessoas ao seu redor também. Se você não está pronto para estar 100% na sua startup, por que algum dos seus cofundadores faria algo a mais? Se você não está pronto para estar 100%, por que algum funcionário daria o salto de fé e começaria a te seguir? Se você não está 100%, por que um investidor assumiria um risco que você não está disposto a assumir?

Aplique essa lição a tudo no começo. Como as outras pessoas vão ver cada decisão que você tomar? Se algo parecer errado, não faça.

Isso não significa que você não pode fazer um projeto paralelo, que não pode se esforçar, que não pode se divertir construindo algo no fim de semana. Mas isso não é ser um empreendedor, isso não é uma startup. Ser um empreendedor começa quando os únicos resultados possíveis são a morte ou o sucesso.

Vamos ser concretos. O que você precisa fazer nos primeiros 100 dias?

Defina os verdadeiros marcos a serem alcançados. Eles não devem ser baseados em tempo. Não diga: “Ok, estou lançando um aplicativo de viagens: vou terminar o MVP em junho, depois vou levantar dinheiro em setembro, e os fundos me permitirão gastar em anúncios para que eu possa chegar aos meus primeiros 1.000 usuários em dezembro.”

Sempre que um empreendedor me diz algo assim, eu sinto aquela sensação calorosa que você às vezes tem ao conversar com uma criança: “Quando eu crescer, vou ser astronauta!” Isso é tão doce, eu também queria ser astronauta quando era pequeno!

Marcos baseados em tempo são uma ilusão. Eles fazem você pensar que consegue dominar o tempo. Você. Não. Pode. Os deuses decidirão o destino da sua startup, não você. A única coisa que você pode fazer é olhar ao redor, ver o que está ao seu alcance e focar.

É por isso que seus marcos precisam ser baseados em métricas-chave. Essas métricas devem estar ligadas a passos concretos que fazem parte de se aproximar de seus objetivos.

Um bom empreendedor dirá: “Vou conseguir 100 clientes o mais rápido possível. Quando eu chegar a 100 clientes, vou contratar meu primeiro funcionário em tempo integral, para que eu possa me concentrar em arrecadar fundos; e se eu conseguir levantar até $1M a uma avaliação de $4M, então eu vou…”

Uma vez que você tenha marcos específicos definidos, perceba que você não tem estratégia, apenas táticas. Estratégia é a alocação de dinheiro ao longo do tempo; no início de uma startup, você não tem dinheiro e nem tempo. Táticas são as únicas coisas que você pode usar. Diminua a quantidade de tempo que você gasta planejando, aumente a quantidade de tempo que você gasta testando.

Acredite, você não sabe as respostas de antemão.

Testar nos primeiros 100 dias é tudo voltado para a única coisa que importa nesse momento: conseguir o ajuste produto-mercado. Lembre-se, o ajuste produto-mercado é óbvio. Se houver alguma dúvida ou debate, você ainda não chegou lá. Não se trata de uma métrica, não se trata de vender X unidades ou ter Y usuários. O ajuste produto-mercado é ter algo começando a acontecer que mostra as coisas saindo do seu controle. É quando sua startup cresce de uma maneira que é maior do que todo o esforço que você está colocando nela, onde você está apenas tentando se segurar e acompanhar.

No começo, não é assim. As coisas não estão loucas. Você estará colocando tanto esforço e não obtendo muito em termos de resultados. É frustrante! É por isso que é tão importante continuar testando, continuar tentando chegar ao ajuste produto-mercado. Porque uma vez que você chega lá, é claro, você sente isso nos resultados, que está recebendo muito mais energia do que está colocando.

Reduza seus prazos. Você não precisa pensar em termos de 100 dias, um mês, nem mesmo uma semana. No início, concentro a discussão no que pode ser feito amanhã. Esse é o tempo disponível: por que planejar a próxima semana se a empresa pode não chegar até lá? Portanto, no começo, se você não consegue fazer em dois dias, não faça. Não perca semanas tentando construir algum novo recurso quando o mercado ainda não validou o produto em si, o risco de desperdiçar seu tempo é alto demais.

A perfeição não pode ser o objetivo. A informação é o objetivo. A primeira responsabilidade de um empreendedor é aprender coisas que ninguém mais sabe. Construa seu nível de especialização, seu nível de consciência, até que você realmente se torne um especialista. Certifique-se de que está aprendendo o máximo possível no menor tempo possível.

[Caveat: Sim, há algumas situações em que isso não é verdade. Como startups de tecnologia profunda. Mas, na verdade, startups de tecnologia profunda não são startups. Elas são projetos de P&D financiados por pessoas muito ricas, e talvez um dia se tornem uma startup, no dia em que estiverem finalmente prontas para ir ao mercado.]

Isso é o que você deve fazer. E quanto aos erros mais comuns no começo?

Muitos fundadores simplesmente não entendem o que é importante e quando. No começo, são apenas duas coisas: conversar com clientes e construir um produto que eles amem. Tudo o mais é apenas uma distração. A propósito, é por isso que a retenção é muito mais importante do que a aquisição no início. Se você gastar muito tempo na aquisição antes de ter um ótimo produto que as pessoas continuam usando cada vez mais, é um desperdício.

É um erro não vender para literalmente todos ao seu redor. Se você não consegue convencer seus amigos, sua família, pessoas com quem trabalhou sobre quão ótimo é seu produto, como você vai convencer pessoas que não se importam com você? É tão, tão importante convencer aquelas 10 pessoas que estão mais próximas de você, elas são as que podem se tornar verdadeiros embaixadores.

Mentalmente, é muito mais fácil aprender a vender para estranhos do que aprender a vender para seus amigos e familiares. Se você tem 80% das pessoas que ama usando seu produto e não tem certeza de como expandir esse círculo, o problema não é o produto, é apenas sua maneira de vender. Isso é algo que você aprende.

Muitas pessoas não se jogam nas vendas iniciais manualmente. Você deve estar conversando com todos ao seu redor, na rua, no supermercado, no Uber. Fazer isso constantemente, dia após dia, é o que ensina você a como fazer um pitch, coleta feedback, você vê como as pessoas reagem. É um esforço enorme que eventualmente valerá a pena ao longo do tempo.

Não subestime a emoção de fechar uma venda todos os dias. Você pode ficar sentado sonhando acordado, prevendo quanto vai vender até o final do ano, mas eu prometo, essa projeção não será nem de longe tão empolgante quanto realmente vender 1, 2, 3 coisas hoje, amanhã, no dia seguinte. Esses pequenos passos que você dá no começo são o que lhe dá a empolgação e o crescente impulso que eventualmente se transformará em um grande passo.

Não faça coisas que escalem sem antes tê-las dominado manualmente. Por exemplo, você quer enviar e-mails frios. A pior coisa seria começar enviando uma enorme campanha de e-mails frios. Para se tornar bom nisso, reserve 2 horas por dia para escrever o máximo de e-mails que puder, para o maior número de pessoas que puder, com a única regra de que você nunca escreve o mesmo e-mail duas vezes. Se você fizer isso por 3 meses, todos os dias, você vai descobrir coisas que nunca encontraria se apenas criasse um modelo e o enviasse, esperando ter sorte. Uma vez que você tenha absorvido todas essas lições, você pode automatizar as coisas, porque terá desenvolvido adequadamente seus instintos.

Não tente fazer parecer menos louco. Tantas pessoas fazem coisas estúpidas no começo só para que os outros não olhem para elas de forma estranha. Como alugar um escritório — por que você precisa disso no começo? Apenas trabalhe de casa. Alugar um escritório deve acontecer apenas quando não ter um escritório realmente está criando problemas, como quando você tem 10 pessoas na equipe, todas sentadas ao redor da mesa da cozinha, e ninguém tem o espaço que precisa para fazer as coisas. Então, alugar um escritório é algo legal, é um grande passo — e é um que você está dando porque é necessário, não para se sentir como se tivesse um emprego de verdade.

NÃO CONTRATE ESTAGIÁRIOS.

Quanto mais estagiários uma startup tem, mais provável é que ela morra rapidamente. Estagiários são bons para grandes empresas, porque são um resquício de quando levava muito tempo para aprender, quando havia muito conhecimento dentro da empresa que levava tempo para ser aprendido. Mas nas startups, todos estão aprendendo tudo o tempo todo. Então, claro, encontre funcionários juniores, esteja aberto a encontrar um jovem talentoso recém-saído do ensino médio que esteja animado para trabalhar com você. Mas trate-os como o que são, um funcionário, que você espera que seja ótimo, que aprenda, que contribua para o crescimento da sua empresa.

Não procure mentores, não procure conselheiros antes de chegar ao ajuste pré-mercado. Quando você é uma empresa em rápido crescimento, quando está escalando, há valor em encontrar conselheiros inteligentes, pessoas no campo que têm experiência com as questões que você está enfrentando. Mas quando você não tem ajuste produto-mercado, ninguém pode te dizer o que vai funcionar! Qualquer um que afirme que pode ser seu conselheiro antes do ajuste produto-mercado está cheio de conversa.

Uma última coisa: Lembre-se de como é importante criar algo que as pessoas amem. É muito melhor ter 10, 20, 50 pessoas que AMAM seu produto do que 1.000 pessoas que estão tipo: “Tanto faz.” Estabeleça um relacionamento real com elas, ligue para elas, tome um drink com elas, descubra o que elas acham ótimo no seu produto, o que é apenas ok, o que elas estão procurando. Mostre a elas que você realmente se importa com quem elas são, suas necessidades reais. Você precisa construir esse pequeno grupo de pessoas que estão super dedicadas à sua startup, que sentem que estão no novo clube empolgante que todos vão querer fazer parte.

É assim que você constrói a confiança das pessoas em você, como você constrói sua confiança em si mesmo. E essa confiança é uma parte absolutamente necessária de ser um empreendedor.

Escrevi sobre ideias de startups na semana passada. Mas há o outro lado dessa questão, outra pergunta que recebo muito: Como saber quando a minha ideia de startup falhou?

Não há uma única resposta para isso. Mas o que posso dizer é que você deve estar em uma situação onde é guiado pela sua própria intensidade.

Um problema que muitas pessoas têm é que não usam seu tempo com intensidade suficiente. A pior coisa que você pode fazer como empreendedor é desperdiçar seu tempo, não colocando o máximo de energia no que está fazendo.

Se você fizer isso, acabará com muitos arrependimentos, porque nunca saberá realmente se as coisas não funcionaram porque era impossível, ou simplesmente porque você não se esforçou o suficiente.

Uma vez que você esteja dedicado a uma verdadeira intensidade, mantenha 3 coisas em mente:

• Pare de ouvir os outros. Ninguém lá fora pode te dizer o que fazer, então evite os conselheiros, evite os mentores, evite a mim, todo mundo. A única coisa que você deve fazer é tentar, tentar, tentar mais.
• Coloque-se em perigo. Se você não fizer isso, não saberá realmente. Se você tentar manter seu emprego e construir uma startup ao mesmo tempo, não vai descobrir a verdade sobre o potencial de uma ideia. Não tente levantar dinheiro antes de se dedicar integralmente a um projeto, isso não funciona. Seja intenso, e a decisão se tornará sua, ficará óbvia.
• Não se torne prisioneiro da sua própria história. Nunca minta sobre quão bem-sucedida sua startup é para as pessoas que você ama. Por quê? Porque uma coisa horrível acontece com um empreendedor quando você mente para as pessoas que estão mais próximas de você (seu parceiro, seus pais, seu melhor amigo, quem quer que seja): você sente a necessidade de viver de acordo com a mentira.

Essa última é super, super importante. Muitos empreendedores se prendem em um mundo impossível onde não conseguem contar a ninguém a verdade sobre o que estão passando. Se você começar a mentir para as pessoas que ama, acabará em situações que levam a resultados muito ruins — crises mentais, divórcio, afastamento, você nomeia; quando elas descobrirem que tudo foi uma mentira, será tão, tão horrível.

Além disso, voltando à questão de saber quando uma ideia falhou, se você não seguir essa regra, estará em uma situação onde não pode parar — porque parar não significa apenas que o negócio não funcionou, significa que você é um mentiroso que construiu todo esse mundo falso.

Portanto, a melhor coisa a fazer, a melhor maneira de se proteger e de se permitir ver claramente, é evitar se colocar nessa prisão de falsas expectativas.

Encontre pessoas em quem você realmente pode confiar, pessoas com quem você pode conversar sobre quão ruins as coisas estão, como nada está funcionando. E certifique-se de que essas pessoas saibam que não é trabalho delas te dizer para parar; você será quem decidirá isso, você é o único que pode realmente saber.

O empreendedorismo é um teste, de tantas maneiras, com tantos passos. Ele testa o quão bem você se conhece; testa o quão disposto você está a aprender; testa como você é capaz de fazer as pessoas acreditarem, como você é capaz de gerenciá-las; se as coisas vão bem, testa sua capacidade de lidar com o sucesso, de continuar sendo uma pessoa normal, de não acreditar nas histórias contadas na mídia sobre quão incrível você é.

Todos esses testes podem ser falhados de maneiras diferentes. E você realmente precisa aceitar que falhará em alguns deles, que é normal não ser perfeito em cada passo.

É por isso que é tão importante organizar o mundo ao seu redor de uma maneira que te permita ver claramente a situação, uma onde você pode ser quem decide se continua ou se para. Construir essa confiança em sua própria capacidade de decidir é muito melhor do que acompanhar um KPI ou ouvir um mentor ou algo assim.

E não se esqueça, é sempre bom ter outra ideia de startup que você realmente gostaria de fazer também. Se você sempre tiver um Plano B em mente, algo realmente legal que adoraria construir, é muito mais fácil dizer: “Hora de matar o Plano A.” Esse é um lugar mental onde você pode assumir os grandes riscos que são necessários, os riscos que realmente colocam seu negócio em perigo, mas que também o colocam em uma posição para criar algo super ambicioso, algo absolutamente incrível.

Muitos empreendedores acham que a ideia é a parte mais importante da startup. Mas se você olhar todo o conteúdo sobre startups por aí, verá que todos dizem que ideias não têm valor. Então, por que as pessoas ainda pensam que ser um empreendedor é tudo sobre ter ideias?

Acho que isso se deve ao fato de que as pessoas não entendem quão dinâmico é o processo de gerar ideias. Uma ideia não é apenas algo que vem a você em algum momento de “Eureka!”. Você não está apenas caminhando em um jardim e, de repente, BAM! Você tem a ideia que mudará o mundo. A cultura pop também não ajuda, já que sempre nos dá essa imagem do empreendedor que tem uma ideia e a transforma em sucesso quase da noite para o dia.

A realidade é que a maioria das pessoas não percebe quão valiosa sua ideia é até que ela se torne algo realmente grande. Nunca se esqueça da história de como os fundadores do Google estiveram tão perto de vender o Google para o Yahoo por $1M. E também não se esqueça que o Yahoo disse: “Não, isso é muito.”

O Google, uma das maiores empresas que o mundo já viu, foi fundado por dois caras que não entendiam quão massivo ele poderia se tornar.

Portanto, ter uma ideia para uma startup é um processo dinâmico, no sentido de que você precisa continuar confrontando sua visão de mundo com a realidade. A realidade é o que continuará lhe dando feedback constante.

Mas não vamos parar por aí. Existem outras questões sobre como a maioria das pessoas pensa sobre obter ideias para startups. Uma é o fato de que você não recebe uma grande ideia e pronto. As ideias estão vivas, assim como as empresas. Quando você lança um projeto e trabalha nele, você o coloca no mundo, o mundo lhe dá feedback e, então, surgirão novas ideias que ajudarão a moldar a empresa. A chave aqui é como você ouve e gerencia esse feedback.

Outra coisa que as pessoas erram é pensar que o futuro é um processo passivo. O futuro ainda não existe, e a maioria das coisas que temos ao nosso redor surgiu graças a alguém em algum momento aplicando força real.

É por isso que, em vez de falar sobre ideias, deveríamos falar sobre decisões. Uma empresa não se trata de uma única decisão gigante. Construir uma empresa é sobre tomar milhares e milhares de decisões e esperar que cada uma a leve mais perto de sua visão.

Isso significa que a coisa mais importante é testar qualquer ideia que você tenha o mais rápido possível. Não se preocupe com a concorrência — há muito, muito poucas startups em mercados onde a concorrência realmente importa. Leva tanto tempo até que você esteja grande o suficiente para que a concorrência tenha um impacto, o que significa que muitas startups morrem não por causa da concorrência, mas por causa de erros que cometem ao observar o que a concorrência está fazendo. Olhar para sua concorrência como startup é como olhar para o Instagram de alguém e pensar que é assim que a vida deles realmente é.

À medida que você testa ideias, lembre-se de que toda startup pode existir, é uma questão de quão difícil elas são de construir. Se sua ideia é óbvia e está ligada a um mercado existente, é mais fácil. Se sua ideia não é óbvia e o mercado não existe, isso não significa que a startup não pode funcionar, apenas significa que a quantidade de esforço e a execução incrível necessárias podem significar que não faz sentido gastar seu tempo dessa forma.

É por isso que uma das boas maneiras de escolher uma ideia é começar com algo que você mesmo deseja. Se você resolver um problema para si mesmo, e houver o suficiente de você no mundo, então sua startup pode ser um sucesso.

A verdadeira questão é quão honesto você é consigo mesmo — muitos empreendedores mentem para si mesmos. Eles mentem para si mesmos sobre a qualidade que desejam, mentem para si mesmos sobre se são ou não a pessoa certa para construí-la, mentem para si mesmos sobre se estão prontos para pagar o preço que será necessário para construir o que têm em mente.

Exemplo simples: já tive tantas pessoas que vieram até mim e disseram: “Oh, eu tenho essa ideia, estou procurando um desenvolvedor agora.”

“Ok, você tem dinheiro para pagá-lo?”

“Não, eu não tenho dinheiro.”

“Ok, você está pronto para dar a essa pessoa uma parte significativa da sua empresa?”

“Não, quero dizer, é minha ideia!”

E é assim que sempre acontece com pessoas que não entenderam que a ideia não tem valor, apenas a execução tem valor.

Pense assim: Se eu reunir uma sala com 100 pessoas e lhes der a receita e os ingredientes para fazer um bolo de chocolate, haverá uma pessoa que fará um bolo de chocolate melhor do que todos os outros. E se eu tivesse 20 salas de pessoas assim, em todo o mundo, e juntasse todos os vencedores em uma sala, e fizesse a mesma coisa novamente, alguém terá o melhor bolo. Essa é a realidade nas startups. Não se trata de escolher fazer um bolo de chocolate, ou um tiramisu, ou uma pavlova — isso é apenas a ideia. Tudo se resume à execução.

Não há ligação entre a ideia e o que você pode construir. Há uma ligação entre seu mercado e o sucesso que você pode ter. Alguns mercados são mais fáceis do que outros. Se você quiser construir uma companhia aérea, será mais difícil do que construir uma marca de cereais matinais. Mas essa não é a questão — a questão é quem você é e como você está ligado ao que está construindo?

A maioria das pessoas não percebe o que realmente significa executar. Elas não percebem que sucessos da noite para o dia não existem, que o trabalho que sustenta o que elas veem está acontecendo há anos, mesmo antes da empresa ser fundada.

E em ideias de startup, descobrir um segredo é algo enorme. Peter Thiel fala sobre isso, como um segredo não é algo confidencial; em vez disso, um segredo é algo que você sabe, é algo que é verdadeiro, e é algo que ninguém ao seu redor percebe.

Quando ninguém mais percebe que seu segredo é verdadeiro, pode ser difícil. Mas você não precisa da aprovação deles para lançar. O que você precisa fazer é identificar seu mercado e avançar com eles.

É por isso que os empreendedores não podem perder tempo falando, você tem que estar do lado da ação. Pare de tentar convencer as pessoas de que você está certo e comece a fazer um ótimo trabalho para os usuários que amam seu produto. Continue encontrando mais e mais deles.

Por definição, uma startup é impossível. Se fosse fácil, todo mundo já teria feito, o problema já estaria resolvido. É por isso que a chave não está na ideia — está na junção da ideia com fundadores que são capazes de fazer, que transformam algo impossível em realidade. As pessoas não falam o suficiente sobre quão importante é o ajuste entre fundador e ideia.

Então aqui vai um conselho concreto sobre ideias de startup: Pare de pensar no que você quer fazer e comece a pensar com quem você quer fazer isso. Se você realmente responder honestamente, isso reduzirá o número de ideias nas quais você poderia trabalhar.

É meio que como com bebês — você não escolhe o bebê que quer, você escolhe a pessoa com quem quer ter um bebê. Você não diz: “Oh, eu quero um bebê com olhos verdes”, e depois descobre de quem a genética dará esse bebê. Você diz: “Eu quero estar com essa pessoa, e quero ter um bebê com ela.” E graças a Deus, seria tão estranho se você fizesse ao contrário. Olhar para si mesmo, entender a si mesmo, entender seu cofundador, é muito mais importante do que escolher o que fazer. O que você está fazendo vai mudar, mas as pessoas com quem você faz isso não mudam.

Uma vez que você tenha tudo isso, a ideia pode se tornar bastante óbvia. Estou com essas pessoas que amo, e todos nós queremos fazer X. À medida que você começa a fazer as coisas, a ideia vai evoluir. Ela ficará mais complicada. Você não pode imaginar quão complicada ela ficará. As melhores empresas com as quais trabalhei começaram assim, com empreendedores fazendo algo que não perceberam que era impossível, e então resolvendo problemas ao longo do caminho. É normal — no começo, você não vê toda a montanha que precisa escalar, você apenas vê o pequeno passo que está bem na sua frente. À medida que você continua, você se torna mais forte, tem mais recursos, uma equipe maior, pode começar a lidar com mais complexidade. E as pessoas do lado de fora ainda pensarão que você apenas acordou um dia e transformou uma ideia em um sucesso da noite para o dia.

Quando se trata de ideias, não tenha muita fé em si mesmo. Você não tem superpoderes, sua percepção da realidade é apenas sua percepção. Não é a realidade. Teste ideias, teste muitas ideias. As pessoas vão reagir de maneiras que você não espera. Faça coisas estúpidas — as pessoas nunca colocam intensidade suficiente em fazer coisas estúpidas.

Você sabe como você pensa: “Ei, seria realmente legal se ____________.” O fato é que as pessoas falam muito sobre essas coisas, e as pessoas ao redor delas dizem: “Não, isso nunca funcionará, por que você faria isso?” O modo padrão das pessoas é recusar novas ideias.

E isso é normal, porque a maioria das novas ideias são ruins. Não importa o quão inteligente você seja, a probabilidade de você ter uma nova ideia realmente boa é muito baixa. A verdadeira diferença entre pessoas criativas e não criativas é que as pessoas criativas experimentam ideias estúpidas o tempo todo.

A maioria das coisas que um grande chef faz não são realmente boas, e nunca chegam ao seu prato. Eles passam o dia combinando milhares de coisas que ninguém pensaria que poderiam funcionar juntas — e a maior parte do tempo não funcionam! Mas essas falhas são exatamente como eles encontram combinações incríveis que ninguém teria sonhado.

Inspiração não é apenas sentar, pensar profundamente e então algo mágico acontece. Não funciona assim. Grandes chefs experimentam coisas nojentas o tempo todo. Grandes empreendedores têm que fazer o mesmo tipo de teste.

Ser um empreendedor não é sobre ter uma ideia. É sobre ter algo que você quer mudar, um campo que você quer revolucionar, porque você gosta, porque faz sentido que você enfrente desafios nesse campo. E então é sobre tentar o maior número possível de ideias estúpidas, com intensidade suficiente, até que algo funcione.

Quantas vezes você pode estar errado? É infinito. Mas você só precisa estar certo algumas vezes para fazer algo que realmente importa. A maioria das startups não atinge seu verdadeiro potencial porque não tenta coisas estúpidas o suficiente.

Startups são difíceis porque boas ideias falham o tempo todo. Existem tantas ideias que parecem que vão fazer grandes negócios, e elas falham porque estamos errados. Elas falham porque o empreendedor não encontra a maneira certa de executar, ou porque algo acontece que pode ser apenas sorte, ou pode ser algo que ninguém havia entendido antes.

Startups são sobre fazer, não pensar.

Robert Greene publicou As 48 Leis do Poder. Vamos ser claros — se você seguir todas elas, acabará na prisão. (Pensando bem, isso pode ser o motivo pelo qual o livro é tão popular entre… prisioneiros ¯_(ツ)_/¯)

Olhando para isso hoje, fica claro que o livro de Greene é realmente sobre como o poder costumava ser. Historicamente, o poder estava nas mãos de muito poucas pessoas e era totalmente baseado em permissão. Se você quisesse poder, em algum momento, precisaria da autorização de alguém que tivesse o apoio de 1) um exército ou 2) uma religião (com um exército ;).

Cavalos, adagas, esse tipo de coisa.

A monarquia britânica ajuda a distinguir tradição de poder pessoal. Respeitar um monarca constitucional não significa que ele possa prendê-lo por furar a fila do chá em Buckingham, muito menos mandar decapitá-lo. Deferência cerimonial não é poder absoluto.

Não foi apenas a internet que mudou como as coisas funcionam, mas a internet definitivamente fez tudo se mover mais rápido e mais longe dessas antigas estruturas de poder. E a internet inventou algo novo: alavancagem sem permissão, que tomou o lugar do poder. Hoje, se você quiser construir algo, não precisa da permissão de ninguém. As pessoas ainda tentam agir como guardiões ou especialistas, ou tentam ser “a pessoa que você precisa conhecer”, mas isso não é real — a internet desfez tudo isso, apenas por ser aberta a qualquer um e a todos.

