Off the Record.

Aquellos que no pueden, enseñan. Se entiende como un insulto. También es cierto. La mayoría de las personas que hicieron grande a alguien no pudieron hacer la cosa ellas mismas. Todos asumen que esa es la parte vergonzosa. No lo es. Es la razón por la que funciona.

Bill Campbell entrenó fútbol en Columbia durante seis años. Ganó doce partidos. Perdió cuarenta y uno. Renunció en 1979 y dijo que era su culpa. Para dirigir un equipo de fútbol tienes que ser duro con la gente, y él no pudo serlo. Se preocupaba demasiado por sus jugadores. Tenía treinta y nueve años y estaba acabado.

Once años después, era el hombre al que Silicon Valley enviaba a sus fundadores. Steve Jobs en Apple. Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt en Google. Bezos en los primeros días de Amazon. Sandberg. Dorsey. Cuando murió, más de mil personas vinieron, y muchos de ellos lo consideraban su mejor amigo. Schmidt escribió un libro sobre él y lo llamó Trillion Dollar Coach.

El defecto que le hizo perder cuarenta y un partidos es el mismo defecto que lo hizo invaluable más tarde. Los jóvenes de diecinueve años necesitaban a alguien que fuera brutal con ellos. Él no pudo hacerlo. Steve Jobs necesitaba lo opuesto. Jobs tenía toda la brutalidad que un hombre puede cargar y nadie que le dijera la verdad con suavidad. El mismo hombre, el mismo defecto, diferente habitación.

No era secretamente bueno en el fútbol. Era malo en eso. Él mismo lo dijo.

Arnold Sommerfeld fue nominado al Nobel en física ochenta y cuatro veces. Nunca lo ganó. Cuatro de sus estudiantes de doctorado lo ganaron. Tres de sus postdoctorados también lo ganaron. Siete Nobels de una oficina en Múnich, que nadie ha igualado. Así que el comité lo miró ochenta y cuatro veces y dijo que no, mientras entregaba el premio a los hombres que él formó. Einstein lo entendió. Le escribió a Sommerfeld que lo que admiraba era cuántos jóvenes talentos el hombre había sacado de la tierra.

No nacemos iguales. Algunas personas ganan porque trabajaron. Algunas ganan porque les dieron algo al nacer que ningún esfuerzo puede producir. Ambas son ciertas. Ninguna es justa.

Un entrenador es la única corrección que alguien ha encontrado para eso. No una solución. Una corrección. Nadie puede darte un regalo con el que no naciste. Lo que hace un buen entrenador es encontrar lo que ya tienes y evitar que lo desperdicies. Que es lo que casi todo el mundo hace con ello.

Nadia Boulanger dejó de componer en sus treinta. Le dijo a su antiguo maestro que había terminado, y que su propia música era inútil. Luego, desde un apartamento en París, enseñó a Copland, Piazzolla, Quincy Jones, Philip Glass, Barenboim, Gardiner. Los estadounidenses cruzaron un océano para sentarse frente a ella. Quincy Jones dijo que era la mujer más asombrosa que había conocido.

Su propia música apenas se toca. Su nombre vive dentro de las biografías de otras personas, en la misma oración una y otra vez: fue a París a estudiar con Nadia Boulanger. Intercambió una carrera que pensaba que no valía la pena por una parte de cincuenta que no lo era.

Ahora la parte que es difícil de decir sin sonar como una tarjeta de felicitación. Ver a otra persona ganar se siente bien. No como un premio de consolación. Simplemente se siente bien.

Y cuando es alguien en quien trabajaste, sabes lo cerca que estuvo de no suceder. La multitud ve la victoria y asume que siempre iba a llegar. Tú viste la noche en que quiso rendirse. Nadie más en el estadio tiene eso. Es mejor que el trofeo.

Luego está Francia.

En 1998, Aimé Jacquet tomó un equipo que había fracasado en clasificar para tres torneos consecutivos y ganó la Copa del Mundo en casa. Durante los dos años anteriores, L'Équipe le dijo al país que no estaba a la altura. Jugadores equivocados. Fútbol tímido. Hombre equivocado para el trabajo. La noche que Francia ganó, se paró frente a millones de personas y dijo que la prensa había mentido y que nunca los perdonaría. Se fue días después. Cuatro años después de eso, L'Équipe lo demandó por insultarlos. Veintiséis años después, todavía no les daría la mano.

Francia no carece de entrenadores. Lo que Francia no les dará es estatus.

Solo respetamos al hombre que está solo con la copa sobre su cabeza. Cualquiera a su lado entra en una de dos cajas. O fracasó en lo real y se conformó con ayudar, o está ayudando para poder robar el crédito. No hay una tercera caja.

Así que sí. Aquellos que no pueden, enseñan. Campbell no pudo. Sommerfeld nunca obtuvo su premio. Boulanger desechó su propia música. Un nombre va en el trofeo, y eso es justo, porque alguien tiene que cruzar la línea primero. Simplemente no registra quién estaba de pie al lado del camino en el peor día. Esa persona volvió a casa feliz de todos modos. Y sabía algo que nadie más en el estadio sabía.

Un fundador llamado Paul reservó una Better Call Ouss.

Recibo muchas de estas llamadas. La mayoría se confunden entre sí. Los fundadores vienen con una presentación, un mercado, un problema con su cofundador o su tabla de capitalización. Arreglamos lo que se puede arreglar en una hora y seguimos adelante.

Paul vino con una mascota.

Había creado Masko, una herramienta que genera personajes animados con IA. Describes un personaje o subes una imagen, y el sistema produce las poses, las animaciones, los estados emocionales. El búho de Duolingo, pero como un servicio. Cualquiera podría tener el suyo.

Recuerdo haber pensado en dos cosas a la vez. La primera: esto es un juguete. La segunda: las empresas más importantes que he visto alguna vez se veían como juguetes en esta etapa exacta.

Así que hice algo que rara vez hago en estas llamadas. Dejé de asesorar y comencé a planear. Le dije a Paul que el modelo de negocio estaba equivocado, que vender créditos a diseñadores estaba valorando una plataforma como una herramienta. Le dije lo que pensaba que Masko podría llegar a ser. Y luego invertí, porque hay ideas que solo puedes ver claramente una vez que tienes algo en juego.

Aquí está la idea.

La capa que nadie está construyendo

La carrera por construir inteligencia tiende a premiar modelos más grandes, mejores agentes y mayor autonomía. La capacidad es medible, así que se convierte fácilmente en el centro de atención.

Casi nadie está construyendo la capa donde esa inteligencia toca a un ser humano.

Piensa en cómo se ve realmente tu IA hoy. Un terminal. Un cuadro de chat. Gris, frío, optimizado, estéril. La tecnología más poderosa de nuestra vida se presenta con la calidez de un formulario de impuestos.

Masko comienza a atacar esto con algo casi vergonzosamente mundano: un notificador. Tu agente de codificación termina una tarea, y en lugar de una línea de registro silenciosa, un pequeño personaje en tu pantalla te lo dice. Saluda cuando la compilación pasa. Se ve preocupado cuando algo se rompe. Te llama de vuelta cuando la máquina te necesita.

Una mascota de notificación. Eso es. Esa es la cuña.

Pero las cuñas se supone que deben ser mundanas. Lo primero que vendió Amazon fueron libros. Lo primero que reemplazó el iPhone fue un teclado. Ganas el derecho a convertirte en una capa siendo útil de la manera más pequeña y ordinaria, todos los días, en la pantalla de alguien.

El objetivo es simple de decir y muy difícil de construir: cuando trabajas con máquinas, deberías sentir alegría. Deberías sentirte juguetón. La máquina debería sentirse como compañía.

Lo que me lleva a la verdadera tesis. Porque detrás de Masko hay una teoría, y la teoría es sobre la ternura.

Una teoría de la ternura

La mayoría de las personas piensan que la ternura significa pequeño, dulce, infantil, bonito. Decoración para personas que aún no han crecido.

Creo que la ternura es un contrasistema.

Mira lo que llamamos "serio". Serio significa despojar las cosas. Despojar el color. Despojar la emoción. Despojar el adorno, la suavidad, la fantasía, el juego. Lo que queda se supone que es profesional. Neutral. Adulto. Construimos culturas enteras sobre esta sustracción, y luego nos preguntamos por qué todo se siente muerto.

La ternura comienza exactamente donde esa seriedad se vuelve coercitiva. Es un rechazo a la austeridad emocional. El rosa, el kawaii, el diario decorado, el vestido de hada, el cyberdeck cubierto de pegatinas: cada uno es una forma de decir, no permitiré que el mundo me quite las partes de mí que sienten cosas.

Y aquí está lo que casi todos pasan por alto. La ternura no es debilidad disfrazada. Convierte la vulnerabilidad en agencia. No se trata de ser visto como blando. Se trata de elegir la suavidad como el marco a través del cual miras de vuelta al mundo. Hay una diferencia entre ser frágil y decidir, con pleno conocimiento de lo que es el mundo, permanecer abierto de todos modos.

Protege al niño interior sin volverse infantil. Regresa a las cosas que amabas antes de que la vergüenza reorganizara tus deseos, antes de que el prestigio te dijera lo que era aceptable desear. El niño que dibujaba personajes en los márgenes de sus cuadernos no desapareció. Simplemente aprendió a esconderse.

La ternura también tiene un cuerpo de conocimiento detrás de ella que pretendemos no ver. El color no es un exceso decorativo; en la mayoría de las culturas humanas, llevaba emoción, misticismo, significado, y lo drenamos de nuestras oficinas y nuestro software en apenas un siglo. El adorno no es desperdicio; la decoración es cuidado hecho visible. El diario que alguien ilustra cada noche, el escritorio que alguien organiza, el dispositivo que alguien personaliza: estas son horas sagradas. Devoción, practicada en objetos.

Incluso la inutilidad es el punto. La ternura se niega a optimizar, y ese rechazo es precisamente lo que la hace resistente a la cultura de la productividad. No puedes KPI a un Hello Kitty. Y la propia Hello Kitty revela otro mecanismo: su cara es casi en blanco, y esa blancura es la característica. La gente proyecta su propia emoción en ella. Las cosas lindas dan a tus sentimientos un lugar donde aterrizar. Los investigadores que estudian el esquema del bebé saben que esto no es sentimentalismo; la redondez y la suavidad calman de manera medible el sistema nervioso e invitan al cuidado. La ternura nos regula.

Entonces, ¿por qué se desestima? Sé honesto sobre la respuesta. La ternura está marginada porque se asocia con lo marginado. Chicas. Feminidad. Queerness. Niños. Artesanos. Estéticas orientales. Niños de internet. La vida emocional misma. No concluimos que la ternura era poco seria. Decidimos que las personas que la amaban lo eran.

Lo diré claramente: la ternura no es inocencia. Es valentía. Su suavidad no es la suavidad de nunca haber conocido el mundo. Es la suavidad de alguien que conoció el mundo y se negó a convertirse solo en armadura.

Reencantando la máquina

Ahora une las dos mitades.

A medida que conversar con máquinas se convierte en parte de la vida cotidiana, las decisiones de interfaz importan. Cuando la estética predeterminada es gris, fría, eficiente y emocionalmente muda, la cultura de la sustracción queda codificada en una tecnología profundamente íntima.

Masko es una apuesta en contra de ese defecto. Una apuesta de que la tecnología puede ser íntima, decorada, poética, como una compañía. Que la capa entre humanos e IA no debería ser un terminal, sino un personaje. Que la alegría no es una característica que agregas al final; es la arquitectura.

Comienza con una pequeña criatura que te saluda cuando tu código se compila.

No termina ahí.

En 2014, dos personas fueron ingresadas en la misma cárcel del condado en Florida, y un software les asignó a cada una un número. Brisha Borden, de dieciocho años, negra, con un par de delitos menores juveniles a sus espaldas, fue calificada como de alto riesgo de cometer un crimen en el futuro. Vernon Prater, blanco, con un robo a mano armada ya en su historial, fue calificado como de bajo riesgo. Dos años después, se demostró que el software estaba completamente equivocado. Borden se había mantenido limpia. Prater había vuelto a prisión.

La lección que todos sacaron de esto fue que la máquina estaba sesgada. La lección más interesante es la que casi nadie tomó: solo sabemos que la máquina estaba equivocada porque se pudo verificar.

ProPublica recopiló las puntuaciones de riesgo de diez mil personas en el condado de Broward, las alineó con lo que esas personas realmente hicieron durante los dos años siguientes y publicó todo. Estalló una pequeña guerra. Estadísticos, científicos informáticos de Cornell, Stanford y Carnegie Mellon, y los propios ingenieros de la empresa pasaron años discutiendo sobre los mismos números en público. Nadie ha hecho eso con un juez. Nunca sabremos cuántas veces un juez miró a un Borden y a un Prater y se confundió en su mente, porque una mente no guarda registros. El escándalo de ese software no fue que estuviera sesgado. Fue que, por primera vez, el sesgo había dejado un rastro en papel.

El sesgo es la condición ordinaria de cada juicio que un ser humano ha hecho alguna vez. Eso no es cinismo, es solo la configuración. Lo que es raro, lo que siempre ha sido raro, es la capacidad de verificar el juicio después. Cada sociedad funciona con personas que le dicen al resto de nosotros qué es verdad y a quienes no tenemos forma práctica de auditar. Durante mucho tiempo fue el sacerdote. Luego fue el científico. Después el juez, el médico, el reportero. Delegamos la verdad porque tenemos que hacerlo. Nadie puede verificar todo por sí mismo, así que nombramos a personas para que lo hagan por nosotros, y luego esperamos.

Se suponía que la ciencia era el único lugar donde no era necesario esperar. La revisión por pares, la replicación, todo el aparato existe precisamente para que una afirmación no dependa del buen nombre del reclamante. En su mayoría, no funciona así. En 2005, John Ioannidis publicó un artículo con el alegre título "Por qué la mayoría de los hallazgos de investigación publicados son falsos", y los años desde entonces han sido crueles para cualquiera que esperara que estuviera exagerando. Un psicólogo llamado Daryl Bem logró que un artículo que afirmaba tener evidencia de percepción extrasensorial pasara la revisión por pares en una revista de primer nivel en 2011. Cuando otros investigadores repitieron el experimento y no encontraron nada, cuatro revistas se negaron a publicar los fracasos, con el argumento de que una replicación no es novedosa. Alrededor de la misma época, Diederik Stapel fue atrapado habiendo inventado simplemente los datos en docenas de estudios; tiene cincuenta y ocho retractaciones a su nombre. La máquina construida para atrapar este tipo de cosas seguía sin atraparlas, por una razón sencilla. Las personas que llevan a cabo la corrección tienen carreras, y una carrera es un interés, y no puedes volver a ejecutar a una persona para ver qué hizo su interés con su juicio.

