¿Cómo escalar un equipo?

Cada gran emprendedor te dirá que construir una increíble startup significa construir un increíble equipo. Es un cliché porque es cierto.

Pero cuando le dices a un joven emprendedor que si tiene éxito, terminará pasando la mitad de su día en contrataciones, no te creen. Tienes que vivirlo para realmente entenderlo.

Así que veamos las fricciones que encuentras al escalar una empresa y cómo puedes hacer que escalar tu equipo se sienta natural.

Pero primero, recuerda una cosa: Ningún equipo en el mundo ha muerto porque contrató demasiado despacio; muchos equipos han muerto porque contrataron demasiado rápido.

Contratar demasiado rápido es el beso de la muerte. Si contratas a las personas equivocadas, atraerán a personas aún peores. De repente, tienes un grupo de sabotaje dentro de tu empresa con la capacidad de quemarlo todo.

Hay muy poca correlación entre la calidad de cada miembro del equipo y su nivel de habilidad concreto. Las habilidades y la actitud no están conectadas. Pero hay mucha correlación entre cuán homogéneamente bueno es tu equipo y cuán exitosa será tu startup.

Cuando estás contratando, entiende que cada nueva persona va a ser un pequeño jefe que está dirigiendo las cosas cuando tú no estás. Y por definición, habrá muchas situaciones en las que no estés.

Contratar despacio no tiene un costo. No morirás por una oportunidad perdida. A veces, la gente piensa que necesita contratar rápido para no perderse un mercado, eso nunca sucede.

Después de todo, ninguna startup muere por competencia. O al menos, hay tan pocas que si te sucede, simplemente tienes mala suerte. Es un poco como ser asesinado mientras caminas por la calle porque un meteorito cae del cielo y te golpea. Podría suceder, pero la probabilidad es tan baja que no hay necesidad de pensarlo realmente.

En lugar de preocuparte por la competencia, asegúrate de contratar bien. No te preocupes por ser demasiado lento, simplemente hazlo tan rápido como te sientas cómodo.

La comodidad es importante; como emprendedor, necesitas sentirte muy cómodo escuchando tus instintos sobre las personas. Hay muchas áreas en los negocios donde no deberías escuchar tus instintos, porque puedes cometer errores muy grandes de esa manera. Pero escuchar tus instintos sobre las personas que te rodean es súper importante.

No es tan fácil como suena. Como sociedad, estamos entrenados para no hacer eso, estamos entrenados para evitar decir lo que realmente pensamos sobre las personas.

Por eso, las únicas personas que se acercan a mí y me dicen que estoy gordo son los niños. Es un hecho, y sin embargo, ningún adulto ha salido y lo ha dicho. ¿Por qué? Porque se nos enseña que no deberíamos decir cosas sobre las personas que podrían herirlas, incluso si son ciertas. Sin embargo, una vez, estaba cenando y el hijo de seis años de un amigo me dijo: “Oussama, estás demasiado gordo, deberías cuidarte mejor o vas a morir joven.” Todos los adultos estaban horrorizados, pero yo dije: “¡Gracias! Mantén eso, me gusta tu mentalidad emprendedora.”

Pero en ese tipo de situación, todos están tan sorprendidos que el niño entiende que no debería haberlo dicho. Con el tiempo, aprendes a evitar esas reacciones, no dices lo que piensas para que la gente no se asuste. Y creces para ser un adulto, donde una buena parte de vivir en sociedad es no herir a las personas sin razón.

Sin embargo, cuando estás contratando, no puedes suprimir esos pensamientos. Ponte en modo “niño”. Por supuesto, no necesariamente dejas salir esas reacciones, definitivamente no escribes nada que pueda llevarte a la corte. Pero necesitas escuchar tus instintos sobre las personas, te dicen más que cualquier otra cosa.

Este es un proceso. Necesitas construir confianza en tus instintos emprendedores. No caigas en la trampa de creer que tienes algún superpoder que te permite predecir exactamente cómo alguien hará su trabajo. Todos pueden hacer un buen trabajo en algún lugar; pero no todos se ajustarán y harán un buen trabajo contigo.