Então, quando falamos sobre “poder” hoje, o que realmente queremos dizer é “alavancagem”. Alavancagem é a capacidade de obter mais pelos seus esforços do que a energia que você investe. Alavancagem é como você pode obter um retorno sobre investimento maior do que o esperado pelos seus esforços.

Pegue Mark Zuckerberg. Ele não tem poder — ele tem alavancagem. Tudo o que precisa é que seus usuários fiquem irritados, se organizem e exijam algo, e ele pedirá desculpas. Nenhum rei com poder jamais pediu desculpas; mas se você é um dos novos mestres do universo, e o que você tem é alavancagem, você pede desculpas - muito.

Isso remete a uma teoria de igualdade que estamos desenvolvendo há séculos, onde você é julgado pelo que faz, não pelo que é. A democracia não é um sistema de votação, é um estado de espírito. É sobre acreditar que, no final do dia, todos aqui são iguais uns aos outros, que não precisamos nos curvar a ninguém.

Então, vamos passar por algumas das regras de Greene para ver por que ele não entendeu como o mundo estava mudando:

1. Nunca ofusque o mestre. Ainda tendemos a pensar assim na vida pessoal. Uma celebridade ou uma pessoa poderosa pode nos impressionar. Mas a admiração pessoal não faz um negócio avançar automaticamente. O poder econômico já passou por diferentes paradigmas.

Pense em como era ser o chefe de um canal de TV ou de um estúdio de cinema na década de 1960. Você era a pessoa que as pessoas tinham que agradar. Você decidia quem aparecia em que horário, você decidia a carreira de quem subia e de quem descia. Mas então, na década de 1980, começamos a ter mais canais, e esse poder começou a se espalhar — as pessoas mudavam de canal se não gostassem do que estava passando. Então surgiu o YouTube, e o entretenimento se tornou totalmente sem permissão.

Agora você não precisa bajular ninguém para subir na hierarquia. As pessoas que estão no topo do mundo dos negócios hoje sabem que haverá desafiantes mais novos e frescos vindo para derrubá-los (eles até encontraram uma maneira de fazer isso funcionar para eles — eles se tornam investidores ;) Mas eles sabem que só podem fazer até certo ponto. Eles podem fazer algumas recomendações e tentar ajudar pessoas que gostam, mas o sucesso hoje é um processo ATIVO. Se as pessoas não gostam do que estão sendo oferecidas, não vão comprar. É como Snoop disse: “Eu não posso te fazer uma estrela.”

2. Nunca confie demais em seus amigos e aprenda a usar seus inimigos. Ninguém hoje deveria estar pensando em “inimigos”, no máximo você tem concorrentes. Se você está tratando concorrentes como inimigos, vai desperdiçar muito tempo e energia. E, na verdade, você não deveria estar pensando em concorrentes de forma alguma.

Antes, a competição era real porque a distribuição não era líquida. Era difícil entrar em contato e conversar com os clientes, então era mais fácil roubá-los de seus concorrentes do que encontrar novos. Mas hoje, o custo de distribuição é tão baixo que tentar conquistar novos clientes convencendo-os a deixar seus concorrentes é um jogo de perdedores. Basta construir seu próprio mercado, ampliar seu funil e fazer suas próprias regras. Ter amigos em quem você confia pode ajudar nesse processo :)

3. Tanto depende da sua reputação — proteja-a com sua vida. Donald Trump venceu a eleição presidencial dos EUA em 2016, não acho que isso ainda se sustente. Trump é o primeiro presidente da Era Empreendedora, e isso deve te assustar. Não vou te dizer que tudo está melhor na Era Empreendedora, algumas coisas estão piores. Mas precisamos entender o que está acontecendo aqui.

Trump revelou que havia uma suposição oculta na ideia de reputação, a saber, que ela era determinada por muito poucas pessoas. Se você fosse um empresário no século 19 e quisesse abrir uma fábrica, havia o que, 25, talvez 50 pessoas no mundo que você poderia pedir dinheiro para começar? Então, a reputação importava. Mas hoje, há literalmente centenas de milhares de pessoas com quem você pode conversar.

É por isso que Trump não se importa com sua reputação. O establishment pode odiá-lo, eles não têm mais o poder de decidir. Ele percebeu que o que importa é ter pessoas que o amam MUITO e ter outras que o odeiam MUITO.

Hoje não se trata da sua reputação — tudo se resume à sinceridade. Isso é o que tantas pessoas não percebem sobre Trump, mesmo quando ele está mentindo (na maioria das vezes), ele realmente, verdadeiramente, sinceramente acredita no que está dizendo. E as pessoas não amam nada mais do que alguém cuja sinceridade as leva a correr um risco pessoal super alto.

4. Saiba com quem você está lidando e não ofenda a pessoa errada. Estamos em um território semelhante aqui — você pode ofender toneladas de pessoas hoje, desde que haja tantas ou mais pessoas que amem o que você está dizendo.

5. Evite pisar nos sapatos de um grande homem. Claramente falso hoje — quanto mais alto você mira, mais fácil é para as pessoas se unirem a você. A Revolut se propôs a derrubar os grandes bancos, instituições que existem há centenas de anos. Quando você faz isso, não importa se o produto não está exatamente lá, as pessoas aparecem porque amam a missão. Então, mire alto e seja claro sobre quem você está perseguindo.

Ok, se você não consegue seguir o livro de Greene, o que você pode fazer? O que é alavancagem hoje?

Alavancagem é sobre produzir algo que funcione mesmo enquanto você dorme, para que você obtenha cada vez mais do que investe. É sobre construir uma máquina que permita que você trabalhe menos à medida que o tempo passa, não mais.

A primeira fonte de alavancagem é o dinheiro. Em períodos de capital abundante, o dinheiro se comporta como mercadoria. Isso não significa que todos o recebem. O investimento pode se concentrar: ninguém quer investir, mas quando alguns se interessam, os demais podem seguir e oferecer mais que o necessário. As condições mudam. A lição duradoura é compreender esse comportamento de manada, sem presumir que o financiamento estará sempre disponível.

E então é como, o que vamos fazer com toda essa melancia, sorvete e espaçonaves?

A segunda alavancagem é a mídia. Hoje, a mídia se divide em duas categorias: autorizada e não autorizada. Se você quiser publicar um artigo no Financial Times, precisa conhecer as pessoas certas. Mas você pode simplesmente ir ao YouTube e fazer um ótimo vídeo que obtenha milhões de visualizações — e você não precisa conhecer ninguém para fazer isso. Há uma enorme quantidade de mídia sem permissão hoje, e muitos empreendedores subestimam como podem usá-la. Nunca entendo por que tantos deles são obcecados em conseguir cobertura da imprensa tradicional, que só pode ajudar se seu público for muito tradicional. Para a maioria das startups, seria melhor ficar longe da imprensa e publicar mais e melhores conteúdos.

A terceira grande alavancagem é o código. No tempo sem permissão de hoje, o código é uma ferramenta que é absolutamente escalável. Quando as pessoas me perguntam se precisam aprender a programar para lançar sua startup, elas precisam perceber uma sutil diferença entre duas perguntas:

• Eu preciso aprender a programar para lançar minha startup? Não.
• Eu preciso aprender a programar para construir uma startup incrível? Sim.

Não há necessidade de esperar, porque você pode aprender muito sobre empreendedorismo em uma startup onde você não sabe programar. Mas também é verdade que, porque o código é tão importante hoje, uma startup incrível provavelmente surgirá de fundadores que sabem como alavancar suas habilidades de programação antes de precisar levantar fundos para contratar mais engenheiros ou algo assim.

Então, vá e faça isso ;)

Problemas na tabela de capital são um dos piores problemas que você pode ter como empreendedor. Se você estragar seu produto, pode consertá-lo. Se você estragar seu lançamento, pode lançar novamente. Se você estragar com a imprensa, pode garantir que o próximo artigo seja melhor. Muitas coisas em startups são, na verdade, bastante resistentes a falhas.

Mas se você estragar sua tabela de capital, será incrivelmente difícil consertá-la. Isso porque a tabela de capital está ligada a duas coisas-chave: emoções e impostos.

Todo empreendedor aprende da maneira mais difícil que, uma vez que as coisas estão em movimento, você não pode trocar ações livremente — mesmo entre vocês como cofundadores. Não importa onde você mora, o governo acredita que há um valor para suas ações, e esse valor não é zero.

Portanto, se você decidir em algum momento que alguém recebeu ações demais ou alguém tem ações de menos, pode ser muito difícil equilibrar as coisas. Além disso, assim que você tiver um investidor em sua tabela de capital, você terá o que é conhecido como um preço de mercado para as ações.

(A propósito, antes de começarmos, se você se meter em problemas, contrate um bom advogado. Quando se trata da tabela de capital, um bom advogado é como um bom médico — não pode ser substituído por uma rápida pesquisa no Google. Se você tiver câncer, vá ver um médico. Se você tiver um problema na tabela de capital, vá ver um advogado.)

Mas, em vez de ter problemas, tente acertar as coisas desde o início.

Fase 1: Co-Fundadores

Estamos bastante convencidos de que há apenas uma boa maneira de dividir a equidade entre cofundadores: igualmente. Há muitas boas razões para não fazer isso. Mas se essas razões fazem sentido, na verdade significa que a equipe de cofundadores não faz sentido. Você não pode resolver problemas na equipe de cofundadores criando uma tabela de capital desigual.

Sua equipe fundadora deve ser super forte desde o início. Você divide a equidade igualmente porque acredita que todos terão valor igual ao longo do tempo. Essa é a base para uma grande equipe.

Eu prometo, se você tiver um cofundador que tem 70% porque é a ideia dele, e os outros dois cofundadores têm 15% cada, em algum momento as pessoas vão se arrepender de sua decisão. Lembre-se, a tabela de capital é muito emocional. Quando você tem um cofundador que acorda e se sente irritado com a quantidade que possui, ele começará a fazer tudo o que puder para prejudicar a empresa (às vezes até sem saber que está fazendo isso).

Você, assistindo-os trabalhar, dia após dia, após dia…

Na verdade, se você tem um cofundador com quem não quer dividir a equidade 50/50, seria melhor ser um fundador solo. Claro, estatisticamente, fundadores solos têm uma chance menor de sucesso do que equipes de múltiplos fundadores. Mas fundadores solos são melhores do que tabelas de capital desiguais onde os cofundadores não se respeitam como iguais.

O lado oposto disso é que, se você der propriedade igual a alguém que não a merece, isso também matará sua startup. A propriedade igual não é uma fórmula mágica. É um princípio que força você a enfrentar quaisquer erros que possa estar cometendo em sua equipe de cofundadores.

Com quem você está construindo é muito mais importante do que o que você está construindo. Estar obcecado por uma ideia faz com que as pessoas tomem decisões horríveis sobre cofundadores. O que você está construindo mudará. Mas as pessoas com quem você está construindo estarão lá até o fim. E se você realmente entrar em uma divisão de fundadores, é como um divórcio multiplicado por dez. Tem todos os aspectos emocionais de um divórcio, mas sem qualquer intimidade compartilhada que possa ajudar.

Fase 2: Seu Primeiro Investidor

Quanto mais você espera por um investidor, maior será a qualidade do investidor que você encontrará. Quanto mais você alcançar sem eles, melhor será sua posição. Você está no mercado há um mês? Você terá um investidor de nível bastante médio. Você está lá fora há um ano? A qualidade do investidor será maior.

No final das contas, você vai perder 20–25% do seu negócio na sua primeira rodada. Então você pode perder esses 25% para um investidor anjo ruim que está tentando otimizar seus impostos, ou pode perdê-los para um investidor experiente que realmente sabe como agregar valor ao seu negócio. No papel, é o mesmo 25%. Mas o efeito sobre seu sucesso a longo prazo é enorme.

A questão é a seguinte: não deixe idiotas entrarem na sua tabela de capital.

Uma vez que eles estão dentro, eles fazem o que querem.

A boa notícia sobre os idiotas é que eles não escondem isso. Pessoas legais às vezes escondem o quão legais são, mas os idiotas são bastante abertos sobre isso. Você percebe isso quando os conhece pela primeira vez. Mas, como empreendedor, você pode mentir para si mesmo, pensando que é mais importante ter o dinheiro do que se preocupar com o fato de eles serem idiotas. Não é.

Em startups, você nunca precisa do dinheiro. Se você ficar sem dinheiro, opere sem ele. Precisa pagar aluguel? Vá morar com um amigo. Precisa de dinheiro para comida? Coma na casa dos seus pais. Se você não tem amigos ou pais, ok, você pode ser uma das poucas pessoas que precisa levantar dinheiro. Na maior parte, porém, é uma questão de conforto e ego: todos nós queremos dizer às pessoas que somos bem-sucedidos, e levantar dinheiro é uma ótima maneira de poder fazer isso.

Essa ideia persiste porque lemos muitos artigos sobre quanto alguém levantou, mas não muito sobre de quem levantou. O total é uma métrica fácil, mas você precisa olhar além da quantia.

Além disso, depois que você levanta dinheiro, você gasta dinheiro. Agora você tem uma grande queima de caixa que se torna uma séria responsabilidade. Se você tiver um investidor ruim, ele tornará sua vida um inferno por causa dessa queima.

A maneira mais fácil de evitar problemas? Os fundadores precisam realmente perguntar às pessoas sobre seu potencial investidor. Ligue para 5 pessoas que pegaram dinheiro deles. Pergunte como as coisas foram. Mas tão poucos empreendedores fazem isso, principalmente porque têm medo de ouvir a resposta que já sabem em seu coração.

Fase 3: O Tempo Passa

Se você estragar sua tabela de capital cedo, nunca conseguirá bons parceiros mais tarde. Por quê? Porque pessoas boas nunca querem se envolver com pessoas ruins.

Uma das razões secretas que os investidores têm para dizer "não" a um negócio, que eles nunca realmente admitirã, é que não querem fazer um negócio com os idiotas que você já tem na tabela de capital. Não é algo pessoal — é que um bom investidor não quer validar investidores ruins ao se associar a eles. Isso enviaria o sinal errado para eles pessoalmente. Então, mesmo que eles gostem do projeto ou dos empreendedores, não podem fechar o negócio.

Um empreendedor pode tentar contrabalançar um investidor ruim legalmente, tentando usar um acordo de acionistas para impedir que o investidor ruim tenha qualquer influência real. Mas aqui está outro segredo: esses documentos legais não têm valor.

Se um investidor ruim quiser ligar para você três vezes por dia, não há documento que os impeça. (E, a propósito, quanto pior alguém é como pessoa/investidor, melhor ele é em fazer exatamente esse tipo de coisa. Perder tempo sendo irritante e indo atrás dos outros é uma das grandes características de pessoas ruins.) Pessoas boas gastam tempo em coisas boas; o único objetivo das pessoas ruins é ir atrás dos outros.

Trazer um investidor para sua tabela de capital não é apenas uma questão de dinheiro. É uma questão de DNA. Eles terão uma enorme influência sobre quem está sussurrando em seu ouvido. Os fundadores sempre acham que são fortes o suficiente para tomar suas próprias decisões. Mas ninguém é forte o suficiente para não ser influenciado pelo que as pessoas ao seu redor estão dizendo o dia todo.

Se você tiver pessoas afetando o DNA da sua empresa que são menos ambiciosas do que você, você se tornará menos ambicioso. E investidores ruins são sempre menos ambiciosos do que empreendedores.

A qualidade dos investidores deve sempre prevalecer sobre o dinheiro, avaliação, qualquer coisa. É por isso que grandes investidores recebem um desconto quando investem, porque todos sabem que eles são ótimos e que impactarão positivamente o valor da empresa.

(Possível) Fase 4: Oops

O que acontece quando você comete um erro nas Fases 1–3?

Se você tem alguém por perto que não deveria estar lá, limpar sua tabela de capital deve ser uma prioridade. Quando você estiver levantando uma nova rodada, encontre uma maneira de tirar o elemento ruim. Limpe a tabela de capital a cada rodada. Não seja mesquinho, também — ofereça um bom acordo. Foi seu erro, é sua responsabilidade consertá-lo adequadamente.

Quando há capital em abundância, os fundadores podem começar a tratar o dinheiro como barato e esquecer a responsabilidade de aceitá-lo.

E é verdade que antes de assinar um acordo, você pode ser duro, pode ser arrogante, pode fazer o que quiser. Mas assim que você fez o acordo, precisa respeitar quem investiu. Eles escolheram lhe dar dinheiro, o que significa que não estão dando esse dinheiro a outra pessoa. Respeite isso. Não pegue dinheiro de alguém, sabendo que é uma má ideia, e depois aja como se fosse culpa deles por serem ruins.

Como minha mãe sempre disse: “Nunca machuque nada que você não possa matar.” (Minha mãe é incrível.) Uma vez que um investidor está na sua tabela de capital, você não pode matá-lo. Então não pense que você pode machucá-los também.

É geralmente uma surpresa.

Existem diferentes modelos de negócio. Para uma startup, o objetivo é um negócio escalável, lucrativo e repetível.

Escalável: Cada novo usuário que você adiciona à medida que cresce custa menos.

Lucrativo: Claro. É preciso pagar o aluguel.

Repetível: Uma vez que você fez isso aqui, pode fazer lá.

Como empreendedor, você pode encontrar um modelo de negócios que não siga todas essas regras, mas que funcione muito bem. Ele simplesmente não será uma startup. Por exemplo, uma empresa de serviços pode ser lucrativa e pode até ser repetível. Mas não será escalável, porque cada novo cliente que você encontra custará o mesmo esforço, ou até mais.

A maioria das empresas do século 20 não era muito escalável: à medida que cresciam, queimavam mais dinheiro.

Startups, aquelas que buscam seu modelo de negócios escalável-lucrativo-repetível, geralmente estão procurando algo inovador, um modelo que pega alguma parte do que o negócio faz e faz isso de forma diferente do que qualquer um teria feito antes.

Se você quer um ótimo exemplo disso, assista a O Fundador. A história de como o McDonald's se tornou enorme não é realmente uma questão de fazer comida. O McDonald's não é um negócio de comida — é um negócio imobiliário. Esse salto conceitual é como Ray Kroc passou de um modelo de negócios que era difícil de escalar para um que poderia ser escalado rapidamente em todo o mundo. Ele encontrou algo diferente que ninguém mais no setor de fast food estava pensando. Depois disso, era apenas uma questão de ter a marca certa (sério, vá assistir ao filme).

O que compõe um modelo de negócios? 6 coisas.

• A proposta de valor: O que você está oferecendo, a quem e como — basicamente, o que você está fazendo?
• Clientes: Quem são eles? Quais são suas demografias?
• Distribuição: Como você está conectando a proposta de valor aos clientes?
• Atendimento ao cliente: Como você o fornece?
• Parcerias: Que tipo de parceiro você quer/precisa, e como eles mudam seu negócio?
• Recursos: O que é necessário (materiais, talento, etc.) para tornar seu modelo de negócios viável?

No começo, você não tem todas as respostas — é por isso que uma startup está “buscando” o modelo de negócios. E é por isso que você precisa entender um certo fato sobre startups:

Uma startup é uma organização que está constantemente falhando, mantida unida apenas pela determinação e fé de seus fundadores, até que encontre sucesso que vá além de qualquer coisa que esses fundadores poderiam ter planejado, ou morre.

Assim que as coisas começam a decolar, surgem milhares de problemas. É fácil (meio que) vender para 50 pessoas e cuidar delas. É difícil vender para 50.000, e quase impossível vender para 5.000.000. É por isso que a preocupação número 1 de qualquer empreendedor à medida que as coisas decolam deve ser fortalecer cada aspecto de seu modelo de negócios.

Se não o fizerem, o negócio morre. Você não acreditaria na quantidade de startups que constroem um bom produto, encontram o ajuste produto-mercado e depois são massacradas pelo seu crescimento porque parte de seu modelo de negócios não é forte o suficiente. Veja quantas startups levantam uma série A, ou até mesmo uma série B, e depois falham. Isso não é um problema de uma ideia ruim, ou de falta de fãs, ou qualquer outra coisa — nesse estágio, é um problema de modelo de negócios.

Erros ao navegar pelo crescimento podem ser perigosos.

Se isso te surpreende, você não está sozinho. É assim por um motivo: quase tudo que a mídia publica sobre startups é uma mentira (ou pelo menos falta tanto da história que é indistinguível de uma mentira).

A maioria das startups sobre as quais você lê no TechCrunch NÃO TEM IDEIA de como vão alcançar o santo graal: escalável, lucrativo, repetível. Ao mesmo tempo, os empreendedores são bons em contar histórias, então as manchetes que você lê são “Startup.com levanta $20M, planeja aumentar o crescimento de usuários”. Você nunca lerá, “Startup.com levanta $20M; busca desesperada por modelo de negócios continua”.

O problema, especialmente na Europa, é que essas manchetes podem levar os empreendedores por um caminho ruim. Eles acreditam nas histórias que vêm do Vale do Silício, que seus investidores terão a mesma perspectiva (e os mesmos bolsos fundos) que a a16z, que as receitas virão depois, vamos apenas focar no crescimento de usuários.

Mas a vasta maioria de vocês que estão lendo isso precisam entender uma coisa: vocês não têm 8 anos para procurar seu modelo de negócios como o Google teve. Você precisa considerar todas as 6 partes do modelo de negócios e trabalhar todos os dias para fortalecê-las em algo sólido.

Perceba mais uma coisa: é muito difícil inovar em mais de uma parte do modelo de negócios ao mesmo tempo. Se você pensa, “Vou inovar em distribuição e parcerias e recursos, isso me tornará 3 vezes mais forte quando funcionar!”, você está morto. Fazer as coisas de forma diferente só porque você pensa, “Bem, é assim que as startups funcionam!” é a abordagem errada.

Startups não têm sucesso porque fazem as coisas de forma diferente. Elas têm sucesso porque fazem as coisas melhor.

E elas não fazem as coisas melhor porque refletiram sobre todos os aspectos do problema e decidiram prudentemente sobre o melhor curso de ação. Em vez disso, elas descobriram — de alguma forma, de algum jeito — um segredo. Um segredo é algo que ninguém mais acredita, mesmo quando você o conta a eles. Um verdadeiro segredo leva tempo para as pessoas aceitarem como verdade, e até lá a startup é um grande sucesso.

Não se preocupe com as pessoas descobrindo — se for um verdadeiro segredo, elas não acreditarão de qualquer maneira.

Qual era o segredo do Google no final dos anos 90? Que o número de sites iria explodir exponencialmente. Ninguém mais acreditava nisso. Qual era o segredo de Zuckerberg com o Facebook? Que as pessoas não estão realmente preocupadas em manter sua vida privada em sigilo. As pessoas têm reclamado sobre privacidade por anos, mas o Facebook se tornou uma empresa global e o ironicamente chamado Secret está morto.

Os empreendedores estão constantemente vivendo no futuro em suas vidas cotidianas. Isso significa que seu modelo de negócios não pode simplesmente se encaixar em um padrão pré-determinado. Você o descobre enquanto o constrói, iterando rapidamente todos os dias.

A Star of Service me ensinou como uma execução contraintuitiva pode ser eficaz. A equipe fazia coisas que pareciam erradas pelos padrões tradicionais de gestão, mas conseguia fazê-las funcionar.

Nós nos movemos de uma economia linear, onde as coisas eram previsíveis, para um futuro exponencial. Isso significa que todo o tempo que as pessoas passam projetando um plano de negócios ou um modelo de negócios não é muito útil. Você só poderia projetar um modelo de negócios quando as coisas seguiam certos padrões.

“Pfft, as pessoas gostam de navegar, elas gostam da sensação de um livro na mão! Isso nunca vai funcionar.” É, ok, rs.

Os melhores negócios hoje não seguem nenhum padrão. Eles são um casal de pessoas em uma sala, fazendo tudo "errado" e encontrando algo que as pessoas amam. Isso é uma mudança de paradigma massiva: as pessoas costumavam planejar e alocar ativos para um futuro que podiam prever. Mas agora sua única esperança de prever o futuro é construí-lo ativamente você mesmo.

Isso significa assumir riscos muito maiores, porque as recompensas também são muito maiores. Se você vai construir uma startup, é porque quer assumir grandes riscos e dominar o mundo.

Nunca foi assim antes. Se você era um alto desempenho na década de 1960, você se saía bem na escola, sentia que havia oportunidades, queria causar um impacto, você iria trabalhar em uma grande empresa. Se fosse em medicina, energia, espaço, você se candidataria à maior empresa por perto, porque essa era a melhor maneira de ter um grande impacto.

Por quê? Porque começar um negócio naquela época — e até não muito tempo atrás — era extremamente caro. Mesmo em 1995, quando a internet era jovem, começar um negócio poderia custar milhões. O código aberto não era uma coisa, toda a tecnologia era licenciada, a infraestrutura era cara. Nesse mundo, ser empregado por uma grande corporação era a melhor maneira de subir na carreira.

Então, da noite para o dia, o mundo mudou.

A explosão da internet mudou tudo. Nas primeiras duas décadas da internet, o custo de iniciar um novo negócio caiu a cada mês. O que costumava custar milhões agora custa alguns milhares. Se você lançar uma startup agora com $10.000, você pode se sentir um pouco confortável demais.

Adivinhe quem é o empreendedor que não tinha dinheiro quando começou?

