¿Quién va a ser el CEO?

¿Quieres saber la diferencia entre un buen CEO y un mal CEO, sin importar en qué etapa se encuentre tu startup? No está en lo que hacen. Un buen CEO es simplemente una persona que sabe cómo definir claramente lo que está haciendo.

No hay un solo tipo de CEO. Mira diferentes empresas y verás que la forma en que se comporta el CEO define cómo se comporta la empresa en su conjunto.

Obviamente, hay algunas cosas que son compartidas por todos los CEOs. Por ejemplo, el CEO siempre es la persona más importante en el equipo, quien siempre tendrá la última palabra. Eso no significa necesariamente que el CEO sea la persona más influyente en el equipo. Podría haber un gerente que tenga más influencia sobre su equipo que el CEO. Pero eso es interno. Cualquiera en el exterior que vea un desastre o un éxito, está buscando al CEO, porque esa es la persona que encarna la decisión final.

En la vida real, esto se ve incluso en formas de muy bajo riesgo: siempre recordaré una vez que Xavier Niel vino a cenar con nosotros, y dijo: “Es curioso, no importa cuán grande se vuelva Free, cada vez que alguien en mi familia tiene un problema con su caja de cable, me llama primero.” Esa es la visibilidad que conlleva ser el CEO. No es solo una cuestión técnica, se trata de ser verdaderamente la cara de la empresa.

Pero debido a que el CEO es tan visible, hay muchas cosas que la gente piensa que son parte del trabajo que en realidad no tienen nada que ver con ello. Algunos CEOs son fuertes en finanzas, algunos no entienden nada. Algunos CEOs son grandes gerentes, algunos son horribles. Algunos CEOs aman dar entrevistas, algunos no pueden soportarlo.

Lo que realmente es genial de ser CEO es que puedes decidir concentrarte en las cosas que más disfrutas y delegar el resto. El verdadero poder del CEO es tomar esas decisiones.

Aún así, tu libertad para tomar esas decisiones depende de en qué etapa se encuentre tu empresa.

Antes de encontrar el ajuste producto-mercado, ser CEO es ser la persona que hace literalmente todo, hasta sacar la basura y limpiar el baño, porque no hay nadie más alrededor que lo vaya a hacer.

Después de encontrar el ajuste producto-mercado, tienes que asumir la responsabilidad de la visión de la empresa. Eso no significa que todo provenga de ti. Algunos CEOs son muy hábiles para captar una visión que proviene de otras personas y llevarla adelante mejor que nadie, haciendo que los próximos pasos de la empresa sean obvios.

También tienes que asumir la responsabilidad de cuánto estás pagando a las personas. Tienes que ser capaz de mirar a las personas a los ojos y decir: “Sí, ellos están ganando más que tú, y esta es la razón por la que creo que son más valiosos que tú. Si eso es un problema, entonces probablemente sea hora de que busques trabajo en otro lugar.”

Esa puede ser una conversación difícil, pero eso es exactamente lo que significa ser CEO. No serás el único que tenga conversaciones difíciles, pero debes ser el primero en hacer lo que necesita hacerse. Tienes que proporcionar la visión que permite a otros asumir el liderazgo en sus campos particulares.

Mucha gente no entiende cómo funciona la gestión en las startups. Una startup es una serie de dictaduras, con cada uno responsable de su campo. El CEO necesita dirigir un sistema que permita a todos dar lo mejor de sí, tanto siguiendo órdenes como tomando sus propias decisiones, hasta el último empleado. Es una dictadura iluminada: cada individuo entiende por qué estás haciendo las cosas, sabe cómo hacer las cosas y entrega el KPI del que es responsable.

Nuevamente, no hay una sola forma de ser CEO. Es mucho más como un problema matemático, donde conoces la respuesta que necesitas obtener, pero puedes usar más de un método para resolver la ecuación. Puedes ser un CEO emocional, un CEO analítico... Se trata de ser el mejor CEO que tú puedas ser.

¿Debería ser práctico, distante, etc.? Esa es la pregunta equivocada. ¿Cómo puedes ser pragmático y lograr tu visión? Para un CEO de startup, tienes que encontrar la manera en que todos se sientan responsables, donde todos desarrollen su capacidad de ejecutar de manera independiente, y donde aún mantengas la responsabilidad última y la última palabra sobre todo. Suena lo suficientemente fácil, pero en realidad es muy, muy difícil.