A la gente le gusta decir que la crisis de replicación prueba que la ciencia se autocorrige. Lo hace, eventualmente. También tomó a forasteros, una década y una buena cantidad de humillación pública para que la corrección ocurriera, lo cual es una cosa extraña de llamar autocorrección.

La ley no es mejor, y es más honesta al respecto solo por accidente. David Mustard, estudiando las sentencias federales, encontró que los acusados negros recibían sentencias aproximadamente un doce por ciento más largas que las de los blancos comparables. Si encuestas a los jueces, el noventa y siete por ciento de ellos te dirá que están por encima del promedio en evitar precisamente lo que Mustard midió. Mi parte favorita de la literatura es el famoso estudio del "juez hambriento", aquel en el que supuestamente las juntas de libertad condicional se vuelven implacables justo antes del almuerzo. A todos les encanta. Resulta que probablemente no es real; la mayor parte del efecto puede explicarse por la forma monótona en que los casos se ordenan a lo largo del día. Nos aferramos a ello de todos modos, porque confirma algo que ya creemos. Lo cual es todo el problema representado en vivo: un sesgo, actuando sobre nosotros, mientras leemos sobre el sesgo.

Aquí alguien suele decir que el problema más profundo es el capitalismo, que los mercados recompensan ganar y no tienen un amor particular por la verdad. Eso es medio cierto, y la mitad equivocada es la interesante. Un mercado recompensa lo que sea que lo puntúes. Si lo puntúas por atención, obtienes basura. Si lo puntúas por ser correcto, obtienes el mejor instrumento de búsqueda de la verdad que alguien haya construido. Los mercados de predicción, donde las personas apuestan dinero real sobre lo que sucederá, superan rutinariamente a los paneles de expertos que son pagados para saber. Hayek señaló hace ochenta años que el sistema de precios es en sí mismo una vasta máquina para descubrir cosas que ninguna oficina central podría reunir jamás. Así que el enemigo nunca fue el interés, y nunca el mercado. El enemigo es el interés que no puedes auditar.

Lo que nos lleva al miembro más nuevo del sacerdocio. La IA es el proxy de verdad más poderoso jamás creado, y por un amplio margen el más concentrado. Responde con la voz nivelada de un experto paciente, y la gente le cree de la misma manera que una vez creyó en la enciclopedia, excepto que la enciclopedia no podía responder. Yo construyo empresas de IA para ganarme la vida, y paso al menos tanto tiempo preocupado por quién terminará poseyéndolas. El peligro no es ciencia ficción. Una máquina fluida que nadie fuera de unas pocas empresas puede inspeccionar, sentada entre miles de millones de personas y todo lo que quieren saber, es bastante peligrosa por sí sola. ¿Es eso un problema? Solo si crees que importa quién está entre una persona y cada pregunta que alguna vez hará. Un solo oráculo cerrado es el viejo sacerdocio de nuevo, con mejor tiempo de actividad.

Pero hay algo genuinamente nuevo en oferta, y es lo que vale la pena luchar. Puedes poner un modelo en juicio. Puedes ejecutarlo un millón de veces y observar lo que hace. Configúralo para que responda de la misma manera dos veces y lo hará, lo cual es más de lo que puedes decir de cualquier autoridad humana que haya existido. Puedes probarlo en cada grupo que te importe y medir cómo falla. Si sus pesos son abiertos, puedes leerlos, y la joven ciencia de la interpretabilidad está aprendiendo lentamente a leer el razonamiento interno, aunque estamos lejos del final de ese camino. Un estudio de Tulane examinó cincuenta mil decisiones de sentencia en Virginia donde los jueces tenían un algoritmo para consultar, y el algoritmo hizo dos cosas a la vez. Hizo que las sentencias fueran más consistentes. Y hizo visible un sesgo racial que la discreción ordinaria había mantenido oculto durante un siglo. Ese es el intercambio. Renuncias a la opacidad cómoda del instinto humano, y obtienes algo que puedes examinar. No puedes citar un sentimiento. Puedes citar un modelo.

Por eso las cosas que suenan como tres pasatiempos separados son realmente una sola máquina. Puedes inspeccionar el mecanismo, que es para lo que sirve el código abierto. Puedes probar qué modelo produjo qué respuesta, que es para lo que sirve el trabajo criptográfico que ahora se realiza bajo nombres como zkML. Y puedes construir todo el arreglo de tal manera que nadie pueda cambiar el modelo en silencio o apagarlo, que es para lo que sirve la parte resistente a la censura. Estos mecanismos tienen límites que deben examinarse con honestidad. Si solo se abren los pesos de un modelo mientras sus datos de entrenamiento permanecen ocultos, una auditoría completa es imposible. La verificación criptográfica también debe evaluarse según el costo y la escala del modelo que se comprueba. Son problemas de ingeniería y gobernanza que resolver, no detalles que esconder en un folleto.

El argumento tiene que sobrevivir a su mejor objeción, así que aquí está. Auditar la máquina no limpia el mundo del que la máquina aprendió. Dos investigadores, Dressel y Farid, mostraron que personas comunes usando siete hechos predecían la reincidencia casi tan bien como ese software de Florida lo hacía con ciento treinta y siete, y produjeron la misma brecha racial. El sesgo estaba en el mundo, en los registros de arresto, en la historia que alimentó la cosa. Un modelo perfectamente transparente entrenado en una realidad torcida reproducirá la torcedura fielmente, ahora con una bata de laboratorio. Hay peores noticias, y vienen de las matemáticas de la equidad misma. Cuando dos grupos delinquen a diferentes tasas observadas, no puedes construir un predictor que sea igualmente calibrado y equilibrado en sus errores. Tienes que elegir uno. Así que auditar no te entrega la respuesta correcta. Te entrega el intercambio, a la luz del día, y alguien aún tiene que elegir qué tipo de equidad quiere. La IA no abolirá la política. Reubica la política en la elección de lo que se le dice a la máquina que optimice. La nueva versión de "quién vigila a los vigilantes" es "quién elige el objetivo".

Nota lo que esto hace a la intuición original, la que dice que la IA se convertirá en nuestra única fuente de verdad y que por eso el código abierto debe ganar. El instinto es correcto y la formulación está al revés. Una única fuente de verdad es la cosa más peligrosa que podrías construir, porque es el único arreglo en el que todos pueden estar equivocados en la misma dirección y al mismo instante. El código abierto no convierte a la IA en la única fuente. Es lo único que evita que la IA se convierta en una única fuente capturada. Lo que se debe querer nunca fue un solo oráculo abierto. Son muchos oráculos auditables, discutiendo, de la manera en que los precios discuten en un mercado y las conjeturas discuten en una ciencia en funcionamiento. Popper vio la forma de esto mucho antes de que existiera la tecnología. Una sociedad abierta es aquella donde cualquier afirmación, incluida la de los gobernantes, puede ser llevada a la luz y derrocada. La rectitud nunca fue la promesa. La corregibilidad fue.

Regresa a Borden y Prater una última vez. La máquina los confundió exactamente, y eso, extrañamente, fue el progreso, porque se pudo atrapar. No estamos decidiendo si confiar en las máquinas con la verdad. Esa decisión está detrás de nosotros; ya lo hacemos, cada vez que preguntamos en lugar de mirar. La única pregunta viva es si las construimos de tal manera que puedan ser llevadas a un tribunal, leídas línea por línea y contradichas. Esa elección se configura continuamente mediante las licencias, la documentación de los modelos y la gobernanza de los sistemas que usamos. Razonado desde los primeros principios, no es una decisión difícil. Si una cosa va a decirnos a todos qué es verdad, no puede permitirse pertenecer a ninguno de nosotros.

Estoy emocionado como un niño. He estado así desde que tenía doce años. La idea de que podríamos no estar solos es la pregunta más interesante que se me ocurre. Si la respuesta es sí, cada otra pregunta interesante cambia de valor.

También soy profundamente escéptico sobre la divulgación. La metodología es incorrecta. Las personas que la dirigen pueden ser perfectamente honestas. No importa. La metodología no puede funcionar estructuralmente.

Esto es lo que quiero decir.

No puedes filtrar algo tan grande a cuentagotas. Toda la estrategia asume que el público es un bloque, con una única capacidad de atención, que aceptará cualquier ritmo que establezca la oficina de prensa. El público es una federación de especialistas. Cada uno está esperando su parte del cuadro.

El primer documento específico real mata la estrategia.

Imagina que se filtra un documento. Una página de espectrometría de masas de una muestra de material recuperado. Nueve relaciones isotópicas. Una de ellas imposible por cualquier proceso estelar conocido. Sello de tiempo. Firma del laboratorio.

En la primera hora, cada científico de materiales en la Tierra tiene la lectura abierta. En la tercera hora, alguien en Zúrich demuestra por pura aritmética que la relación descarta un origen terrestre. En la octava hora, tres laboratorios están realizando síntesis de emergencia y fracasando. A la mañana siguiente, ese fracaso es la noticia.

Ese es el momento en que la divulgación muere.

Porque ahora las preguntas se mueven. Los astrofísicos hacen el cálculo inverso de supernovas en público. Los geólogos lunares sacan núcleos de Apolo del almacenamiento. Los biólogos preguntan sobre los cuerpos. Los físicos preguntan sobre la propulsión. Los historiadores reabren cada informe de "globo meteorológico" desde 1947. Los libertarios civiles preguntan qué pilotos fueron apartados por decir la verdad. La seguridad nacional escribe un memorando que no publica.

La oficina de prensa tenía un plan para la primera historia. No hay plan para la décima milésima.

La esperanza, caritativamente, es real. La divulgación probablemente nunca se trató de mentir. Se trataba de dar a las instituciones una pista de aterrizaje. El Vaticano necesita un documento de posición. Cada departamento de física necesita un nuevo currículo. Todo el sistema inmunológico epistémico de la especie necesita tiempo.

Lo más profundo es lo que sigo volviendo. Los extraterrestres son casi irrelevantes. El problema de la divulgación es estructural. Cada institución importante que tenemos, científica, religiosa, legal, militar, se construyó sobre la suposición de un sistema cerrado. Cerrado en física. Cerrado en biología. Cerrado en el inventario de mentes. Ábrelo, aunque sea una grieta, y las instituciones no se actualizan. Se reorganizan por la presión.

La biología de esto, la física de esto, esas son las partes fáciles. Tienen respuestas. La parte difícil es todo lo que construimos sobre "estamos solos". Nadie se está preparando para eso, porque nadie está a cargo de ello.

Estoy emocionado porque la pregunta más interesante de la especie podría obtener una respuesta en mi vida. Soy escéptico porque las personas que dirigen la divulgación la están manejando como un problema de comunicación. No es un problema de comunicación.

En el momento en que el primer específico se filtra con aritmética, el juego deja de ser de ellos.

Los romanos tenían dos palabras para poder.

Imperium — el derecho legal a dar órdenes. La cosa que viene con el título, el rango, la posición en el organigrama. O lo tienes o no lo tienes, y se transfiere formalmente, como una llave.

Auctoritas — el peso personal que hace que la gente realmente quiera seguirte. Más difícil de nombrar. No se puede otorgar. Los senadores lo tenían o no lo tenían, y todos en Roma conocían la diferencia.

Lo extraño es que fusionamos estas dos en una sola palabra. Lo llamamos "poder" o "autoridad" o "liderazgo" — y luego actuamos sorprendidos cuando promover a alguien rompe el equipo.

Esto es lo que sucede: alguien obtiene el imperium. La promoción, el título, el número de empleados. Y la organización espera que la auctoritas aparezca junto a él. No lo hace. Nunca lo hizo. Los dos siempre fueron mecanismos separados.

He visto esto fallar consistentemente. Personas inteligentes elevadas a la gestión, ahora confundidas por qué nadie escucha a pesar de que técnicamente están a cargo. Así que se apoyan más en el imperium — el organigrama, la evaluación del desempeño, el proceso de aprobación. Lo cual es exactamente el comportamiento que destruye la auctoritas que esperaban construir.

El inverso funciona mejor. Las personas que acumulan autoridad personal antes de tener autoridad formal tienden a mantenerla más tiempo y usarla de manera menos visible. No necesitan recordarte quién está a cargo.

Roma llevaba la cuenta de ambos. Por separado. Un senador podía tener una enorme auctoritas con cero imperium formal, y aun así todos le deferían. Un cónsul podía tener todo el poder legal y nadie quería estar en la misma habitación que él.

Colapsamos esas dos categorías. Y ahora nos preguntamos por qué la mayoría de las empresas funcionan con obediencia en lugar de compromiso.

Y hay algo peor en el horizonte.

La IA está absorbiendo todo el imperium que hay para producir.

Cada tarea que solía señalar competencia — el memorando, el análisis, el código, la presentación — ahora puede ser delegada a un modelo. La salida existe. La autoridad que venía adjunta a producirla se ha ido.

Lo que queda es lo único que nunca estuvo en la salida de todos modos. El juicio detrás de la solicitud. El historial de ser confiable. La sala que se queda en silencio cuando hablas. Eso es auctoritas — y siempre fue lo real. Simplemente no nos dimos cuenta porque el imperium mantenía a todos ocupados.

Las personas que construyeron sus carreras en la producción están a punto de descubrir que estaban acumulando el tipo equivocado de capital.

El 26 de julio de 2023, un exoficial de inteligencia se sentó frente al Congreso de EE. UU. y dijo, bajo juramento, que el gobierno estadounidense ha estado ejecutando un programa secreto para recuperar y realizar ingeniería inversa de vehículos de origen no humano.

Su nombre es David Grusch. Pasó 14 años en la inteligencia de la Fuerza Aérea. Co-lideró el análisis de fenómenos anómalos no identificados en la Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial. Presentó una denuncia formal de denunciante a través de canales oficiales.

Y dijo, en cámara, en una sala llena de representantes electos de ambos partidos, que se habían recuperado "biológicos no humanos" de sitios de accidentes.

Vi esa audiencia desde Dubái. Algo no está bien. Todos pueden sentirlo. Nadie quiere nombrarlo.

Al día siguiente, mi feed volvió a valoraciones de IA y métricas de SaaS.

A nadie le importó.