À medida que o custo de fazer diminuiu, o custo de aprender também diminuiu. Isso é uma ótima notícia porque os empreendedores precisam continuar aprendendo — cada dia trará um novo desafio. Em 1995, se você quisesse aprender uma nova linguagem de programação, era doloroso. Você tinha que se esforçar muito para encontrar os recursos que precisava. A informação pode nem ter estado online ainda, você pode ter precisado encontrar a biblioteca certa com os livros certos. Talvez isso não fosse tão ruim se você morasse em Londres ou Boston, mas e todas aquelas pessoas que moravam em lugares sem grandes bibliotecas?

Agora, porém, a distância entre uma pergunta e sua resposta desapareceu. Com um smartphone, você pode descobrir quase qualquer coisa em segundos. Nós costumávamos pensar que você tinha que pagar por conhecimento: pagar por uma educação em uma escola de prestígio, pagar por uma hora com um consultor ou um advogado, pagar para participar de uma conferência. Mas pagar por conhecimento, pagar por especialização, isso acabou. Especialistas eram bons em explicar como o mundo era. Mas eles não eram bons em explicar como o mundo será. Essa visão voltada para o futuro é o grande jogo hoje. E os jogadores são os empreendedores.

É por isso que os melhores empreendedores hoje não perdem tempo antes de aprender — eles saem e buscam conhecimento disponível gratuitamente para si mesmos. E eles fazem isso rápido.

Perceba que a antiga cadeia de valor foi destruída. A cadeia de valor durante a era industrial era fácil. Começava com uma ideia, e isso definia sua capacidade como empreendedor. Ideias eram raras na era industrial, porque o conhecimento não era fluido. Ter uma ideia o destacava de todos os outros, todas aquelas pessoas que não haviam pensado naquela ideia. Então você precisava de capital, porque geralmente sua ideia precisava de muito dinheiro antes de se tornar realidade. Depois você ia encontrar a fábrica que construiria sua ideia em troca do dinheiro que você levantou. Uma vez que a fábrica terminasse o produto, você encontrava distribuidores. Se tudo corresse bem, os clientes estavam esperando na porta dos distribuidores e compravam o produto. Você era um gênio!

No século 21, não é assim que funciona. O empreendedor agora está em contato direto com o cliente final. Em vez de

ideia → dinheiro → fábrica → distribuidor → cliente

Agora é

ideia → cliente.

Você pode rapidamente construir um site para testar e vender sua ideia antes mesmo de ela existir. Se o mercado estiver lá, você a constrói. Mas você não constrói nada sem ver que há uma necessidade real para isso (pelo menos, você não deveria).

Então, hoje, ir ao mercado é o primeiro passo que você precisa ter sucesso, porque TODO MUNDO tem uma ideia agora. Um mercado de conhecimento fluido = um mercado de ideias fluido. Você pensou nisso? Ótimo, 18.000 outras pessoas também. Ideias são uma mercadoria. Quando um empreendedor vem até mim e diz: “Eu tenho uma ótima ideia”, minha resposta é: “Só uma? O que há de errado com você?” Ideias são como amor, estão por toda parte ;)

Ok, claro... mas você pode transformá-la em um negócio?

Em vez de ideias competindo por capital, você tem capital competindo pelo melhor mercado. Se você puder mostrar tração em seu produto, há muito dinheiro que segue. E isso significa que o dinheiro também está se tornando uma mercadoria. Ah, a propósito, ao longo de décadas, a China transformou a produção fabril em uma mercadoria. E quando você pode falar diretamente com os clientes, a distribuição se torna uma mercadoria. Cada passo naquela antiga cadeia de valor se tornou uma mercadoria!

O que tudo isso significa? No nosso mundo, a maneira mais barata, rápida e direta de ter um impacto é lançar uma startup.

Se isso te interessa, você precisa entender o que são startups. Sua primeira característica é que são contraintuitivas. É por isso que a pior coisa que você pode fazer é tentar avaliar uma ideia de startup. Em vez disso, você precisa experimentar. Como alcançar clientes é direto, fácil e barato, você tem uma enorme vantagem se testar coisas malucas com esses clientes.

(Sempre fiquei surpreso com quanta pouca energia algumas pessoas colocam em encontrar a ideia que acham que estarão trabalhando nos próximos dez anos. Eu pergunto: “Por que você está fazendo isso?” “Bem, um dia eu tive uma ideia, era bem boa, então decidi fazê-la.” Pense se as pessoas fizessem isso com relacionamentos. Imagine entrar no Tinder, mas você só tem um swipe. E então acabou, boom, bebês, férias, tudo, você dedica sua vida a eles. 😳 😳 )

Você precisa testar muitas ideias para encontrar a certa. Não é mais “uma ideia → uma empresa”. É “toneladas de ideias + testá-las com pessoas reais → uma startup”. Quanto mais estranha for uma ideia, uma que você nunca teria acreditado apenas pensando nela, maior a chance de se tornar uma força disruptiva realmente enorme.

Pegue Facebook, Google, Airbnb. Não há como um site que permite que você descubra o que seus amigos da faculdade estão fazendo na noite de sexta-feira ter 2 bilhões de usuários. Em salas de bate-papo nos anos 90, a pessoa que disse: “Existem esses caras que vão rastrear todos os sites para manter os resultados em um só lugar”, acabou sendo ridicularizada. E ninguém vai deixar estranhos virem e ficar em sua casa.

Peter Thiel descreveu isso muito bem. Existem coisas que parecem boas ideias e coisas que parecem más ideias. Boas ideias são construídas por grandes empresas, porque faz sentido — e mesmo que não funcione, elas não parecem bobas, porque todo mundo achou que era uma boa ideia.

PG lembra PT

Startups constroem más ideias que podem se revelar INCRÍVEIS. Qualquer boa ideia que parece ruim é o verdadeiro ponto doce para startups. Procure por coisas que são contraintuitivas, procure por problemas. Você tem mais chances de encontrar uma solução maluca quando começa a partir de um problema real do que apenas imaginar uma solução e depois procurar o problema que ela resolve.

Mas não se confunda: todas essas coisas facilitam o início de um negócio, mas administrar uma startup ainda é extremamente difícil. E definitivamente não é a melhor maneira de ficar rico — se você quer ficar rico, vá trabalhar para um empreendedor. Os primeiros 1000 funcionários do Facebook ganharam mais dinheiro do que 80% dos empreendedores no Vale do Silício. E vamos apenas dizer que ser o Funcionário #1000 do Facebook não significava assumir um grande risco ou ser incrivelmente inteligente.

Em vez disso, seja um empreendedor porque você realmente está buscando ter um impacto. E se essa é sua ambição, você deve assumir o maior nível de risco possível. No mundo dos negócios de hoje, você não precisa hipotecar sua casa ou colocar sua família em uma situação ruim para assumir um grande risco. Você não precisa pegar um empréstimo pessoal ou algo assim. Então, faça o que quer que você faça, faça em grande.

Não espere, também. A única coisa que lhe dá a experiência necessária para ser um empreendedor é ser um empreendedor. Comece assim que puder. A juventude é um enorme ativo em nosso mundo. As coisas estão se movendo tão rápido que quanto mais velho você é, mais confuso você se sente. Não se preocupe em não saber nada — a ignorância realmente é uma bênção. Os empreendedores precisam estar tão completamente focados no que estão fazendo, que pode ser bom se você não souber quão ruins as coisas podem ficar.

Além disso, quando você não sabe nada, pode aprender qualquer coisa. Ter uma curva de aprendizado incrível é a coisa mais importante. As pessoas olham para empreendedores de sucesso, ou qualquer um que seja bem-sucedido, e pensam que nasceram assim, que um jovem Mark Zuckerberg era o mesmo Mark Zuckerberg que depois construiu uma empresa global. Mas ele não era — ele apenas acelerou sua curva de aprendizado ao longo do caminho. Todo mundo tem sua própria curva de aprendizado invisível — um empreendedor deve fazer tudo o que puder para tornar sua curva o mais íngreme possível, o mais rápido possível.

Não é o que ele sabia então. É o que ele aprendeu com o tempo.

Novamente, lembre-se de uma coisa. Em um mundo exponencial, a melhor maneira de prever o futuro é construí-lo você mesmo. No final, fazer isso é muito menos arriscado do que deixar outros construírem por você.

Eu estava conversando uma vez com um empreendedor que havia criado um rótulo para seu produto. Era feio. Eu disse isso a ele. E ele respondeu: “Mas todo mundo que eu perguntei disse que é bom!” E eu tenho certeza de que disseram, porque todo mundo mente.

Eles não fazem isso porque são ruins ou estão tentando te machucar. Eles mentem por várias razões, mesmo sem perceber que estão fazendo isso. A maioria das mentiras vem de um bom lugar. Mas o efeito é sempre o mesmo: sua startup morre.

Então, desta vez, pegamos aquele rótulo e mostramos a três pessoas aleatórias que estavam por perto naquele dia. Não dissemos que era o produto do empreendedor. Em vez disso, dissemos que era algo que acabamos de comprar e queríamos o feedback deles. Basicamente, tiramos qualquer razão para que eles mentissem. O rótulo se tornou neutro, não fazia parte do empreendedor sentado na frente deles. Então, eles disseram a verdade, cada um deles: “Oh, isso é realmente feio.”

O melhor feedback virá de pessoas que não se importam com você.

Novamente, as pessoas que o empreendedor perguntou antes não estavam tentando machucá-lo ou ao seu negócio. Se alguma coisa, elas queriam evitar machucá-lo. Mas o resultado foi o oposto.

Uma grande parte do problema é que o primeiro conselho que qualquer empreendedor ouve é: “Fale com seus usuários!” (Mesmo isso deveria ser o segundo conselho. O primeiro é “Conquiste usuários!” ;)

Com tantas pessoas dizendo o quão importante é falar com os usuários, você pensaria que elas diriam um pouco mais sobre exatamente como fazer isso. O que significa falar com eles? Quais perguntas você deve fazer? Quais armadilhas existem para empreendedores tentando entrar no mercado europeu?

Antes de você começar, entenda o que está procurando. Você não precisa do que as pessoas dizem, você precisa do que elas pensam. Concentre-se no que elas fazem enquanto você está falando com elas, não no que elas dizem. Use pequenas conversas para descobrir os sinais delas. Se alguém responde rapidamente ao falar sobre coisas pequenas, mas depois começa a hesitar muito antes de falar sobre seu produto, elas estão mergulhando na imaginação para encontrar uma mentira. É também por isso que a melhor coisa que você pode fazer é o que descrevi acima — não deixe que elas saibam que é seu produto. Isso elimina a maior razão para mentir. Se você não pode fazer isso, tente deixá-las um pouco agitadas. Quando as pessoas ficam animadas e agitadas, começam a dizer a verdade.

Coloque-as agitadas e a verdade aparece.

Em seguida, preste atenção em quem você está conversando. Assim como seu produto tem um mercado-alvo, você precisa ter um alvo para as entrevistas. Nem todo mundo está interessado no que você está fazendo, e, portanto, nem todos estão qualificados para responder suas perguntas. Não perca seu tempo e não arrisque seguir o caminho errado ao não filtrar essas pessoas.

Quando você realmente começar a falar com as pessoas, lembre-se de uma grande diferença entre entrevistas na Europa e nos EUA/Reino Unido: existe uma cultura de feedback nos EUA, e em certa medida no Reino Unido, que não existe em nenhum outro lugar. Muitos falantes nativos de inglês estão acostumados a perguntas fechadas, de sim/não. Você vai seguindo a lista, eles respondem, e eles realmente respondem o mais honestamente que podem.

Mas na Europa, as pessoas não estão acostumadas a dar feedback. Perguntas fechadas não levam a lugar nenhum. Em vez disso, você precisa de perguntas abertas e interessantes que empurrem as pessoas para um verdadeiro debate. Se você conseguir empurrar as pessoas para um debate, foi uma boa pergunta. Você obterá mais de uma ótima pergunta que cria um verdadeiro debate, e as perguntas de acompanhamento que surgem disso, do que escrevendo uma lista de quinze perguntas sobre seu produto.

Quando você faz uma pergunta aberta, pergunte apenas uma coisa de cada vez. Se você tentar fazer duas perguntas em uma, as pessoas ficam confusas, as coisas se misturam. Mantenha simples. Uma boa pergunta leva naturalmente a outras perguntas — não tente apressar as coisas.

Uma pergunta de cada vez, e preste atenção nas respostas.

É sempre bom ter um teste de credibilidade na sua cabeça. História verdadeira: uma startup de música precisava de feedback, então saiu para conversar com pessoas na rua. Mas eles precisavam de honestidade de pessoas que sabiam sobre música e se importavam com isso. Então, inventaram o nome de uma banda e perguntaram às pessoas o que achavam da música (falsa) daquele grupo. 80% das pessoas agiram como se conhecessem o grupo (falso). Imediatamente, a startup soube que deveria ignorar tudo o que aquelas pessoas disseram. Elas poderiam se concentrar em vez disso nos 20% que não tentaram agir descolados, e ainda mais importante, nos 1% que disseram: “Nunca ouvi falar deles, eles são reais?” Esse 1% era o verdadeiro alvo, e assim, não apenas eram eles cujas respostas importavam, mas também eram eles que disseram a verdade.

Além disso, as pessoas em todo lugar adoram parecer inteligentes, então peça conselhos. Não siga sempre esse conselho, é claro — você não pode terceirizar o design do produto ou algo assim para mais ninguém. Você é o empreendedor, esse é o seu trabalho. Mas você pode ouvir esse conselho e usá-lo para entender seu problema, seu mercado-alvo e seu produto.

Obter um bom feedback através de entrevistas é como criar uma pintura impressionista: é uma mistura de cores, algumas quentes, outras frias, todas se fundem para lhe dar uma sensação geral. Não é uma pintura realista que tenta registrar precisamente um momento no tempo. Então, faça boas anotações, mas anotações que façam três coisas:

• Descrever: se você ver algo que está fora do comum, escreva
• Inferir: use suas observações para fazer suposições
• Avaliar: tente construir uma teoria, que você poderá testar depois

Tudo isso pode parecer complicado e difícil. Mas há uma boa notícia: você precisa fazer isso MUITO. E qualquer coisa que você faça muito, você vai melhorar cada vez mais. Entrevistar pessoas sobre sua startup deve ser um reflexo, algo que você faz em qualquer lugar, a qualquer hora. Precisa ser apenas parte da sua vida diária.

E deve ser parte da vida diária dos seus funcionários também. Certifique-se de que seus funcionários aprendam a entrevistar, como julgar feedback e como lidar com feedback honesto. Não há nada pior do que um funcionário que começa a entrar em pânico porque recebe um feedback ruim de alguém que não é o alvo — eles vão sair e começar a lutar as batalhas erradas. Obter boas informações e lutar as batalhas certas deve ser parte da vida diária deles, assim como é a sua.

Em resumo, você precisa falar com os usuários o tempo todo. Quando você estiver fazendo isso, um pensamento deve estar na sua mente: “Todo mundo mente, e eu devo exigir a verdade.” Transforme seus usuários em crianças inocentes, encontre maneiras de tirar seus filtros sociais, dê a eles espaço para realmente revelar seus pensamentos. É desconfortável — se toda experiência que você tem com os usuários é apenas uma sensação calorosa e reconfortante, você não está fazendo isso certo. Exija a verdade, abrace o desconforto. Sua startup será melhor por causa disso.

Noodle, não noodle... mas saiba por que você está fazendo isso hoje.

Uma das coisas que sempre me fascina é como as pessoas pensam e como elas vão de um monte de suposições à sua conclusão real. E esse caminho é frequentemente influenciado por um padrão de pensamento.

Existem 3 padrões perigosos que eu identifiquei em funcionários e empreendedores, os 3 assassinos-irmãos de boas ideias em uma startup:

História — Autoridade — Ideais

Para detectá-los, procure por frases que começam assim:

1. Lembre-se quando X…
2. Y disse…
3. Porque somos Z…

Lembre-se quando X… Aqui você está tentando encontrar o exemplo que valida o que você está fazendo. Mas o problema é que você e sua empresa não estão na mesma situação. E o que é pior, eu posso encontrar um exemplo para justificar praticamente qualquer má decisão de negócios. Seu foco precisa estar na sua empresa e na sua situação hoje. Paralelos históricos são bons para saber e pensar — mas não podem ser usados sozinhos para justificar nada do que você está fazendo. Além disso, lembre-se de que para a maioria de vocês, sua memória não é sua ferramenta mais poderosa ;)

Y disse… Todos nós lemos a biografia de Steve Jobs, e Marc Andreessen faz ótimas palestras, e Paul Graham é um dos nossos autores favoritos. Mas isso entra na mesma questão: você usa o conhecimento deles como parte de um processo de pensamento ativo e fluido? Ou você está apenas usando isso para justificar sua decisão? O primeiro é bom, o segundo é a morte.

A parte engraçada é que muitas pessoas na Europa são famosas por suas mentes críticas. Mas tomar tudo como garantido é tão estúpido quanto não tomar nada como garantido. Você precisa exercitar seu julgamento e construir sua confiança.

Porque somos Z… Todos têm uma visão para sua empresa. Elon Musk publicou o plano mestre da Tesla. Você precisa saber quem você é. Mas não assuma que quem você é dita o que você faz. Se alguém diz: “Sim, mas somos um investidor, então deveríamos…” eu entro em modo AVISO imediatamente. Como disse Sartre, “a existência precede a essência.”

História, Autoridade e Ideais devem fazer parte de você, mas você não pode deixá-los controlar você. E sempre lembre-se de que isso é importante não apenas para você, mas também é algo que você precisa reforçar com todos os membros da sua equipe.

Há um problema que tem me deixado louco. E ninguém fala sobre isso, mesmo sendo o cerne de muitas discussões no mundo das startups: discussões sobre bolhas, avaliações, investidores, empregos…

Aqui está o fato: é uma ABSOLUTA VERGONHA que os fundos de aposentadoria da classe média estejam sendo arriscados no jogo de capital de risco, e as pessoas que permitem que isso aconteça não estão apenas brincando com fogo, estão brincando com dinamite coberta de fluido de isqueiro em um Benihana.

Substitua os chefs legais por burocratas.

Vamos passo a passo.

O capital de risco é um jogo de alto risco alimentado por pessoas que são investidores sofisticados (basicamente significa que são profissionais). Todo investidor de risco está em busca do 1% de startups que fornecem todos os seus retornos. Os outros 99% são dinheiro perdido.

Isso não é uma coisa ruim, mas significa que os retornos tendem a ser concentrados. Significa que um fundo pode facilmente — FACILMENTE — perder tudo. E isso significa que há investidores que não saem, de forma alguma, ganhando no final. Nem todo capitalista de risco é Marc Andreessen, e se você investe em startups, é melhor entender isso.

Compare isso com os mercados públicos. Digamos que você invista em um fundo mútuo na NYSE que acompanha o S&P 500. Esse fundo segue o S&P 500 ao longo do tempo e fornece um retorno relativamente bem equilibrado. Se a economia está indo bem, ele sobe. Se a economia cai, ele desce. Não há ninguém para culpar, ninguém é um grande vencedor, e ninguém é um grande perdedor (geralmente). É o exato oposto do investimento em risco.

E é o tipo de investimento, combinado com coisas como títulos, que faz sentido para fundos públicos. O dinheiro público faz parte de um fundo fiduciário, não está em busca de retornos massivos, está em busca de um pagamento constante que pode ser calculado E CONFIADO.

No entanto… após a crise de 2008, as manchetes tomaram conta. Os gestores de dinheiro viram que os jogadores de risco estavam obtendo grandes retornos, e eles queriam entrar. Após a crise de 2008, os fundos de hedge saíram de cena, e as pessoas estavam em busca da próxima promessa de retornos.

Mas aqui está a questão. Os fundos de hedge perderam a popularidade porque os retornos totais não eram os retornos prometidos nas manchetes. O dinheiro público em risco pode bater na mesma parede.

Por quê? Fundos públicos como o BPI na França não vão ter retornos — porque são administrados por burocratas, não por investidores, e definitivamente não por empreendedores. A mesma coisa está acontecendo com os fundos de pensão, pois eles alimentam avaliações cada vez mais altas, mas que no final não terão o dinheiro que deveriam pagar.

E o que acontece se o seu fundo de pensão não encontrar os vencedores?

E as pessoas que vão se dar mal — pessoas esperando por sua aposentadoria ou seu pagamento de seguridade social — são aquelas que nunca souberam que estavam jogando esse jogo.

A propósito, quer uma ótima razão pela qual grandes instituições públicas como o BPI não deveriam fazer nada com startups? Isso cria toxicidade. Certa vez li esta frase sobre uma startup que levantou milhões em dinheiro público:

“Para sair da crise, a startup vai começar a privilegiar receitas em vez de subsídios.”

!!!!!

…

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Como empresas que estão no mercado há anos conseguem se safar — evidentemente — sem nunca se preocupar com receita? É porque há investidores burocráticos usando dinheiro público que eles não precisam prestar contas!

Claro, sejamos honestos: muitas boas empresas usam dinheiro público para sobreviver e construir grandes coisas! Vemos isso todos os dias. Mas muitas vezes esse dinheiro público é como uma droga — te dá uma alta rápida e intensa, você se sente ótimo, mas depois vem a queda. Você percebe que na verdade não criou nada que estava na sua cabeça enquanto estava sob o efeito, e agora a única maneira de seguir em frente é usando mais da droga. Isso não acontece toda vez, mas acontece MUITO frequentemente.

Não há nada de errado em operar com déficits como uma startup. Não há nada de errado em buscar investimentos para crescer. Mas há muitas coisas erradas em se pagar por anos com dinheiro público trabalhando em um negócio que nem está tentando obter um retorno decente.

E os políticos que falam sobre apoiar os jovens, e aplaudem “empregos criados” em startups, e depois vão proteger os interesses corporativos o resto do dia, e fazem tudo isso usando os dólares de impostos pagos principalmente por famílias trabalhadoras… eu vou parar por aqui.

É uma vergonha.

Quem um dia foi o primeiro será... O primeiro.

Relacionamentos entre startups e investidores precisam de um momento David vs. Golias

A preferência de liquidação é uma das ideias mais amplamente aceitas e bizarras em todo o mundo das startups. Como um rápido lembrete, ações preferenciais com preferência de liquidação são essencialmente uma garantia para os investidores. Ao contrário das ações ordinárias, elas dão uma fatia maior do bolo para os investidores, e isso significa que fundadores e funcionários às vezes ficam com muito pouco em caso de venda. Isso pode parecer estranho, que a pessoa que mais se beneficia em caso de uma saída é o investidor que chegou há poucos meses, em vez das pessoas que têm trabalhado dia e noite por anos, mas é isso que acontece. Na verdade, é tão comum que raramente é discutido, mas estou aqui para dizer que isso precisa mudar — e os investidores devem ser alguns dos primeiros a perceber isso.

Existem várias razões pelas quais os investidores precisam aceitar um tipo diferente de ações preferenciais e os fundadores precisam parar de distribuir ações preferenciais excessivas. E uma das maiores razões não tem nada a ver com fundadores ou investidores. Tem a ver com os funcionários, porque em startups, a equipe é tudo.

“Enquanto olho ao redor, eles não fazem como meu grupo” Big Sean

Os grandes funcionários que você precisa em uma startup são raros. Muitos deles já estiveram em startups antes, e estão se tornando cada vez mais sofisticados em sua compreensão da indústria. Portanto, quando uma grande parte de seu pacote de compensação é em ações, eles sabem que suas ações ordinárias são realmente valiosas apenas enquanto ninguém aparece pegando ações preferenciais.

À medida que as startups se tornam a norma em nossa economia, todos os benefícios superficiais que antes eram usados para atrair funcionários estão perdendo seu valor. Ter uma mesa de pebolim, lanches e um massagista que vem ao escritório às quintas-feiras não é mais suficiente. As únicas duas coisas que fazem a diferença são dinheiro e missão.

Apenas uma boa compensação e uma grande missão fazem os melhores funcionários permanecerem.

E mesmo ter uma missão está perdendo seu brilho. Ser uma startup orientada por missão é tão comum hoje quanto ser uma corporação tradicional era há quarenta anos. As barreiras de entrada são tão baixas que os funcionários podem até simplesmente sair e começar sua própria empresa se estiverem em busca de uma missão diferente.

Como eu disse acima, tudo se resume à equipe, porque a execução é o que faz uma startup viver. Ideias e capital são ambos commodities, e assim não faz mais sentido que fundadores e investidores tenham a maior parte, enquanto os funcionários ficam lutando por migalhas. A história de equidade para os funcionários precisa melhorar, e as startups que fizerem isso rapidamente terão uma enorme vantagem competitiva no cenário de contratações.

O que isso significa para os vários stakeholders de uma empresa?

Para os fundadores, significa abraçar a transparência — parte do seu trabalho é conversar com seus funcionários sobre o que acontece nas reuniões do conselho, o que acontece durante as negociações de captação de recursos. Se a equidade vai ser uma grande parte de seus pacotes de compensação, então você precisa ser honesto sobre o que esses pacotes contêm. Você também precisa defender seus funcionários contra aqueles que pediriam direitos demais. É seu trabalho representá-los perante seu conselho e lembrar que sem eles não há empresa. Portanto, mantenha sua tabela de capital limpa — estrutura simples, o menor número possível de direitos especiais, sem cláusulas estranhas — e saiba que é melhor ter uma avaliação mais baixa com uma tabela de capital limpa do que uma avaliação mais alta sem senso de igualdade e confiança.