En muchos sentidos, es como el sexo: no andas por ahí queriendo tener sexo con todos los que conoces. Y si no quieres tener sexo con todos, no hay necesidad de pensar que quieres contratar a todos tampoco.

La gente piensa que los emprendedores tienen la responsabilidad de contratar, que un emprendedor está ahí para ser un creador de empleo. Pero cada emprendedor sabe que la peor parte del trabajo es el hecho de que tienes que depender de otras personas. El emprendimiento es difícil porque no puedes hacerlo solo, no es posible lograr algo extraordinario por tu cuenta. Pero cada emprendedor aún preferiría eso.

Así que acepta que es antinatural encontrar a otras personas que compartan tu voluntad y motivación. Acepta que, debido a que es antinatural, tienes que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a encontrarlas.

Escalar un equipo de startup se reduce a contratar bien, gestionar bien y despedir bien.

Esto no es lo mismo que en una gran empresa. En una gran empresa con ajuste producto-mercado, necesitas proteger lo que tienes. La protección significa conseguir personas que puedan seguir órdenes y operar bien. También es por eso que una gran empresa es tan genial, porque puede ser dirigida por personas estúpidas.

Las startups necesitan mucho cuidado, lo que significa que son frágiles, lo que significa que necesitan personas muy competentes para dirigirlas. Es la diferencia entre pasar un fin de semana con un niño de tres años o pasar un fin de semana con un adulto de cuarenta años. Con un niño pequeño, tienes que tener mucho cuidado: los niños harán cosas totalmente aleatorias, quieren abrir la ventana y saltar, agarran objetos afilados que ni siquiera sabías que existían, tienes que vigilarlos constantemente. Cuando estás con un adulto, no necesitas ese tipo de vigilancia (supongamos que no hay drogas involucradas ;)

Ser emprendedor es como cuidar a 20 niños de 3 años. Una gran empresa puede cometer muchos errores, y ninguno de ellos te matará. Las startups pueden ser destruidas por un empleado aleatorio.

Créeme, los empleados pueden hacer tantas cosas estúpidas. Y lo peor es que lo harán pensando que te están ayudando. Las cosas estúpidas pueden suceder porque no hay procesos establecidos, el caos está a tu alrededor, nadie sabe cómo deberían ir las cosas. Una startup está buscando un ajuste producto-mercado, tratando de lograr un crecimiento escalable... Pero antes de llegar allí, los empleados pueden pensar que ideas realmente malas parecen bastante buenas.

Así que escalar tu equipo se trata de realmente establecer el tono. Los emprendedores no son lo suficientemente paranoicos acerca de sus primeras 10 contrataciones. Pero deberían serlo, porque esas son las personas que establecerán toda tu cultura.

Sucede en 3 pasos.

Paso 1: Cultura como la extensión natural de los fundadores

Si los fundadores intentan establecer una cultura, pero no la representan ellos mismos, no es su cultura. Hay tantas startups que he visto redactar su manifiesto, enumerar todos sus valores y luego hacer exactamente lo contrario.

Tienes que liderar con el ejemplo. Si quieres que la gente llegue temprano, llega temprano. Si quieres que la gente trabaje duro, trabaja duro. Y si tú como fundador haces algo, entiende que le estás dando a todos en tu equipo el derecho a hacerlo también.

Cada gesto que hagas será adoptado universalmente en tu equipo. Elige tus batallas sabiamente.

Paso 2: Comienzas a contratar personas que adoptarán esa cultura y la encarnarán ellas mismas.

Este es el comienzo de un camino muy peligroso. Cuando comienzas a expandirte, estás haciendo crecer tu culto. Y cualquiera que se una a un culto es como cualquier converso a cualquier religión: son inflexibles y un poco locos. Esa inflexibilidad es peligrosa, porque una cultura fuerte es una cultura flexible.