Digamos que eres un desarrollador y te encanta pasar tiempo en el producto. Si vas a ser CEO, la tensión surgirá de la necesidad de no intentar ser el CTO de la empresa, y empujarte a ser alguien con quien la gente disfrute hablar, con quien se sienta cómoda compartiendo cosas. Eso requiere política y conciencia emocional.

Demasiadas personas intentan ser CEO solo por declaración. Es como si agarraras un globo y lo llevaras diciendo: “¡Escúchame, tengo el globo!”

Eso nunca funciona en las startups, porque una startup no tiene suficiente dinero para que eso funcione. La razón por la que un CEO en una gran empresa tiene tanto poder es porque tiene suficiente dinero como para comprar su salida de cualquier cosa.

Ser CEO en una startup es completamente diferente. El CEO de una gran empresa tiene el poder de un emperador. Para un CEO de startup, el emperador es el mercado. El hecho de que seas un gran gerente, que seas un gran líder, que la gente confíe en ti, es genial. Cada día, esa capacidad de inspirar confianza y liderar a las personas está en peligro real por las decisiones que tomas.

Es como un videojuego. Cada vez que tomas una decisión, enfrentas resistencia. Si tienes razón, obtienes algunos puntos; si te equivocas, pierdes algunos puntos. Y todos están llevando la cuenta. La única forma de ganar es seguir haciendo más cosas bien que mal.

Y a medida que se toman esas decisiones, el CEO está a cargo de gestionar la respuesta a todo lo que sucede. Así que en público, el CEO no puede tener emociones reales. Puedes tener emociones con tus seres queridos y tu equipo, necesitas ser transparente, genuino y honesto con ellos. Pero no puedes mostrar esas emociones a personas fuera de ese círculo.

Entender lo que puedes decir y a quién es crítico. Una de las cosas más tristes que experimenté fue cuando alguien se acercó a mí después de un evento:

«Hola, trabajo en la startup X». La empresa estaba quebrando.

“Oh, lo siento mucho, eso es difícil, espero que se solucione.”

mirada en blanco “¿Qué quieres decir?”

uhhhhh “Quiero decir, ya sabes, en quiebra, sin dinero, la empresa... No existiendo más…”

“¿De qué hablas? ¡Solo me pidieron que organizara nuestra fiesta de cumpleaños número 4!”

“Oh, lo siento, debo estar equivocado, mi error.”

No estaba equivocado. Despidieron a todos al día siguiente. El equipo no tenía idea. Ese es el tipo de cosa que nunca debería suceder, nunca jamás. Si tu equipo se entera de que estás en quiebra al mismo tiempo que la prensa, solo estuviste interpretando el papel de alguien con responsabilidad.

El CEO necesita ser capaz de tener una conversación genuina con todos en el equipo. Y a veces eso significa una discusión que desanima a las personas, que es difícil de escuchar. En la vida, a veces hay malas noticias, y cuando llegan, te sientes mal. Es humano.

Una gran startup no es grandiosa porque la gente se sienta bien incluso cuando hay malas noticias. En una gran startup, todos se sienten mal cuando llegan malas noticias, y luego aún trabajan y luchan.

Ese es uno de los mayores desafíos que veo con los CEOs : cómo decirle a tu equipo la verdad sobre lo que está sucediendo en la empresa, de una manera que mantenga a todos a bordo, que les haga sentir que todos están luchando por lo mismo, que pueden sobrevivir, llegar al siguiente hito y seguir creciendo. Ningún CEO puede evitar la necesidad de evaluar y hablar adecuadamente sobre el riesgo.

A medida que creces, un CEO de startup descubre que sus tareas diarias son cada vez menos, y su tiempo dedicado a cosas divertidas puede aumentar. Por ejemplo, casi todos los CEOs de startups comienzan teniendo que hacer ventas, porque si no lo haces, los primeros clientes no firman. Pero una vez que tienes éxito, obviamente el CEO ya no está haciendo ventas.