Muitos fundadores perdem o contato com o valor intrínseco de sua empresa durante o jogo de avaliação. O medo de perder a alta se torna uma armadilha que ignora as reais consequências das desvantagens para a equipe. E sim, uma preferência de liquidação é uma consequência direta de uma atitude de “vá grande ou vá para casa”. Mas essa atitude não deve necessariamente estar ligada à filosofia que você tem em relação aos termos de captação de recursos. É aceitável aumentar o nível de risco dentro de uma empresa porque isso corresponde às suas ambições como fundador e como equipe. Mas é uma história completamente diferente quando você coloca todos em uma armadilha massiva, quando um resultado de 8/9 dígitos não é um benefício para todos por causa de uma má história de equidade. Almejar o longo prazo deve guiá-lo a construir algo limpo em cada etapa do caminho.

Para os funcionários, significa lutar por uma parte justa que não seja constantemente corroída ao longo do tempo. Você não pode ignorar os riscos assumidos por todos os outros, mas também não deve agir como se não estivesse assumindo riscos. Cada dia que você trabalha para uma startup é um dia em que você não está trabalhando em outra coisa. Certifique-se de que você é claro sobre por que está lá, tanto com os fundadores quanto consigo mesmo.

E para os investidores, é simples: tente manter a tabela de capital simples. Eu sei que parece radical, mas talvez agora seja o momento de aceitar o fato de que, se a lei do poder é verdadeira, uma preferência de liquidação não é a ferramenta certa para proteger contra a desvantagem. E mesmo que a saída em qualquer caso não seja tão grande quanto o esperado ou desejado, ter fundadores e funcionários recebendo uma parte justa desse bolo menor é o que ajuda a alinhar fundadores, funcionários e investidores a longo prazo. Isso é saudável para todo o ecossistema. E sim, eu vi com meus próprios olhos VCs de primeira linha, particularmente nos EUA, abrindo mão de sua preferência de liquidação em benefício do ecossistema.

Eliminar as preferências de liquidação também mudaria a negociação das avaliações. Uma avaliação anunciada não equivale a uma divisão justa do valor da venda.

Conversando com Jean de La Rochebrochard da Kima Ventures, brincamos com alguns cenários para resolver esse dilema:

• Dar ações preferenciais aos Funcionários BOM: fácil de implementar RUIM: é uma má estratégia de alinhamento entre Fundadores e Funcionários
• Dividir um pool de ações entre Fundadores e Funcionários a cada rodada BOM: mantém o alinhamento entre os stakeholders RUIM: um pesadelo de papelada e impostos; também cria cálculos de resultados muito complicados para todos
• Apenas ações ordinárias BOM: Radical ;) RUIM: precisa de uma história de equidade que respeite isso ao longo do tempo; muito difícil se a empresa precisar de várias rodadas, mas pode funcionar para empresas que não são intensivas em capital

Ainda não temos a solução — mas vemos o problema, e as pressões de uma indústria orientada por funcionários são apenas o começo. Os investidores precisam pensar sobre isso o mais rápido possível.

Sempre houve uma grande tensão com startups: você deve lançar localmente ou globalmente?

Você ouve os dois lados: você precisa se manter focado (local); você precisa ser ambicioso (global); você tem que se mover rápido (local e global…).

Um dos conselhos que surgem dessa tensão é lançar em um bom mercado e ver como as coisas vão: na Europa, talvez isso significasse lançar na Holanda ou no Reino Unido, e então seguir a partir daí.

Costumo brincar com a ideia de uma nação que muitos não enxergam: a Nação Internet.

O que é a Nação da Internet? É a única nação sem fronteiras. É a nação onde todos falam inglês (seja como primeira, segunda, terceira ou quarta língua). É cheia de pessoas jovens e prontas para comprar, pessoas que se veem como early adopters, pessoas que gostam de experimentar coisas novas.

As coisas boas com esses cidadãos em comparação com o mainstream é que eles estão acostumados a produtos ruins e betas que não estão realmente prontos… eles entendem que não é perfeito.

A vantagem é que quase todos os países têm cidadãos da Nação Internet. A concentração varia, mas não confunda uma fronteira nacional com o limite do seu público. Americanos, franceses, italianos ou de qualquer origem, essas pessoas podem ser encontradas pelo mundo.

Então, quem deve lançar na Nação da Internet? Nem toda empresa é compatível com a Nação da Internet, mas há um caminho compatível com a Nação da Internet para cada nova empresa. Claro, alguns produtos são definitivamente melhores do que outros. Produtos virtuais (SaaS, sociais, etc.) podem parecer mais fáceis do que produtos físicos, mas isso não significa que uma startup de hardware não possa aproveitar esse mercado. Basta olhar para como o Kickstarter atrai apoiadores de todo o mundo…

Hardware, software… você está procurando fãs, não importa de onde eles venham

O Afrostream ofereceu um exemplo de produto voltado diretamente à Nação Internet. Transmitia filmes para um público internacional conectado que compartilhava um senso de identidade negra. Sua ideia central era o cinema negro, em vez do cinema francês ou americano, e as decisões de negócio seguiam essa ideia.

Se a Nação Internet faz sentido para você, comprometa-se com ela. Vejo com frequência fundadores tentando atender esse público enquanto dedicam a mesma atenção a um mercado local. Se escolheu a Nação Internet, desenhe o negócio em torno dessa escolha.

Isso porque a Nação da Internet tem suas próprias regras para se tornar viral, para o que significa juntar uma solução, e para o que significa sentir-se conectado a outros que agem e pensam como você. Sua marca e marketing precisam ser projetados para a Nação da Internet como um todo, não apenas para um país ou região específica. Você precisa encontrar coisas com as quais todos no grupo possam se identificar, não apenas pessoas em um local específico.

E isso é importante lembrar — a Nação da Internet é uma homogeneidade de cultura, não é um caldeirão multicultural. Sim, cada pessoa nela tem suas próprias particularidades, sua própria história. Mas seu produto e suas vendas não se preocupam com isso. Você se preocupa com o que todos têm em comum: conectados, ansiosos, sem se importar de onde algo vem, contanto que funcione. A existência da Nação da Internet é uma espécie de vitória para o individualismo pós-moderno: cada pessoa encontra como se encaixar em um lugar comum.

Até seu site deve refletir isso: se você está mirando na Nação da Internet, por que teria um endereço físico em seu site? As pessoas vão falar com você por chat, e-mail… qual é o ponto de dizer de onde você é e instantaneamente se transformar em um produto local?

Por que você precisa de um endereço de correspondência quando tudo o que alguém quer é seu produto?

Pense da mesma maneira sobre a equipe. A Universal Avenue ofereceu um exemplo inicial de organização do trabalho entre países. Você pode escolher a estrutura de equipe adequada ao seu negócio.

Negócios digitais distribuídos demonstraram essa abordagem. Em uma fase anterior de crescimento, o StarOfService formou uma equipe de mais de 120 pessoas, muitas das quais nunca tinham se encontrado pessoalmente. O Flat combinava um público mundial de partituras com uma equipe em diferentes lugares. São exemplos de organização, não uma exigência de copiar exatamente suas estruturas.

Esses são apenas alguns exemplos, mas aqui está o ponto: aquela velha tensão e debate sobre onde lançar tem uma nova e forte resposta. A Nação da Internet é parte do mundo — use-a :)

Os fundadores costumam me perguntar: “Você pode me ajudar a captar?” Acho mais útil perguntar por que a empresa precisa de investidores. Entender isso muda o equilíbrio de poder.

Em vez disso, o que você deve estar perguntando sobre os investidores é exatamente por que você, como empreendedor, precisa deles. Para responder a isso, você precisa saber quem são os investidores e por que eles lhe dariam dinheiro. Se você não entender os dois lados da mesa, então você tem muito menos poder do que poderia ter.

Quando uma startup precisa de dinheiro? Normalmente, não é no começo. Startups precisam de dinheiro quando precisam crescer. Em um certo ponto da vida da sua empresa, se você se limitar apenas às receitas que está recebendo, sua taxa de crescimento também será limitada. Acelerar essa taxa de crescimento se resume a pedir dinheiro aos investidores.

Investir se resume a um relacionamento baseado em poder.

Levante dinheiro quando você não precisa dele para sobreviver. Um negócio lutando para sobreviver é arriscado; e mesmo que eles vivam em um mundo construído sobre risco, os investidores não gostam de colocar dinheiro em negócios arriscados. Alguns podem fazer isso mais do que outros, mas dado o número de oportunidades que eles têm, eles vão colocar seu dinheiro em empresas que estão demonstrando retornos reais e crescimento real que pode ser acelerado graças ao seu capital.

Você não é o único falando com investidores. Você deve perceber que não é a única pessoa apresentando um projeto a qualquer investidor. Bons empreendedores vivem sua empresa 24 horas por dia, 7 dias por semana. E muitos esquecem que a deles é apenas uma entre muitas. Você está em uma competição invisível, com muitos bons projetos. Portanto, a apresentação não pode ser: “Eu tenho um bom projeto, por favor, invista.” Tem que ser: “É por isso que meu projeto é melhor do que todos aqueles outros nos quais você poderia investir.”

Os investidores também não são onipotentes. Existem todos os tipos de razões pelas quais um investidor pode recusar um projeto. Talvez eles já tenham colocado muito dinheiro em diferentes projetos recentemente e precisem restringir seus novos investimentos até levantarem um novo fundo. Talvez eles estejam procurando um certo tipo de projeto ou um certo tipo de fundador. Há um jogo sendo jogado, e ter o máximo de informações possível sobre cada jogador ajudará a colocá-lo em uma posição melhor.

Investidores pagam o que custa.

Uma história comum sobre a Europa diz que menos capital significa menos oportunidades. Mas o volume total investido não mostra quantas empresas disputam esse dinheiro nem a pressão que enfrentam. O investimento inicial costuma ser local. Ao crescer, uma empresa pode acessar o mercado global de capitais. Quando uma startup europeia capta nos Estados Unidos, na Ásia ou em outro lugar, isso não é necessariamente sorte. Alguém pode ter feito a apresentação certa, ou a empresa pode ter se tornado importante demais para ser ignorada.

Compare o financiamento com o que ele permite comprar. Contratação, instalações e aquisição de clientes podem custar muito diferente conforme o mercado. Não existe uma proporção universal entre uma rodada europeia e uma americana. Compare o tempo de operação e os marcos que o dinheiro sustenta, não apenas o valor anunciado.

Custos altos não significam necessariamente ineficiência. Um ecossistema concentrado se parece com o centro de uma grande cidade: o acesso a pessoas e recursos pode torná-lo valioso e caro ao mesmo tempo. Você ainda pode construir uma ótima empresa em outro lugar, assim como pode construir uma bela casa nos arredores. Quando os investidores esperam que os melhores retornos fiquem com quem investe cedo, competem para chegar antes e obter o melhor valor pelo dinheiro.

O vencedor leva tudo! Maximizar esse valor é importante porque estamos em um mundo de investimentos onde o vencedor leva tudo. Bons negócios são muito competitivos, e isso torna o processo de negociação fluido. Não veja a arrecadação de fundos como uma coisa estática — se você tem tração e investidores interessados, sua avaliação e o dinheiro disponível podem mudar.

Isso porque a pressão para entrar cedo e o ambiente relativamente restrito criam um efeito borboleta com uma boa arrecadação de fundos. Os empreendedores sempre começam querendo controlar tudo: quem vê a apresentação, com quem falam, etc. Mas otimizar sua arrecadação de fundos significa que você não pode controlar tudo: haverá pequenos momentos, reuniões breves e detalhes inesperados que terão efeitos desproporcionais no negócio final.

Eles não são onipotentes: os investidores, em última análise, apenas têm uma sensação se algo é um bom negócio ou um mau negócio. Um julgamento final é possível apenas com o tempo. Mas a sensação está lá desde o início. E criar essa sensação é uma arte, razão pela qual coisas aparentemente pequenas podem ter enormes repercussões. Todos os números, toda a devida diligência, estão simplesmente lá para sustentar essa sensação: bom negócio ou mau negócio?

A verdade sempre aparece.

Para o empreendedor, “bom negócio/mau negócio” gira em torno de quatro perguntas: o quê, quem, como e por quê. Que dinheiro você está recebendo, quanto? O que está no cheque? Essa é a parte fácil. Em seguida, quem está lhe dando isso? Isso é mais difícil, porque, novamente, nem todo dólar é igual. Há uma diferença entre um bom dólar (de um investidor inteligente que o levará a mais dólares, etc.) e um mau dólar (de investidores tóxicos que acabarão matando sua empresa). Então, como você está conseguindo isso? Em startups, é estranho, mas as condições são sempre negociadas após o “o quê”, o que pode levar a situações com condições legais horríveis. Algumas delas são tão horríveis que é melhor não aceitar o dinheiro. Investidores ruins complicam as coisas em termos de condições. Bons investidores tornam as coisas simples.

E finalmente, por quê? “Por quê” é a maior fonte de desalinhamento entre empreendedores e investidores, porque os investidores nem sempre são transparentes sobre suas intenções, e os empreendedores mentem para si mesmos, em grande parte porque têm medo de perder o negócio.

Mas essas mentiras têm um custo real. É como quando alguém mente para outra pessoa apenas para levá-la para a cama. Isso pode funcionar a curto prazo, mas a longo prazo é impossível de manter. Como empreendedor, você precisa ser honesto consigo mesmo e com quaisquer investidores potenciais, porque é melhor perder um negócio do que fazer um negócio onde ninguém é honesto sobre suas ambições para a empresa. A verdade sempre aparece.

Na maioria dos negócios, os empreendedores apenas otimizam o “o quê”. E realmente você deveria estar tentando otimizar o “quem” e o “por quê”. Como um jovem empreendedor, esses dois fatores podem fazer uma grande diferença, porque, no mínimo, você estará tentando fazer sua empresa crescer com pessoas que são fundamentalmente boas e interessadas em ajudá-lo. Eles podem gerar um ótimo relacionamento com seu investidor que é benéfico para ambos os lados ao longo da (esperançosamente longa) vida da sua empresa.

Você levanta dinheiro quando pode.

“Como eu sei quando levantar?” Pode parecer um pouco paradoxal, mas a resposta é simples: você levanta dinheiro quando pode. É por isso que é tão importante fazer tudo o que puder para ter crescimento orgânico e tração, porque isso abre as possibilidades. Sempre que você tiver mais dinheiro no banco, isso significa que há menos risco para sua empresa. Claro, isso também significa que não depende apenas de você.

Então você levanta para ir mais rápido, você levanta quando pode… qual deve ser sua avaliação? É o tópico mais popular no mundo das startups, então como você descobre? Bem, na verdade, você tem duas avaliações: a avaliação falsa e a avaliação real.

Uma avaliação real é baseada em apenas uma coisa: receita previsível. Ao longo de um tempo infinito, sua avaliação sempre será um múltiplo de sua receita. Não há mais nada que entre nisso, porque alguém que tenta investir em você hoje está pagando um certo prêmio para garantir o fluxo de caixa da empresa no futuro.

Até conseguir projetar realisticamente os fluxos de caixa futuros, você negocia o que chamo de avaliação fictícia. Fundadores tendem a ser otimistas, enquanto potenciais investidores podem ser mais pessimistas. O objetivo é encontrar o equilíbrio. Uma rodada inicial pode pender tanto para o pessimismo que ofereça pouco ao fundador. Imagine ceder 30% da empresa por US$ 150 mil. Na minha opinião, esse grau de diluição deveria ser inaceitável para um empreendedor.

Não existe um piso de avaliação adequado a toda empresa e a todo ciclo. A questão duradoura é quanta participação você entrega pelo progresso que a rodada financia. Se as condições enfraquecem a empresa antes de provar o modelo, melhore receita, caixa e evidências antes de voltar à negociação. Tração gera poder de negociação.

Esqueça seu plano de negócios.

Não se preocupe em montar um plano de negócios e um modelo de projeção. Um plano de negócios não significa nada em uma startup em estágio inicial. E, a propósito, qualquer investidor que diga que só investe em empresas que têm um plano de negócios está mentindo. Se você disser a um investidor: “Este é meu orçamento e isso é o que quero fazer com o dinheiro. Não estou montando um plano de negócios porque não tenho ideia de qual será minha receita, mas o objetivo desta rodada é estabelecer um modelo em que eu possa acreditar,” eles vão investir ou não. Mas se não investirem, não é porque você não deu a eles um plano de negócios — é apenas porque eles não queriam investir. Ponto.

Os empreendedores veem a arrecadação de fundos como um passo necessário na vida de sua empresa. Isso é um problema. Isso os coloca em uma posição onde não podem dizer “não” a ninguém. Qualquer coisa que alguém lhes peça, eles fazem, porque não têm a perspectiva certa sobre o que estão fazendo. Eu prometo que você obterá mais passando duas semanas construindo receita do que duas semanas montando um plano de negócios.

Quando você tem uma empresa real e está olhando para uma rodada de arrecadação de fundos da Série B, é aí que um plano de negócios é importante. E é importante porque você tem dados. Mas antes disso, quando você está olhando para uma rodada inicial e testando sua hipótese e tentando ver se alguém pagará por sua solução, nada disso existe.

Seu objetivo como empreendedor deve ser dar a si mesmo o poder de praticar um ponto chave: nenhum dinheiro é melhor do que dinheiro ruim, e nenhuma empresa é melhor do que uma empresa ruim.

Dentro do mundo dos investimentos, os VCs são uma raça particular.

Uma razão para isso é porque os VCs estão sendo pagos de qualquer maneira. Investir é o trabalho deles, e é um trabalho bem remunerado, o que significa que suas preocupações não são as mesmas que as suas como empreendedor. Não se sinta mal por aceitar o dinheiro deles, porque o propósito deles é colocar capital em risco. Se funcionar, funciona muito bem. Se não funcionar, tudo bem, eles seguem em frente e você é quem tem que descobrir o que fazer a seguir.

Eles têm suas próprias regras. Por causa de como seu trabalho funciona, os VCs também são empreendedores. Seu mercado tem certas regras. Isso leva a perguntas sobre saídas. Qualquer VC que lhe der um cheque espera receber um cheque maior de volta um dia. Há muita política envolvida em direcionar o dinheiro de VC. Existem economias complicadas dentro de um fundo, e nem todo momento é o momento certo para um VC investir em qualquer empresa, muito menos na sua.

Os VCs não são a única maneira. A vasta maioria das empresas nunca aceita dinheiro de VC. Ao mesmo tempo, no mundo das startups, os VCs têm um impacto desproporcional. Portanto, embora não sejam a única maneira de avançar, são uma maneira importante que muitas empresas líderes aproveitam em algum momento.

Não há meio termo com o dinheiro de VC. Aproveitá-lo significa que seu resultado será 1 ou 0. Você tem que performar, tem que relatar aos seus novos chefes e tem que justificar o que está acontecendo dentro da sua empresa. E no final do dia, seguir o caminho do VC significa que ou você se torna enorme, ou você morre.

Deixe-os encontrá-lo.

Em última análise, os melhores empreendedores sabem que construir sua empresa é a melhor maneira de encontrar investidores. Se você construir algo real, algo que as pessoas queiram, os investidores virão até você. E ter esse poder de negociação é a melhor maneira de empurrar sua empresa em direção ao santo graal do crescimento exponencial.

A decisão de se tornar um empreendedor pode ser motivada pelo desejo de ganhar dinheiro. Na França, temos um verdadeiro problema com essa ideia, mas é verdade. Tudo bem ganhar dinheiro. Mas empresas verdadeiramente grandes são motivadas por uma missão e uma visão cultural.

Ter uma missão ajuda você a alcançar objetivos que empresas 'normais' não conseguem.

Primeiro, isso permite que você atraia os melhores talentos. Quando o dinheiro é igual, as melhores pessoas são atraídas por empresas que estão buscando a melhor missão. Lembre-se de que construir uma empresa não é apenas uma questão de modelos de negócios, mercados, estratégia, seja o que for. No final do dia, você precisa de um discurso que traga pessoas talentosas junto com você. Caso contrário, você estará sozinho e não conseguirá construir nada.

Em seguida, uma missão ajuda você a gerenciar os momentos difíceis. Você terá momentos em que se perguntará se pode continuar. Nesses momentos, argumentos racionais podem falhar. Mas ter uma missão forte em que você acredita o ajudará a superar isso.

E, por último, sua missão ajuda você a tomar decisões rápidas. Missões claras tornam os debates óbvios. Elas fazem com que todos na empresa vejam por que você está fazendo o que está fazendo.

Portanto, você precisa de uma missão desde o início.

Isso não significa que você tenha a missão perfeita. Como a maioria das outras coisas no empreendedorismo, à medida que você avança, as coisas mudam. Se você tiver sorte, entrará em um círculo virtuoso onde sua missão traz algum sucesso, esse sucesso traz mais confiança, essa confiança o leva a uma missão mais grandiosa, e assim por diante.

Uma maneira de sua missão se tornar real é na cultura da sua empresa. A cultura cotidiana que você promove deve ser levada muito a sério. Há muita confusão sobre o que é a cultura de uma empresa. Não tem nada a ver com benefícios da empresa, design de escritório, férias, ou o que você diz, ou o que você escreve. O Google não é inovador porque não tem um código de vestimenta e as pessoas vão trabalhar de bermuda — é inovador, ponto final — e, como consequência, ninguém nunca se importou com o que as pessoas estavam vestindo para trabalhar. A cultura não é construída com essas características superficiais — é construída com quem você contrata, quem você promove e quem você paga bem. Por exemplo, é fácil dizer: “Acreditamos na igualdade de gênero e na igualdade salarial entre homens e mulheres.” Mas a única questão é se sua folha de pagamento real demonstra isso. Se demonstra, então sua cultura leva a sério a divisão salarial de gênero. Se não, então você é como qualquer outra empresa no planeta.

Você não pode fingir sua cultura.

Deve haver um alinhamento perfeito entre o que você pensa, o que você diz e o que você faz. E isso simplesmente não é o caso para a maioria das empresas. A propósito, a cultura da sua empresa pode ser honesta e real sem ser boa. Se você é um banco que demite os 20% inferiores da sua força de trabalho todo ano, isso pode não ser bom, mas se é isso que você acredita, e você é aberto sobre isso, e você faz isso, é pelo menos honesto e real. Então, se você é implacável, seja implacável. Se você é colaborativo, seja colaborativo. Mas lembre-se de que a cultura no coração da sua empresa se torna parte de você. É como o DNA, você não pode simplesmente mudá-la de um dia para o outro.

Sua cultura deve ser expressa, em vez de criada. Ela deve existir naturalmente dentro de você, seus cofundadores, sua equipe inicial. Sua expressão também deve ser natural e seletiva. Uma cultura mal definida deixará qualquer um entrar, ela se adaptará a quem você contratar. Mas uma boa cultura rejeitará tantas pessoas quanto aceitar. Se sua cultura expressa um valor, certifique-se de que não é um valor vazio com o qual todos concordam. “Inovação” não é uma cultura, porque quem está do outro lado? Quem vai colocar um cartaz em sua empresa dizendo: “Nós não inovamos.” Não é um valor, é apenas uma palavra da moda.

Valores reais são aqueles que têm um oposto.

Esses opostos também são valores fortes. Pegue o compromisso do Facebook com a abertura. Esse é um valor real, porque há pessoas que são fundamentalmente opostas a isso. Na verdade, há até outras empresas que surgiram como um valor oposto — basta olhar para o Snapchat. O Facebook é baseado na abertura e no compartilhamento perpétuo, enquanto o Snapchat visa o esquecimento e o fechamento dos registros. Ambos têm um valor e, portanto, uma cultura que se torna parte de suas empresas, e essa é uma vantagem que os transformou em empresas bilionárias (uma mais do que a outra, é claro).

Um valor expressa uma escolha pela qual você pode lutar. E outros podem lutar contra isso. Esse tipo de valor torna muitas das escolhas que você enfrenta mais fáceis. E essa é a cultura que fortalece sua empresa. Faça isso desde o primeiro dia. Pode mudar ao longo do tempo, e tudo bem — mas instale a cultura desde o primeiro dia.

É por isso que você não recruta apenas por competência. As pessoas na Europa geralmente são ruins em realmente instalar uma cultura em suas empresas, e por isso pensam que a competência é a coisa mais importante a se encontrar. Mas as competências de uma pessoa podem mudar e melhorar; é difícil mudar a cultura de alguém.

O que pertence junto se junta.

Falamos muito sobre diversidade no mundo dos negócios e como ela precisa aumentar. Mas a cultura da sua empresa precisa ser homogênea. Isso não diz nada sobre raça, gênero, a escola que as pessoas frequentaram, ou qual nacionalidade elas têm. Isso significa que as pessoas que entram precisam compartilhar uma cultura e uma mentalidade homogêneas.

Referências culturais compartilhadas importam em uma equipe fundadora. Pessoas de gerações diferentes podem ter pressupostos distintos sobre comunicação, tecnologia e trabalho. A idade sozinha não determina o sucesso da equipe, mas diferenças não discutidas podem dificultar a colaboração. Aprenda como seus cofundadores enxergam o mundo, em vez de supor que palavras familiares significam o mesmo para todos.

Uma vez que você criou uma cultura homogênea no início, é uma questão de como você pode aplicá-la em escala. Se olharmos para o Google, eles têm a famosa cultura de “Não seja malvado.” É um valor real, mas boa sorte tentando defini-lo. O que é “malvado”? Coletar dados de todos em todos os lugares é “malvado”? Isso pode ser debatido. Mas, ao mesmo tempo, “Não seja malvado” tem um enorme componente emocional que coloca esse valor acima de outras preocupações empresariais tradicionais. Não só isso, mas permite que o Google debata o futuro e o que eles querem ser como empresa, ao mesmo tempo em que lhes dá uma grande clareza para o presente. Essa é a marca de um bom valor: um que torna as decisões de hoje fáceis e que informa as possíveis decisões de amanhã.