Una cultura fuerte puede aceptar cierta incoherencia. Si todo encaja en su lugar, es práctico, tiene perfecto sentido dentro del sistema, eso significa que la startup está demasiado cerrada. Necesitas una cultura donde la gente sepa: “Ok, así es como hacemos las cosas, excepto cuando lo hacemos de esta otra manera.”

Si tu startup no tiene esa flexibilidad, es rígida. ¿Qué pasa cuando un árbol es demasiado rígido y viene un viento fuerte? Se rompe. ¿Qué pasa cuando una empresa es demasiado rígida y el mercado cambia, o un cliente tiene una crisis? La empresa se rompe.

Paso 3: Todos los que participan en escalar la organización tienen que poseer tu cultura.

Esto es muy simple y realmente difícil, porque cada persona que contratas tiene el poder de diluir tu cultura. Lucha contra eso. La cultura es lo que te protegerá a largo plazo. La cultura es cómo se define tu organización. Y la cultura es, en última instancia, propiedad de las personas que pagas y de las personas que promueves.

Puedes poner carteles en la pared sobre cómo eres una empresa innovadora, pero si solo promueves a personas no innovadoras, entonces tu cultura es no innovadora. Punto.

Tus empleados entenderán las reglas ocultas de tu cultura mejor de lo que puedes creer. Puedes escribir un manifiesto diciendo lo que quieras; si no se ve en las personas que pagas y en las personas que promueves, es una mentira.

Vi esto en acción hace mucho tiempo cuando estaba consultando para una gran empresa. El jefe dijo que quería colaboración y no podía entender por qué todos en la empresa eran súper competitivos y no trabajaban juntos. Después de 5 minutos, estaba bastante claro: Todos recibían su bono al final del año basado en su rendimiento individual. Así que el tipo había establecido un sistema donde cada vez que trabajabas con alguien, eso disminuía tu pago individual. Bastante obvio por qué todos eran tan amargados, ¿verdad? (Y cuando sugerí cambiar esa estructura de remuneración, dijo: “No, no podemos hacer eso, ¡esa es nuestra cultura!” Ah. Bueno, está bien.)

Un diseño de mecanismo que no está optimizado para el trabajo en equipo...

Está bien si tu empresa está construida como Highlander, una gran batalla donde solo uno puede sobrevivir. Esa es una elección, y todos dentro de la empresa necesitan vivir con esa elección. Pero sé honesto al respecto.

A medida que escalas, es posible que tengas que decidir cómo lidiar con el trabajo en oficina frente al trabajo remoto. Date cuenta de que no es lo mismo en absoluto. La cultura históricamente se ha construido con personas en la misma habitación: tribus, ciudades, naciones, se basaban en un territorio, todos estando físicamente dentro de un cierto espacio.

Internet nos dio la idea de construir culturas que ignoran completamente la presencia física, donde no puedes contar con que alguien esté en la habitación para ayudarte a construir la cultura.

Por eso no puedes realmente construir una empresa donde solo parte del equipo esté remoto. O todos son remotos o nadie es remoto. Eso no significa que no puedas tener personas que trabajen desde casa a veces, eso está bien. Pero no es un equipo remoto.

En un equipo remoto, todo lo importante sucede en línea. Eso puede crear una verdadera magia, porque puedes conseguir talento donde sea — realmente, ¡donde sea! Pero debido a que no hay forma de que la información pase de manera invisible y natural, necesitas hacer que la información sea 100% explícita.

Ese es el mayor desafío para un equipo remoto: escribir todo, dar a todos el contenido que necesitan, para evitar que las personas se pierdan información o no sepan dónde encontrar la información correcta. Tienes que construir una pila de información que sea mucho más robusta que la de un equipo en persona.

Ya sea que estés configurando un equipo remoto o una oficina, echa un vistazo a cómo piensas sobre freelancers y empleados. Los individuos hoy pueden querer cosas diferentes, y la antigua forma de pensar sobre ello (empleados = personas a las que podemos dar órdenes; freelancers = personas a las que no podemos dar órdenes) ya no es cierta.

