Como escalar uma equipe?

Todo grande empreendedor dirá que construir uma startup incrível significa construir uma equipe incrível. É um clichê porque é verdade.

Mas quando você diz a um jovem empreendedor que, se tiver sucesso, acabará passando metade do dia contratando, eles não acreditam em você. Você tem que vivenciar isso para realmente entender.

Então, vamos olhar para as fricções que você encontra ao escalar uma empresa e como você pode fazer com que escalar sua equipe pareça natural.

Mas primeiro, lembre-se de uma coisa: Nenhuma equipe no mundo morreu porque contratou muito devagar; muitas equipes morreram porque contrataram muito rápido.

Contratar muito rápido é o beijo da morte. Se você contratar as pessoas erradas, elas atrairão pessoas ainda piores. De repente, você tem um grupo de sabotagem dentro da sua empresa com a capacidade de queimar tudo.

Há muito pouca correlação entre a qualidade de cada membro da equipe e seu nível de habilidade concreta. Habilidades e atitude não estão conectadas. Mas há muita correlação entre quão homogênea é a sua equipe e quão bem-sucedida sua startup será.

Quando você está contratando, entenda que cada nova pessoa será um pequeno chefe que está gerenciando as coisas quando você não está por perto. E, por definição, haverá muitas situações em que você não estará por perto.

Contratar devagar não tem custo. Você não vai morrer por uma oportunidade perdida. As pessoas às vezes pensam que precisam contratar rápido para não perder uma oportunidade de mercado, mas isso nunca acontece.

Afinal, nenhuma startup morre por causa da concorrência. Ou, pelo menos, são tão poucas que, se isso acontecer com você, você é apenas azarado. É como ser morto enquanto caminha na rua porque um meteoro cai do céu e atinge você. Isso pode acontecer — mas a probabilidade é tão baixa que não há necessidade de realmente pensar sobre isso.

Em vez de se preocupar com a concorrência, certifique-se de contratar corretamente. Não se preocupe em ser muito lento, apenas faça isso tão rápido quanto se sentir confortável.

O conforto é importante — como empreendedor, você precisa se sentir muito à vontade ouvindo seus instintos sobre as pessoas. Há muitas áreas nos negócios onde você não deve ouvir seus instintos, porque pode cometer erros muito grandes dessa forma. Mas ouvir seus instintos sobre as pessoas ao seu redor é super importante.

Não é tão fácil quanto parece. Como sociedade, somos treinados para não fazer isso, somos treinados para evitar dizer o que realmente pensamos sobre as pessoas.

É por isso que as únicas pessoas que me encontram e me dizem que estou gordo são crianças. É apenas um fato, e ainda assim nenhum adulto nunca disse isso diretamente. Por quê? Porque somos ensinados que não devemos dizer coisas sobre as pessoas que possam machucá-las, mesmo que sejam verdadeiras. Certa vez, no entanto, eu estava jantando, e o filho de seis anos de um amigo me disse: “Oussama, você está muito gordo, deveria cuidar melhor de si mesmo ou vai morrer jovem.” Todos os adultos ficaram horrorizados, mas eu disse: “Obrigado! Guarde isso, eu gosto da sua mentalidade empreendedora.”

Mas, nesse tipo de situação, todos ficam tão chocados que a criança entende que não deveria ter dito isso. Com o tempo, você aprende a evitar essas reações, você não diz o que pensa para que as pessoas não fiquem em pânico. E você cresce para se tornar um adulto, onde uma boa parte de viver em sociedade é não machucar as pessoas sem razão.

Quando você está contratando, no entanto, não pode suprimir esses pensamentos. Coloque-se no modo “criança”. Claro, você não necessariamente deixa essas reações saírem, você definitivamente não escreve nada que possa te levar ao tribunal. Mas você precisa ouvir seus instintos sobre as pessoas, eles te dizem mais do que qualquer outra coisa pode.