Pero convertirse en exitoso es el precio que un CEO debe pagar para poder elegir las tareas en las que quiere dedicar tiempo. En ese punto, tienes que ser muy claro con todos sobre “este es mi territorio” y “este es tu territorio”. Cuando le das a alguien responsabilidad, cuando lo empoderas para que tome el control, necesitas ser absolutamente claro sobre el hecho de que no vas a estar allí micromanaging todo lo que hacen.

La micromanagement simplemente no funciona en las startups. Si te encuentras micromanaging, significa que cometiste un error y no contrataste a las personas adecuadas. Necesitas contratar personas inteligentes, personas que terminarán diciéndote cómo deberían hacerse las cosas. Si estás pasando todo tu tiempo mostrando a otros cómo hacer las cosas, tienes el equipo equivocado a tu alrededor.

Tener el equipo equivocado es una gran manera de comenzar a tener muchos días malos como CEO. No subestimes lo importante que es para ti, como CEO, disfrutar tu día y estar feliz con lo que está sucediendo en tu startup. Nunca pienses que tu estado de ánimo no tiene un gran impacto en tu equipo. Puedes poner el mismo equipo bajo dos personas, un buen líder que es feliz o un mal líder que no disfruta su trabajo, y obtendrás resultados completamente diferentes.

Caso en cuestión.

Por eso es tan importante prestar atención constantemente a lo que está mal contigo. Como CEO, tienes que trabajar mucho en ti mismo, porque esa es la mejor manera de trabajar en los demás. Si hay cosas que te estresan, estresarán a todos.

No tienes que hacer todo tú mismo. Un buen CEO de startup quiere crear muchos y muchos pequeños CEOs que sean responsables de su área particular. Tu objetivo es ayudar a cada una de esas personas a encontrar su camino hacia el empoderamiento, la libertad, la autonomía. Es la única manera de escalar.

Por eso no puedes pasar todo tu tiempo en los eslabones débiles. Si lo haces, los fuertes de tu equipo no progresarán como podrían. Puede parecer contradictorio, pero es cierto: obtendrás más al pasar tiempo ayudando a los de alto rendimiento en el equipo que a los débiles.

Cuando ves que tienes un eslabón débil en tu equipo y las cosas simplemente no están funcionando, tu responsabilidad como CEO es clara: tienes que despedirlo.

Despedir es una de las cosas más difíciles que tienes que hacer, porque significa reconocer que tú, como CEO, cometiste un error al contratar a esa persona. Nunca es responsabilidad de la persona que despides, siempre es tu responsabilidad por haber cometido un error. Y tienes que corregir ese error, por el bien del equipo. Si tienes 10 personas que están haciendo un gran trabajo, y 1 persona que no lo está, les afecta a todos. Los demás lo verán como una violación de la confianza, una violación de la igualdad; es tu trabajo mantener ese sentido de igualdad, donde todos sienten que los demás son tan útiles como ellos.

Mantener ese equilibrio dentro del equipo significa volverse realmente bueno en dar retroalimentación. Esto es mucho más difícil de lo que parece, porque nunca nos enseñan realmente cómo dar retroalimentación. Ningún padre le ha enseñado a su hijo cómo acercarse a otro niño en su clase y decirle correctamente lo que está haciendo mal. (Y gracias a Dios que es así, la sociedad sería horrible con un mundo lleno de CEOs.)

Pero dar buena retroalimentación constante es absolutamente necesario para un CEO. La buena retroalimentación es tres cosas: honesta, genuina y no personal. Debe darse de inmediato; no hay nada peor que dejar que alguien haga algo mal durante un año y luego decírselo, todo porque no tuviste el valor de decirlo desde el principio. Eso lo hace mucho, mucho peor.

Dar buena retroalimentación necesita comenzar desde el primer día. Velo como tu trabajo número uno, porque ningún CEO puede evitarlo. Puedes ser absolutamente el CEO de una gran empresa tecnológica y no entender nada sobre codificación, diseño de productos, marketing, lo que sea. Es posible. Pero no puedes eludir la necesidad de dar buena retroalimentación.