Dar órdenes no es muy útil en startups, porque una buena startup no se preocupa por “cómo” se hacen las cosas. Una gran empresa necesita procesos, las startups no. Si eres una startup, necesitas contratar personas muy inteligentes que puedan gestionar la fragilidad. Las startups tienen un contexto y un objetivo, que solo pueden funcionar cuando las personas dentro son inteligentes.

Un fundador necesita seguir encontrando personas que sean más inteligentes que él. De esa manera, las personas que contratas te dicen cómo hacer las cosas. Si necesitas seguir diciéndole a los empleados cómo hacer las cosas, ¡contrataste a las personas equivocadas!

Y porque puedes cometer errores, recuerda que despedir personas en startups es algo muy natural y normal. He despedido personas que considero buenos amigos, personas a las que invitaré a la cena de Navidad. Despedir en startups no tiene nada que ver con tus sentimientos sobre una persona, tiene todo que ver con su capacidad para proporcionar valor en su trabajo.

Después de todo, sabes que es posible contratar a alguien que sea genial en su trabajo, pero con quien no quieres irte de vacaciones. Si eso es cierto, significa que podrías necesitar despedir a alguien que amas y que quieres mantener cerca de ti. Funciona en ambas direcciones.

(Por cierto, por eso puedes trabajar con familiares, amigos, seres queridos en una startup: siempre que sepas que no herirás tu relación con ellos si los despides. Asegúrate de que no estás en una relación transaccional con tus seres queridos, que puedes ser honesto y que no destruirás tu relación si tienes que despedirlos).

Entonces, ¿cómo estructuras el proceso para asegurarte de que contratas bien?

Al principio, y durante mucho tiempo, la contratación es una responsabilidad exclusiva de los fundadores. Una startup joven no necesita un CFO (¿de qué eres el director financiero, de la quiebra?). Pero necesitas que alguien esté a cargo de las personas. Un fundador debería especializarse en eso. Y aun así, el CEO terminará pasando la mitad de su tiempo en contrataciones. No puedes delegar la cultura durante mucho tiempo — y estoy hablando de cientos, incluso miles de contrataciones.

Cada vez que un emprendedor me dice que la contratación no es su enfoque, es horrible. ¿Qué puede ser más importante que no traer a la persona equivocada a tu empresa, una persona que tiene la capacidad de quemar el lugar? Necesitas ver la contratación con ese nivel de intensidad, como algo que puede convertirse en una catástrofe gigantesca y fatal.

Esté en modo de contratación en todo momento. Sé feroz, sé oportunista, y tan pronto como encuentres a una gran persona, súbela a bordo.

Aprende sobre quién eres como entrevistador. Descubre tus propias debilidades. Por ejemplo, he aprendido que cuando cometo un error en la contratación, es porque veo a alguien que está realmente motivado y viene de un entorno difícil. Empiezo a verme en ellos, y quiero ayudar, y así puedo pasar por alto otras cosas que debería ver. Eso puede convertirse en una catástrofe. Pero ahora sé que ese es mi punto ciego, así que si veo a alguien así, lo envío a hablar con otro entrevistador. Si sobreviven a eso, entonces está bien, contratarlos es una buena idea.

Todos tenemos esos puntos ciegos, está bien. No hay necesidad de ser sobrehumano. Y no quiero ser el tipo de persona que no siente ese tipo de reacción emocional. Pero como emprendedor, no puedo dejar que esos sentimientos pongan en peligro mi empresa.

No bajes la guardia. Es mucho mejor perder a una gran persona que contratar a la equivocada. El potencial positivo de cualquier persona siempre es menor que su potencial negativo. Cuando las personas se convierten en un pasivo, se vuelven locas. Puedes terminar cubierto de años de demandas, solo porque cometiste el error de traer a la persona equivocada a la sala durante unos meses.