Esse é um processo. Você precisa construir confiança em seus instintos empreendedores. Não caia na armadilha de acreditar que você tem algum superpoder que permite prever exatamente como alguém fará seu trabalho. Todos podem fazer um bom trabalho em algum lugar; mas nem todos vão se encaixar e fazer um bom trabalho com você.

De muitas maneiras, é como sexo — você não sai por aí querendo ter relações sexuais com todas as pessoas que encontra. E se você não quer ter relações sexuais com todos, não há necessidade de pensar que quer contratar todos também.

As pessoas pensam que os empreendedores têm a responsabilidade de contratar, que um empreendedor está lá para ser um criador de empregos. Mas todo empreendedor sabe que a pior parte do trabalho é o fato de que você tem que contar com outras pessoas. O empreendedorismo é difícil porque você não pode fazer isso sozinho, não é possível alcançar algo extraordinário por conta própria. Mas todo empreendedor ainda preferiria isso.

Então, aceite que é antinatural encontrar outras pessoas que compartilhem sua vontade e motivação. Aceite que, por ser antinatural, você precisa dedicar muito tempo e esforço para encontrá-las.

Escalar uma equipe de startup se resume a contratar bem, gerenciar bem e demitir bem.

Isso não é o mesmo que em uma grande empresa. Em uma grande empresa com ajuste de produto-mercado, você precisa proteger o que tem. Proteção significa conseguir pessoas que possam seguir ordens e operar bem. É também por isso que uma grande empresa é tão boa, porque pode ser administrada por pessoas estúpidas.

Startups precisam de muito cuidado, o que significa que são frágeis, o que significa que precisam de pessoas muito competentes para administrá-las. É a diferença entre passar um fim de semana com uma criança de três anos ou passar um fim de semana com um adulto de quarenta anos. Com uma criança pequena, você precisa ter muito cuidado — as crianças farão coisas totalmente aleatórias, querem abrir a janela e pular, pegam objetos cortantes que você nem sabia que existiam, você precisa vigiá-las constantemente. Quando você está com um adulto, não precisa desse tipo de vigilância (vamos assumir que não há drogas envolvidas ;)

Ser um empreendedor é como cuidar de 20 crianças de 3 anos. Uma grande empresa pode cometer muitos erros, e nenhum deles vai te matar. Startups podem ser mortas por um funcionário aleatório.

Acredite em mim, os funcionários podem fazer tantas coisas estúpidas. E o pior é que eles farão isso achando que estão te ajudando! Coisas estúpidas podem acontecer porque os processos não estão em vigor, o caos está ao seu redor, ninguém sabe como as coisas devem acontecer. Uma startup está buscando ajuste de produto-mercado, tentando alcançar um crescimento escalável… mas antes de chegar lá, os funcionários podem achar que ideias realmente ruins parecem muito boas.

Então, escalar sua equipe é sobre realmente estabelecer o tom. Os empreendedores não são paranoicos o suficiente sobre suas primeiras 10 contratações. Mas deveriam ser, porque essas são as pessoas que estabelecerão toda a sua cultura.

Isso acontece em 3 etapas.

Etapa 1: Cultura como a extensão natural dos fundadores

Se os fundadores tentam estabelecer uma cultura, mas não a representam, não é a cultura deles. Existem tantas startups que eu vi escreverem seu manifesto, listarem todos os seus valores e depois fazerem exatamente o oposto.

Você tem que liderar pelo exemplo. Se você quer que as pessoas cheguem cedo, chegue cedo. Se você quer que as pessoas trabalhem duro, trabalhe duro. E se você, como fundador, faz algo, entenda que está dando a todos na sua equipe o direito de fazer isso também.

Cada gesto que você faz será universalmente adotado na sua equipe. Escolha suas batalhas sabiamente.

Etapa 2: Você começa a contratar pessoas que irão assumir essa cultura e incorporá-la.

Este é o início de um caminho muito perigoso. Quando você começa a expandir, está crescendo seu culto. E qualquer um que se junta a um culto é como qualquer convertido a qualquer religião: eles são inflexíveis e um pouco malucos. Essa inflexibilidade é perigosa, porque uma cultura forte é uma cultura flexível.