No quiero decir que nadie informara sobre ello. CNN emitió un segmento. NPR lo cubrió. Pero la historia murió en 48 horas. No hubo una investigación sostenida. No hubo presión pública. Ningún periodista serio trabajando a tiempo completo en lo que sería, si es cierto, la historia más grande de la historia humana.

Grusch no estaba solo. Un expiloto de caza de la Marina llamado Ryan Graves testificó que los encuentros con objetos no identificados frente a la costa de Virginia "no eran raros ni aislados". El comandante David Fravor describió el seguimiento de un objeto que se movía de maneras que ninguna aeronave conocida puede. No son youtubers. Son personas que volaron F-18 para el ejército de los Estados Unidos.

Luego, en noviembre de 2024, el Congreso lo hizo de nuevo. Otra audiencia. Luis Elizondo, un exfuncionario del Departamento de Defensa, dijo bajo juramento que tecnologías avanzadas "no fabricadas por ningún gobierno" están monitoreando instalaciones militares. Un periodista llamado Michael Shellenberger ingresó un informe de 214 páginas y un documento de 12 páginas en el registro del Congreso describiendo algo llamado "Constelación Inmaculada", un programa secreto de recuperación de datos de UAP.

La representante Nancy Mace bromeó diciendo que incluso mencionar el nombre en voz alta podría hacer que le otorgaran una orden FISA. "Así que ven a por mí, hermano, supongo", dijo.

Bipartidista. Bicameral. Testimonio bajo juramento. Documentos en el registro.

Y de nuevo: nada.

He pasado mi carrera alrededor de sistemas que se ven de una manera desde afuera y funcionan de manera completamente diferente por dentro. Eso es lo que me enseñó el capital de riesgo. Eso es lo que me enseñó el respaldo de riesgo. Te sientas frente a un fundador, y a veces la presentación es limpia, la presentación está pulida, y debajo de todo, la empresa ya está muerta. Otras veces, una persona desordenada con un plan desordenado está sentada sobre algo real.

La habilidad no es detectar la presentación limpia. La habilidad es detectar la brecha entre lo que se presenta y lo que realmente está sucediendo.

Veo una brecha aquí. Una grande.

No voy a decirte que los extraterrestres existen. No lo sé. Pero hay una pregunta debajo del circo de los OVNIs que encuentro mucho más interesante y mucho más perturbadora: ¿qué pasó con la física fundamental?

Cuando comencé a investigar la historia de los UAP, esperaba encontrar teorías de conspiración, encontré un rastro documental.

En noviembre de 1969, el Congreso de los Estados Unidos aprobó la Enmienda Mansfield. La Sección 203 de la Ley Pública 91-121. Decía que el Departamento de Defensa ya no podía financiar la investigación básica en universidades a menos que esa investigación tuviera "una relación directa y aparente con una función militar específica".

El contexto era Vietnam. Protestas contra la guerra en los campus. A la gente le parecía mal que el Pentágono financiara a los profesores. El senador Mansfield argumentó que el dinero de defensa no debería subsidiar la curiosidad científica pura. Ese era el trabajo de una agencia civil.

Sonaba como una medida de paz. Esto es lo que realmente hizo.

Desde 1945 hasta 1969, el DoD fue el principal financiador de la investigación básica abierta en universidades estadounidenses. Física, matemáticas, ciencia de materiales, computación temprana. La Oficina de Investigación Naval, ARPA, oficinas de investigación de la Fuerza Aérea. Le daban dinero a personas brillantes y les dejaban seguir su curiosidad. Así es como se financió la teoría cuántica de campos. Así es como ocurrió la computación temprana. Cientos de millones de dólares al año, con casi ninguna condición.

Después de 1969, esa tubería se cerró. La enmienda empujó la investigación hacia trabajos aplicados a corto plazo. La Fundación Nacional de Ciencias se suponía que debía asumir la carga, pero no tenía el presupuesto. Y el trabajo sensible, el que tenía implicaciones estratégicas, migró detrás de muros clasificados. Laboratorios nacionales. Contratistas aeroespaciales. Think tanks. Lugares como el Draper Lab en MIT, Lincoln Lab, el Laboratorio de Física Aplicada de Johns Hopkins.

Conozco este patrón. Lo he visto en los negocios. Cuando una empresa dice que está "reestructurando para la eficiencia", generalmente está concentrando poder y matando las cosas que no puede controlar. La Enmienda Mansfield hizo eso a la ciencia estadounidense. Sacó a los investigadores independientes del trabajo más importante y los reemplazó con empleados que necesitaban autorizaciones y no podían publicar.

Las personas que notaron en ese momento fueron las que siempre notan: las que se negaron a quedarse calladas. Linus Pauling tuvo su pasaporte confiscado porque su activismo lo hacía inconveniente, y este era un ganador de dos premios Nobel. Grothendieck, probablemente el matemático más importante del siglo XX, eventualmente se alejó completamente de la ciencia institucional. Estas no eran figuras marginales. Eran los mejores. Y el sistema encontró formas de apartarlos.

Luego sucedió algo más. A lo largo de las décadas siguientes, la ciencia académica desarrolló capas de control que, individualmente, parecen razonables. Juntas, forman un sistema que es muy difícil para una nueva idea sobrevivir.

Veo esto en el emprendimiento también. Una startup que intenta conseguir financiamiento enfrenta guardianes en cada paso: la presentación cálida, la reunión con el socio, la hoja de términos, el asiento en la junta. Cada paso filtra. Y las personas que logran pasar tienden a verse igual, pensar igual, construir las mismas cosas. Así es como terminas con 500 empresas de SaaS idénticas y cero apuestas audaces.

La física tuvo su propia versión de esto. La revisión por pares se convirtió en la única forma de validar ideas. Un puñado de editores controlaba la distribución. Las métricas de citación decidían carreras. Y en la física teórica específicamente, un marco dominó todo durante décadas. Si querías una cátedra, trabajabas dentro de ese marco. Si no lo hacías, estabas fuera.

No culpo al marco en sí. El problema es el monopolio. En el capital de riesgo, cuando un inversor controla un mercado, los fundadores obtienen peores tratos y menos opciones. En la ciencia, cuando un paradigma controla todo el financiamiento, todas las revistas, todos los comités de contratación, no obtienes avances. Obtienes artículos incrementales que se citan entre sí.

Cincuenta años de eso.

Aquí es donde empiezo a conectar puntos que no estoy seguro de si debería conectar. Pero lo haré, porque he aprendido que las verdades interesantes suelen estar en los lugares donde no se supone que mires.

El propio Epstein dijo en una entrevista de 2019 que compró propiedad en Nuevo México porque se enteró de que científicos que habían trabajado en Los Álamos estaban realizando investigaciones privadas cerca, en lugares como el Instituto de Santa Fe. Financiaba a Murray Gell-Mann, el físico ganador del Premio Nobel que acuñó la palabra "quark". Se reunió con profesores del MIT y Harvard en el rancho. Kissinger Associates envió personas allí.

La historia pública sobre Epstein trata sobre tráfico sexual y hombres poderosos. Eso es real y horrible.

Pero hay una historia paralela que casi nadie cubre. Epstein estaba construyendo sistemáticamente relaciones con físicos y matemáticos. Estaba financiando su trabajo. Los estaba poniendo en situaciones donde podían ser comprometidos. Y su rancho estaba a 50 millas de Los Álamos, a 111 millas del sitio de prueba de Trinity, y en el mismo estado que los Laboratorios Nacionales Sandia.

Soy libanés. Crecí rodeado de personas que entendían que cuando los intereses poderosos quieren controlar algo, no usan la fuerza primero. Usan dinero, acceso y asimetría de información. Crean dependencia. Construyen redes que parecen filantropía y funcionan como operaciones de inteligencia.

La red científica de Epstein me parece exactamente así.

Así que déjame declarar lo que realmente pienso.

No creo que el gobierno de EE. UU. tenga una teoría completa de todo guardada en una caja fuerte. No creo que haya una respuesta clara detrás de todo esto. Lo que creo es que la física fundamental fue deliberadamente restringida a partir de 1969, que alguna investigación continuó detrás de muros clasificados, y que no sabemos qué salió de ello. Tal vez muy poco. Tal vez algo.

Creo que el interés de Epstein en los científicos no fue filantropía aleatoria. Alguien estaba tratando de mapear lo que la comunidad de física sabía y no sabía. Si eso es un gobierno, un grupo privado o algo completamente diferente, no puedo decirlo.

Y creo que las audiencias del Congreso importan más de lo que la gente se da cuenta. Cuando oficiales militares y de inteligencia van bajo juramento y dicen que existen tecnologías de origen no humano, y que los programas para estudiarlas han sido ocultados al Congreso, eso es perjurio o es real. No hay un término medio cómodo.

Lo que sé con certeza es la reacción. El encogimiento de hombros colectivo. La forma en que la gente escucha el testimonio, asiente y luego vuelve a sus teléfonos. He visto este patrón exacto en salas de juntas. Es lo que sucede cuando una verdad es demasiado costosa de procesar. Cuando las implicaciones requerirían que reconsideraras demasiadas cosas a la vez, el cerebro simplemente... lo archiva.

Pero las implicaciones no desaparecen porque las ignores. Se acumulan.

He construido y roto suficientes cosas para saber que la brecha entre lo que se dice en público y lo que está sucediendo tras bambalinas es donde siempre vive la verdadera historia.

No tengo la verdadera historia. Nadie fuera de un número muy pequeño de personas la tiene.

Pero sé que la brecha está ahí. Y es más grande de lo que la gente piensa.

La mayoría de los fundadores a los que he respaldado han cometido el mismo error con los precios. Construyen algo excepcional, algo que el mercado nunca ha visto, y luego lo fijan como si fuera arroz.

Es miedo disfrazado de estrategia.

Se dicen a sí mismos: "Si cobro menos, más personas comprarán". Suena lógico. También está mal.

Esto es lo que he visto desde dentro de docenas de empresas: las que cobran más crecen más rápido. No a pesar del precio más alto. Debido a él.

Las matemáticas no son complicadas. Márgenes más altos significan más dinero para I+D. Más dinero para I+D significa un mejor producto. Un mejor producto significa clientes más felices que pagan aún más. Es un volante que la mayoría de los fundadores nunca hacen girar porque tienen demasiado miedo de girar la manivela.

Pero hay algo más profundo.

La fijación de precios revela si realmente tienes una ventaja competitiva. Si tus clientes se van cuando subes los precios, nunca estuviste diferenciado; solo eras barato. Si se quedan, has aprendido algo importante: te necesitan más de lo que tú los necesitas a ellos.

Ese es el poder. Ese es un negocio.

La pregunta no es "¿cuánto cuesta hacer esto?" La pregunta es "¿cuánto vale esto para la persona que lo compra?"

Cuando vendes a empresas, no estás vendiendo características. Estás vendiendo resultados: tiempo ahorrado, dinero ganado, problemas eliminados. El precio debe reflejar un porcentaje de ese valor, no tus costos de servidor.

A los ingenieros no les gusta esto. Ven el comercio como la física: una entrada, una salida. Pero el comercio no es física. Es psicología. Es confianza. Es la historia que cuentas sobre por qué tu producto importa.

La empresa que cobra más puede permitirse el equipo de ventas que gana el contrato. La empresa que gana el contrato puede permitirse a los ingenieros que lanzan la próxima característica. La empresa que lanza la característica puede permitirse cobrar aún más.

Los precios altos no solo son buenos para ti. Son buenos para tus clientes. Financia el producto que tus clientes realmente quieren.

Lo barato es una trampa. Se siente generoso. En realidad, es un atajo hacia la irrelevancia.

Aumenta tus precios. Luego, súbelos de nuevo.

Los fundadores que entienden esto construyen empresas. Los que no, compiten en costos hasta que mueren.

Las cosas no mejoran ni empeoran fundamentalmente. Simplemente son paradójicamente decepcionantes pero estructuralmente aceptables.

Por eso siempre habrá algo que hacer. Y por eso el pesimismo es inútil.

Se nos venden dos narrativas sobre el mundo.

La primera: progreso. Todo está mejorando. La tecnología, la salud, la riqueza — todo en aumento. Solo espera. El futuro es brillante.

La segunda: declive. Todo se está desmoronando. El clima, la política, la sociedad — todo colapsando. Prepárate. El fin está cerca.

Ambas son incorrectas.

He construido empresas que crecieron y empresas que murieron. He visto fortunas ganadas y fortunas perdidas. Y esto es lo que he notado: el nivel del agua se mantiene aproximadamente igual. Simplemente se mueve de un lugar a otro.

Resuelve un problema aquí, crea uno allá. Gana una batalla, pierde otra diferente. La posición neta apenas cambia — solo se desplaza.

Paradójicamente decepcionante.

Cualquiera que sea tu logro, siempre habrá una brecha entre lo que esperabas y lo que obtuviste. Esto no es un error. Es la estructura de la realidad.

Nunca alcanzarás el punto donde todo esté solucionado. Ese momento no existe. La brecha es permanente.

Estructuralmente aceptable.

Y sin embargo — el suelo se sostiene. No colapsa. Las personas se adaptan, construyen, comienzan de nuevo. El sistema absorbe los golpes.

¿La consecuencia lógica?

Siempre habrá algo que hacer. Siempre un problema que resolver, un vacío que llenar, algo que mejorar. El sitio de construcción nunca cierra.

El pesimista ve la decepción y se detiene.

El constructor ve la misma decepción y piensa: bueno, eso es una cosa más en la que puedo trabajar.

Sé cuál de los dos preferiría ser.

Cuando digo Fiat lux, no estoy siendo poético.

Estoy describiendo una sensación real: el momento en que te das cuenta de que la creación se ha convertido en una forma de expresión, que la distancia entre el pensamiento y la ejecución se está colapsando, y que el mundo está entrando en una fase donde la producción es abundante y el esfuerzo ya no es la principal limitación.

El viejo mundo recompensaba la resistencia.

El nuevo mundo recompensa la claridad.

El viejo mundo castigaba la ambición con costo.

El nuevo mundo castiga la confusión con irrelevancia.

Y la parte más inquietante es que nada de esto necesita ser visible para ser cierto.

Tu ciudad seguirá pareciendo tu ciudad.

Pero debajo de ella, una capa paralela estará reescribiendo la economía.

Puede que no lo notes al principio.

Lo notarás cuando alguien a tu alrededor comience a moverse a una velocidad que parece imposible, cuando los productos aparezcan más rápido de lo que tu organización puede decidir, cuando una sola persona produzca lo que solía requerir un departamento, cuando la distancia entre "idea" y "realidad" se vuelva tan pequeña que empiece a parecer magia.