A Amazon teve um exemplo ainda mais concreto com a questão de “Qual é a de todas essas portas?” Porque as portas eram muito mais baratas do que mesas, as mesas de escritório da Amazon eram apenas portas. E toda vez que alguém passava pelo escritório, e toda vez que um funcionário se sentava, eles eram lembrados de uma coisa: a Amazon está em um negócio de varejo onde cada centavo conta. Você poderia colocar isso na parede: “Cada centavo conta.” Mas que empresa não diria isso? Na Amazon, a ideia se tornou muito mais poderosa como um símbolo que mostra imediatamente exatamente sobre o que a empresa se trata.

Não tente imitar a cultura dos outros.

Você pode ler sobre a cultura de outras pessoas o dia todo. Se você está se perguntando “Qual é a melhor cultura que posso implementar?”, você não entendeu o ponto mais importante.

Sua cultura precisa ser natural para você. Se você tentar imitar os outros, acabará tomando decisões ruins. Você precisa saber pelo que está lutando, quem são seus inimigos. Cada startup está lutando contra algo ou alguém. Seu inimigo individual deve impulsionar sua cultura individual.

A cultura de sucesso de uma empresa não é “melhor” do que a de outra. Uma cultura ruim é apenas aquela que não faz uma escolha. O mundo corporativo tradicional está cheio disso, empresas que tentam ter tudo e nunca fazem uma escolha. É por isso que estão em tantos problemas e por que ninguém acredita mais no que dizem. A única coisa que você pode dizer sobre uma cultura “melhor” é que ela será coerente, visível e compartilhada.

Não se trata de colocar citações na parede. Você pode colocar todos os cartazes que quiser, mas se ninguém vê os detalhes de como essa frase existe no coração da sua empresa, é apenas conversa fiada. É por isso que você deve contratar apenas estrelas e apenas aquelas estrelas que sentem que finalmente encontraram o trabalho que estavam procurando todo esse tempo, aquele em que todos os membros da equipe estão se esforçando em direção ao mesmo objetivo. Claro, isso é difícil de encontrar — mas vale a pena esperar.

Concentre-se no “por quê.” O que você está fazendo, isso é fácil. Como você está fazendo isso, isso é fácil. Mais ainda, tanto o “o que” quanto o “como” mudarão ao longo da vida da empresa. Mas o “por quê”, especificamente um “por quê” que não é falso, isso é difícil. O “por quê” lhe dá estrutura. O “por quê” lhe dá uma equipe que pode alcançar coisas que os de fora achavam impossíveis.

Toda essa discussão sobre a missão e a cultura da sua empresa se resume ao design de mecanismos.

O design de mecanismos é como você cria incentivos para encorajar as ações e a cultura que você está buscando. Cada vez que você implementa um processo ou uma regra, isso terá um impacto em seus funcionários e em sua empresa. É por isso que você não deve implementar nada muito cedo na vida da sua empresa. Considere cuidadosamente o impacto de cada processo quando você chegar a esse ponto. Pense sobre o que você está tentando alcançar, pense sobre os possíveis efeitos colaterais, pense sobre como as pessoas ao seu redor realmente vão reagir, não apenas como você reagiria ou como espera que elas reajam.

Um hábito útil desde o início é comer juntos regularmente. Não tem relação com vendas ou programação, mas pode merecer um orçamento real. Compartilhar refeições cria vínculos e comunidade. Comer e beber bem juntos pode criar uma comunidade que se importa. Parece simples, mas poucas empresas dedicam esforço e dinheiro constantes a esse mecanismo. A lição é dar à cultura desejada um lugar concreto e recorrente no dia de trabalho.

Saúde ;)

Os fundadores com quem trabalho acabam eventualmente me odiando porque eu repito isso tanto: uma startup é inteiramente definida pelo seu crescimento. Uma startup não é definida por estar na internet. Uma startup não é definida por se concentrar em tecnologia. A definição mais fácil de uma startup é simplesmente a que Paul Graham deu: startup = crescimento.

Uma startup é impressionante porque alcança um nível de crescimento que é praticamente impossível de acreditar.

A expansão inicial da Uber ilustra a ideia. Impressionava não só a tecnologia, mas a velocidade com que motoristas, clientes e receita se multiplicavam. Uma startup bem-sucedida pode crescer em pouco tempo muito além do normal.

É por isso que os empreendedores precisam estar obcecados com o crescimento. Pergunte a si mesmo: “O que estou fazendo está ajudando meu crescimento?” Se sim, continue fazendo. Se não, pare e encontre algo que ajude no crescimento.

Essa não é uma situação confortável. Crescer dói. Não pode ser planejado, não segue um roteiro. Você está sonhando se acha que pode controlá-lo.

É por isso que você não deve avaliar uma startup com base em como ela parece do lado de fora. Se você realmente quer ver como uma startup está indo, vá dar uma olhada em seus fundadores. Se eles estão completamente estressados, atrasados o tempo todo e parecem estar apenas se segurando acima da água? Essa é uma boa startup. Todos os fundadores lutam quando estão crescendo a um ritmo que quebra todas as regras.

O crescimento pode funcionar em duas direções.

O crescimento forte pode esconder outros problemas. Investidores tendem a ser mais pacientes enquanto a empresa avança. Quando o crescimento diminui e metas são perdidas, essa paciência pode sumir. Cada área é examinada, líderes são substituídos e fraquezas toleradas viram urgências. Crescer nunca elimina a necessidade de uma empresa sólida por baixo.

Mas nas startups, você precisa aceitar essa situação, porque o crescimento é a única maneira de criar valor real. Esse valor é a validação final de tudo que você está fazendo.

Não importa o que aconteça, chegará um dia em que o crescimento para.

Se você tem muito sucesso inicial, pode pensar que isso vai durar para sempre. Mas o crescimento vem em uma série de níveis. Gostamos de pensar naquele gráfico exponencial perfeito de crescimento, curvando-se para cima até o infinito e além! Mas a realidade é que há períodos de crescimento e há platôs. Esses platôs são quando você será realmente avaliado sobre o funcionamento interno da empresa. Você precisa estar preparado para isso e para a escrutínio que vem com o crescimento lento.

Para gerenciar o crescimento adequadamente, você precisa continuar olhando para frente e perceber que o crescimento é criado. Não é algo que simplesmente acontece. Você não apenas monta um produto perfeito, entrega a duas pessoas e espera que o crescimento exponencial chegue. Afinal, as pessoas são preguiçosas. Pense em quantos produtos você usa, mas que nunca conta a ninguém. E pense em tudo que você ama e conta às pessoas, mas que ninguém usa. É exatamente por isso que você precisa sair e correr atrás do crescimento.

Você pode ter diferentes estratégias para correr atrás do crescimento no início e depois gerenciá-lo quando atingir o ponto de inflexão.

Vi empresas de crescimento rápido usarem estratégias muito diferentes conforme seus produtos, setores e objetivos. As fases iniciais de Save, Trusk e Agricool mostravam essa variedade. Uma estratégia adequada a um negócio não serve automaticamente a outro.

Empresas ambiciosas compartilham a capacidade de imaginar uma missão maior. A Agricool falava em mudar como as pessoas comem. Damien Morin descrevia a ambição da Save como salvar aparelhos, não só trocar telas quebradas. Essa dimensão de propósito ajuda a equipe a avançar quando crescer fica difícil. Sem ela, o crescimento pode assustar sem virar uma aventura que vale a pena.

A única maneira de crescer rápido é empurrar tanto e tão forte que parece literalmente impossível.

Ninguém vai te dizer isso, mas todo fundador tem esse medo profundo quando percebe que sua empresa em crescimento pode muito bem morrer. E não em cinco anos ou em um ano. A empresa pode morrer amanhã. Grandes fundadores usam esse medo e esse conhecimento de que tudo pode desaparecer para continuar empurrando e surfar na onda.

É por isso que você não pode pensar demais nas coisas ou tentar planejá-las perfeitamente. Se você disser que algo vai levar seis meses, levará mais tempo do que isso. E talvez pudesse ter acontecido mais rápido se você simplesmente tivesse dito: “É isso que vamos fazer”, sem colocar um prazo nisso. Crescer rápido não pode acontecer em um cronograma, só pode acontecer em termos de marcos. Esses marcos devem ser baseados em KPIs, sem um calendário para quando acontecerá.

Se você disser: “Vamos sair da versão beta em 3 meses”, como isso te ajuda? Faz muito mais sentido simplesmente dizer: “Vamos sair da versão beta assim que atingirmos 10.000 usuários.” E então você tenta alcançar 10.000 usuários o mais rápido possível. Essa é uma mentalidade e um marco que podem se adaptar ao crescimento.

Além do empreendedor, quem pode ter medo do crescimento? Os investidores.

Alguns investidores se incomodam em gastar antes que os retornos fiquem visíveis. É preciso distinguir a análise útil do medo automático de crescer. Ouça especialmente quem tem experiência para entender quando vale a pena buscar crescimento rápido.

Entender seu crescimento e seus marcos internos é o que permite que você saiba quando está em uma posição para ignorar aqueles investidores que começam a se preocupar. Ser um empreendedor é sobre avaliar corretamente o que está acontecendo hoje e como isso está levando seu crescimento para frente.

Essa situação é impulsionada pelo fato de que o maior problema nas startups é um desalinhamento entre o nível de risco de cada parte interessada. O seu banqueiro está buscando um nível de risco zero, o risco do seu estagiário é infinito (porque eles não se importam), o nível de risco do seu investidor é um pouco mais alto que o do seu banqueiro, mas não muito, e o seu nível de risco como empreendedor é baseado no seu medo da morte. E ter esse medo da morte é uma coisa boa, porque te empurra a fazer coisas que as pessoas, de outra forma, achariam impossíveis, aquelas coisas que seus próprios níveis de risco não permitem que elas façam.

O crescimento é difícil, mas o crescimento de curto prazo é mais óbvio.

Existem toneladas de dicas de growth hacking por aí, todas precisam ser vistas com um olhar crítico. O growth hacking é como uma reação química — se você estiver fazendo isso sem ter tração e crescimento orgânico já, isso não vai realmente te ajudar. Você precisa da combinação de elementos para realmente fazer as coisas esquentarem.

O crescimento manual tem seus limites. Quando você tem todos os seus amigos a bordo, quando seus amigos do Facebook estão todos dentro, quando você precisa alcançar mais longe e escalar para fora, é quando você se move em direção ao growth hacking, automatizando processos, marketing, esse tipo de coisa. E a única maneira de saber quando você chegou a esse nível é acompanhando suas métricas.

Todas as suas metas métricas devem ser absolutas.

Não se compare a mais ninguém. Se você tem 1,5% de conversão, e todos os outros na indústria têm 0,75% de conversão, você não deve pensar que está melhor que os outros, então as coisas estão boas. Você deve se perguntar como pode aumentar seu 1,5% para 1,6%, e depois para 1,7%, e assim por diante.

Métricas absolutas são o que permite que você avance para o impossível. Se você relativiza suas metas e começa a se comparar com os outros, você se torna deprimido (porque não está indo tão bem quanto eles) ou se torna complacente (porque está indo melhor que eles, então está tudo bem).

Faça o “cima ou fora”.

Na sua primeira semana, você lança e olha para seus usuários, sua taxa de conversão, quaisquer métricas que sejam mais importantes para você. E você tenta empurrar essas métricas, semana após semana, um pouco mais alto. Você sabe o que acontece: aqueles números pequenos, mas absolutos, crescendo constantemente a cada semana, acabam se tornando números muito grandes.

E não se esqueça de que sua métrica de vida final é a receita: qualquer que seja o que você está acompanhando para medir seu crescimento, a receita é a mais importante. Esqueça a ideia de que você está se concentrando em aumentar sua base de usuários e se preocupará com a receita depois. Isso não faz sentido. Pare com isso.

No final, decidir se você quer fundar uma startup se resume a uma questão de se você está ou não animado com o aspecto insano do crescimento.

E uma maneira de você decidir se isso é certo para você é se submetendo ao teste de Aquiles. Quando Aquiles era criança, sua mãe viu que ele viveria em obscura felicidade ou morreria jovem com glória. Quando chegou a hora de decidir se iria ou não para a Guerra de Tróia, Aquiles teve que escolher entre esses dois destinos. Ele poderia viver em casa, ter filhos e netos e depois desaparecer na obscuridade. Mas ele foi pelo caminho oposto: escolheu a glória, morreu jovem, mas seu nome viveu por milhares de anos.

Hoje, sabemos que há muitas maneiras neste mundo de ser feliz e ganhar dinheiro que não envolvem tentar encontrar sucesso como uma startup. Você tem uma escolha entre dois caminhos. Você precisa reconhecer esses caminhos e fazer a escolha de forma consciente. Não é necessariamente para sempre — você pode escolher a glória agora e depois mudar de ideia em cinco anos. Mas saiba disso: lançar uma startup está no caminho para a glória. É difícil, é complicado, é perigoso, e não é para todos. Você é o único que decide se isso é certo para você.

Vamos estabelecer uma definição simples do que é bootstrapping: é uma maneira de usar os próprios meios e receitas para fazer a empresa crescer antes de buscar qualquer financiamento externo.

Você conhece empresas que fizeram isso, mesmo que não esteja ciente.

GitHub, AppSumo, MailChimp e outras todas se desenvolveram e cresceram por um longo tempo através do bootstrapping. Não estou falando aqui sobre empresas que desenvolveram um produto enquanto ganhavam dinheiro com consultoria ou algo do tipo. Em vez disso, estou pensando no sentido puro de desenvolver um produto e vendê-lo para os clientes desde o primeiro dia.

Esse tipo de bootstrapping é absolutamente difícil. Mas, por mais difícil que seja, também é muito gratificante, mental e financeiramente. Não há prazer para um empreendedor como ter um cliente satisfeito. Em termos de desenvolvimento, ter uma empresa que mostra receitas crescentes faz todos felizes. Isso lhe dá vantagem quando chega o dia de arrecadar fundos, e você colocou o poder do seu lado.

É por isso que cada artigo e dica sobre arrecadação de fundos deve vir com um aviso, apontando o quão pouca vantagem essas dicas lhe darão em comparação com o quanto de vantagem você obterá ao aumentar suas receitas. Há uma razão pela qual dizemos que o dinheiro fala. Se você tem dinheiro do seu lado, você tem a vantagem em uma negociação. Se o outro lado é o único que tem dinheiro, eles têm todo o poder. Quem estiver mais disposto a se afastar da mesa geralmente acaba vencendo.

Por que empreendedores tantas vezes pedem ajuda para captar antes de se concentrar na receita? Uma razão é a história familiar dos veículos e blogs de tecnologia: alguém tem uma ideia, capta dinheiro e o usa para construir uma empresa bem-sucedida. Essa fórmula é fácil de escrever, atrai cliques e compartilhamentos e se repete até parecer o único caminho.

Boas empresas deixam a arrecadação de fundos vir até elas.

Sabemos que praticamente toda empresa de sucesso chega ao ponto em que arrecadar fundos faz sentido. Também sabemos que boas empresas arrecadam fundos com vantagem do seu lado, vantagem que vem do crescimento real e de clientes reais.

Boas empresas vêm de bons empreendedores. Bons empreendedores podem começar do nada e construir algo incrível. O que você pode fazer para ser um bom empreendedor?

Seja criativamente econômico.

Quando seu negócio ainda está procurando o ajuste produto-mercado, ainda buscando aquele ponto de inflexão que mostra que as coisas estão funcionando, seja o mais econômico possível. Mesmo que você tenha um pouco de dinheiro, não o use. Ou, pelo menos, esqueça que você o tem. Todo jovem empreendedor vai cometer erros, e você pode pagar para cometer erros, ou pode cometê-los de graça.

Não ter dinheiro força você a usar sua imaginação para resolver problemas. Você encontrará gambiarras e truques que, se tivesse dinheiro, nem procuraria. Empreendedores não podem ter a mentalidade de jogar dinheiro em um problema.

Ninguém precisa de dinheiro para começar. O dinheiro deve ser uma ferramenta, não uma necessidade. Um dia você pode precisar dele para crescer, ou pode precisar dele para acelerar seu cronograma. Mas o dinheiro não deve bloquear você de começar.

Não ter dinheiro pode até ajudar você no início. Quando você está tentando convencer seus primeiros funcionários a se juntarem, e você não tem dinheiro, pode nem conseguir pagá-los. Mas aquelas pessoas que concordam em vir e ajudar você estão tão convencidas por você e seu projeto que essa energia impulsiona o projeto de maneiras que são impossíveis de quantificar. Uma vez que você arrecadou fundos, de repente você tem um monte de pessoas querendo um emprego — e como você pode rapidamente encontrar aqueles que estão realmente dedicados em comparação com os que estão apenas procurando um salário? Isso não quer dizer que você não pode fazer isso — claro que pode. Mas é uma das maneiras pelas quais o dinheiro pode ser uma espada de dois gumes, especialmente para um empreendedor de primeira viagem.

Então, uma espada de dois gumes, sim, mas também é inevitavelmente parte da equação. Quando você está fazendo bootstrapping, e a receita que você traz é o que você tem disponível para crescimento, questões financeiras são ainda mais importantes do que se você estivesse arrecadando fundos. E há alguns princípios de finanças que podem ajudar você.

Dinheiro agora é mais precioso do que dinheiro depois.

Sendo assim, pague com risco. Se você pode economizar $100 hoje, e esses $100 hoje vão custar $1000 em cinco anos, faça isso. Essa é uma economia que você pode usar para garantir que ainda esteja vivo e crescendo.

Um exemplo concreto: digamos que você está em uma indústria onde design e branding são críticos. Você tem $30.000 para gastar, e encontra um designer que é perfeito. O único problema é que vai custar $75.000. Você tem duas opções: pode optar por um design inferior, que não ajudará sua empresa, mas se encaixa no seu orçamento hoje. Ou você pode ser criativo. E se você oferecer ao designer perfeito $30.000 agora, com a promessa de que, quando você atingir um certo marco (digamos, 20.000 unidades vendidas), você pagará não os adicionais $45.000, mas $90.000. Você está fazendo uma oferta que reconhece o valor relativo do dinheiro tanto hoje quanto no futuro.

E o importante é que, em um acordo como esse, nenhum dos lados está fazendo um favor ao outro. É uma oportunidade para cada lado, assumindo que todos concordem felizmente com o acordo.

Mas uma palavra de cautela: não faça isso com ações. Ações são para sempre. Só porque algo não está em dinheiro não significa que não é um preço real. Portanto, seja generoso ao fazer um acordo que seja bom para ambos os lados, mas não seja um idiota, também.

No bootstrapping, gerenciar seu fluxo de caixa pode se tornar crítico.

E aqui está o padrão da indústria: cobre cedo, pague tarde, venda alto, compre baixo. Se você pode atrasar o pagamento de uma conta, isso é mais um dia de dinheiro no seu bolso que você pode usar para crescimento. Isso pode parecer um pouco duvidoso, mas eu prometo que todos os outros também vão te pagar tarde. Se você paga cedo e cobra tarde, você vai ser o banco para todos ao seu redor. Você precisa entender desde o início exatamente como sua gestão de fluxo de caixa está afetando sua empresa, não apenas hoje e amanhã, mas a longo prazo em termos de crescimento.

Claro, há pessoas que você precisa pagar em dia, sempre. Seus funcionários estão nessa lista, o que significa que você precisa ter muito cuidado ao contratar. Eu já disse isso antes, vou dizer novamente: empresas ruins tentam resolver problemas contratando. Boas empresas reconhecem que cometer um erro na contratação só criará mais problemas. Você deve contratar apenas pessoas em quem confia e que estão fazendo algo que você entende.

Uma vez que você contrate, certifique-se de que está delegando as coisas que você conhece melhor.

Na maioria das vezes, as pessoas fazem o oposto: fazem o que sabem melhor e delegam as coisas que não conhecem bem. Mas essa é a pior estratégia de gestão, porque é mais fácil controlar a qualidade das coisas que você conhece bem. Se você delegar apenas as coisas em que é bom, poderá dedicar seu tempo a aprender a fazer outras coisas melhor, você se torna mais forte com elas e, então, pode delegá-las também. Não se esqueça de que o objetivo final é delegar tudo — e para fazer isso, você precisa saber como fazer tudo dentro da empresa para que possa mantê-la sob controle.

(E tome cuidado com estagiários. Estagiários são ótimos em um negócio em crescimento, pós-ajuste de mercado. Pré-ajuste de mercado, estagiários vão te matar. Porque você não sabe o que está fazendo e está pedindo a alguém que não sabe nada para fazer isso em seu nome. Pare de se divertir entrevistando estagiários e comece a construir algo que realmente funcione.)

Uma vez que você tenha instalado essa mentalidade, lembre-se de vender tudo. Sua rede e conexões pessoais devem ser o primeiro lugar onde você está vendendo. O MenuNextDoor ofereceu um exemplo de forte crescimento orgânico: poucos meses depois de começar, servia milhares de refeições por semana. Por quê? Porque quando foi lançado, os fundadores venderam tão intensamente para suas redes pessoais, foram de porta em porta, levando refeições para as pessoas, coletando e distribuindo dinheiro diretamente, fazendo com que os clientes tirassem fotos e as postassem em suas redes sociais, qualquer coisa que pudessem fazer pessoalmente para aumentar seu alcance. É assim que você ganha tração — vá com tudo e envolva seus amigos. Se você não consegue vender para sua rede pessoal, não vai vender fora dela.

Se você puder colocar essas ideias em movimento, se estiver sendo econômico, gerenciando sua empresa e seu dinheiro de forma inteligente, e vendendo para todos ao seu redor, você terá uma grande vantagem em um ambiente tóxico. Você terá investidores que começam a correr atrás de você, em vez do contrário. E um enorme benefício que pode surgir disso é a capacidade de pular a rodada de sementes e ir diretamente para uma Série A.

Pular a rodada de sementes tem grandes implicações ao longo da vida da sua empresa.

Ao fazer isso, você terá um nível exponencialmente maior de propriedade em suas rodadas de financiamento posteriores. Isso porque, na Europa, uma rodada de sementes vai custar cerca de 20–30% da sua empresa, às vezes até mais de 40%. E isso por uma quantia muito pequena de dinheiro, talvez até $1M. Bootstrapping e desenvolvimento de receita podem levá-lo a esse ponto. Quando você então vai para a Série A, você cede cerca de 20–30%, mas a uma avaliação muito mais alta e sem a diluição da rodada de sementes. Em vez de ceder 25% duas vezes, você faz isso apenas uma vez. Isso é um grande negócio à medida que a empresa continua.

Não só isso, quando você é capaz de construir algo do nada, seu nível de boa vontade quando entra no modo de arrecadação de fundos da Série A será absolutamente fora dos gráficos. Avaliar startups em seus primeiros dias é difícil, e as pessoas são menos propensas a lhe dar qualquer crédito (lembre-se, ideias não valem nada — apenas negócios valem algo). Mas quando você pode mostrar sua capacidade de criar, baseada unicamente em sua própria vontade e desejo, é mais fácil para as pessoas se convencerem de que investir em você será um bom negócio para elas. E ter isso no seu bolso quando você vai à mesa de negociações vale seu peso em… bem, em ações e dinheiro.

Um dos conselhos que um empreendedor mais ouve é: “Mantenha o foco”. Ele é repetido tantas vezes e sobre tantas coisas que seu significado fica confuso. Olhar fixamente para uma pequena mancha de tinta na parede exige concentração, mas não ajuda sua startup.

E isso nos leva a dois pontos-chave: estar focado não é simplesmente concentrar-se em uma única tarefa, e precisa estar a serviço do crescimento do seu negócio. Estar focado começa com a compreensão clara de seus objetivos, o caminho para alcançá-los e quais passos o levam mais adiante nesse caminho.

Duas regras para estar focado: primeiro, nunca faça nada sem intensidade. E segundo, seja muito inteligente ao priorizar.

A primeira regra, faça tudo com intensidade, é uma questão de aplicar plenamente seus poderes a tudo que você está fazendo. Se você está no processo de conversar com clientes, precisa estar completamente focado em como pode fazê-los comprar ou instalar seu produto. Faça isso com urgência — quanto mais eficiente você for, mais informações terá sobre quem está interessado em seu produto, e mais rápido poderá aplicar essas informações em sua próxima venda. Se você olhar ao redor e se encontrar fazendo as coisas de maneira medíocre, precisa reavaliar como está trabalhando ou reavaliar o valor da tarefa.

Essa reavaliação faz parte da segunda regra, priorizar de forma inteligente. O que traz valor? Um empreendedor está constantemente enfrentando coisas para fazer. Algumas dessas coisas trazem valor, e outras não. Algumas contribuem para o crescimento, e outras não. Quais tarefas manuais você está fazendo que poderiam ser delegadas a outros? Como empreendedor, por que você gastaria seu tempo inserindo dados em planilhas ou mantendo a contabilidade em ordem? Estamos vivendo em uma era de software, trabalho remoto, freelancing — use-os. Existem pessoas por aí que podem ajudá-lo a economizar tempo (que, como já mencionei em outros lugares, é a commodity número 1 de todo empreendedor).

Isso não significa que você pode ignorar aquelas tarefas que não impactam o crescimento.