Uma cultura forte pode aceitar alguma incoerência. Se tudo se encaixa, é prático, faz sentido perfeito dentro do sistema, isso significa que a startup está muito travada. Você precisa de uma cultura onde as pessoas saibam: “Ok, é assim que fazemos as coisas, exceto quando fazemos de outra maneira.”

Se sua startup não tem essa flexibilidade, ela é rígida. O que acontece quando uma árvore é muito rígida e um vento forte aparece? Ela quebra. O que acontece quando uma empresa é muito rígida e o mercado muda, ou um cliente tem uma crise? A empresa quebra.

Etapa 3: Todos que participam da escalada da organização precisam possuir sua cultura.

Isso é muito simples e realmente difícil, porque cada pessoa que você contrata tem o poder de diluir sua cultura. Lute contra isso. A cultura é o que irá te proteger a longo prazo. A cultura é como sua organização é definida. E a cultura é, em última instância, propriedade das pessoas que você paga e das pessoas que você promove.

Você pode colocar cartazes na parede sobre como você é uma empresa inovadora, mas se você só promove pessoas não inovadoras, então sua cultura é não inovadora. Ponto.

Seus funcionários entenderão as regras ocultas da sua cultura melhor do que você pode acreditar. Você pode escrever um manifesto dizendo o que quiser — se não for visto nas pessoas que você paga e nas pessoas que você promove, é uma mentira.

Eu vi isso em ação há muito tempo quando estava consultando para uma grande empresa. O chefe disse que queria colaboração e não conseguia entender por que todos na empresa eram super competitivos e não trabalhavam juntos. Depois de 5 minutos, ficou bem claro: Todos recebiam seu bônus no final do ano com base em seu desempenho individual. Então o cara havia montado um sistema onde, sempre que você trabalhava com alguém, isso diminuía seu pagamento individual. Bem óbvio por que todos estavam tão mal-humorados, certo? (E quando sugeri mudar essa estrutura de remuneração, ele disse: “Não, não podemos fazer isso, essa é nossa cultura!” Ah. Bem, ok.)

Uma estrutura de mecanismo que não é otimizada para trabalho em equipe…

Está tudo bem se sua empresa for construída como Highlander, uma grande batalha onde apenas um pode sobreviver. Essa é uma escolha, e todos dentro da empresa precisam viver com essa escolha. Mas seja honesto sobre isso.

À medida que você escala, pode ter que decidir como lidar com trabalho em escritório versus trabalho remoto. Perceba que não é de forma alguma a mesma coisa. A cultura historicamente foi construída com pessoas na mesma sala — tribos, cidades, nações, elas eram baseadas em um território, todos fisicamente dentro de um certo espaço.

A internet nos deu a ideia de construir culturas que ignoram completamente a presença física, onde você não pode contar com alguém na sala para te ajudar a construir a cultura.

É por isso que você não pode realmente construir uma empresa onde apenas parte da equipe é remota. Ou todos são remotos ou ninguém é remoto. Isso não significa que você não pode ter pessoas que trabalham de casa às vezes, isso é aceitável. Mas não é uma equipe remota.

Em uma equipe remota, tudo importante acontece online. Isso pode criar uma mágica real, porque você pode obter talento onde quer que esteja — realmente, onde quer que seja! Mas como não há como a informação passar de maneira invisível e natural, você precisa tornar a informação 100% explícita.

Esse é o maior desafio para uma equipe remota: escrever tudo, dar a todos o conteúdo de que precisam, para evitar que as pessoas percam informações ou não saibam onde encontrar as informações corretas. Você precisa construir uma pilha de informações que seja muito mais robusta do que uma equipe presencial.

Seja configurando uma equipe remota ou um escritório, olhe como você pensa sobre freelancers e funcionários. Indivíduos hoje podem querer coisas diferentes, e a antiga maneira de pensar sobre isso (funcionários = pessoas a quem podemos dar ordens; freelancers = pessoas a quem não podemos dar ordens) não é mais verdadeira.