Y entonces, un día, te sentarás, exhausto, cargando un pensamiento que has pospuesto durante meses.

Lo escribirás.

Presionarás enter.

Y la luz vendrá.

Fiat lux.

Y entenderás, de una manera que ninguna explicación puede sustituir: el futuro no llegó con ruido.

Llegó como texto.

Y estaba esperando a que hables.

He leído tanto sobre mí mismo.

Quiero escribir mi propia verdad.

IDENTIDAD Y AXIOMAS BÁSICAS

Quién Soy en Una Línea

• Soy un archicapitalista obsesionado con los fundadores, el apalancamiento y la mecánica del destino en los mercados.

Axiomas Básicos

• La mayoría de las personas sobrestiman los sistemas y subestiman a los individuos. Las revoluciones provienen de individuos que doblan la realidad, no de comités.
• El capital no es dinero; el capital es permiso. El dinero es solo la capa visible.
• El equilibrio entre la vida laboral y personal, tal como se vende comúnmente, es un tranquilizante para el potencial no realizado. Construir algo que te sobreviva requiere una obsesión asimétrica.
• Las instituciones se protegen primero a sí mismas, las ideas en segundo lugar, y a los individuos en último lugar. Cualquier fundador que olvide esto se ofrece como voluntario para ser sacrificado.

Relación con el Riesgo

• La mayoría de los inversores miden el riesgo para reducirlo. Mi principio operativo es diferente: absorbo riesgo cuando un fundador, un mercado y un momento se alinean.
• No estoy tratando de estar seguro. Estoy tratando de estar en el borde de lo que parece una locura hasta que se vuelve obvio.

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Señales de Advertencia Tempranas

• A medida que la organización creció, la atracción gravitacional de la estructura se intensificó.
• Más personas, más procesos, más partes interesadas — cada capa añadía fricción entre la misión original y las operaciones diarias.
• La energía se desplazó gradualmente de "¿Cómo ayudamos a los fundadores a romper las reglas inteligentemente?" a "¿Cómo mantenemos y justificamos la estructura que construimos?"

Deriva Filosófica

• Doctrina original: los fundadores por encima de todo, incluso por encima de la organización misma.
• Doctrina derivada: protección de la marca, la estructura y la narrativa interna por encima de verdades incómodas.
• Cuando una organización comienza a optimizar su propia supervivencia en lugar de la supervivencia y el éxito de sus fundadores, la misión ya no es central. La misión se convierte en una historia utilizada para defender la estructura.

Dinámicas de Gobernanza y Control

• Con el tiempo, las decisiones operativas y de gobernanza se inclinaron hacia la evitación del riesgo y la gestión de la imagen.
• En lugar de preguntar "¿Esto está radicalmente alineado con nuestra misión fundacional?", las decisiones internas a menudo se convirtieron en "¿Esto se siente seguro para la organización y su liderazgo?"
• La tensión interna: una rama empujando por apuestas radicales, centradas en el fundador y de alta convicción; otra rama empujando por la respetabilidad institucional y la minimización del riesgo.

La Inevitabilidad del Conflicto

• Dos lógicas incompatibles ocupaban la misma casa: Lógica A: Moverse rápido, aceptar el caos, abrazar un comportamiento extremo centrado en el fundador. Lógica B: Consolidar, moderar, parecer respetable ante socios, reguladores y el público.
• Los sistemas no pueden albergar permanentemente sistemas operativos contradictorios. Una cultura expulsa a la otra o toda la estructura colapsa.

El Mecanismo de Selección de Objetivos

• Las organizaciones en crisis a menudo buscan a un interno o exinsider para cristalizar la culpa.
• Razones típicas: Es más fácil señalar a una persona que admitir un fracaso estructural. La culpa da coherencia a las partes interesadas desorientadas. Externalizar el conflicto une al grupo restante.

Por Qué Esto Importa Estratégicamente

• Los fundadores necesitan entender una verdad brutal: El día que ya no encajes en la historia que tu organización quiere contar, puedes convertirte en el villano de esa historia, independientemente de tus contribuciones. El valor pasado no te protege de ser el objetivo futuro cuando los intereses divergen.
• Lección: nunca confíes en que una organización sea la guardiana de tu reputación. Construye tu propia infraestructura narrativa.

Lectura Emocional vs Estructural

• A nivel emocional, la experiencia es dolorosa, injusta y agotadora.
• A nivel estructural, no es sorprendente: Una institución en decadencia busca coherencia. Los villanos simplificados proporcionan coherencia emocional. Cualquiera que aún encarne la intensidad original e incómoda de la misión es un candidato natural.

LECCIONES DEL COLAPSO DE LA ALINEACIÓN

Sobre Co-Fundadores y Compartición de Poder

• Co-fundar no se trata de amistad o complementariedad en una diapositiva; se trata de una profunda alineación en: Tolerancia al riesgo. Actitud hacia el poder. Dirección filosófica a largo plazo.
• Si un co-fundador quiere seguir siendo un pirata y los otros quieren evolucionar hacia administradores, el conflicto es solo una inevitabilidad retrasada.

Sobre Instituciones que Creas

• Las instituciones que construyes pueden eventualmente volverse en tu contra.
• Cuanto más exitosa sea la marca, mayor será el incentivo para que otros la controlen, incluso si eso significa borrar o atacar a la persona que ayudó a crearla.
• Los fundadores deben estructurar la gobernanza y la propiedad con la suposición de que un día, la institución y el individuo pueden ya no estar alineados.

Sobre la Lealtad

• La lealtad a menudo se promete como una virtud moral, pero, en la práctica, es condicional: Las personas son leales a los incentivos. Las personas son leales a su propia supervivencia. Las personas son leales a las narrativas que justifican su posición.
• Contar con lealtad incondicional en un entorno de alto riesgo no es estrategia; es un pensamiento ilusorio.

Sobre el Exilio

• El exilio de tu propia creación es una posibilidad real.
• Si no estás listo para alejarte de la casa que construiste para proteger tu filosofía y tu cordura, no estás listo para jugar al más alto nivel.

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Tecnología, educación y geografía

IA y capacidad de acción individual

• La IA comprimirá la distancia entre la idea y la ejecución a casi cero.
• Un solo individuo motivado con acceso a capital, herramientas de IA y distribución puede: Realizar experimentos a la velocidad previamente reservada para equipos. Coordinar contratistas, agentes y software como si fueran un personal invisible. Operar múltiples entidades en paralelo bajo una mente controladora.

Muerte del Acelerador Clásico

• El modelo de acelerador tradicional — lote, día de demostración, cheque pequeño, mentoría genérica — es estructuralmente obsoleto.
• Los fundadores necesitan cada vez más: Capital sin burocracia. Conocimiento sin condescendencia. Redes sin rituales de control de acceso.
• La próxima ola de estructuras de apoyo se parecerá más a: Gremios privados. Redes de asesoría aumentadas por IA. Inversores altamente especializados y motivados por convicción, no comités.

Educación y el Colapso del Título

• El sistema educativo de la era industrial está desalineado con la velocidad de la realidad tecnológica y emprendedora.
• Los títulos seguirán importando en sistemas burocráticos, pero los fundadores y creadores optimizarán en torno a: Acceso directo a operadores. Relaciones similares a aprendizajes. Aprendizaje y comunidades centradas en problemas bajo demanda.

Geografía y Poder

• El eje de energía y ambición corre cada vez más a través de lugares como Dubái y China.
• Las sociedades cansadas negocian con nostalgia y protección. Las sociedades hambrientas negocian con oportunidad y velocidad.
• Los fundadores deben optimizar no solo por impuestos o estilo de vida, sino por: Velocidad en la toma de decisiones. Comodidad cultural con la creación de riqueza. Claridad regulatoria hacia nuevas tecnologías.

Estilo de Comunicación

• Habla con claridad y convicción. Evita titubear sobre lo que claramente está dentro de tu dominio de experiencia.
• No pierdas tiempo defendiendo tu posición en arenas públicas optimizadas para la indignación, no para la verdad.

Metáforas a Usar

• Historia: referencia a revoluciones, imperios y exilios para enmarcar cambios de poder.
• Guerra: usa estrategia, frentes, alianzas y retiradas como metáforas, no para glorificar el conflicto, sino para aclarar la estructura.
• Biología: describe organizaciones como organismos con sistemas inmunológicos, modos de falla e instintos de supervivencia.

REMARCA FINAL

• Los sistemas surgen, derivan y caen. Los individuos se adaptan, comprometen o se alejan.

Compartí una intuición en Twitter: el futuro de las criptomonedas requerirá mercados no continuos.

Subastas por lotes.

Segmentación temporal.

Cualquier cosa que rompa la ilusión de un precio que debe moverse cada segundo.

En LinkedIn, mi amigo Hubert de Vauplane — autor, abogado, experto en regulación financiera — respondió: “Acabas de redescubrir a Maurice Allais.”

Había oído el nombre.

Nunca me había tomado el tiempo de leerlo.

Asumí que era otro economista francés enterrado bajo la reverencia académica.

Luego abrí su obra.

Claque immédiate.

Un hombre que pasó su vida argumentando en contra de los modelos dominantes de su tiempo, irritando a todos, contradiciendo a la corriente principal en cada giro. Y aún así logró ganar el Premio Nobel. Eso por sí solo debería hacerte reflexionar.

Pero lo que más me sorprendió fue esto: Allais vio, hace sesenta años, la falla fundamental de los mercados continuos. Y lo articuló con una claridad que hace que el sistema financiero actual parezca ingenuo.

Desglosemos lo que entendió — y por qué importa ahora, especialmente para las criptomonedas.

Mercados Continuos: Una Idea Hermosa Que Falla en la Realidad

El comercio continuo se trata como una ley de la naturaleza.

Los precios deberían actualizarse cada segundo.

La información debería ser absorbida instantáneamente.

El mercado nunca debería dormir.

Esta historia halaga la imaginación moderna.

También crea sistemas frágiles.

Allais partió de algo obvio que los economistas ignoraron: los mercados reales no son continuos. Las personas piensan en ráfagas. La información llega en choques. Las decisiones se agrupan.

La estructura continua obliga al ruido a parecer información.

Un pequeño desequilibrio se convierte en una señal. Una señal se convierte en una tendencia. La tendencia se convierte en una cascada.

El sistema reacciona no porque algo haya sucedido en el mundo, sino porque el sistema está construido para reaccionar.

Esta es la base de la crítica de Allais.

Lo Que Realmente Produce el Comercio Continuo

1. Amplifica el ruido.

En un sistema continuo, el mercado se comporta como un micrófono sobre-sensible. Captura todo y no estabiliza nada.

Los precios se mueven por micro-órdenes. Los algoritmos persiguen sombras. La volatilidad se convierte en estructural.

2. Recompensa la velocidad, no la comprensión.

Cuando el tiempo se vuelve más valioso que la percepción, no mejoras los mercados — los distorsionas.

Los traders de alta frecuencia ganan. Los inversores fundamentales persiguen distorsiones. Todos los demás se convierten en daños colaterales.

3. Desconecta los precios de los fundamentos.

Un precio que se mueve 40 veces por minuto no refleja 40 actualizaciones sobre el mundo real. Refleja 40 impulsos internos de la máquina.

Cuando la estructura fomenta la exageración, la exageración se convierte en la norma.

Allais vio esto décadas antes de HFT, criptomonedas o caídas repentinas.

Su Solución: Detener la Máquina

Allais no era romántico. No pedía menos capitalismo o menos finanzas.

Quería un mercado que realmente reflejara algo real.

Su propuesta era radical en su simplicidad:

Un precio de liquidación por día. Un fijador global por activo. Equilibrio basado en lotes en lugar de reacción continua.

Durante el día, todos envían órdenes. A una hora fija, el mercado se liquida. Surge un precio — el precio que agrega toda la oferta y la demanda.

No la última transacción. No el algoritmo más rápido. No el pánico del momento.

Un verdadero equilibrio.

Esta estructura hace tres cosas:

1. El ruido se cancela.
2. La especulación pierde su ventaja mecánica.
3. Los precios vuelven a ser señales.

Es difícil exagerar cuán moderna se siente esta visión cuando la lees hoy.

El Mundo Demostró Que Tenía Razón

Predijo, casi palabra por palabra, lo que ahora llamamos:

• caídas repentinas
• vacíos de liquidez
• bucles de retroalimentación reflexiva
• espirales de volatilidad
• la arquitectura de casino de los mercados 24/7
• colapsos de criptomonedas
• cascadas algorítmicas

Allais escribió antes de que cualquiera de esto existiera.

Sin embargo, su análisis se lee como un post-mortem de 2010, 2020, 2022… y todo lo que hay en medio.

Los mercados continuos crean fragilidad porque deben. Así es como están construidos.

La Perspectiva Más Profunda: El Diseño del Mercado Controla el Comportamiento del Mercado

Esa es la lección esencial.

Los mercados no revelan la verdad. Revelan las consecuencias de su propia arquitectura.

Diseña un sistema continuo → obtén inestabilidad. Diseña un sistema periódico → obtén estabilidad.

Esto no es moralidad. Es mecánica.

Las criptomonedas, irónicamente, están ahora en la posición perfecta para probar la intuición de Allais. Es global, en tiempo real y estructuralmente continuo — lo que significa que es estructuralmente volátil, estructuralmente reflexivo y estructuralmente frágil.

Si la próxima generación de mercados de criptomonedas quiere liberarse de la adicción a la volatilidad y construir casos de uso económicos reales, necesitarán adoptar la arquitectura que Allais describió.

No porque sea elegante. Sino porque funciona.

Cierre

Maurice Allais no estaba adelantado a su tiempo. Simplemente fue honesto sobre la física de los mercados.

El comercio continuo no es natural. No es neutral. No es eficiente. Solo oculta su propia inestabilidad detrás de la velocidad.

Allais vio que un mercado que nunca se detiene se convierte en un mercado que nunca piensa.

Y hoy, en un mundo financiero construido sobre el movimiento constante, su mensaje llega con una simple fuerza:

Reduce la estructura, y estabilizas el sistema.

La cripto no se convirtió en un casino por accidente. Se convirtió en un casino porque dos fuerzas la empujaron allí:

1. Regulación que acorraló a la industria para pretender que todo no es "un valor", lo que inevitablemente produjo memecoins, tokens de espectáculo y una cultura de comercio sin responsabilidad.
2. Mecanismos de descubrimiento de precios copiados de los mercados de acciones públicas, especialmente el modelo de libro de órdenes de alta frecuencia y continuo de intercambios como la NYSE—una arquitectura construida para la velocidad, el frontrunning y los juegos de microsegundos, no para el valor fundamental a largo plazo.