Sua contabilidade, por exemplo, é uma responsabilidade legal que você não tem escolha a não ser fazer. Só porque você não está focando em algo, não significa que isso não será feito. Mas você precisa ser inteligente e reconhecer os 20% das coisas que não fazem sua empresa crescer, mas que precisam ser feitas de qualquer maneira. Aprenda a otimizar e automatizar isso o máximo possível. É o que permite que você mantenha o foco nas coisas que apenas você, o empreendedor, pode lidar.

O que você deve priorizar como uma startup em estágio inicial?

Conversar com clientes e desenvolver seu produto. Ponto. Admiro empreendedores que entendem isso instintivamente. A equipe inicial da Algolia foi um exemplo especialmente focado e bem-sucedido. No primeiro dia, você podia ver seu foco, pois sua prioridade absoluta era instalar sua solução de software em quantos mais computadores conseguissem. Isso não significava conhecer pessoas, conversar com elas e depois enviar um link por e-mail que elas poderiam ou não clicar. Isso significava que a equipe da Algolia estava indo de um lado para o outro, conhecendo pessoas e abrindo os laptops de seus clientes para que a equipe pudesse instalar o software para eles. Foi assim que eles ganharam tração no início: estavam focados e não deixaram nada ao acaso. Agora, as pessoas instalam o software da Algolia sozinhas, e a equipe pode se concentrar em outras tarefas. Mas esse é o tipo de foco e energia que você precisa no começo.

Qual é a maior distração para um empreendedor? Sua caixa de entrada.

Hoje, o grande problema com o e-mail é que muitos de nós nos apegamos a uma ideia arcaica, ou seja, que se alguém escreve para você, você é obrigado a responder. Isso remonta a costumes mais antigos, de quando não era tão fácil escrever para alguém. Escrever levava tempo, você tinha que comprar papel, precisava de um selo, ir ao correio, tudo isso. Então, se alguém fez tudo isso e escreveu para você, era educado responder. Agora, não há barreira envolvida em escrever para alguém. Não há absolutamente nenhuma barreira de entrada para uma caixa de entrada. Você pode copiar/colar, pode enviar uma nota rápida, não há nada complicado nisso. E porque é assim, porque qualquer um pode escrever para você, você deve se sentir livre para ignorar qualquer coisa que esteja fora do seu foco.

Ao mesmo tempo, você deve se concentrar em parte da sua caixa de entrada: o e-mail que vem de seus clientes. Eu não entendo uma empresa onde os e-mails dos clientes vão para um endereço de e-mail de suporte gerenciado por algum estagiário. Para mim, essas são as comunicações mais importantes que você lida, porque fornecem informações preciosas sobre os usuários e criam um vínculo com seu cliente. Meu conselho é simples: o e-mail de suporte da sua empresa deve ser a caixa de entrada do CEO. E o CEO deve responder a cada e-mail de cliente até o momento em que finalmente não puder mais fazer tudo. Nesse ponto, você precisa delegar e instalar uma equipe de suporte à felicidade. Mas a mesma quantidade de cuidado ainda deve ser aplicada, porque é importante.

Todas essas coisas voltam a um grande benefício de estar focado — no final, focar é a melhor maneira de ver se você está certo ou errado.

Por exemplo, todo jovem empreendedor enfrenta a questão: “Bem, quem é seu usuário? Qual é seu mercado?” E qual é a resposta — “Meu projeto é ótimo, todo mundo vai adorar, meu mercado é todo mundo!”

Esse é um pensamento desfocado, um pensamento que não vai te dizer se você está certo ou errado. Se você está mirando em todos os usuários, você está mirando em adolescentes, em graduados, em mulheres de meia-idade, em aposentados, os dados que você coleta vão ser extremamente diluídos. Isso não vai te dar nenhuma convicção sobre o que você está fazendo. Não vai te ajudar a treinar suas intuições sobre o que está acontecendo nas profundezas do seu negócio.

Em vez disso, digamos que você decida: “Meu mercado são os adolescentes.” E você realmente se concentra nos adolescentes. Mas nenhum deles está usando seu produto. Ao mesmo tempo, você nota um aumento de usuários entre 30 e 35 anos. Você vê muito rapidamente que o mercado adolescente não é para você, e não vai perder tempo tentando vender para eles. Você estava focado e agora tem dados que ajudam a mudar seu segmento de mercado. Essa informação ajuda você a desenvolver seu produto e ver os próximos passos a serem tomados.

Portanto, estar focado revela se você está certo ou errado, e ajuda você a fazer isso mais rápido. Um bom e focado empreendedor é capaz de identificar rapidamente forças e fraquezas.

Outro lugar onde os empreendedores costumam estar desfocados é na contratação.

Contratações focadas podem trazer grandes coisas para sua empresa, e contratações desfocadas podem drenar seu tempo, energia, dinheiro e oportunidades de sucesso. Quase toda startup comete o erro de contratar muito rápido, com muita frequência e muito cedo. Há uma razão para isso: contratar pessoas pode ser muito gratificante. Você conhece pessoas, elas querem trabalhar para você, você tem uma sensação de poder e realização — mesmo que ainda não tenha feito nada.

Vamos ser claros: empresas ruins tentam resolver problemas contratando. Elas percebem que têm um problema e tentam resolvê-lo contratando. Uma boa empresa contrata porque isso vai se traduzir em crescimento. Saber a diferença é resultado de estar focado.

Quais outras distrações as startups se dão? Não se incorpore muito cedo.

Isso traz problemas administrativos que não se traduzem em crescimento. Não tenha um escritório, não imprima cartões de visita. Muitos empreendedores pensam que essas coisas os legitimam, podem dizer a familiares e amigos: “Veja, não estou louco! Tenho um trabalho de verdade! Temos um escritório e tudo mais, aqui está meu cartão!”

Mas essa busca por aprovação externa não o aproxima das duas coisas que realmente vão legitimar o que você está fazendo: construir um produto e encontrar clientes. Isso significa que sim, ser um empreendedor é uma empreitada solitária. Não procure maneiras de se sentir mais confortável como empreendedor: procure clientes. Não procure artigos na imprensa sobre sua startup. Não há artigo, nenhuma voz externa que possa realmente validar o que você está fazendo. A validação vem de dentro, do que você sabe e que mais ninguém sabe. Portanto, defina seus próprios objetivos, estabeleça suas próprias celebrações internas. Esses podem ser objetivos que ninguém mais entende. Mas se você tiver um roteiro interno sólido, poderá manter seu foco nas coisas que realmente importam.

E na maioria das vezes, para um empreendedor, sucesso e fracasso podem ser colocados em um gráfico. Acostume-se a acompanhar seus KPIs e conheça as diferenças entre eles. Existem basicamente três tipos que você pode acompanhar: suas métricas de vida, suas métricas operacionais e suas métricas de vaidade.

As métricas de vida são as mais importantes, e para 99% das empresas, elas se resumem à receita.

Nunca é cedo demais para pensar em receita e nunca é cedo demais para focar no crescimento da receita. Você pode apontar exemplos onde o crescimento de usuários é importante, aquelas poucas empresas que podem adiar o pensamento sobre receita para mais tarde. Mas duas coisas a lembrar: primeiro, nenhum empreendedor de primeira viagem está em posição de fazer isso. Não focar na receita é um luxo reservado para pessoas que já foram bem-sucedidas em construir uma empresa. E segundo, além do Facebook, olhe o que tem acontecido com as avaliações de empresas de mídia social ultimamente (e a chave aí é que o Facebook buscou receita — e a encontrou — desde o primeiro dia).

Portanto, você precisa acompanhar sua receita, e esse número precisa continuar subindo. Pense em termos de números absolutos: se você vendeu $100 esta semana, na próxima semana você precisa vender $120, e na semana seguinte $140. Isso é o que você precisa acompanhar.

O segundo tipo de KPI é operacional. Basta perguntar ao Google, existem milhares de KPIs operacionais que você pode usar, é uma questão de encontrar o que é certo para você. Mas escolha alguns e concentre-se neles. Seja rigoroso consigo mesmo e não procure razões para dizer: “Oh, veja, essa métrica é boa, as coisas estão indo bem!” Acompanhe algumas métricas operacionais que estão realmente contribuindo de maneiras diretas com suas métricas de vida.

O último conjunto de KPIs são as métricas de vaidade. Essas são as que você precisa observar quando está prestes a enviar um comunicado à imprensa ou quando um jornalista liga, mas, na verdade, não significam nada. O número de curtidas na sua página do Facebook, por exemplo: jornalistas ficam impressionados com curtidas no Facebook, mas elas realmente não têm efeito na sua empresa. Uma curtida não é uma venda, e vendas são a única coisa que importa. Métricas de vaidade podem às vezes ter seu lugar, podem ajudar sua empresa em certos momentos; mas não as confunda com suas métricas de vida, e não fique tão impressionado com elas quanto o mundo exterior pode estar.

Como empreendedor, os KPIs se tornam seu melhor amigo, a pessoa que lhe diz quando as coisas estão indo bem e quando as coisas estão indo mal. Eles estão lá para lhe dar uma leitura básica de sucesso e fracasso. Focar neles, mesmo no começo, quando você precisa superar o fato de que não há muito de interessante para ver, treina seu cérebro para entendê-los. Você começará a ver as pequenas variações e conectá-las ao que você fez naquela semana. Você entenderá como pode impactar os números, implantando as altas e baixas do seu negócio em seu inconsciente.

Estou dizendo tudo isso porque é um bom conselho baseado nas minhas experiências e nas experiências das startups que observei. Mas, no final, não é simplesmente que eu posso lhe dar uma lista, foque nisso, não naquilo. Você precisa sentir isso. Dessa forma, o empreendedorismo é um pouco como aprender a andar de bicicleta. Seus pais podem tentar lhe dizer como fazer isso, usarão palavras como “equilíbrio”, “equilíbrio” — mas essas são palavras que você não entende até realmente fazê-lo. Você continua caindo e fica frustrado. Mas você continua tentando, e de repente, você está em pé e mantendo a bicicleta em movimento de forma constante. Esse é o momento do “clique” quando você entende completamente. E depois disso, você nunca esquece como se faz.

Pelo que observei, posso te dizer que, além de simplesmente ficar sem dinheiro, a vasta maioria das startups que falham pode rastrear essa falha até um problema entre os fundadores. Se uma equipe não está realmente unida e na mesma página, é muito mais difícil fazer algo grandioso. E escolher um cofundador volta a algumas perguntas sobre quem você é como empreendedor. Como você pode ser um líder? Como você pode construir uma grande equipe? Porque, no final, gerenciar o relacionamento entre cofundadores é o aspecto mais íntimo de gerenciar uma equipe.

O que ‘PG’ disse

Para avaliar uma equipe fundadora, você pode voltar a alguns conselhos dados por Paul Graham anos atrás. As qualidades que ele destacou, determinação, flexibilidade, imaginação, travessura e amizade, são um ótimo ponto de partida para avaliar a si mesmo e qualquer outra pessoa que poderia estar na sua equipe fundadora.

Antes de prosseguirmos, no entanto, note o que não está lá. Inteligência não está nessa lista. Se você perguntar às pessoas o que faz um bom fundador, a maioria delas vai dizer que o fundador precisa ser inteligente. E isso porque muitas pessoas querem que isso seja verdade, elas querem acreditar que as pessoas que construíram grandes empresas são inteligentes. E isso não é necessariamente verdade. Agora, isso não significa que um bom fundador seja estúpido. Mas o que podemos dizer é que ser estúpido ou inteligente não tem nenhuma influência real sobre se você será ou não um bom fundador.

Na realidade, ser inteligente ou estúpido tem menos impacto sobre se alguém será um bom fundador do que sobre qual mercado eles devem almejar. Por exemplo, se você sabe que não é a pessoa mais inteligente, siga para o setor imobiliário — é um campo onde você não precisa ser inteligente para ser um bom e bem-sucedido fundador. Mas se você é Elon Musk, você ficaria entediado com o setor imobiliário. E assim ele procurou revolucionar os carros, depois a energia solar, e agora está tentando ir a Marte. Por quê? Porque mesmo para Elon Musk, ir a Marte é difícil. Garantir que ele esteja sempre mirando em um mercado que o mantenha interessado é a melhor maneira de ele não ficar entediado. E ficar entediado é uma sentença de morte para um empreendedor.

Por mais úteis que as qualidades de Paul Graham possam ser para começar a pensar sobre si mesmo e sua equipe fundadora, é importante lembrar que não existem regras de ouro e que nenhuma pessoa e nenhuma equipe estará no topo de cada qualidade. Não se trata de garantir que você encaixe os blocos corretamente. No final, a maior necessidade é criar sua própria história como cofundadores, ter uma maneira completamente transparente de interagir juntos e exercer uma liderança impecável juntos. E nenhuma equipe de cofundadores simplesmente nasce perfeita: equipes perfeitas crescem juntas, melhoram juntas e se tornam perfeitas.

Parte de se comunicar de forma honesta e aberta é saber quem faz o quê dentro da equipe.

Deixe-me ser claro: há apenas um CEO. E o CEO não é necessariamente a pessoa mais inteligente da sala. Não é necessariamente a pessoa que teve a ideia. Deixe-me ser claro sobre outra coisa: ideias não têm valor. Você não precisa tornar alguém CEO apenas porque teve uma ideia (e você também não precisa dar a eles mais participação). Nunca se coloque em uma posição em que você pense que ter uma ideia lhe dá o direito a algo além da sensação calorosa e reconfortante de ter tido uma ideia.

O CEO é a pessoa com quem você concorda que tem a responsabilidade final, a pessoa que está tomando a decisão final. Isso não é algo que deve ser levado levianamente. Deve estar claro dentro da sua equipe quem é a pessoa mais adequada para esse papel. As pessoas gostam do título de CEO, e elas gostam dos benefícios, e gostam da ideia de que tudo que vai bem para a empresa será atribuído a elas. E isso é necessário em uma boa empresa. Você quer que seu CEO se destaque de uma maneira que cause medo em seus concorrentes, você quer que eles digam: “Droga, como ela continua fazendo isso?”

Mas há desvantagens em ser CEO também. Você tem que ser um excelente gerente, e isso é difícil. É difícil nutrir todos os relacionamentos dentro da empresa, ter conversas abertas quando as coisas não estão indo bem, lidar pessoalmente com os momentos mais difíceis na vida de uma startup. É por isso que meu conselho é sempre tornar a pessoa mais sensata da sua equipe o CEO. A pessoa mais sensata é aquela que será mais capaz de entender claramente o que está acontecendo dentro da sua equipe, e isso é o que faz um grande gerente.

A razão pela qual é tão difícil ser o CEO é porque uma startup não é uma democracia.

Você pode ir online e encontrar artigos sobre estruturas de gestão alternativas, sem gerentes, hierarquias achatadas, tudo isso. E talvez essas sejam boas coisas em uma grande empresa estabelecida que precisa se sacudir. Mas em uma startup, que é um pequeno grupo de pessoas trabalhando em um problema, a desvantagem da democracia é enorme. Todas as boas startups são tirânicas. Você pode identificar rapidamente boas startups quando vê que uma pessoa pode tomar uma decisão, indo contra a opinião de todos os outros, e a startup sobrevive e continua crescendo. Startups não são o lugar para estar se você quer ouvir a opinião de todos. Startups são um lugar para execução e foco.

Isso não significa que o CEO gerencia cada detalhe ou decisão. Mas se sua startup está constantemente tendo debates, se há questões sobre estratégia ou cultura ou captação de recursos, você está ferrado. Um design, estratégia e resolução de problemas incríveis vêm de uma pessoa tendo a coragem de impor algo à sua empresa a longo prazo.

Há uma capacidade de escalonamento entre uma equipe fundadora que pode dar muito errado, muito rápido.

Cofundar uma empresa com alguém é ainda mais intenso do que viver com essa pessoa. Você está com ela 24 horas por dia. Quando algo acontece no meio da noite, você lida com isso junto, quando viaja, você viaja junto. Você não pode imaginar a quantidade de tempo que passa com seu cofundador. E se der errado, é tão ruim — se não pior — do que um divórcio.

Na verdade, eu já conversei com advogados de divórcio para tentar entender como as coisas podem dar tão errado às vezes. E uma vez, um deles me disse algo que ficou marcado. Ele disse: “Se você quer entender a natureza humana, você tem que entender como duas pessoas, que se viram nuas por 15 anos, podem um dia decidir nunca mais se falar.” Entender isso se resume a uma ideia que poderíamos chamar de “dívida emocional.” Nós nos treinamos para aceitar certas coisas das pessoas que estão mais próximas de nós. Usamos nossa dívida com elas, elas usam a delas conosco, isso sobe, isso desce, há um dar e receber. Mas às vezes, com algumas pessoas, chegamos a um ponto em que nossa dívida emocional se esgotou. Estamos emocionalmente falidos. E a única saída é entrar com um pedido de falência e nunca mais falar sobre essa dívida novamente.

Essa situação nunca deve acontecer com seus cofundadores. Se você tem uma dívida emocional com seu cofundador, ela precisa ser imediatamente tratada e de forma aberta. Coisas ruins vão acontecer. Às vezes você vai cometer um erro, às vezes você vai tomar uma decisão ruim. Esses problemas precisam ser resolvidos o mais rápido possível e, mais importante, você precisa estar bem com o fato de que eles aconteceram. Uma equipe de cofundadores precisa entender que eles cometem erros juntos, que os erros não são apenas de um indivíduo. Isso não significa que todos podem fazer o que quiserem e que não há consequências. Significa que você precisa ser capaz de avaliar os erros, determinar quão importantes eles são (e às vezes erros não importantes podem custar muito dinheiro) e lidar com eles imediatamente, sem usar toda a sua dívida emocional.

(E uma rápida dica: se você chegar ao ponto de um divórcio de cofundador, apenas fuja. A quantidade de tempo e esforço emocional que você gastará lutando sobre o que aconteceu, quem é o culpado, quem está certo e quem está errado, é muito maior do que se você simplesmente decidisse fugir e começar a construir algo novo. Escreva um cheque se precisar, mas fuja. Não se afogue nessa briga. Isso não trará nada positivo para sua vida.)

Escolher um cofundador é a decisão mais importante que você toma ao iniciar sua empresa.

É ainda mais importante do que escolher o projeto — basta olhar para todos os projetos pelos quais as pessoas passam antes de encontrar o certo. Projetos podem mudar, mas as pessoas não, não realmente. Então não tenha pressa — espere até encontrar a pessoa ou as pessoas certas. Não vá a uma conferência, conheça alguém em uma hora de coquetel e fique convencido dez minutos depois de que encontrou seu cofundador. Trabalhe com o maior número de pessoas que puder, construa suas amizades e relacionamentos, e avalie honestamente suas forças e fraquezas. E então, um dia, quando ficar claro que você encontrou o cofundador certo, não subestime esse relacionamento. Continue desenvolvendo sua confiança neles, mantenha sua comunicação transparente e mantenha seus objetivos alinhados.

Demais fundadores de startups que conheço estão obcecados em copiar o que acontece fora da Europa. Esquecemos nossas forças. As coisas que nos dão vantagens injustas incríveis. Uma vantagem injusta é qualquer coisa que você possa usar a seu favor, fazendo uma diferença tão grande que parece ser injusta.

Quebre essas barreiras geográficas.

Um exemplo disso é a geografia. Fico sempre surpreso com quantos europeus não aproveitam isso. Vivemos em um lugar onde qualquer grande cidade pode ser alcançada, de avião ou trem, em cerca de 2 horas. Mais ou menos. Londres, Paris, Berlim, Barcelona, há voos baratos e bom acesso a esses lugares. Mas as pessoas ainda vivem dentro de sua geografia.

Quando dividia meu tempo entre Londres e Paris, as pessoas se surpreendiam por eu tratar as duas cidades como um só espaço de trabalho. Uma viagem de Eurostar tornava um evento na outra cidade comparável a um longo trajeto desde os subúrbios. A pergunta útil era quanto durava a viagem, não se ela cruzava uma fronteira.

Viajar pode ser caro, mas pode custar menos do que aceitar um problema estrutural onde você mora. A organização inicial do Skype ilustrava isso: combinava engenharia na Estônia com uma sede em Londres. A equipe colocou cada função onde fazia sentido, sem tratar fronteiras como limites do negócio.

Então, por que pensar nesses debates, se Paris ou Berlim será a próxima capital de startups, tudo isso? Por que isso deveria ser uma questão?

Primeiro, ninguém vai muito longe sem os outros. Precisamos de uma mentalidade europeia. Isso não significa que seja simples. Ter várias unidades e operar em vários países traz problemas locais, burocracia e atrasos. As dificuldades aumentam. Mas superá-las vale a pena, porque amplia sua presença, o grupo de possíveis funcionários e o de clientes.

Você não precisa ser tão grande quanto o Skype. Certa vez conversei com fundadores que tinham aberto a conta bancária da empresa na Alemanha e considerado o processo simples. A lição não é que os bancos de um país sejam sempre melhores. Exigências, critérios de acesso e serviços variam. Compare as opções internacionais que sua empresa pode usar legalmente, em vez de pressupor que o fornecedor mais próximo é o único.

Cada país oferece vantagens diferentes em direito societário, administração e acesso a capital. Compare esses sistemas em vez de presumir que todo o negócio deve ser organizado em um só lugar. O papel de Delaware para muitas empresas americanas ilustra a ideia: a geografia jurídica e a operacional não precisam coincidir.

É preciso entender as obrigações fiscais e legais de acordo com a estrutura e as atividades reais. A ideia é examinar as opções, sem presumir que viver em um país exige fazer tudo nele.

A geografia vira uma vantagem quando fundadores tratam a Europa como uma oportunidade prática de negócio. Isso exige mudar a mentalidade: olhar para pessoas, serviços e mercados realmente acessíveis, em vez de ver a Europa como uma ideia abstrata.

Fique confortável com o fato de que sua equipe e seu mercado não estão no mesmo lugar.

Também esquecemos como encontrar clientes B2B. Na Espanha reclamam de trabalhar com grandes empresas locais, e ouço o mesmo na Itália, na Romênia e na França. Dependendo do que você vende, não está limitado ao mercado local. Se desenvolve software, amplie o olhar. Meu conselho a uma empresa SaaS é montar a equipe localmente e buscar seu mercado na Europa, na América do Norte e no mundo.

Use dados para descobrir para onde você quer ir. Se for para os EUA, ótimo. Se seus dados dizem que você deve ir para a Polônia, ei, esse é o melhor lugar. E talvez a expansão nem seja uma questão de geografia. Esteja disposto a lançar-se na Nação da Internet. A Nação da Internet é aquela parte da população, na França, na Europa, em todo o mundo, que está no mundo do empreendedorismo online e fala inglês. É um grupo ativo que você pode contatar, sem barreiras reais, e que pode ampliar significativamente seu mercado disponível.

A ideia é reconhecer nossas vantagens, especialmente o que damos como certo ou vemos como desvantagem. Pense nas férias remuneradas. Um benefício normal em um país pode atrair talentos em outro. Às vezes, europeus veem as férias como fraqueza ou obstáculo ao trabalho. Mas produtividade é diferente de estupidez. Trabalhar o dia todo sem produzir nada é estupidez. Descansar e fazer um bom trabalho é produtividade. Se buscarmos produtividade real, as tradições europeias de descanso podem ser uma vantagem.

Vendas B2B são para sempre.

Um comentário que surgiu em uma conversa foi: “Como uma empresa B2B, descobrimos que vender na Europa é mais difícil no início, mas uma vez que você vende uma vez, eles ficam com você.” Eu gostei disso porque realmente expressa algo que é verdade: nos Estados Unidos é mais fácil conseguir uma venda, mas é mais difícil manter sua posição. Na Europa, é mais difícil conseguir uma venda, mas, como a taxa de mudança e inovação é mais lenta, é mais fácil manter sua posição por um longo tempo.

Ao mesmo tempo, você precisa ter muito cuidado com isso, porque tende a enfraquecer o mercado. Você pode cair na mentalidade de “não há necessidade de mudar nada”. Mas se você combinar a vantagem de manter sua base de clientes empresariais relativamente fácil, com evitar a desvantagem da complacência, você cria uma coisa mágica que pode ser um grande sucesso. Você pode obter uma grande vitória ao entender ambos os lados desse aspecto dos mercados europeus.

Há um desejo na Europa por uma figura do tipo Robin Hood.

A solução que vem varrendo, tirando dos interesses mais antigos e estabelecidos e dando vantagens ao consumidor. E não é segredo que nós, na Europa, estamos em uma parte do mundo onde há muita tradição, conservadorismo, bla bla bla. Uma das razões para isso é que os países na Europa são muitas vezes tão pequenos que é fácil para uma grande empresa fazer lobby por vantagens e privilégios específicos. Há sempre uma proximidade entre as pessoas que administram o governo e as pessoas que administram grandes empresas. Mas isso desenvolve grandes lacunas entre o que as pessoas querem e o que as empresas estão entregando. Como empreendedor, isso lhe dá muitas oportunidades para se concentrar no que os clientes realmente desejam. Você pode entrar no mercado e fornecer uma experiência muito melhor, se conseguir sobreviver à reação da regulamentação e dos interesses estabelecidos. Você pode criar novos segmentos de mercado, e você será capaz de fazer isso com a ajuda das pessoas.

Captain Train e Citymapper ilustraram essa abordagem no início de seu crescimento. Suas equipes melhoraram serviços que os fornecedores estabelecidos tinham deixado frustrantes, com forte foco no consumidor. Essa disciplina de produto é a lição útil.

Salve o consumidor!