Dar ordens não é muito útil em startups, porque uma boa startup não se preocupa com “como” as coisas são feitas. Uma grande empresa precisa de processos, startups não. Se você é uma startup, precisa contratar pessoas muito inteligentes que possam gerenciar a fragilidade. Startups têm um contexto e um objetivo, que só podem funcionar quando as pessoas dentro são inteligentes.

Um fundador precisa continuar encontrando pessoas que são mais inteligentes do que ele. Dessa forma, as pessoas que você contrata te dizem como fazer as coisas. Se você precisa continuar dizendo aos funcionários como fazer as coisas, você contratou as pessoas erradas!

E porque você pode cometer erros, lembre-se de que demitir pessoas em startups é uma coisa muito natural e normal. Já demiti pessoas que considero bons amigos, pessoas que eu convidaria para o jantar de Natal. Demitir em startups não tem nada a ver com seus sentimentos sobre uma pessoa, tem tudo a ver com a capacidade dela de fornecer valor em seu trabalho.

Afinal, você sabe que é possível contratar alguém que é ótimo em seu trabalho, mas com quem você não quer sair de férias. Se isso é verdade, significa que você pode precisar demitir alguém que ama e que deseja manter perto de você. Funciona dos dois lados.

(A propósito, é por isso que você pode trabalhar com membros da família, amigos, entes queridos em uma startup — desde que você saiba que não vai machucar seu relacionamento com eles se precisar demiti-los. Tenha certeza de que você não está em um relacionamento transacional com seus entes queridos, que pode ser honesto e que não vai destruir seu relacionamento se precisar demiti-los.)

Então, como você estrutura o processo para garantir que contrate bem?

No início, e por muito tempo, a contratação é uma responsabilidade exclusiva dos fundadores. Uma startup jovem não precisa de um CFO (o que você é o diretor financeiro de, falência?). Mas você precisa de alguém para estar encarregado das pessoas. Um fundador deve se especializar nisso. E mesmo assim, o CEO acabará passando metade do seu tempo contratando. Você não pode delegar a cultura por muito tempo — e estou falando de centenas, até milhares de contratações.

Sempre que um empreendedor me diz que a contratação não é seu foco, é horrível. Tipo, o que pode ser mais importante do que não trazer a pessoa errada para sua empresa, uma pessoa que tem a capacidade de queimar o lugar? Você precisa ver a contratação nesse nível de intensidade, como algo que pode se tornar uma catástrofe gigantesca e fatal.

Esteja em modo de contratação o tempo todo. Seja feroz, seja oportunista, e assim que encontrar uma ótima pessoa, traga-a a bordo.

Aprenda sobre quem você é como entrevistador. Descubra suas próprias fraquezas. Por exemplo, eu aprendi que quando cometo um erro na contratação, é porque vejo alguém que é realmente motivado e vem de um passado difícil. Começo a ver a mim mesmo nessa pessoa, e quero ajudar, e assim posso perder outras coisas que deveria perceber. Isso pode se tornar uma catástrofe. Mas agora eu sei que esse é meu ponto cego, então, se eu vejo alguém assim, eu o envio para conversar com outro entrevistador. Se eles sobreviverem a isso, então ok, contratá-los é uma boa ideia.

Todos nós temos esses pontos cegos, tudo bem. Não há necessidade de ser sobre-humano. E eu não quero ser o tipo de pessoa que não sente esse tipo de reação emocional. Mas como empreendedor, não posso deixar que esses sentimentos coloquem minha empresa em perigo.

Não abaixe a guarda. É muito melhor perder uma ótima pessoa do que contratar a errada. O potencial positivo de qualquer pessoa é sempre menor do que seu potencial negativo. Quando as pessoas se tornam um passivo, elas ficam loucas. Você pode acabar coberto por anos de processos judiciais, apenas porque cometeu o erro de trazer a pessoa errada para a sala por alguns meses.