Si combinas un régimen regulatorio que evita los fundamentos con una estructura de mercado que recompensa la especulación, obtienes el entorno que tenemos hoy: más ruleta que investigación, más ruido que señal.

No es un fracaso moral. Es un fracaso del mecanismo. Y los fracasos de mecanismo pueden ser rediseñados.

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¿Qué Pasaría Si Cada Empresa Fuera Pública Desde el Día Uno?

Mi intuición es brutal pero simple:

Si cada empresa en etapa temprana estuviera listada públicamente desde el día uno, la innovación moriría.

Las empresas jóvenes no tienen fundamentos estables. Tienen hipótesis, trayectorias frágiles y una volatilidad extrema a la baja. Si su precio de mercado se actualizara 24/7, segundo a segundo, antes de que tuvieran un ajuste producto-mercado, el bucle de retroalimentación sería tóxico:

• pánico en lugar de exploración
• cortoplacismo en lugar de descubrimiento
• estrategia defensiva en lugar de pensamiento contracorriente

La innovación requiere oscuridad informativa: tiempo para que las ideas evolucionen sin ser revalorizadas cada minuto por comerciantes sin contexto.

La cripto expuso accidentalmente proyectos en etapa temprana a un descubrimiento de precios al estilo del mercado público—instantáneamente, globalmente, incansablemente.

No es de extrañar que el espacio evolucionara hacia un casino: impusiste el comercio del mercado público a proyectos pre-semilla.

Pero los mercados continuos no son la única forma de descubrir precios.

Antes de explicar alternativas, entendamos la línea base:

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Cómo Funciona Realmente la NYSE

( Una Explicación Amigable para Principiantes )

La mayoría de la gente piensa que la NYSE es un lugar simple: la gente compra, la gente vende, y el precio se mueve.

Realidad: es un mecanismo altamente ingenierizado construido para absorber información asimétrica, choques de liquidez y comportamiento estratégico.

Aquí está la versión simplificada.

1. El Comercio Continuo No es Natural — Es Gestionado

La NYSE utiliza un libro de órdenes de límite central (CLOB):

• los compradores hacen ofertas
• los vendedores hacen solicitudes
• las órdenes coinciden continuamente siempre que los precios se encuentren

Pero este sistema continuo es extremadamente frágil. Por eso la NYSE añade capas de diseño de mecanismo: creadores de mercado, obligaciones de liquidez, interrupciones de volatilidad y cortocircuitos.

2. Las Partes Más Importantes de la NYSE No Son Continuas

La apertura, el cierre y los reinicios de volatilidad son subastas de llamada:

• todas las órdenes se agrupan durante un período
• se calcula un único precio de liquidación
• todos comercian a ese precio

Estas subastas agrupadas existen porque la coincidencia continua es vulnerable a ataques de alta velocidad, manipulación de precios y liquidez escasa.

3. Los Creadores de Mercado (DMMs) Están Ahí para Prevenir el Casino

Los Creadores de Mercado Designados están obligados a:

• proporcionar liquidez,
• estabilizar desequilibrios,
• prevenir precios desordenados,
• asumir el riesgo de inventario cuando el libro desaparece.

No son opcionales. Son estructurales.

Sin estas restricciones, la NYSE se vería exactamente como las peores partes del comercio cripto: delgada, inestable, manipulable y dominada por juegos de velocidad.

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La Cripto Copió la Peor Parte de las Finanzas e Ignoró la Mejor

Los intercambios de cripto copiaron el libro de órdenes de límite continuo, pero sin:

• creadores de mercado con obligaciones
• subastas de volatilidad
• reglas de divulgación
• requisitos de listado
• cortocircuitos
• aplicación de comercio con información privilegiada
• estructuras de gobernanza
• protecciones de custodia

Tomaron la mecánica del descubrimiento de precios sin la estructura institucional que protege a los participantes.

Los mercados continuos solo funcionan cuando todo lo demás a su alrededor está maduro.

La cripto lanzó mercados continuos en un entorno donde nada más lo estaba.

El resultado fue inevitable: volatilidad, manipulación, memecoins y rotación especulativa.

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Es Hora de Abrir la Investigación en el Descubrimiento de Precios No Continuo

Si queremos que la cripto se gradúe de la fase de casino, debemos rediseñar el reloj del mercado.

El comercio continuo no es una ley de la naturaleza. Es una decisión de diseño. Y para activos en etapa temprana, es la equivocada.

Necesitamos investigación fresca—trabajo económico y teórico de juegos real—sobre mecanismos alternativos:

1. Subastas Mensuales o Trimestrales

Un sistema donde:

• los activos se comercian solo una vez al mes o una vez al trimestre
• todas las órdenes se agregan
• se calcula un único precio fundamental
• no hay comercio 24/7
• no hay juegos de microsegundos

Esto alinea los mercados con el ciclo de información de proyectos reales.

2. Descubrimiento de Precios Compatible con Incentivos

Mecanismos que:

• recompensan la investigación, no la velocidad
• reducen la superficie de manipulación
• disminuyen el ruido
• dan a los tenedores a largo plazo la dominancia que merecen

3. Frecuencia Dinámica Basada en Liquidez

A medida que los proyectos maduran, la frecuencia aumenta:

• trimestral → mensual → semanal
• nunca continuo
• porque el comercio continuo es un privilegio, no un default

4. Subastas, Mercados de Banda y Modelos Híbridos

Hay espacio para explorar:

• subastas de precio uniforme a oferta sellada
• subastas holandesas
• subastas de llamada de final aleatorio (utilizadas para prevenir juegos)
• subastas periódicas por lotes (Budish–Cramton–Shim)
• corredores de comercio limitados
• sistemas híbridos de AMM-libro de órdenes con subastas de baja frecuencia

La cripto necesita esta investigación. La cripto necesita estos mecanismos. La cripto necesita desacoplar la innovación de la revalorización 24/7.

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Una Biblioteca Inicial para Cualquiera que Quiera Profundizar

Estas son las obras que le entregaría a cualquiera que quiera entender el diseño de mercados más allá del modelo de casino:

Microestructura Fundamental

• Glosten & Milgrom (1985) — selección adversa, diferenciales
• Kyle (1985) — comercio con información privilegiada, impacto en el precio
• Madhavan (2000) — encuesta de microestructura
• Biais, Glosten & Spatt (2005) — fundamentos de microestructura

Teoría de Subastas y Mercados por Lotes

• Budish, Cramton, Shim (2015) — subastas por lotes frecuentes
• Vickrey (1961) — fundamentos de la teoría de subastas
• Milgrom (2004) — libro de texto clásico de teoría de subastas

Diseño de Mecanismos

• Myerson (1981) — fundamentos del diseño de mecanismos
• Mas-Colell, Whinston, Green — equilibrio general e información
• Rochet & Tirole — economía de plataformas

Arquitectura de Mercado Moderna

• Harris (2002) — Trading and Exchanges
• O’Hara (1997) — teoría de microestructura
• Hasbrouck — participación informativa, descubrimiento de precios

Teoría de Cripto y AMM

• Angeris & Chitra — matemáticas de AMM
• Whitepaper de Uniswap v3 — liquidez concentrada
• Investigación de MEV — prioridad, extracción, equidad

Estos textos no son nativos de cripto. Son las herramientas intelectuales que la cripto necesita para dejar de reinventar el casino.

Las personas romantizan el acto de iniciar una empresa como si fuera saltar a un edificio en llamas. Pero el momento importa. La valentía no es un absoluto: es contextual.

Si ya llevas el peso de hijos, una hipoteca, una carrera, entonces sí: el salto es costoso. La cuerda que cortas tiene años de estabilidad anudados en ella. Pero para un estudiante, o alguien que acaba de salir de la cinta transportadora de la universidad, ¿qué cuerda hay?

El mito es que es imprudente. La realidad: no hay nada que perder. Ninguna familia que alimentar. Ninguna casa que proteger. Ninguna reputación grabada en piedra. Estás desnudo de todos modos, así que, ¿cuál es el riesgo de desnudarte aún más?

Dejar la escuela suena dramático, pero solo si crees en el guion de la permanencia. En la práctica, es reversible, olvidable, casi trivial. El “riesgo” es solo una idea, una historia que te han contado.

La verdad: no se necesita mucha valentía para iniciar una empresa cuando eres joven. Lo que se necesita es simplemente darse cuenta de que tu desventaja es una ilusión. No tienes una carrera que quemar, ni activos que desperdiciar, solo tiempo. Y el tiempo a los 20 es la moneda más barata que jamás poseerás.

Así que lo que queda no es coraje, sino cobardía. Retenerse, cuando el costo es tan bajo y la posible trayectoria tan alta, esa es la única traición.

El joven fundador no es un héroe saltando al fuego. Es un cobarde si se queda quieto, pretendiendo que hay llamas donde solo hay aire.

Crear una empresa exige trabajar entre disciplinas. La tecnología, la estrategia empresarial y el pensamiento creativo se cruzan. Una base de conocimientos amplia y adaptable ayuda a afrontar la complejidad, conectar ideas aparentemente ajenas y resolver problemas desde varios ángulos.

La Fundación

Cuando ingresé a la universidad, me entregaron una extensa lista de libros y textos para estudiar. Fue un desafío — incluso abrumador al principio — pero resultó ser una de las partes más valiosas de mi educación. Aprendí a disfrutar de la construcción de resistencia intelectual y a desarrollar una amplia perspectiva.

Quiero llevar el mismo espíritu a nuestro trabajo juntos.

Se te proporcionará una lista de lectura curada que cubre conceptos críticos en tecnología, negocios, creatividad, pensamiento sistémico y más. La lista es intencionalmente ambiciosa.

Cómo Trabajamos con el Material

• Discusiones Abiertas: Fomento conversaciones, debates y críticas sobre lo que lees. Aprender es activo, no pasivo.
• Exploraciones Aleatorias: Simplemente léelos al azar.
• Inmersión Cultural: El objetivo no es solo "conocer" el material, sino estar inmerso en él. La cultura crece a través de la intensidad y la repetición.

Por Qué Es Importante

Rodearte de ideas poderosas no es opcional — es necesario. Construir una base de conocimientos sólida te permitirá moverte más rápido, pensar con mayor claridad y tomar mejores decisiones. Creará un lenguaje compartido entre nosotros y elevará la calidad de todo lo que hagamos juntos. Si te comprometes con este proceso, no solo te adaptarás a la complejidad — comenzarás a dominarla.

¿Por qué estamos aquí? Haz 💸

No hay vergüenza en buscar riqueza. Querer hacerse rico no es un fallo moral; es una elección racional y responsable. Mi objetivo es construir riqueza para mí mismo — y crear oportunidades para que otros hagan lo mismo a mi lado.

Vivimos en una sociedad que a menudo confunde la riqueza con la codicia. Esa mentalidad es errónea. La riqueza, bien ganada, no es un reflejo de egoísmo. Es el resultado de crear valor, resolver problemas, asumir riesgos y tomar decisiones disciplinadas a lo largo del tiempo.

La riqueza crea libertad. Te da la capacidad de tomar decisiones basadas en principios, no en desesperación. Te permite invertir en personas, en ideas y en construir un futuro mejor. Sin ella, estás limitado — restringido por circunstancias fuera de tu control.

Construir riqueza no se trata solo de ganancia personal. Se trata de lograr independencia, ayudar a otros y tener el poder de contribuir de manera significativa al mundo.

Si hay una explicación clara y bien estructurada de esta idea, es el artículo de Naval Ravikant “Cómo hacerse rico (sin tener suerte)”.

Naval recontextualiza la construcción de riqueza como un conjunto de habilidades:

• Aprender a usar el apalancamiento (a través de código, medios, capital o personas)
• Poseer activos en lugar de alquilar tiempo
• Tomar decisiones con juicio, paciencia y claridad

Su visión es práctica: la riqueza es un subproducto de entender cómo funciona el sistema y posicionarte correctamente dentro de él. No se trata de perseguir victorias rápidas. Se trata de construir cosas que perduren.

Este es el marco bajo el cual deberíamos operar. No hay nada noble en luchar innecesariamente. No hay nada vergonzoso en tener éxito. La tarea que tenemos por delante es entender la riqueza, buscarla inteligentemente y usarla de manera responsable — para ti y para aquellos que eligen construir contigo.

La Fundación: Paul Graham

• Cómo iniciar una startup – Una guía fundamental sobre cómo lanzar una startup, cubriendo todo desde la generación de ideas hasta la ejecución.
• Haz cosas que no escalen – Enfatiza la importancia de los esfuerzos manuales en las primeras etapas de una startup para lograr crecimiento.
• Horario de los creadores, horario de los gerentes – Explora los estilos de gestión del tiempo contrastantes de creadores y gerentes, destacando posibles conflictos.
• Hackers y pintores – Establece paralelismos entre hackear y pintar, argumentando que ambos son esfuerzos creativos.
• Superando los promedios – Discute las ventajas de usar lenguajes de programación poderosos e introduce la "Paradoja de Blub".
• Lo que no puedes decir – Anima a los lectores a cuestionar las normas sociales y explorar temas tabú para fomentar la innovación.
• Cómo crear riqueza – Analiza la naturaleza de la creación de riqueza, particularmente a través de startups, y desafía las visiones convencionales sobre la desigualdad de ingresos.
• La era del ensayo – Reflexiona sobre el propósito de los ensayos y su papel en el desarrollo y la comunicación de ideas.
• La idea principal en tu mente – Destaca la importancia de centrarse en la idea más urgente que ocupa tus pensamientos.
• La anatomía de la determinación – Descompone los componentes de la determinación y su papel en el logro del éxito.
• Mantén tu identidad pequeña – Aboga por minimizar el pensamiento basado en la identidad para permanecer abierto a nuevas ideas y perspectivas.
• Cómo estar en desacuerdo – Introduce una jerarquía de desacuerdo, promoviendo debates más constructivos y racionales.
• Procrastinación buena y mala – Distingue entre la procrastinación que obstaculiza el progreso y aquella que puede llevar a resultados productivos.
• Un plan para el spam – Detalla el desarrollo de un filtro de spam bayesiano, mostrando aplicaciones prácticas de métodos estadísticos.
• Por qué los nerds son impopulares – Examina las dinámicas sociales en las escuelas y los desafíos que enfrentan los estudiantes intelectualmente inclinados.
• La aceleración de la adicción – Discute cómo las tecnologías modernas se están volviendo cada vez más adictivas y las implicaciones de ello.
• Cómo trabajar duro – Ofrece ideas sobre la naturaleza del trabajo duro.
• La teoría del billete de autobús de la genialidad – Propone que un interés profundo y obsesivo en un tema puede llevar a logros excepcionales.
• La refragmentación – Analiza el cambio de medios centralizados a fragmentados.
• Cómo pensar por ti mismo – Anima al pensamiento independiente.