O número de problemas que enfrentamos pode potencialmente levar a muitas soluções. Na Europa, essa sensação de enfrentar muitos problemas muitas vezes acaba em pessimismo. E eu acho que esse pessimismo é, na verdade, uma enorme oportunidade. No Vale do Silício, há quase o problema oposto, em que há tanto otimismo que pode ser difícil escolher uma ideia e seguir em frente. Na Europa, no entanto, todos tentam entender por que você vai falhar. Se você conseguir superar essa mentalidade, pode estar em uma posição extremamente forte como empreendedor.

Essa é a mesma situação de quando, se você vai começar a correr, deve praticar correr na areia. Porque correr na areia é difícil, e se você praticar isso o tempo todo, quando finalmente não estiver mais preso na areia, você será capaz de correr muito rápido. Construir uma startup na Europa é exatamente isso, você está correndo na areia. Se você persistir, descobrirá que sua empresa está bem treinada e capaz de enfrentar uma grande quantidade de desafios.

Esse pessimismo também pode ajudá-lo a descobrir onde estão os verdadeiros problemas. Estamos sempre repetindo que os fundadores devem encontrar um problema para resolver, em vez de uma ideia brilhante. É mais fácil ver um problema em um ambiente pessimista.

Empreendedores europeus se tornam muito eficientes com capital.

Quando é mais difícil captar capital, empreendedores se acostumam a gastar menos. Isso importa porque os ciclos do capital sobem e descem. Quando o dinheiro fácil acaba, fundadores que nunca operaram sem ele podem estar despreparados. Exemplos europeus como BlaBlaCar mostraram quanto se podia construir gastando com cuidado. O crescimento inicial da receita da Save em relação ao consumo de caixa foi outro exemplo. A lição é eficiência do capital, não uma promessa de sucesso eterno. Veja o capital limitado como uma restrição capaz de fortalecer você e sua empresa.

Liderando o caminho do estilo de vida.

As pessoas que não são da Europa olham para a França, Itália, Áustria, Suécia… elas veem um certo estilo de vida. Vamos levar essa percepção a sério o suficiente. Isso não é apenas uma questão de luxo, também. Você pode ganhar bem na indústria de luxo, tudo é bonito, há negócios que você pode desenvolver. Mas não tenho certeza se é realmente isso que o empreendedorismo se trata, já que acreditamos que o empreendedorismo é, em última análise, sobre fornecer um serviço excepcional em escala. Se você realmente quer escalar, o luxo não é realmente o que você está buscando.

A ideia de um estilo de vida não precisa significar luxo. Em toda a Europa, você pode encontrar um senso de detalhe e serviço que é excepcional. Como uma startup, você pode aproveitar isso. Você não precisa apenas copiar e colar as coisas que vê saindo do Vale do Silício, onde as coisas são muito mais robóticas, há menos alma lá. Há uma razão pela qual o Airbnb, quando viu como sua equipe em Paris era capaz de lidar com a experiência do cliente tanto em termos de anfitriões quanto de hóspedes, fez com que essa equipe começasse a ensinar suas outras equipes em todo o mundo. O senso de delicadeza e atenção em seu escritório em Paris era o melhor, e assim esse foi o modelo que o Airbnb espalhou por toda a sua empresa.

O Captain Train também ofereceu um bom exemplo de cuidado. Não era um serviço de luxo, mas a equipe de atendimento procurava agir como o concierge de Ralph Fiennes em O Grande Hotel Budapeste: atento a cada necessidade do hóspede. Aplicar esse cuidado e essa atenção aos detalhes ajudou a startup a se destacar para clientes e outras empresas.

Essa questão de estilo de vida não termina com seu negócio, também tem a ver com sua felicidade. Muitas pessoas me perguntam, onde devo começar minha empresa. E a resposta é onde você quiser viver. Essa é a coisa mais importante, as questões de negócios podem ser resolvidas, mas o tipo de vida que você deseja é algo que você deve ouvir com atenção. A motivação é seu impulso. Dependendo de quem você é e do que é necessário para te fazer feliz, a motivação será afetada pelo lugar onde você vive. Tivemos um debate sobre se era bom ou não como empreendedor estar desempregado e receber, e usar esse tempo e dinheiro para sua startup. Algumas pessoas disseram que os benefícios de desemprego eram uma coisa boa, pois lhe dão uma medida de liberdade e segurança, outras disseram que era melhor ter um emprego e trabalhar em uma startup, outras disseram que seria melhor não ter nada e estar desesperado e realmente se esforçar para ter sucesso com sua empresa. E minha resposta, como com onde trabalhar, é que não é tão simples. Cada uma dessas situações tem seus benefícios. Para mim, pessoalmente, gosto da desesperança de ter que fazer algo, porque, se não, há contas chegando no próximo mês que não serão pagas. Para mim, isso é um motivador e é empolgante e me torna mais eficiente. Mas nem todo mundo é assim. Posso definitivamente dizer que vi muitas pessoas aproveitando seu tempo no desemprego e agindo como turistas por 18 meses. Mas você pode ter uma história que mostra como alguém usou esse tempo e essa segurança para realmente construir algo também.

Você está consciente o suficiente para descobrir como construir a infraestrutura que irá extrair o máximo de você?

Essa infraestrutura é extremamente pessoal. Uma infraestrutura não é objetivamente melhor do que outra. Talvez o desemprego não seja um bom motivador para você como empreendedor, mas talvez seja uma vantagem para seus funcionários. Talvez, já que seus potenciais funcionários têm benefícios de desemprego europeus, você possa oferecer a seus primeiros funcionários ações em vez de um salário. Essa é apenas uma ideia. É um exemplo de como você pode olhar para uma situação e não perguntar se é boa ou ruim, mas como você pode transformá-la em sua vantagem.

Os europeus encontraram outras formas de dar sentido à vida. Pense em escrever um livro. Talvez ele nunca tenha muitos leitores, mas escrevê-lo pode dar um propósito além do trabalho remunerado. Blogs, redes sociais e outras formas de criação ampliam essa possibilidade. O valor não se limita ao dinheiro que a obra gera.

À medida que a tecnologia muda o lugar do trabalho em nossas vidas, ganha importância a pergunta sobre o que dá sentido à vida fora do emprego. O longo debate europeu sobre lazer, cultura e proteção social pode ser uma vantagem. Uma sociedade precisa de mais do que uma resposta sobre como manter todos ocupados.

Então, use todas essas vantagens. Cada cidade na Europa tem seus fãs, há pessoas que amam Berlim, que amam Paris, que amam Roma. Basta dar uma olhada na lista de filmes de Woody Allen, e você entenderá. Ninguém ama Palo Alto, eu prometo. As pessoas amam as pessoas que conhecem em Palo Alto, amam o trabalho, amam o que está acontecendo lá, mas ninguém vai dizer: oh, eu amo passear por Palo Alto. Na Europa, há pessoas que sonham com nossas cidades. Todo tipo de pessoas adoraria a oportunidade de trabalhar em nossas cidades. E isso pode se tornar uma vantagem mundial em termos de contratação de talentos, se você souber como usá-la corretamente.

Estamos subutilizando nossas infraestruturas europeias. Muitas das barreiras que pensamos ver, se olharmos de perto, podemos ver que há maneiras de contorná-las, ou que na verdade não são barreiras. E o melhor é quando vemos como as coisas que outras pessoas veem como barreiras podem, na verdade, ser vantagens injustas para nós. É assim que você joga o grande jogo, e é assim que você constrói grandes empresas.

Então, olhe ao redor, seja honesto consigo mesmo e mantenha a calma.

Ouvimos as pessoas perguntando o tempo todo: “Por que o dinheiro é tão importante para nós como sociedade?” No mundo dos negócios, é muito simples: o dinheiro é a única base para tudo o que uma empresa faz. É por isso que uma empresa é diferente de uma paixão. Em algum momento, se você quer ser um Empreendedor, você precisa ganhar dinheiro: isso permite que você desenvolva seu produto, pague o aluguel, contrate funcionários e mantenha os investidores felizes.

Não se esqueça, também, que há uma razão pela qual o dinheiro foi adotado em todas as diferentes culturas, em todo o mundo: ele nos permite tornar nossas trocas neutras. Ele nos permite reunir várias motivações. Nem todos que trabalham no Google e no Facebook têm as mesmas motivações que aqueles que impulsionam Sergey Brin e Mark Zuckerberg. Mas o dinheiro é a forma como essas várias motivações podem se alinhar de maneira produtiva.

E sim, o dinheiro pode ser produtivo: o dinheiro não é simplesmente algo que sai de um grande estoque, de modo que, se você ganhar mais, isso vem forçosamente de outra pessoa. O dinheiro não é um jogo de soma zero. Você pode trazer valor agregado ao mundo.

A França (e muitos países europeus continentais) em particular sempre teve uma relação muito antagônica com o dinheiro, com muitas pessoas adotando a visão oposta: que se você estivesse ganhando mais dinheiro, estaria necessariamente impedindo outros de tê-lo.

Mas essa visão não se sustenta, porque simplesmente não é verdadeira. Criar valor real como empreendedor exige trabalho. Os anos anteriores ao estouro da bolha da internet em 2000 mostraram quanto o financiamento e os IPOs podiam se adiantar a uma proposta de valor comprovada. É um modelo ruim para uma riqueza duradoura. Como empreendedor, você precisa criar valor real para enriquecer.

Agora, se você quer ser um Empreendedor, precisa ler apenas seu pensamento. Primeiro, você precisa levar em conta o valor do capital. Você deve ter uma equipe fundadora que divida o capital da maneira mais equitativa possível, porque cada Empreendedor está comprometido em assumir uma parte igual do risco e cada Empreendedor representa uma parte da proposta de valor. Quando você está começando, não há valor, então isso não é difícil. À medida que você avança, isso se torna uma questão maior, mas lembre-se de uma coisa: quando se trata de distribuir capital, é uma função do valor, não uma função do tempo e esforço. Se você está trazendo alguém para sua empresa um ano após seu início, mas essa pessoa vai dobrar o valor da sua empresa, você não pode simplesmente dar a ela alguns por cento. O valor de uma startup está completamente desconectado do tempo e esforço que você colocou nela. Seu valor está em coisas reais: receita, usuários, KPI - essas são as únicas coisas que importam.

É por isso que o capital nunca deve ser uma questão de economia. Primeiro, porque se você distribuir menos capital, colocou a outra pessoa em uma posição onde seu interesse na sua empresa é menor que o seu. E isso não deveria ser o caso. Mas se você distribuir um pouco mais de capital, você aumenta o nível de interesse dela na empresa. Um nível mais alto de interesse = mais dedicação ao seu sucesso.

O mesmo se aplica aos salários. Startups na Europa deveriam aprender a pagar acima do preço de mercado por seus funcionários. Por quê? Porque pagar o preço de mercado pela mão de obra é um luxo para grandes empresas. Uma startup precisa convencer seus trabalhadores de que vale a pena o risco de trabalhar lá, e parte disso é pagar um prêmio em termos de salário. Novamente, isso aproxima as pessoas do que você está fazendo e aumenta suas chances de sucesso. Isso pode, claro, ser uma mistura inteligente entre capital e dinheiro.

Por que você precisa que todos estejam alinhados e todos se esforçando ao máximo? Vamos visualizar o que realmente é uma startup: é um projeto de aceleração de receita. Uma startup está tentando alcançar em cinco anos o que levaria uma empresa normal trinta anos para conseguir. Você está tentando pegar uma projeção futura de receita e puxar essa projeção, puxar com tanta força que ela se comprime em um período de tempo muito pequeno. A quantidade de energia e força que leva para comprimir trinta anos em cinco anos é absolutamente insana. Mas é isso que uma startup está tentando fazer.

E lembre-se de uma coisa enquanto pensa sobre todo esse assunto de dinheiro: não é preciso um bilhão de dólares para transformar alguém em um idiota. Eles podem ser um idiota tão facilmente sem isso. Uma pessoa feliz com um bilhão de dólares é feliz. Um idiota com um bilhão de dólares é um idiota. Portanto, o dinheiro não pode ser a chave para sua felicidade. Não pode ser a chave para você decidir arriscar tudo em uma startup.

Ok, talvez lembre-se de duas coisas: o dinheiro não é a chave para a felicidade e, uma vez que você decidiu assumir esse risco, precisa continuar assumindo. Você precisa dobrar a aposta, precisa arriscar tudo de novo e de novo até que funcione. Porque se você não fizer isso, as perdas que você terá serão demais. Se você não estiver disposto a continuar aumentando o nível de risco, terá medo de falhar. E o medo do fracasso matará sua startup.

Pensar claramente sobre capital e salários, manter as pessoas alinhadas, não temer o fracasso - essas são coisas concretas que o ajudarão. Porque ter sucesso como uma startup, se tornar uma pessoa de alto patrimônio, não é sorte. As poucas histórias de sorte que existem se tornam populares porque os jornalistas adoram elas, e as pessoas que foram sortudas adoram falar sobre isso. Mas todas as outras pessoas, que compõem a vasta maioria das histórias de sucesso de startups, não estão interessadas em estar em exibição. Além disso, a história delas se resume à mesma coisa: encontrar um problema para resolver que importa, trabalhar duro e conquistar um mercado fazendo isso.

E todas essas pessoas sabem que não fazemos nada sozinhos neste mundo. As pessoas nos ajudam, e elas merecem ser compensadas por essa ajuda. No final, é melhor ter alguns pontos percentuais em algo que vale muito do que uma grande porcentagem em uma empresa que não vai a lugar nenhum. É por isso que você raciocina em termos absolutos.

Uma vez que você comece a subir e desenvolver seu negócio, tenha em mente que há uma diferença entre dinheiro e riqueza. Dinheiro significa que você tem um milhão de dólares no banco. Riqueza significa que você tem um milhão de dólares em ações, que têm a capacidade de crescer, de acompanhar e até superar a inflação.

Você está atrás de riqueza, não de dinheiro. Sendo assim, nunca racione em termos relativos, racione apenas em termos absolutos. A porcentagem que você tem da sua startup não significa absolutamente nada. Simplesmente não importa. O que importa é quantas ações reais você tem e qual é o valor delas graças a certos eventos? Qual é o número no cheque? Se alguém oferecer para comprar 40% da sua empresa por $100M, e outra pessoa oferecer para comprar 30% dela por $25M, você não vai aceitar a oferta mais baixa simplesmente porque isso permite que você mantenha uma porcentagem maior da sua empresa. A única coisa que importa é o valor absoluto.

É por isso que é melhor não se preocupar com isso. Preocupe-se em adicionar valor à sua empresa, e o resto se cuida sozinho. Não pense em quanto você está pagando para fazer sua empresa crescer; pense em como esse investimento vai afetar seu crescimento de receita. Muitas empresas morrem porque as pessoas estão preocupadas com detalhes administrativos e logísticos relativos. Raciocine em termos absolutos e fale apenas sobre as coisas que realmente importam.

Uma vez que você esteja raciocinando em termos absolutos, verá exatamente quão importante é viver o futuro no presente. O que isso significa? Viver o futuro no presente significa que você não está obcecado com o que tem agora, mas sim com o que está tentando ter.

Um dos maiores problemas que os Empreendedores têm é ver o dinheiro em termos de seu orçamento hoje. Vamos supor que você começou seu negócio com $10.000 e encontra um escritório que é absolutamente perfeito, mas custa $30.000. Se você disser: “Bem, acho que não temos o dinheiro”, você está deixando o passado dominar seu presente. Sua conta bancária, que representa apenas o que você fez no passado, está segurando você. Um Empreendedor tem que viver na direção oposta. Você precisa olhar e dizer: “Esse lugar vai mudar minhas receitas e meu relacionamento com meus clientes e futuros clientes?” E seja honesto! Seja honesto, porque a resposta pode ser não. Você precisa se perguntar se essa decisão vai mudar seu futuro. Se vai, então você não pode se segurar. Você precisa procurar uma maneira de viver seu futuro no presente. Encontre o dinheiro - ele está lá fora em algum lugar. A propósito - é muito incomum que um escritório mude algo, mas você entendeu o ponto.

Isso se resume ao fato de que ser mesquinho não é apenas uma questão de dinheiro. É uma questão de sua atitude. É uma questão de como você gasta seu tempo, o que você otimiza dentro da sua empresa e o que é importante para você.

Tudo volta ao que isso trará para sua empresa e seu futuro. A melhor maneira de ter sucesso é avaliar o dinheiro, para você e sua empresa, em seus termos absolutos, e ser um bom comprador que entende o valor futuro hoje. Fazer boas escolhas com esse pensamento pode ter impactos positivos em sua vida a longo prazo. E, claro, fazer escolhas ruins nesse campo terá o efeito oposto.

Como eu disse, criar riqueza é mais importante do que ganhar dinheiro. Um dia, você vai se deparar com uma situação em que alguém liga para você e quer comprar sua empresa. Nesse caso, há apenas uma resposta: você vende se tiver dúvidas sobre o crescimento futuro da sua empresa. Você não vende se estiver adorando a ideia de que vai continuar crescendo. É isso. Não se trata do valor da sua empresa hoje, mas da sua confiança no que a empresa será amanhã. Você não se prende a nenhuma outra questão, além da capacidade da sua empresa de continuar seu crescimento.

Isso nos leva de volta ao porquê de estarmos sempre tão obcecados com dinheiro no mundo das startups. É porque é a maneira que temos de ter confiança no que estamos fazendo e é a forma de termos tempo para fazer o que queremos fazer. Se você tem dinheiro, você é intocável. Se você tem um modelo de negócios que funciona, você decide quais ofertas valem a pena e quais não valem.

Ganhar dinheiro através da sua startup é o que lhe dá poder e alavancagem quando você busca avançar. É o que permite que você permaneça independente e mantenha sua capacidade de tomar decisões. É o que lhe dá confiança na mesa de negociações. Não há nada que um investidor possa sentir mais rápido do que a desesperança de um fundador que precisa de dinheiro para sobreviver. Mas se você tem receitas crescentes ao seu lado, você estará confiante naquele momento. É nosso instinto animal por poder, com certeza. Mas está lá, e é eficaz.

Todos nós sabemos o significado da palavra “cuidado”. Tentamos aplicá-lo em nossas vidas diárias, com nossos amigos, nossos entes queridos, até mesmo com estranhos. Ninguém acorda e diz: “Eu realmente quero ser um idiota com todo mundo” — pelo menos, não há muitas pessoas que fazem isso. Todos nós dizemos: “Eu quero que as pessoas ao meu redor saibam que me importo.”

O verdadeiro problema surge quando você precisa escalar esse cuidado. Quando você está apenas começando e encontrando seus primeiros clientes, é fácil se importar com eles. Ou, eu deveria dizer, é uma questão de decidir se importar e realmente significar isso. Você responde a problemas pessoalmente, se comunica diretamente com eles e constrói um relacionamento forte. Em grande escala, isso é difícil. É tão difícil que um dos maiores clichês que ouvimos sobre uma empresa é que “eles não se importam”.

Pense em uma corporação multinacional, uma empresa de telefonia, por exemplo. Se você, como cliente, precisa interagir com o suporte ao cliente, você já está de mau humor. Você sabe que vai ser um pesadelo. Você sabe que eles entraram na mentalidade onde cada cliente não é um indivíduo, mas apenas uma pequena parte de uma massa de obrigações que precisam manter.

Como uma startup, você sabe exatamente o que cada um de seus clientes significa.

Você sabe exatamente como é difícil encontrar e manter aqueles indivíduos que o apoiam no início. E, por outro lado, seus clientes gostam da sensação de saber que há uma pessoa real por trás do site. Eles gostam de saber quem está gerenciando as coisas, gostam de se sentir próximos do produto que estão usando. E assim, há um senso mútuo de cuidado que é criado nesses primeiros momentos.

A Heetch ofereceu um exemplo em seus primeiros tempos. Começou como um aplicativo de viagens compartilhadas no fim do dia e à noite, útil para quem voltava dos bares. Durante anos, seus fundadores saíam com as pessoas e depois as ajudavam a voltar de Heetch. Construíam pessoalmente sua comunidade de usuários, demonstrando valor e cuidado com os clientes.

Como uma startup, esse nível de cuidado extremo pode torná-lo algo verdadeiramente especial. Fazer essas conexões pode mudar a mente até das pessoas mais céticas. O cuidado real tem um efeito mágico, seja em sua vida pessoal ou no mundo dos negócios. As pessoas se lembram disso quando o CEO entra em contato com elas para resolver um problema. Esse tipo de cuidado pode absolutamente salvar uma startup em seus primeiros dias. É por isso que você precisa ter processos em vigor que coloquem o usuário no centro e enfatizem a gentileza com a qual você vai interagir com eles.

Você não precisa de perfeição em uma startup.

Por que nada é perfeito neste mundo? Porque todos os produtos perfeitos estão presos nos discos rígidos de empreendedores que nunca lançaram. Então, tudo o que está por aí tem seus problemas. Mas cuidar está além do seu produto: você pode ser o mais perfeito possível em seu cuidado. Você pode atingir o trio mágico de ser um empreendedor cuidadoso: seja pessoal, seja sincero, seja autêntico. É assim que você pode vencer. Não sendo perfeito, mas sendo o empreendedor ideal para uma pequena e intensa comunidade de usuários.

Claro, isso leva tempo. Cuidado excepcional significa que um empreendedor precisa estar disponível: pronto para responder, rápido para responder e respondendo a qualquer momento. Isso significa adaptar seu tom ao cliente individual. Quando eu envio um e-mail para o serviço de atendimento ao cliente de uma startup, muitos deles respondem em um tom corporativo sem graça que não me deixa sentir uma conexão com a empresa. Se alguém escreve para você em um tom formal, responda em um tom formal. Se alguém escreve para você em um tom informal ou engraçado, responda da maneira que você achar natural. Veja cada cliente como um amigo em potencial. Não os veja como um número na tela.

Você não pode delegar relacionamentos com clientes quando está começando seu negócio.

Até que se torne literalmente impossível lidar, um empreendedor precisa lidar diretamente com cada cliente que contata a empresa. Mas se leva uma hora todos os dias para responder aos e-mails que os clientes estão lhe enviando, essa é uma das melhores horas que você pode gastar. Essa hora nunca será uma perda de tempo. E quando há um problema, faça o que for necessário para resolvê-lo. Comprometa-se a encontrar uma solução, e você estará aproveitando um dos maiores benefícios de ser uma startup.

Você pode (e deve) até dar um passo adiante no início — vá em frente e forneça seu número de telefone pessoal. Esse é o nível de compromisso que faz grandes empreendedores. E não tenha medo, não me diga: “Oh, mas então vou ter pessoas me ligando o tempo todo.” Olha, se as pessoas estão te ligando, é porque elas conhecem seu serviço e o que você está fazendo. Esse é o seu objetivo. Se você conseguir chegar ao ponto em que seu telefone está tocando o tempo todo e é impossível manter seu número de telefone fora de vista, ótimo — você conseguiu encontrar sucesso como empreendedor.

Quando você está resolvendo problemas, acostume-se a ser generoso e fique feliz pela oportunidade. Colocar os clientes em primeiro lugar não pode ser visto em termos de economizar dinheiro. A longo prazo, é uma das melhores maneiras de se promover. O que quer que custe para criar um cliente que esteja feliz com você por toda a vida, esse é um dinheiro bem gasto.

Às vezes entendem mal o meu conselho. Digo aos fundadores que ajam com intensidade e ambição, mas isso não significa tratar as pessoas sem respeito. Digo que às vezes é melhor pedir perdão do que permissão, mas parte disso é realmente pedir perdão. Quando fizer algo errado, esteja pronto para se desculpar com sinceridade.

E-mails da sua empresa precisam vir de uma pessoa real.

É por isso que você precisa responder a todos (e fazer isso rápido). É por isso que você precisa cancelar a inscrição das pessoas você mesmo — não envie um link e peça para que elas se cancelem. É por isso que você não ignora ninguém, nem mesmo os trolls. É por isso que você nunca encaminha as pessoas para outra pessoa, mas você lida com isso e resolve o problema você mesmo.

Se você assumir esse papel, onde resolver problemas é pessoal, isso se reflete no resto da sua empresa. Todos na sua empresa verão exatamente quão importante é resolver problemas sem hesitação. Essa é a cultura da empresa que você deseja.

Quando se trata de precisar escalar o suporte ao cliente, há muitas ferramentas disponíveis.

Você deve incorporá-las em seus processos o mais rápido possível, pois isso tornará o processo de escalonamento muito mais fácil. Intercom, Slack, Front, todos eles podem lhe fornecer não apenas informações vitais sobre seus usuários, mas também permitir que você maximize as interações pessoais que tem com os clientes. Isso não significa que seja fácil, e não significa que seja de baixo custo. É difícil e caro. Mas é uma das coisas mais importantes nas quais você pode investir.

O Captain Train ofereceu um forte exemplo de como ampliar o cuidado pessoal. Nos primeiros anos, entrar em contato com a empresa muitas vezes significava falar com o CEO. Um atendimento excepcional era a maior prioridade. A equipe queria que cada pessoa saísse surpresa com o quanto se importavam com ela.

Essa atitude se espalhou pela empresa conforme ela crescia. A equipe participava ativamente no Facebook, respondia às pessoas e mantinha uma voz autêntica. Os clientes reagiam a essa sinceridade enquanto o Captain Train chegava a milhões de usuários pela Europa. A lição útil é como um padrão pessoal de cuidado virou um hábito de toda a empresa.

Encontrar maneiras de se conectar com as pessoas não precisa ficar apenas online.

Eventos podem ajudar pessoas a entrar em uma comunidade e formar vínculos reais. Alguém pode vir primeiro pela comida e bebida gratuitas, mas voltar porque encontrou uma conexão importante. Você pode construir relações com usuários enquanto compartilham um bom momento.