Probar habilidades es importante. Pero es menos importante que entender a las personas psicológicamente, menos importante que entender qué tipo de ser humano estás tratando. Encuentra formas de ver cómo las personas se comportan de manera natural. Tal vez sea salir a tomar algo, tal vez sea dar un paseo, un emprendedor que conozco sale a correr con posibles contrataciones. Yo, como, ceno con personas, porque creo que cómo alguien come revela mucho sobre ellos.

Encuentra tu camino, solo asegúrate de encontrarlo. Las personas son buenas para ponerse una máscara cuando están en “modo entrevista”, es como salir en una primera cita. Tu trabajo es encontrar el momento de la verdad, cuando puedas decir: “Sí, acabo de escuchar algo genuino y honesto.”

Puedes entrenar para contratar en grandes empresas. Para eso es la escuela de negocios, entrenan para lo que las personas promedio quieren decir y escuchar. Como fundador de una startup, no puedes buscar lo promedio. Estás desesperadamente tratando de encontrar la excelencia. Necesitas encontrar personas que estén dispuestas a compartir esa nueva realidad contigo, buscando el oro al final del arcoíris junto a ti.

Necesitas personas genuinas. Las personas genuinas no dicen cosas solo para verse bien, dicen cosas porque es lo que piensan. Tienes que escuchar realmente para encontrarlas.

Ahora volvamos a la pregunta de cómo escalar eso.

Básicamente, la única manera de escalar realmente bien el equipo es habiendo hecho un trabajo tan bueno con esas primeras personas que te ayudarán a medida que traigas a más personas.

Y no pienses que se detiene con la contratación. Cada vez que el tamaño de tu equipo se duplica, revisa todo. Es como reinventar la empresa. Tu comunicación, responsabilidades, cultura, contratación, todo necesita ser reexaminado cuando llegues a 8 personas, luego a 16, luego a 32, luego a 64, luego a 128, luego a 256, etc. Prepárate para cambiar las cosas por completo. No se trata de mantener cada acción igual, se trata de mantener la energía correcta fluyendo.

Y por favor, no caigas en la trampa de pensar que es mejor tener a muchas personas que se les paga poco en lugar de a pocas personas que se les paga mucho. Tan pronto como sea posible, las startups necesitan pagar mejor que la tarifa del mercado, necesitan evitar pasantes, necesitan asegurarse de que todos en el equipo estén contribuyendo a la creación de valor.

Pagar de más es un seguro cuando se trata de contratar. Si estás pagando de más a alguien, nunca lo mantendrás si no está haciendo un buen trabajo. Cuando las cosas son desordenadas y caóticas, pagar de más es una gran manera de asegurarte de que tienes a la persona adecuada en el lugar correcto.

Nadie se une solo por la misión. (Si lo hacen, entonces has contratado a alguien que está loco). Tienes que encontrar la mezcla correcta de misión, dinero, acciones y realización para mantener a todos alineados y verdaderamente invertidos en el éxito de tu startup.

Una última cosa: cuando necesites despedir, hazlo bien. Una buena manera es darle a la persona la oportunidad de decir que renunció. Después de todo, uno de los grandes problemas con despedir es que nadie quiere que parezca que se equivocó. Y en las startups, generalmente tienen razón: si tienes que despedir a alguien, no se equivocó, tú — el fundador — te equivocaste. Esa es tu responsabilidad.

Así que déjalos decirle a todos que tú no eres lo suficientemente bueno para ellos, que decidieron renunciar (y nunca rompas esa confianza diciendo lo contrario); dales una indemnización adecuada, porque fue tu culpa y por lo tanto deberías pagar por ello (lo que también te hará más paranoico para la próxima vez que contrates); recomiéndalos activamente para su próximo trabajo. Haz todo eso, y despedir se vuelve mucho más fácil, porque quita el ego y el drama de la situación.

Lo entiendes: Escalar un equipo es fácil en teoría y difícil en la práctica. Contrata a personas que admires, ponlas a cargo con un alto nivel de libertad y déjalas liderar con el ejemplo mientras escalas.