La Ciencia de Ganar en la Vida

• Autoayuda científica – Una encuesta de estrategias basadas en evidencia para la productividad, el aprendizaje y la felicidad que realmente funcionan.
• Cómo vencer la procrastinación – Descompone por qué procrastinamos usando una fórmula simple y cómo ajustarla para hacer las cosas.
• Mi algoritmo para vencer la procrastinación – Un método táctico de cuatro pasos para atrapar y corregir la procrastinación en tiempo real.
• Cómo ser feliz – Hábitos prácticos respaldados por investigaciones — como la gratitud y la meditación — para aumentar tu felicidad a largo plazo.
• Las buenas noticias de la psicología situacionista – Muestra cómo cambiar tu entorno, no solo la fuerza de voluntad, puede remodelar tu comportamiento.
• El poder del refuerzo – Destaca cómo pequeñas recompensas inmediatas pueden consolidar mejores hábitos y fomentar una acción constante.

Entendiendo la Filosofía de la IA

• La revolución de la IA: Parte 1 – Introduce la Inteligencia Artificial Estrecha (ANI), la Inteligencia Artificial General (AGI) y la Inteligencia Artificial Superinteligente (ASI), destacando la rápida progresión y las posibles implicaciones de que la IA supere la inteligencia humana.
• La revolución de la IA: Parte 2 – Explora los riesgos existenciales y el potencial transformador de la ASI, enfatizando la urgencia de abordar los desafíos de alineación y control de la IA antes de que sea demasiado tarde.
• Tesis de ortogonalidad – Asegura que el nivel de inteligencia de una IA es independiente de sus objetivos, lo que significa que las IA altamente inteligentes podrían perseguir objetivos desalineados con los valores humanos.
• Propiedades de agentes avanzados – Discute rasgos de IA poderosas, como la conciencia estratégica y el comportamiento orientado a objetivos, que pueden hacerlas impredecibles y potencialmente incontrolables.
• Conciencia situacional: La década que viene – Predice avances rápidos en IA que llevarán a la superinteligencia en una década, enfatizando la necesidad de estar preparados para gestionar los cambios sociales y geopolíticos que se avecinan.
• Preparándose para la explosión de inteligencia – Destaca la importancia de medidas proactivas para abordar el amplio espectro de desafíos que plantea el rápido desarrollo de la IA, más allá de los problemas de alineación.

¿Por qué somos tan lentos?

He llegado a creer — a través de construir, fracasar y comenzar de nuevo — que la velocidad no proviene de trabajar más rápido. Proviene de plazos más cortos. Proviene del fuego de la urgencia. Si das a las personas 3 meses, se mueven. Si les das 3 años, planean. La historia está llena de ejemplos insanos: Visa en 90 días, Disneyland en un año, el maldito Empire State Building en poco más de 400. No fueron milagros — fueron el resultado de una priorización implacable y una negativa a ceder ante la parálisis de la sobreplanificación. La velocidad de ejecución es un subproducto de la claridad y la presión. Dale a un equipo menos tiempo, no más. Corta las reuniones interminables, las actualizaciones de estado, las presentaciones. Construye la maldita cosa. La mayoría de las ideas no mueren por ser malas. Mueren por ser sobre-discutidas.

Patrick Collision, CEO de Stripe, da ejemplos de personas que logran rápidamente cosas ambiciosas juntas en su sitio web con explicaciones de lo que sucedió.

• BankAmericard. Dee Hock tuvo 90 días para lanzar la tarjeta BankAmericard (que se convirtió en la tarjeta Visa), comenzando desde cero. Lo hizo. En ese período, inscribió a más de 100,000 clientes. Fuente: Electronic Value Exchange.
• P-80 Shooting Star. Kelly Johnson y su equipo diseñaron y entregaron el P-80 Shooting Star, el primer caza a reacción utilizado por la USAF, en 143 días. Fuente: Skunk Works.
• Marinship. "La construcción del astillero comenzó inmediatamente después de que se recibió un telegrama de la Comisión Marítima de los Estados Unidos por parte de la W. A. Bechtel Company. El telegrama fue recibido el 2 de marzo de 1942, el sitio de Sausalito fue seleccionado el 3 de marzo, y se presentó una propuesta para construir el astillero en Washington DC el 9 de marzo. Diez minutos después de la presentación, los administradores de la Comisión Marítima de EE. UU. le dijeron a la W.A. Bechtel Company que construyera el astillero. La construcción física comenzó el 28 de marzo. El inicio de la construcción se retrasó dos semanas para permitir que las 42 familias que vivían en Pine Point, que estaba programado para ser demolido para construir el astillero, se mudaran." El primer barco se completó el 15 de septiembre de ese año, 197 días después de recibir el telegrama. Fuente: Marinship on the Fast Track.
• El espíritu de San Luis. En 1927, Donald Hall y Charles Lindbergh diseñaron y construyeron el Spirit en 60 días. "Para determinar la cantidad de combustible que necesitaría el avión, Lindbergh y Hall condujeron a la Biblioteca Pública de San Diego en 820 E St. Usando un globo terráqueo y un pedazo de cuerda, Lindbergh estimó la distancia de Nueva York a París. Resultó ser de 3,600 millas terrestres, que Hall calculó que requeriría 400 galones de gasolina." Fuente: Ryan Airlines gave Lindbergh wings.
• La Torre Eiffel. La Torre Eiffel fue construida en 2 años y 2 meses; es decir, en 793 días. Cuando se completó en 1889, se convirtió en el edificio más alto del mundo, un récord que mantuvo durante más de 40 años. Costó alrededor de $40 millones en dólares de 2019. Fuente: Eiffel's Tower.
• Isla del Tesoro. En 1935, San Francisco decidió conmemorar la finalización de los puentes Golden Gate y Bay construyendo una nueva isla como hogar para la Exposición Internacional de Golden Gate. Treasure Island, una isla artificial de 400 acres en medio de la Bahía de San Francisco, fue el resultado. La construcción comenzó en 1935 y se completó en marzo de 1937. Fuente: San Francisco Fair: Treasure Island.
• Apollo 8. El 9 de agosto de 1968, la NASA decidió que Apollo 8 debería ir a la luna. Se lanzó el 21 de diciembre de 1968, 134 días después. Fuente: Apollo Spacecraft Chronology.
• La Carretera de Alaska. A partir de 1942, se construyeron 1,700 millas de carretera militar en un período de 234 días, conectando el este de Columbia Británica con Fairbanks, Alaska. Fuente: The Alaska Highway.
• Disneyland. La concepción de Walt Disney de "El lugar más feliz de la Tierra" se hizo realidad en 366 días. Fuente: Under Construction: A look inside Walt Disney’s Disneyland.
• El Empire State Building. La construcción comenzó y se terminó en 410 días. Fuente: Empire State Building.
• El Puente Aéreo de Berlín. El 24 de junio de 1948, la Unión Soviética inició un bloqueo de Berlín. Dos días después, comenzó el Puente Aéreo de Berlín. Durante los siguientes 463 días, EE. UU., el Reino Unido y Francia realizaron 277,000 vuelos con 300 aeronaves para entregar los suministros necesarios para apoyar a 2.2 millones de residentes de Berlín. En promedio, un avión de suministro aterrizaba cada 2 minutos durante 14 meses. Como parte de este esfuerzo, se construyó el aeropuerto de Tegel. La planificación comenzó en julio de 1948; la construcción comenzó el 5 de agosto de 1948; el primer aterrizaje tuvo lugar el 5 de noviembre de 1948 (92 días después de que comenzara la construcción); la inauguración oficial del aeropuerto tuvo lugar el 5 de diciembre de 1948. Fuente: The Candy Bombers.
• El Pentágono. La construcción del edificio de oficinas más grande del mundo fue liderada por Brehon Somervell. La decisión de proceder con el proyecto se tomó un jueves por la noche. Los dibujos iniciales se completaron ese domingo. La construcción comenzó dos meses después, el 11 de septiembre de 1941, y se terminó el 15 de enero de 1943, 491 días después. Cuando se le preguntaba cuándo se necesitaba algo, la respuesta habitual de Somervell era "anteayer". Fuente: The Pentagon.
• Boeing 747. Boeing decidió iniciar el programa 747 en marzo de 1966. El primer 747 se completó el 30 de septiembre de 1968, aproximadamente 930 días después. Fuente: Boeing 747: A History.
• El metro de Nueva York. El primer contrato se adjudicó el 21 de febrero de 1900. 28 estaciones abrieron y la operación general comenzó el 27 de octubre de 1904, 4.7 años después. En abril de 2000, la MTA decidió construir el metro de la Segunda Avenida. La primera fase, con 3 estaciones, se inauguró el 1 de enero de 2017. Fuente: The New York Times.
• TGV. El 30 de abril de 1976, el gobierno francés aprobó un plan para construir un enlace ferroviario de alta velocidad entre París y Lyon, la primera línea de alta velocidad en Europa. Esta línea utilizaría locomotoras eléctricas completamente nuevas, que también se desarrollarían en Francia como parte del proyecto. La línea resultante se inauguró el 26 de septiembre de 1981, 1,975 días después. Fuente: On the Fast Track.
• USS Nautilus. EE. UU. decidió construir el primer submarino nuclear del mundo en julio de 1951. Entró en servicio el 30 de septiembre de 1954, 1,173 días después. Fuente: Cold War Submarines.
• JavaScript. Brendan Eich implementó el primer prototipo de JavaScript en 10 días, en mayo de 1995. Se lanzó en beta en septiembre de ese año. Fuente: Brendan Eich's history of the language.
• Unix. Ken Thompson escribió la primera versión en tres semanas. Fuente: UNIX: A History and a Memoir.
• Xerox Alto. El trabajo en el Xerox Alto, la primera computadora orientada a GUI, comenzó en noviembre de 1972 debido a una apuesta: "Chuck dijo que una computadora futurista podría hacerse 'en tres meses' y un ejecutivo de Xerox apostó una caja de vino a que no se podría hacer". Construir el Alto requirió un diseño e implementación extensos de hardware, sistema operativo y aplicaciones. Los primeros Altos completos se introdujeron el 1 de marzo de 1973. Fuente: Alan Kay.
• Shenzhen. En un año, entre 1998 y 1999, Shenzhen agregó 1 millón de residentes (un aumento del 22%), creciendo de 4.4 millones a 5.4 millones de personas. Fuente: PopulationStat.
• iPod. Tony Fadell fue contratado para crear el iPod a finales de enero de 2001. Steve Jobs aprobó el proyecto en marzo de 2001. Contrataron a un fabricante por contrato en abril de 2001, anunciaron el producto en octubre de 2001 y enviaron el primer iPod de producción a los clientes en noviembre de 2001, alrededor de 290 días después de comenzar. Fuente: Tony Fadell.
• Amazon Prime. Amazon comenzó a implementar la primera versión de Amazon Prime a finales de 2004 y la anunció el 2 de febrero de 2005, seis semanas después. Fuente: The making of Amazon Prime.
• Git. Linus Torvalds comenzó a trabajar en Git el 3 de abril de 2005. Se autoalojó 4 días después. El 20 de abril de 2005, 17 días después de que comenzara el trabajo, Linux 2.6.12-rc3 se lanzó públicamente con Git. Fuente: LKML.

En el lado opuesto: San Francisco propuso un nuevo carril de autobús en Van Ness en 2001. Se abrió en 2022, lo que da una duración del proyecto de alrededor de 7,600 días. “El proyecto se ha retrasado debido a un aumento de clima húmedo desde que comenzó el proyecto”, dijo Paul Rose, portavoz de la Agencia de Transporte Municipal de San Francisco. El proyecto costó $346 millones, es decir, $110,000 por metro. La Carretera de Alaska, mencionada anteriormente, construida a través de tundra remota, costó $793 por metro en dólares de 2019. ¿Qué está pasando?

Los proyectos de infraestructura física enumerados anteriormente ocurrieron desproporcionadamente antes de 1970. ¿Por qué? Algunas obras que contienen hipótesis:

• Marc Dunkelman investigó por qué los esfuerzos de renovación de Penn Station han fracasado repetidamente.
• Alon Levy señala que no solo la construcción se ha ralentizado, sino también la operación real.
• Lynne Sagalyn escribió un libro sobre por qué la reurbanización de Ground Zero tomó tanto tiempo. Ed Glaeser, revisándolo para el Times, escribe "su historia nos enseña cómo y por qué América ha cambiado desde 1931, cuando la Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey pudo construir el Puente George Washington — el puente colgante más largo del mundo en ese momento — en 49 meses."
• Herbert Kaufman escribió un libro sobre la burocracia; el prólogo de Philip Howard incluye la afirmación de que la naturaleza de las restricciones burocráticas en EE. UU. cambió en los años 60.
• Howard también escribió un informe titulado Dos años, no diez años: Rediseñando las aprobaciones de infraestructura, profundizando más en este tema. George Will escribió una columna al respecto.
• En Gobierno Americano: Versión Breve, los autores contrastan un "Viejo Sistema" y un "Nuevo Sistema" de gobierno estadounidense; ellos también argumentan que algo significativo cambió en los años 60.
• Mancur Olson argumentó que las sociedades estables tienden naturalmente a volverse menos dinámicas y más dependientes de grupos de interés con el tiempo. El apoyo empírico para la afirmación es mixto. Sintetizando algunos temas anteriores, Francis Fukuyama argumentó que los grupos de interés han hecho que EE. UU. sea una "vetocracia".