Os eventos também permitem que você realmente aprenda sobre seus usuários. Os eventos mostram como adaptar melhor o que você está fazendo às necessidades deles. É assim que você pode conectá-los uns aos outros e como pode obter um feedback real sobre o que está fazendo. As pessoas em uma multidão sempre lhe darão um feedback mais útil do que em uma conversa um a um. Por quê? Psicologia humana básica, na verdade. Mas um evento pode lhe dar um espaço onde as pessoas se sentem confortáveis com você e veem que você está ouvindo suas preocupações.

E não deixe seus eventos ao acaso. Planeje-os, saiba o que vai acontecer e quando. Não há nada pior do que aparecer em algum lugar e ficar claro que não há plano. Esteja lá você mesmo, suba ao palco e faça uma introdução, conheça as pessoas que vieram te ver.

A única coisa que importa em uma startup é o resultado. O cuidado no início de uma startup é o que dá origem a uma cultura de cuidado à medida que você cresce. Você pode tomar diferentes decisões estratégicas para chegar lá, para empurrá-las para sua equipe, para escalar. Mas, no final, é uma mentalidade: SIMPLESMENTE SE IMPORTE.

Como um Empreendedor, você precisa de um problema. É o primeiro passo para encontrar uma solução. Mas nem sempre é fácil ver o problema ou realmente entendê-lo. Então, aqui estão algumas perguntas que você precisa se fazer.

É um problema real ou não?

Hoje, isso se torna complicado imediatamente. Você tem que viver no centro de possibilidades contraditórias: como encontrar boas ideias que podem parecer ruins para os outros, e como encontrar os verdadeiros problemas entre todos os problemas falsos? Boas ideias que resolvem problemas obviamente reais, todos estão trabalhando nelas. Elas são fáceis. O que você precisa é de um problema real, não de um problema que você imagina, e precisa de uma solução que não seja óbvia para todos os outros.

Vamos pegar o caso do Google. Quando o Google começou, não havia sites suficientes para realmente ser um problema acompanhar todos eles. Quando eles disseram que queriam armazenar e pesquisar todas as informações na web, não era um problema real. Mas o Google viu o futuro, quando houve uma explosão exponencial na quantidade de dados na web. Então, eles tinham um problema real que não era óbvio porque era um problema futuro; e eles o resolveram com uma boa solução. (E não caia na armadilha das pessoas que dizem: “Ah, claro que isso ia ser um problema! Qualquer um poderia ter visto isso!” O futuro é imprevisível, e qualquer um que afirma saber sempre o que está por vir é um mentiroso. Isso é parte do motivo pelo qual é tão difícil identificar essas oportunidades futuras hoje, e por que o Google se tornou o que se tornou.)

Identificar problemas assim significa que você precisa entrar na coisa que está tentando mudar. É assim que você vê os verdadeiros pontos de dor e as verdadeiras tendências que indicam problemas. Se você não tem certeza se é um problema real, você já está perdido. Porque a execução de uma solução, há muitas pessoas que podem ajudá-lo a fazer isso. A execução segue padrões semelhantes o tempo todo. Mas se você quer identificar problemas reais em uma indústria, precisa entender verdadeiramente suas realidades do dia a dia.

É difícil encontrar problemas reais. Às vezes você precisa continuar tentando. Então faça isso — continue tentando. Mas seja claro sobre o que você está procurando — não invente problemas que não existem e que nunca existirão.

Você pode definir o problema?

Ser capaz de definir seu problema em detalhes e explicá-lo usando muito poucas palavras para quem está ouvindo é uma necessidade absoluta para um Empreendedor. Leva tempo para fazer isso corretamente. Qualquer um que lhe diga que existem histórias de sucesso da noite para o dia é, ou um jornalista que está vendendo uma história para você, ou um Empreendedor que está vendendo uma história para um jornalista.

Definir o problema bem é importante porque mesmo que você encontre um problema real, o que acontece com seu negócio não vai exatamente seguir o caminho que você viu originalmente. Haverá obstáculos e talvez até becos sem saída. Mas se você definiu o problema corretamente, verá uma maneira de contornar esses obstáculos ou uma nova estrada que o levará para fora desse beco sem saída.

O problema é grande?

Isso se resume a escolhas, porque aqui está a realidade: seja você começar uma grande empresa ou uma pequena empresa, você vai lidar com os mesmos problemas. Seja sua ambição enorme ou pequena, você vai enfrentar as mesmas coisas horríveis quando começar. Encontrar sucesso como Empreendedor, não importa o que você esteja tentando fazer, é difícil. A porcentagem de sucesso é extremamente baixa. Sendo assim, você precisa ver claramente o lado positivo do seu risco. Quando você finalmente encontrar sucesso um dia, é melhor que seja um sucesso significativo em vez de um pequeno.

Então, não recue em termos de ambição e certifique-se de que o problema que você está mirando é grande o suficiente para valer seu tempo e esforço.

É um problema difícil?

Se você acha que o problema não é tão difícil, fique preocupado. Porque se não é difícil, por que ninguém já fez isso? Além disso, a dificuldade não é uma coisa ruim. Quanto mais difícil o problema, mais oportunidade há. Não apenas o nível de sucesso potencial será maior, mas também torna mais improvável que alguém mais consiga ter sucesso. Muitos Empreendedores só buscam projetos que têm problemas de baixo risco. Bons Empreendedores enfrentam os grandes problemas e os problemas difíceis, aqueles que realmente precisam ser resolvidos.

Então, não hesite em enfrentar algo grande. O WhatsApp foi um grande exemplo disso. A particularidade do WhatsApp foi simplesmente que eles enfrentaram um problema extremamente difícil e foram a única equipe que disse: “Podemos fazer isso e podemos fazer isso em todos os sistemas operacionais ao mesmo tempo.” Todo engenheiro veria isso como um problema incrivelmente difícil. O WhatsApp decidiu fazer isso mesmo assim. E você viu como essa história terminou.

O problema é óbvio?

O WhatsApp é novamente um ótimo exemplo aqui. Claro que havia um problema: as pessoas queriam poder se comunicar com seus amigos, não importando se seus amigos estavam no iOS ou Android. É claro que ninguém queria apenas poder se comunicar, essencialmente de graça, com seus outros amigos que tinham o mesmo telefone que eles.

Chipotle é outro exemplo: qualquer cadeia de restaurantes tem um problema com escalabilidade. A maneira mais fácil de escalar é aceitar uma redução na qualidade. Seja um restaurante ou um hotel, você enfrenta os mesmos problemas em termos de diminuição da qualidade à medida que escala. O Chipotle foi o primeiro a dizer: “Vamos escalar e vamos usar ingredientes orgânicos ao longo do caminho.” Ninguém mais fez isso porque é muito difícil. Mas uma vez que decidiram que esse era um problema que iriam resolver, tornou-se óbvio que funcionaria. Porque é algo que as pessoas desejariam, mas que nunca esteve disponível para elas.

O problema já foi completamente resolvido ou não?

Sempre que um mau Empreendedor começa a investigar uma ideia, ele olha ao redor para os concorrentes e diz: “Ah, bem, alguém já está fazendo isso, acho que vou continuar procurando.” Mas a questão não é sobre concorrentes. A questão é se o problema está completamente resolvido.

Por que continuam surgindo concorrentes em buscas apesar da escala do Google? Porque nem um buscador bem-sucedido resolve todos os problemas de busca. Seu tamanho não elimina oportunidades de oferecer respostas melhores, e isso é bom.

Porque não se trata simplesmente de olhar para ver se algo mais já existe que esteja abordando o problema. Até que o problema esteja completamente resolvido, sempre haverá uma oportunidade. Ou você pode encontrar uma oportunidade porque existem problemas fundamentais, como geografia, que outros não conseguem superar, ou há uma oportunidade porque a resposta ao problema pode ser ajustada e melhorada.

O problema está piorando a cada dia ou não?

Um problema que não para de piorar merece atenção especial.

Pegue algo como a poluição. A cada dia que passa, está piorando. Claro que há muitas pessoas trabalhando nisso. Mas ainda não foi resolvido. Esse é o indicador de uma enorme oportunidade de mercado.

Então, essas são as sete perguntas que você precisa se fazer sobre o seu problema. Uma vez que você saiba as respostas, pode passar a pensar em algumas outras coisas importantes.

Entenda seu Mercado

Como entender seu mercado. Você está tentando entrar em um mercado que está crescendo, com mais e mais pessoas a cada dia que precisam da sua solução, ou está indo atrás de um mercado que está encolhendo, com menos e menos pessoas precisando da sua ajuda?

Por definição, o mercado está vivo. Nunca é estático. E você precisa avaliá-lo em três níveis mutáveis: o mercado-alvo, o mercado disponível atendido e o mercado total disponível. Quando uma startup está pensando em seu mercado, ela sempre cai na armadilha de pensar no mercado total disponível, todas aquelas pessoas no mundo que podem eventualmente ser seus clientes. Elas começam a pensar em concorrentes para esse mercado.

Para uma startup, o mercado-alvo é o objetivo imediato. A Apple não começou atendendo ao mercado enorme que alcançaria depois. Começou com uma pequena rede de entusiastas de computadores na Califórnia.

Uma vez que isso esteja claro, você pode subir um nível e olhar para o seu mercado disponível atendido, que é o mercado que você pode realmente alcançar com sua startup. Somente depois de passar por essas duas etapas, encontrando seus mercados-alvo e depois preenchendo seus mercados disponíveis atendidos, é que surge qualquer questão sobre concorrência.

Vamos ser claros: Coca-Cola e Pepsi são concorrentes. Se a Coca-Cola vende menos, a Pepsi vende mais. É assim que funciona, porque eles estão lidando com o mercado total disponível. Mas quando você é um Empreendedor lançando uma startup, a probabilidade de haver uma relação direta em que você vai vender mais porque seu concorrente está vendendo menos é extremamente baixa.

Quando você chegar a esse ponto de abordar um mercado total disponível, poderá contratar pessoas para se preocupar com a concorrência, e poderá pagá-las muito bem. Mas até lá, por que se preocupar com isso? Seu trabalho como fundador é conquistar seu mercado-alvo. Ponto.

Então, faça um favor a si mesmo: esqueça sua concorrência. A ignorância é uma bênção, e isso é ainda mais verdadeiro quando você está tentando se manter focado em seu produto. Você não pode controlar sua concorrência, então por que perder tempo com isso?

Isso não significa que você não pode dar uma olhada ao redor e ver o que outras pessoas estão fazendo. Mas você não pode fazer isso para ver o que a concorrência está fazendo, você precisa fazer isso para ver se há boas ideias por aí que você pode usar. E quando você vê algo bom que pode ajudá-lo, use — mas use de forma inteligente. Nunca desligue seu cérebro. Adapte essas boas ideias ao seu contexto e suas necessidades. Não fique apenas copiando e colando, pense realmente sobre o que você está fazendo e como isso ajuda você.

A inspiração está em toda parte, especialmente para startups

E vá procurar inspiração em indústrias e domínios que não são os seus, não apenas no mundo da tecnologia. Temos milhares de anos de história mundial, na qual houve pessoas fazendo coisas absolutamente incríveis. Se você quer encontrar pessoas que enfrentaram problemas universais e em momentos de crise criaram novos paradigmas (para melhor ou para pior), você só precisa voltar aos livros de história!

Houve pessoas na arte, literatura, medicina, ferrovias, que fizeram coisas que vão te surpreender. No mundo da tecnologia, a história das startups é mais curta que a desses campos, e isso significa que não há tantas, relativamente falando. Então, não fique preso no mundo do Empreendedorismo e startups. Deixe sua mente livre, e enquanto você mantiver ela funcionando e não no piloto automático, você encontrará histórias incríveis que o levarão em novas direções.

Nenhum desse aprendizado é feito em um fim de semana. Mas se você quer ser um Empreendedor, é algo que você assume como parte do seu estilo de vida a longo prazo. Porque uma vez que você viu o que as pessoas fizeram, as teorias que as pessoas desenvolveram, os estudos que estão por aí, todas as desculpas que você poderia ter para não tentar algo novo simplesmente desmoronam. Você não é jovem demais, você não é velho demais. Você não tem experiência suficiente, ótimo. Não é um requisito. Você não é burro, e nem as outras pessoas por aí. Você não tem experiência em negócios? Tudo bem — ninguém mais tinha também quando começou. Você não tem ideias? Abra o Google e procure uma. Ou use um motor de busca diferente, eles estão por aí.

As desculpas não funcionam. A única coisa que importa é se você está disposto a correr o risco ou não. E se você não estiver, tudo bem. Nem todo mundo precisa ser um Empreendedor. Mas se você vai correr o risco, faça isso — seja ambicioso, esteja ciente e seja rápido.

Os empreendedores que mais me impressionam são os que têm a curva de aprendizado mais acentuada: pessoas com muito a aprender e que fazem essa curva subir o mais rápido possível.

Bem, como podemos definir essa curva de aprendizado? Como podemos melhorá-la?

Sentimos isso, sabemos que existe e dizemos a nós mesmos que é o mais importante, mas não sabemos como realmente medir. Se alguém me perguntasse como avalio a capacidade de aprender de um empreendedor no primeiro encontro, seria como molhar o dedo e levantá-lo para descobrir de onde sopra o vento.

A realidade é que não é fácil explicar por que algumas pessoas aprendem rápido e outras demoram mais, se é que aprendem. Mas eu não queria acreditar que a curva de aprendizado fosse um assunto místico reduzido ao meu melhor palpite, então tentei descobrir como expressá-la de forma objetiva.

Foi difícil. Mas consegui encontrar algumas pistas.

Primeiro, identifique como as pessoas descobrem a resposta para uma pergunta.

Antigamente, se você queria a resposta para uma pergunta, tinha que ir à biblioteca, conversar com pessoas, descobrir quem era um especialista, etc. Era demorado e cansativo. Agora, o Google é seu amigo. O Quora é seu amigo. A Wikipedia é sua amiga. Se as pessoas entendem como procurar respostas no mundo de hoje, sua taxa de aprendizado pode aumentar muito. Se não entendem, bem, é por isso que eu poderia configurar minha caixa de entrada para responder automaticamente com “Deixe-me pesquisar isso para você” e 75% das minhas mensagens desapareceriam instantaneamente.

Eu gostaria de estar brincando sobre isso.

Em seguida, vem a questão da autoconfiança.

Novamente, é difícil colocar um número preciso nisso, mas se você for honesto consigo mesmo, pode perceber facilmente seu nível de autoconfiança, e se estiver conversando com alguém, pode perceber isso facilmente neles também. E uma das chaves para aprender rapidamente é acreditar de todo o coração que você é capaz de fazê-lo.

Essa crença não deve ser cega: ninguém deve ir completamente contra sua natureza, suas habilidades e suas necessidades. Um exemplo: descobrimos por meio de análises cerebrais que aproximadamente 1/3 das pessoas nasce com pequenas diferenças em seus cérebros que dificultam a compreensão e o aprendizado de construções matemáticas. Talvez precisem de mais tempo para aprender, talvez a matemática seja realmente um assunto que não é adequado para elas e que nunca dominarão, isso varia de pessoa para pessoa. Mas o verdadeiro problema está em nossa resposta, que é sempre a mesma: elas vão para a escola, lutam com a matemática, dizemos que são burras, e elas sentem que não conseguem aprender. Elas perdem a confiança em sua capacidade de aprender, quando o que era necessário era tempo extra e meios que pudessem ajudar o cérebro a se reformar (o que ele pode fazer — se você já o observar por meio de uma ressonância magnética ou outros meios, verá que o cérebro é uma coisa notavelmente plástica que pode encontrar novos caminhos e métodos).

Portanto, uma pessoa que pode aprender rapidamente é autoconfiante e capaz de perceber o que está dentro do âmbito de seus interesses e suas capacidades. Se você é um peixe, não tente subir em uma árvore. Passe seu tempo tentando nadar muito bem.

Foque no que você é bom

Pessoalmente, sei que sou inútil em geografia — me dê um mapa e eu me transformo em um candidato republicano à presidência. Sou inútil em relação ao tempo — metade dos cheques que escrevo são rejeitados porque não tenho ideia de que ano é. Então, estruturei minha vida para não ter que me preocupar com essas coisas.

Por outro lado, sou um excelente aprendiz auditivo. Se eu ouço algo, lembro-me disso. Lembro-me de conversas sem nenhum problema. Quando era mais jovem, aprendi tudo assistindo TV. Então, se quero aprender algo, sei que a melhor maneira é encontrar algo para ouvir sobre o assunto.

Quando você tem essa noção de seus interesses e capacidades, pode aprender coisas de várias fontes diferentes. Muitas vezes, colocamos um peso real no aprendizado, pensando que ele deve vir de algum lugar sério, que deve ser identificável como intelectual. Mas nossa cultura está constantemente oferecendo oportunidades para aprender. Filmes, TV, rádio, a internet, todo tipo de coisa pode nos ensinar algo novo. Então, não coloque um julgamento de valor sobre como você está aprendendo ou o que está aprendendo — você não sabe o que pode ser útil eventualmente. Coloque o valor no aprendizado em si, sempre que e onde puder.

As pessoas que vemos que têm uma curva de aprendizado forte são aquelas que não têm momentos específicos em que aprendem coisas

Elas estão sempre em modo de aprendizado. Outras estão sempre em modo de “eu gostaria de aprender”. Mas há uma grande diferença entre essas duas coisas. Essa diferença reside em não colocar um peso mágico no aprendizado de coisas, não restringi-lo a certas situações ou fontes de informação, mas sim escolher estar completamente aberto e, assim, aprender o tempo todo.

Uma vez que você se deu os meios, uma vez que foi honesto sobre quem você é e que tipo de aprendiz você é, uma vez que se abriu para aprender o tempo todo, então há algumas técnicas que você pode usar para acelerar sua curva de aprendizado.

A primeira é chamada “dividir e processar”. Se você tentar correr muito rápido e derrubar uma parede de tijolos, você só vai machucar sua cabeça. Mas se você olhar para a parede e começar a ver do que ela é feita, pode começar a derrubá-la tijolo por tijolo. Aprender é o mesmo. Se você olhar para um assunto em sua totalidade, será derrubado. Mas se você puder dividi-lo em sua ideia mais simples, e depois em uma ideia um pouco mais complexa, e então em uma ainda mais complexa, você começará a dominar mais e mais material.

Por sua essência evolutiva, nossos cérebros não são estruturados para aceitar grandes choques devastadores de uma só vez. Quanto mais você puder dividir novas ideias e novos conceitos em pequenos pedaços aceitáveis, mais rápido você os processará e aprenderá. E à medida que os divide, certifique-se de tentar aprender esses pedaços todos os dias. A melhor maneira de realmente implantar algo em seu cérebro é ver uma ideia repetidamente. Ler novamente, ouvir novamente, escrever novamente.

Uma vez que você aprende algo, precisa entender que isso terá um impacto em tudo o que você aprenderá depois

Em um ponto da história do mundo, o teorema de Pitágoras foi uma descoberta incrível. Foi o maior teorema que o mundo conhecia, por centenas de anos. E agora é algo que ensinamos a crianças no ensino fundamental. Esse fato muda forçosamente toda a geometria e matemática que elas aprenderão depois. O teorema de Pitágoras não é de forma alguma o fim de seu aprendizado, é apenas o começo. Tentar ser um empreendedor, tentar entender startups é assim também. O que você aprender hoje será a base para o que você adicionará amanhã, e no dia seguinte, e assim por diante.

Aquelas pessoas com curvas de aprendizado incríveis entendem isso: que tudo o que você aprende permite que você construa mais em cima disso, e que as coisas eventualmente se encaixarão de maneiras que não são necessariamente claras no momento do aprendizado.

Outra coisa que pessoas com curvas de aprendizado impressionantes fazem é treinar sua memória

Por meio da neurociência, sabemos que, como adultos, é possível treinar nossos cérebros para manter nossa memória. Não podemos necessariamente expandir nossas capacidades naturais nesse ponto, como poderíamos fazer quando éramos crianças, mas podemos trabalhar para manter nossas capacidades de memória.

E se há um verdadeiro perigo no mundo digital, é esse — perder sua memória. Pense em tudo o que você costumava lembrar, que agora entregamos aos computadores. Números de telefone. Costumávamos tê-los em nossas cabeças, e agora eu não poderia te dizer meu próprio número. Direções. Agora, basta seguir seu GPS. Isso significa que treinar seu cérebro é mais necessário do que nunca — você precisa exercitar explicitamente sua memória, praticar memorizar coisas e recontá-las para si mesmo.

Também sabemos que é mais fácil aprender se você realmente ama o assunto com o qual está lidando

Por quê? Bem, é uma longa história, e se você estiver interessado, pode dar uma olhada em um livro fascinante de António Damásio chamado O Erro de Descartes, mas o que se resume é que há um elemento emocional significativo no aprendizado. Quando amamos alguém, quando realmente amamos alguém, começamos a encontrá-los em coisas que são apenas tangenciais a eles. Por exemplo, se você está apaixonado, e a pessoa que você ama gosta de navegar, quando vê um veleiro, você pensa nela. Parece tão simples e quase estúpido, mas neurologicamente falando, é enorme. Seu cérebro se reprograma, cria conexões entre objetos e a pessoa que você ama que não faria com todos que você conhece, porque se o fizesse, você enlouqueceria. Aprender se torna mais fácil quando você sente uma conexão emocional e amorosa com o assunto. O componente emocional do aprendizado é extremamente importante se você quiser hackear sua curva de aprendizado. Se você puder se apaixonar pelo assunto que deseja aprender, seu cérebro se reprogramará para dar mais espaço e mais conexões a esse assunto.

Esse componente emocional é também a razão pela qual você pode melhorar seu domínio de um assunto adicionando simulações ao ambiente em que está aprendendo. Coloque-se em um estado que melhore suas expectativas emocionais para o aprendizado. Em sua autobiografia, Maquiavel conta a história de como, quando estava estudando os autores clássicos, ele se vestia como um romano clássico antes de começar a ler. A American Airlines descobriu que, quando começam a treinar um novo piloto, fazendo com que ele se vista como um piloto e colocando-o em um avião real por alguns meses, seu treinamento se torna muito mais rápido e eficaz. Esses são ambos exemplos de se colocar em um estado mental e emocional que incentiva o aprendizado, que puxa seu cérebro para um lugar onde ele está receptivo a lembrar. É o princípio neurológico por trás do velho ditado “finja até conseguir”.

A próxima coisa que você precisa perceber é o quão importante a comunicação é para o aprendizado

Uma das melhores maneiras de aprender algo é conversando com pessoas.

Em nosso mundo, há uma incrível capacidade de encontrar pessoas em suas redes que sabem algo que você está tentando aprender. E pessoas que sabem coisas estão, em geral, felizes em conversar com os outros sobre o que sabem. Isso não significa que você deve ter apenas uma pessoa com quem está sempre perguntando. Multiplique suas fontes de informação, preste atenção em quem sabe o quê e utilize esses recursos.

Enquanto você aprende, lembre-se de quão poderosas podem ser as metáforas. Se você puder lembrar de uma história ou uma metáfora ou um acrônimo, essa ideia permanecerá em sua cabeça. E dedicar tempo e esforço para criar essas metáforas para si mesmo será ainda mais eficaz do que aquelas que você obtém de outra fonte — assumindo que sejam boas metáforas, é claro.

Ensine!

Ensinar é uma das melhores maneiras de aprender coisas. Quando você ensina, é forçado a explicar as coisas, e as pessoas são um reflexo claro de seu próprio domínio sobre o assunto. Porque quando você se levanta na frente das pessoas e tenta ensiná-las algo, fica muito claro: se elas entendem, você explicou bem; se não entendem, a culpa não é delas, é sua por não ter explicado corretamente. Ensinar estabelece uma barra muito alta, não apenas com você tendo aprendido o assunto, mas também sua capacidade de comunicá-lo de várias maneiras.

Algumas últimas coisas…

Nunca subestime como aprender algo pode se tornar importante mais tarde, conectando pontos que você pode não ter conseguido ver quando estava aprendendo. O conhecimento nunca é um ciclo fechado, está sempre em fluxo e crescendo. E a maneira mais fácil de continuar aprendendo coisas novas é continuar expandindo sua base. Quanto mais você aprende, mais fácil se torna aprender coisas novas. Não importa o que seja — pintura e desenho, história, matemática ou assuntos técnicos que estão diretamente relacionados ao empreendedorismo, todos eles lhe darão uma base mais ampla para aprender coisas novas.

E lembre-se, a procrastinação não é sua inimiga. Todos nós fomos empurrados para a ideia de que sempre temos que estar produzindo, que há outros por aí que estão lançando um novo livro a cada semana, etc. Mas também estamos aprendendo que levar um tempo extra é uma parte necessária do aprendizado. Deixar algum tempo e espaço livre em seu cérebro, que então pode digerir e trabalhar com as novas coisas às quais você foi exposto, é necessário para realmente aprender. Só porque você se dá o tempo para andar pela cidade e liberar sua mente, não significa que você não está sendo produtivo.

P.S. Tenha cuidado ao fazer anotações — muitas pessoas confundem fazer anotações com aprender. Quando você está fazendo anotações, provavelmente não está aprendendo, porque a maioria de nós não é muito boa em fazer duas coisas ao mesmo tempo. Então preste atenção e descubra o que funciona melhor para você — na próxima vez que você assistir a um vídeo ou algo assim, veja se você aprende e retém mais com anotações ou sem anotações.