Testar habilidades é importante. Mas é menos importante do que entender as pessoas psicologicamente, menos importante do que entender que tipo de ser humano você está lidando. Encontre maneiras de ver como as pessoas se comportam naturalmente. Talvez seja sair para tomar uma bebida, talvez seja dar uma caminhada, um empreendedor que conheço corre com potenciais contratados. Eu, eu como com as pessoas, porque acho que como alguém come revela muito sobre elas.

Encontre seu caminho — apenas tenha certeza de que o encontra. As pessoas são boas em colocar uma máscara quando estão em “modo de entrevista”, é como sair em um primeiro encontro. Seu trabalho é encontrar o momento da verdade, quando você pode dizer: “Sim, eu acabei de ouvir algo genuíno e honesto.”

Você pode treinar para contratar em grandes empresas. É para isso que serve a escola de negócios, eles treinam para o que as pessoas comuns querem dizer e ouvir. Como fundador de uma startup, você não pode buscar o comum. Você está desesperadamente tentando encontrar a excelência. Você precisa encontrar pessoas que estão dispostas a compartilhar essa nova realidade com você, buscando o ouro no final do arco-íris ao seu lado.

Você precisa de pessoas genuínas. Pessoas genuínas não dizem coisas apenas para parecerem boas, elas dizem coisas porque é o que pensam. Você tem que realmente ouvir para encontrá-las.

Agora, vamos voltar à questão de como escalar isso.

Basicamente, a única maneira de realmente escalar a equipe bem é tendo feito um trabalho tão bom com aquelas primeiras pessoas que elas te ajudarão à medida que você trouxer mais pessoas.

E não pense que isso para com a contratação. Cada vez que o tamanho da sua equipe dobra, olhe para tudo. É como reinventar a empresa. Sua comunicação, responsabilidades, cultura, contratação, tudo precisa ser reexaminado quando você chega a 8 pessoas, depois 16, depois 32, depois 64, depois 128, depois 256, etc. Esteja pronto para mudar as coisas completamente. Não se trata de manter cada ação exatamente igual, mas de manter a energia certa fluindo.

E, por favor, não caia na armadilha de pensar que é melhor ter muitas pessoas que são pagas pouco em vez de algumas pessoas pagas muito. Assim que for possível, as startups precisam pagar melhor do que a média do mercado, precisam evitar estagiários, precisam ter certeza de que todos na equipe estão contribuindo para a criação de valor.

Pagar a mais é um seguro quando se trata de contratação. Se você está pagando a mais para alguém, você nunca vai mantê-los por perto se eles não estiverem fazendo um bom trabalho. Quando as coisas estão bagunçadas e caóticas, pagar a mais é uma ótima maneira de ter certeza de que você tem a pessoa certa no lugar certo.

Ninguém se junta apenas pela missão. (Se o fizer, então você contratou alguém que é louco.) Você tem que encontrar a mistura certa de missão, dinheiro, participação acionária e realização para manter todos alinhados e verdadeiramente investidos no sucesso da sua startup.

Uma última coisa: quando você precisar demitir, faça isso bem. Uma boa maneira é dar à pessoa a oportunidade de dizer que se demitiu. Afinal, um dos grandes problemas com demitir é que ninguém quer que pareça que eles erraram. E em startups, geralmente eles estão certos — se você precisa demitir alguém, eles não erraram, você — o fundador — errou. Essa é sua responsabilidade.

Então, deixe-os dizer a todos que você não é bom o suficiente para eles, que decidiram sair (e nunca quebre essa confiança dizendo o contrário); dê a eles uma rescisão adequada, porque foi sua culpa e você deve pagar por isso (o que também te deixará mais paranoico para a próxima vez que contratar); recomende-os ativamente para seu próximo emprego. Faça tudo isso, e demitir se torna muito mais fácil, porque tira o ego e o drama da situação.

Você entendeu: Escalar uma equipe é fácil em teoria e difícil na prática. Contrate pessoas que você admira, coloque-as no comando com um alto nível de liberdade e deixe-as liderar pelo exemplo enquanto você escala.