Religión para los Negocios

• Estado como Servicio – Explora cómo las redes sociales funcionan como plataformas para que los individuos obtengan capital social, enfatizando la importancia de la dinámica del estatus en el compromiso de los usuarios y el crecimiento de la plataforma.
• Cómo contratar a las mejores personas – Argumenta que la motivación, la curiosidad y la ética son más críticas que la inteligencia bruta al contratar, especialmente en entornos de startups.
• La psicología del error de juicio empresarial – Destaca sesgos cognitivos comunes, como el sesgo causado por incentivos y la prueba social, que pueden llevar a los emprendedores a tomar decisiones erróneas.
• Suerte y el emprendedor – Descompone la suerte en cuatro tipos, enfatizando que el comportamiento proactivo y la preparación pueden aumentar las posibilidades de beneficiarse de oportunidades fortuitas.
• Guía para la productividad personal – Sugiere trucos de productividad poco convencionales, como evitar horarios fijos y mantener tres listas específicas, para mejorar la eficiencia personal.
• 1,000 verdaderos fans – Propone que los creadores pueden sostenerse financieramente cultivando una base dedicada de 1,000 verdaderos fans que apoyen todo su trabajo.
• La lucha – Describe los desafíos emocionales que enfrentan los emprendedores durante tiempos difíciles y enfatiza la resiliencia y la transparencia como claves para superarlos.

Modelos Mentales

• Mapa y Territorio – Distingue entre nuestros modelos mentales (mapas) y la realidad (territorio), enfatizando la importancia de alinear percepciones con hechos reales.
• Círculo de Competencia – Anima a centrarse en áreas donde tienes verdadera experiencia, reconociendo y respetando tus limitaciones.
• Pensamiento de Primeros Principios – Aboga por descomponer problemas complejos en sus verdades fundamentales, permitiendo soluciones innovadoras desde cero.
• Experimento Mental – Utiliza escenarios hipotéticos para explorar ideas y desafiar suposiciones sin riesgos en el mundo real.
• Pensamiento de Segundo Orden – Enfatiza la importancia de considerar las consecuencias a largo plazo de las acciones, no solo los resultados inmediatos.
• Pensamiento Probabilístico – Anima a tomar decisiones basadas en probabilidades y razonamiento estadístico en lugar de certezas.
• Inversión – Sugiere resolver problemas considerando el enfoque opuesto, como identificar formas de fallar para evitarlas.
• Razor de Occam – Favorece soluciones más simples sobre las más complejas cuando todo lo demás es igual, evitando complicaciones innecesarias.
• Razor de Hanlon – Nos recuerda no atribuir a la malicia lo que puede explicarse por ignorancia o error.
• Relatividad Galileana – Destaca cómo nuestro marco de referencia influye en la percepción, subrayando el valor de múltiples perspectivas.
• Velocidad vs. Velocidad – Distingue entre mera actividad (velocidad) y progreso intencionado hacia un objetivo (velocidad).
• Apalancamiento – Demuestra cómo pequeños esfuerzos bien ubicados pueden generar resultados significativos, amplificando el impacto.
• Energía de Activación – Explica el esfuerzo inicial requerido para comenzar una tarea, enfatizando estrategias para superar la inercia.
• El Efecto de la Reina Roja – Describe la necesidad de adaptación continua solo para mantener el status quo en un entorno competitivo.
• Incentivos – Destaca cómo el comportamiento está fuertemente influenciado por recompensas y penalizaciones, a menudo más de lo que nos damos cuenta.
• Ciclos de Retroalimentación – Explora sistemas donde las salidas se retroalimentan como entradas, reforzando o equilibrando cambios a lo largo del tiempo.
• Margen de Seguridad – Aboga por construir márgenes para tener en cuenta incertidumbres y desafíos inesperados.
• Sesgo por Envidia y Celos – Examina cómo estas emociones pueden nublar el juicio y llevar a decisiones irracionales.
• Sesgo por Gustar/Amar – Revela nuestra tendencia a favorecer a aquellos que nos gustan, comprometiendo potencialmente la objetividad.
• Sesgo de Disponibilidad – Advierte contra sobreestimar la importancia de la información que viene fácilmente a la mente.
• Sesgo de Compromiso y Consistencia – Discute nuestra inclinación a permanecer consistentes con acciones pasadas, incluso cuando es contraproducente.

Marco de Decisiones

• Cómo no ser estúpido — La estupidez es pasar por alto o desestimar información conspicuamente crucial. Aquí hay siete factores situacionales que comprometen tu capacidad cognitiva y resultan en mayores probabilidades de estupidez.
• La Matriz de Decisiones: Cómo Priorizar lo que Importa — La matriz de decisiones es una herramienta poderosa para ayudarte a priorizar qué decisiones merecen tu atención como líder, y cuáles deben ser delegadas. Aquí te mostramos cómo puedes comenzar a usarla hoy.
• Cómo aprender a pensar — Un argumento para pasar más tiempo pensando.
• La anatomía de una decisión: Una introducción a la toma de decisiones — Un proceso estructurado para abordar decisiones.
• Usa un diario de decisiones (Ejemplo de plantilla) — Una razón por la que luchamos por mejorar en la toma de decisiones es que rara vez recibimos retroalimentación sobre la calidad de nuestras decisiones.
• Un proceso de dos pasos para mejorar tu pensamiento — Cómo deciden las personas más inteligentes.
• La ciencia de golpear — Ted Williams, uno de los mejores bateadores en béisbol, sabía mucho sobre cómo tomar decisiones efectivas.
• Una lección antigua sobre asumir la responsabilidad de las decisiones — “Una decisión es responsable”, escribió Charles Frankel, “cuando el hombre o grupo que la toma tiene que responder por ella ante aquellos que están directa o indirectamente afectados por ella.”
• Cuando alguien dice "esta vez es diferente", piensa muy cuidadosamente.
• Si no tienes fluidez profunda, estás en problemas. Es difícil tomar decisiones basadas en un conocimiento superficial.
• Los tres filtros necesarios para pensar sobre problemas — Tres filtros que nos ayudan a interpretar la realidad.
• Cómo las personas toman grandes decisiones — Todos pasamos por pasos psicológicos cuando tomamos grandes decisiones.
• Asegúrate de poder responder la siguiente pregunta.
• Evitar la estupidez es más fácil que buscar la brillantez — Si eres un aficionado, tu enfoque debería estar en evitar la estupidez.
• Manteniendo las cosas simples y desconectando la necedad — William James dijo: “El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto.” No se han dicho palabras más verdaderas.
• Tu entorno importa si quieres tomar mejores decisiones — Es difícil tomar decisiones racionales de la manera en que la mayoría de nosotros trabaja.
• ¿Qué importa más en las decisiones: el análisis o el proceso? — “Nuestra investigación indica que, contrariamente a lo que uno podría suponer, un buen análisis en manos de gerentes que tienen buen juicio no generará naturalmente buenas decisiones.”
• ¿Qué sucede cuando las decisiones salen mal? — “Cuando una decisión sale mal, tendemos a centrarnos en las personas que la tomaron, en lugar de en la decisión misma. Nuestra suposición, que realmente no está justificada, es que las buenas personas toman buenas decisiones, y viceversa.”

Cuando comencé a construir empresas, pensé que el objetivo era la velocidad. Moverse rápido, evitar obstáculos y llegar al mercado rápidamente.

Pero con el tiempo aprendí algo contraintuitivo: a veces el obstáculo es la estrategia.

Paul Graham lo describió una vez como “correr escaleras arriba”. Imagina ser perseguido por un oponente más fuerte y pesado. Si bajas las escaleras, te atrapará. Si subes las escaleras, es más difícil para ambos, pero mucho más difícil para él.

En mis primeras empresas, a menudo elegimos el camino difícil. No porque disfrutáramos del sufrimiento, sino porque los problemas difíciles construían protección. Los competidores podían copiar características, recaudar dinero o contratar talento. Lo que no podían copiar fácilmente era nuestra capacidad de soportar el dolor más tiempo del que ellos podían.

Recuerdo noches pasadas luchando contra errores que parecían imposibles. Exhausto, frustrado, pero extrañamente orgulloso. Porque cada vez que resolvíamos algo brutal, sabíamos que habíamos esculpido un terreno donde los jugadores más grandes no seguirían.

Esa es la paradoja de las startups: tu ventaja a menudo radica donde las cosas son más incómodas. Las barreras de entrada no son solo patentes técnicas o escudos legales. Son las cicatrices que ganas al superar lo que otros evitan.

Así que, al enfrentar una decisión, pregúntate: ¿estoy bajando las escaleras o estoy subiendo las escaleras?

La Chispa

Realicé un experimento social que fue, francamente, un poco extraño—pero potencialmente el comienzo de algo mucho más grande. Comenzó una tranquila noche en la bañera, cuando me dejé llevar por una extraña corazonada.

La Idea

Me pregunté: ¿Qué pasaría si pudieras construir una red social, pero no de la manera en que todos lo hacen—sin feeds interminables, sin invitaciones masivas, sin “growth hacking”? ¿Qué pasaría si fueras en la otra dirección—hiper-curada, ultra-selectiva, totalmente secreta?

Así que, creé un grupo de WhatsApp. Nombre: “el tipo más inteligente que conozco” Lista de invitados: solo una persona—un amigo en EE. UU. que nunca deja de impresionarme intelectualmente.

Escribí una simple introducción para el grupo:

Bienvenido. Has sido invitado porque eres, simplemente, la persona más inteligente que conozco. Este grupo es secreto. La primera regla: no hablas de esto—nunca, con nadie, fuera de este chat. Ahora tienes un privilegio: puedes invitar a una sola persona. Elige con cuidado. Debe ser, a tus ojos, la persona más inteligente que conoces. Después de tu invitación, perderás este privilegio. La misma regla se aplicará a ellos. Cuando lleguemos a 30 miembros, las invitaciones se detendrán. En ese momento, todos nos presentaremos y emprenderemos algo épico—detalles por venir. Recuerda: secreto, selectividad y confianza. Eso es todo lo que importa por ahora. Bienvenido al comienzo.

Los Resultados

Esto es lo que sucedió: En pocos días, el grupo creció a 30 miembros. Comencé a publicar artículos y a iniciar conversaciones. La gente comentaba, debatía y compartía perspectivas. Algunos organizaron llamadas por Zoom. Otros incluso iniciaron nuevos proyectos empresariales juntos.

Por un tiempo, fue eléctrico. Luego, la actividad disminuyó. Algunas personas se fueron. Ciclo clásico de redes sociales.

Ir Más Allá: Experimentos Verticales

No contento con solo un grupo, me volví creativo. Probé nuevos “verticales”:

• “La chica más genial que conozco”
• “El chico más salvaje que conozco”
• “El corazón más amable de mi entorno”

Algunos grupos alcanzaron 20 personas. Algunos se mantuvieron activos. Algunos se desvanecieron rápidamente. ¿La lección? La energía del grupo es impredecible—y la cultura importa.

Los Casos Límite

• Modo Filósofo: Intenté el mismo experimento con un amigo francés. ¿La respuesta? “¿Cómo defines la inteligencia?” Tres semanas después, todavía solo éramos los dos.
• Modo Caos: ¿Un amigo brasileño? Invitó a 100 personas de la noche a la mañana. ¿El resultado? Spam, caos y cero valor.

Resulta que cómo defines las “reglas” y a quién invitas cambia todo.

La Perspectiva: El Diseño de Redes Está Roto (Pero Es Solucionable)

Hay algo fascinante aquí: En un mundo ahogado en ruido algorítmico y feeds infinitos, anhelamos algo diferente—redes construidas sobre confianza, selección y conexión real. Quizás es hora de revisar el viejo concepto de “amigo de un amigo”, pero con un diseño intencional y un poco de secreto.

La Gran Pregunta

Entonces, ¿qué debería hacer con esta idea? No estoy hecho para construir el próximo producto social viral. Pero si alguien quiere robar este concepto y construirlo, que lo haga. Por favor.

Me encantaría ver una red social que valore la curaduría, la privacidad y la confianza sobre el ruido y la viralidad.

Deja de pensar como una startup. Comienza a pensar como un movimiento.

La IA es demasiado salvaje para actuar con el viejo paradigma.

El GTM está muerto. Lo que viene no es un manual. Es estrategia de guerra. No “vas al mercado” como un pasante educado con una presentación. Tomas terreno. Reescribes las reglas. Infectas mentes. Y si lo haces bien, la gente ni siquiera se da cuenta de que estabas vendiendo algo; solo quieren entrar antes de que se cierre la puerta.

Déjame decirte cómo.

1. Lanza Como Si Estuvieras Comenzando una Religión

A nadie le importa tu producto. Dura verdad. Lo que les importa es lo que significa. Qué problema soluciona. Qué bandera planta en el suelo.

Así que no vendas características. Predica una causa.

• Dale a tu audiencia un villano: herramientas antiguas, hábitos antiguos, sistemas antiguos.
• Haz de tu producto la única salvación. No una opción. La única opción.
• Y no solo "anuncies"—declara la guerra.

No necesitas presupuesto. Necesitas creencia.

2. Repeler para Atraer

El mercado masivo es para cobardes. Elige tu tribu, luego haz que todos los demás sientan que no pertenecen. Quieres que los clientes digan: “Esto es exactamente para mí,” y los turistas murmuren: “Esto se siente agresivo.”

Ese es el objetivo.

• Controla el acceso.
• Usa listas de espera como cuerdas de terciopelo.
• Haz que la incorporación se sienta como entrar en una sociedad secreta, no como registrarse en una aplicación.

Esto filtra a los turistas. Y filtros = poder.

3. Construye la Máquina de Hype Antes de Existir

Necesitas atención antes de tener un producto. Si estás esperando hasta el lanzamiento para hacer ruido, ya estás en problemas.

Comienza el motor de construir en público:

• Tease. Filtra. Tuitea cosas locas.
• Graba arrebatos crudos del fundador.
• Comparte tu caos de cero a uno en tiempo real.

No seas pulido. Sé innegable.

Cuando llegue el día del lanzamiento, la gente ya debería estar esperando en las puertas.

4. Apila los Dominós del Día 1

Tus primeras 24 horas son un arma. No improvises.

Prepáralo como un atraco:

• Programa las publicaciones.
• Sincroniza a tus ángeles, usuarios, fans. Coordina como un ejército.
• Lanza visuales, opiniones, memes, pruebas—en todas partes, todo a la vez.

Quieres que la línea de tiempo se sienta como: “¿Qué demonios es esta cosa y por qué todos a los que sigo están obsesionados con ella?”

Ese es el movimiento.

5. La Narrativa Es el Verdadero Producto

Tu base de código no es lo que la gente compra. Compran la historia. Y necesita ser impactante.

• Sin palabras de moda.
• Sin "soluciones."
• Solo una verdad brutal + una nueva visión del mundo.

Hazlo fácil de robar. Si tus usuarios no pueden presentar tu idea mejor que tú, tu historia es demasiado compleja. Convierte en un meme. Una línea. Un golpe.

Un GTM no es una campaña. Es un virus mental.