Esto significa que necesitas ser un buen juez del comportamiento de las personas. Como CEO, necesitas darte cuenta de que nadie te está diciendo la verdad. No hay un CEO en la tierra cuyo equipo le esté diciendo toda la verdad. Así que tu trabajo es escuchar y observar, averiguar qué están diciendo, evaluar cómo lo están diciendo y presionar para obtener toda la verdad.

¡Es difícil! Realmente hay un cierto tipo de justicia en este mundo, que es que cuanto más exitoso te vuelves, más tonto te vuelves. Porque cuanto más exitoso eres, más difícil es encontrar a alguien que te dé retroalimentación honesta. Por eso necesitas mantener un círculo interno cercano de personas que realmente te conozcan, que te conocieron antes de que tuvieras éxito y que puedan ser honestas contigo. Y necesitas ser capaz de escuchar de una manera que te diga todo lo que la gente no te está diciendo.

Otra forma de lidiar con ese problema es encontrar un círculo de personas que enfrenten los mismos desafíos, personas que no estén en tu equipo. Esto suele ser otros CEOs, aquellos que están más o menos en la misma etapa que tú. El mentoría entre pares es tan poderosa, y es mucho más útil que acudir a personas que construyeron su empresa hace 20 años y que en realidad no tienen idea de cómo hacer crecer una startup tecnológica hoy. Tus pares pueden dar consejos muy concretos, porque han estado lidiando con las mismas cosas esta semana, o el mes pasado, o cuando sea.

A medida que recibes retroalimentación, recuerda una cosa super contradictoria: la velocidad de la decisión es mucho más importante que la calidad de la decisión. Si tomas 20 malas decisiones y 1 buena decisión, pero lo haces todo en una hora, tu resultado será mejor que si tomas 19 buenas decisiones a lo largo de un mes. La empresa que toma una decisión en una hora siempre superará a la que toma una decisión a lo largo de un mes.

Dos últimos consejos: como CEO, cuidar tu salud mental es super importante. Es un tema donde las cosas no son justas: algunas personas son simplemente más resistentes al agotamiento que otras. Pero si tú, como CEO, comienzas a agotarte, será un gran problema para todos en tu equipo. Busca ayuda profesional, hay muchas soluciones para ayudarte a manejar el estrés. No llegues a un punto del que no haya vuelta atrás.

Cuida de ti mismo financieramente también. Ser CEO significa que eres el último en ser pagado y el primero en dejar de recibir un salario cuando las cosas no van bien. Así que cuando las cosas van bien, págate a ti mismo y ahorra tanto como puedas, quieres tener al menos un año de salario a un lado lo más rápido posible. Lo peor que puedes hacer como CEO es no pagarte bien cuando las cosas van bien. A muchos inversores no les gusta esto, pero están equivocados. Si un inversor te dice que solo deberías ser bien pagado mucho más tarde, cuando la empresa sea realmente exitosa, dile que haga lo mismo. Después de todo, la mayoría de los inversores reciben honorarios de gestión en su fondo, lo que significa que están muy bien pagados, ya sea que sus inversiones generen retornos o no.

Nunca debes tomar dinero que ponga en riesgo a la empresa. No puedes pagarte el 50% de tus ingresos. Pero cuando las cosas están funcionando, tomar un salario decente es inteligente. Un día, cuando las cosas no vayan tan bien, es muy posible que necesites hacer un sacrificio personal para asegurar que tu empresa sobreviva. Así que una vez que hayas encontrado el ajuste producto-mercado y hayas recaudado una cantidad decente de dinero, págate lo suficiente para que no estés preocupado por el dinero cada mes.

Lo que necesites variará dependiendo de tu situación personal, así que sé honesto al respecto y no te sientas mal por el hecho de que necesitas ganarte la vida. (Y esto también se aplica a tu equipo: cuando puedas pagar bien a las personas, hazlo. No hay ningún beneficio en tener personas trabajando para ti que estén preocupadas por poder pagar su alquiler, pagar el cuidado de los niños, tomarse unas vacaciones de vez en cuando. Las personas rinden mucho mejor cuando se les paga bien.)

Todo esto se trata de encontrar tu zona de confort como CEO. No seas el CEO que otros quieren que seas; sé el CEO que se ajuste a quién eres y que cree armonía y rendimiento dentro de tu empresa.