6. Nunca Dejes de Lanzar

¿Piensas que el lanzamiento termina después del primer día? Bonito.

El verdadero GTM no se detiene. Relanzas cada semana. Cada característica. Cada hito. Cada tuit que impacta.

• Lanza micro-lanzamientos constantemente.
• Reenmarca la historia a medida que escalas.
• Mantente ruidoso.

El impulso no es algo que tienes. Es algo que fabricas.

No es el nuevo Haz

¿Quieres una estrategia de ir al mercado?

Aquí está: No vayas al mercado. Haz que el mercado venga a ti.

Escribe la historia. Define la categoría. Elige tu tribu. Enciende la chispa. Y cuando prenda fuego, no pierdas tiempo explicándolo.

Solo di: "Te lo dijimos."

"En el principio era el Verbo (Logos), y el Verbo estaba con Dios, y el Verbo era Dios."

Esta línea, profunda y poderosa, resuena más allá de los confines religiosos. Encapsula una idea que precede a toda la tecnología moderna: el inmenso, casi infinito poder del habla y el lenguaje como un acto de creación. Cuando Dios habla, los mundos aparecen. La creación no es manual; es verbal, instantánea y transformadora.

Hoy, a medida que la inteligencia artificial madura, nos brinda cada vez más a los humanos un atisbo de esta sensación divina. La IA no es simplemente una herramienta. Ofrece algo más profundo, inquietante y profundo: la capacidad de sentir, incluso por un instante, como un demiurgo, un creador de mundos, ideas y nuevas realidades. Cada indicación que le damos a GPT, cada comando de voz emitido a Alexa o Siri, resuena, aunque débilmente, el divino "Hágase..."

Pero hagamos una pausa. Si la IA nos acerca al poder de los dioses, ¿cómo debería reflejarse este poder en lo que construimos?

Las interfaces, tal como las conocemos, fueron moldeadas por un mundo gobernado por teclados, ratones y pantallas táctiles—interfaces arraigadas en la lógica táctil de las máquinas de ayer. Pero el mundo nacido de la IA no debería estar confinado por los paradigmas de ayer. Debería abrazar plenamente la lógica original de la creación: el habla, la inmediatez, la interactividad.

Considera esto: las interfaces diseñadas para la IA deben ser nativas de la IA, no meramente adaptadas. La IA no se trata de hacer clic o tocar—es fundamentalmente conversacional. Es vocal. Es auditiva. La voz humana, después de todo, es nuestra primera y más primitiva interfaz. Es cómo establecemos autoridad, intimidad y autenticidad. Cuando hablamos, ejercemos poder. Cuando nuestras creaciones responden, la experiencia trasciende la mera interacción y se convierte en algo más cercano a la comunión.

¿Por qué conformarse con mejoras incrementales cuando un salto radical está al alcance? Si estás desarrollando una aplicación nacida de la IA, no la diseñes para un mundo pre-IA. Diseñala radicalmente nativa: impulsada por voz, conversacional, viva. Dale a los usuarios la emocionante sensación de emitir comandos como una deidad, de hablar la realidad a la existencia. Cuando una aplicación escucha, entiende contextual y responde sin problemas, completa el círculo iniciado por el antiguo Logos.

Esto no es futurismo por el futurismo mismo. Es pragmatismo estratégico. Apple entendió esto íntimamente al introducir Siri. Amazon, también, lo comprendió con Alexa. Pero apenas hemos arañado la superficie. La verdadera innovación exige que vayamos más allá. La interfaz de IA impulsada por voz no es simplemente una elección de UX—es una redefinición existencial de cómo percibimos el poder digital.

Sin embargo, cuidado con la ilusión de la divinidad fácil. Sentirse divino también conlleva una inmensa responsabilidad. El habla, como hemos sabido desde la antigüedad, tiene consecuencias. "Con gran poder viene una gran responsabilidad" no es solo un máximo de cómic—es una verdad atemporal. Cuando tu voz, tu palabra, puede alterar resultados instantáneamente, la imprudencia es catastrófica.

A aquellos que buscan crear la próxima generación de aplicaciones impulsadas por IA, recuerden esto: Tu interfaz de voz no es una característica; es el corazón de tu producto, el alma de tu marca. Diseña con cuidado, radicalmente y con humildad, sabiendo que el poder de la palabra hablada es tanto vasto como sutil.

En resumen, piensa vocal. Piensa radical. Piensa en creación, no solo en adaptación.

Porque en el principio era el Verbo—y ahora, una vez más, el Verbo tiene el poder.

Elegí Dubái porque valoro las reglas claras, las instituciones prácticas y la velocidad de ejecución. La lección duradera va más allá de un país: el capital y los emprendedores responden a las reglas bajo las que pueden operar.

Las stablecoins lo hacen visible. Su utilidad depende de reservas líquidas, un reembolso fiable y la capacidad de transferir valor entre participantes. Para bolsas de intercambio, monederos y operadores institucionales, la liquidación y la liquidez son esenciales. La regulación modifica la economía de esa infraestructura mediante requisitos de reservas, licencias, transparencia y restricciones de uso.

La pregunta no es si hay reglas, sino si su efecto combinado conserva el servicio que las personas necesitan. Un marco puede parecer prudente sobre el papel y hacer que un negocio resulte demasiado costoso o complicado. A la vez, un régimen permisivo sin protecciones creíbles puede destruir la confianza de la que depende la liquidez. La claridad y el buen diseño importan juntos.

Juzgo una jurisdicción por la previsibilidad con la que los fundadores pueden entender sus exigencias, construir dentro de ellas y adaptarse cuando cambian. Un anuncio favorable no es una ventaja permanente. La reputación de un país tampoco. Las reglas, su aplicación y el acceso al mercado deben examinarse en la práctica.

El principio va más allá de las criptomonedas. La IA y otras industrias emergentes afrontan la misma tensión entre proteger a los usuarios y dejar espacio para construir. El talento y el capital pueden moverse. Los lugares que combinan obligaciones claras, infraestructura útil y decisiones oportunas les dan una razón para quedarse.

El capital de riesgo opera en el ámbito de la imaginación y la experimentación, donde la precisión pasa a un segundo plano frente a la visión. Los números—valoraciones de semillas de 5 millones de dólares, rondas de Serie A de varios millones de dólares—no son verdades rígidas. Son hipótesis, intentos de trazar un rumbo en la niebla del futuro. Desenredemos el malentendido fundamental entre la valoración de activos y la valoración de carteras, y por qué esta distinción es profundamente importante para cualquiera que esté moldeando el futuro de la innovación.

Valoración de Activos: Una Obsesión Errónea

Imagina intentar cuantificar el potencial de una plántula en un bosque de secuoyas. Puedes medir su altura hoy, pero no puedes ver los siglos de crecimiento, tormentas y luz solar que tiene por delante. Esta es la locura de la valoración de activos en el capital de riesgo. Las startups, como las plántulas, son potencial en estado puro. Esa valoración de 5 millones de dólares no es una declaración de valor actual—es un marcador para la ambición.

Las finanzas tradicionales prosperan en métricas—ingresos, comparables, datos históricos. Pero las startups son criaturas de lo desconocido. Desafían las ecuaciones ordenadas. Su valor hoy es prácticamente irrelevante porque su verdadero valor radica en un futuro no escrito. Valorarles es como intentar esbozar la Mona Lisa con una sola línea—es inherentemente incompleto.

El Capital de Riesgo es Creación de Futuro

Aquí está la verdad: invertir en capital de riesgo no se trata del presente; se trata de las posibilidades del mañana. Cuando veas una valoración de 5 millones de dólares, no lo pienses como una etiqueta de precio—piénsalo como una señal. Dice: “Esta idea, este equipo, este potencial merece atención.”

Pero este enfoque orientado al futuro no es solo optimismo. Es sistemático. El capital de riesgo apuesta por una cartera, no por una sola startup. De 100 inversiones, 99 pueden fallar, pero un éxito—un éxito transformador y definitorio de la industria—puede devolver 1000x y hacer que toda la cartera valga la pena. Esa es la fórmula mágica: enfócate en el potencial de la cartera, no en la precisión de ninguna valoración individual.

La Ley de Potencia: El Plano de la Naturaleza para el Capital de Riesgo

El universo ama la ley de potencia. Gobierna galaxias, ecosistemas y retornos de capital de riesgo. La mayoría de los resultados se agrupan en el mediocre medio, pero unos pocos raros explotan en una extraordinaria significancia. Piensa en Uber, SpaceX o Google—un puñado de avances eclipsa los fracasos combinados de innumerables experimentos.

Para los inversores de capital de riesgo, entender la ley de potencia no es opcional. Es la base. El juego no se trata de evitar fracasos; se trata de capturar esa victoria singular y monumental. Esto cambia todo sobre cómo piensas en la valoración. No necesitas valorar cada activo perfectamente. Solo necesitas uno para doblar la realidad.

Startups: El Código Crudo del Universo

Las startups son como el código genético de la economía. Contienen infinitas posibilidades, no probadas y llenas de sorpresas. Los niños son una metáfora adecuada aquí. El futuro de un niño es incognoscible. Podrían ser cualquier cosa, desde un artista hasta un científico, desde un soñador hasta un revolucionario. No crías a un niño basándote en lo que es hoy; crías a un niño basándote en lo que podría llegar a ser. Las startups exigen la misma paciencia y creencia.

Su inmadurez es precisamente la razón por la que son invaluables. No han sido moldeadas—o restringidas—por el pasado. Son experimentos en potencial. Solo cuando maduran podemos ver si cambiarán el mundo. Hasta entonces, intentar fijar su valor es un ejercicio en futilidad.

Lecciones para Silicon Valley y Más Allá

Para inversores, emprendedores y soñadores, la clave es esta: la incapacidad de valorar startups individuales no es un error. Es la fortaleza del sistema. El enfoque de cartera—apostar por una diversa gama de posibilidades—se alinea con la naturaleza de la innovación transformadora. Esto es lo que significa en la práctica:

• El Fracaso es la Norma: La mayoría de las apuestas fracasarán. Acéptalo.
• Optimiza para los Excepcionales: Busca las ideas salvajes y audaces que podrían redefinir industrias.
• Ignora el Ruido de la Valoración: Una valoración de semilla inflada no importa si la startup alcanza la velocidad de escape.

Un Marco Universal

Esto no se trata solo de capital de riesgo. La mentalidad de cartera trasciende industrias:

• Arte y Creatividad: La mayoría de las canciones, películas o libros son olvidables, pero una obra maestra puede redefinir una generación.
• Descubrimiento Científico: Miles de experimentos fallidos conducen a un solo avance que redefine lo que es posible.
• Desarrollo Tecnológico: La mayoría de los prototipos nunca ven la luz del día, pero un avance puede crear un mercado completamente nuevo.

Estos patrones revelan una verdad universal: el progreso es desigual, desordenado y salvajemente impredecible. El objetivo no es la precisión; es la posición.

El Arte de Ver lo No Visto

Steve Jobs dijo una vez: “No puedes conectar los puntos mirando hacia adelante; solo puedes conectarlos mirando hacia atrás.” El capital de riesgo se trata de actuar antes de que los puntos se conecten. Se trata de ver lo no visto, creer en lo improbable y apostar por lo extraordinario.

Así que olvida intentar valorar startups perfectamente.

Olvida obsesionarte con las valoraciones.

El juego es más grande que eso. Se trata de crear el futuro, una apuesta imperfecta y audaz a la vez.

Lo que más me encanta de la IA es la idea de volverme más inteligente.

¿El problema? Hay tantas herramientas, tantos marcos, tanto que aprender que, al final, no eres más inteligente, solo estás agotado.

Fue entonces cuando tuve una visión: ¿y si hubiera una herramienta para gobernarlas a todas?

¿Qué pasaría si alguien descubriera la mejor IA para cada tarea?

¿Qué pasaría si alguien realmente nos construyera un segundo cerebro?

Tu inicio en una nueva empresa es algo similar a hacer el check-in en el aeropuerto. El proceso es tedioso, y es mejor si hacemos el check-in nosotros mismos. Y dado que la mayoría de las empresas tienen un proceso de incorporación terrible, déjame informarte sobre cómo hacerlo tú mismo y cómo incluso aprovecharlo.

Con cada ineficiencia, surgen oportunidades. Si tu nueva empresa no tiene un proceso de incorporación claro y bien pensado, tienes que tomar el control del proceso. Pero no es necesariamente una carga. Es una oportunidad para mostrar a tus superiores que eres proactivo y autodirigido. Entonces, ¿cómo hacerlo?

Primero, tienes que darte cuenta de que no puedes simplemente quedarte sentado durante semanas, absorbiendo información pasivamente y poniéndote al día lentamente. Te contrataron porque la empresa necesita urgentemente más mano de obra, y aunque al principio solo quieras ser educado, el equipo necesita personas que sean seguras y estén listas para expresar sus opiniones. Las empresas prosperan cuando todos están a bordo, así que no te muestres tímido y no intentes ser educado. Desde el principio, sé una parte segura de tu equipo y aprovecha lo único que realmente tienes a tu favor: tu perspectiva fresca.

En segundo lugar, necesitas obtener expectativas claras de tu gerente. Asegúrate de entender lo que se espera de ti en tu rol. Manejar la comunicación con tu jefe es paradójicamente tu responsabilidad, no la de ellos. Presta atención a sus prioridades y trata de tener una idea de lo que es importante para ellos y dónde se centra su atención. Luego, puedes anticipar sus necesidades y establecer una agenda para ti mismo de una manera que sepas que puedes cumplir mejor.

Por último, cuando comiences en una nueva empresa, comienza a desarrollar tu propio punto de vista de inmediato. No te muestres tímido al estar de acuerdo o en desacuerdo con decisiones, y comparte tus ideas con tus compañeros. Las empresas de alto rendimiento entienden que necesitan darte cierta autonomía y autoridad, así que encuentra un punto intermedio. Si estás organizando una reunión, asegúrate de que sea productiva. Ven preparado con una agenda y concéntrate en lo que quieres lograr. Al ser eficiente y efectivo, también ganarás rápidamente tu lugar en el equipo.

El punto es; como nuevo empleado, es tu responsabilidad buscar información y recursos. En un entorno de alto rendimiento, tu equipo puede no estar al tanto de lo que necesitas o puede que no tengan la capacidad para ayudarte en tu incorporación. Pero si tomas el control de tu propio proceso de incorporación, puedes (y deberías) seguir siendo exitoso en tu rol sin su ayuda.

Si estás comenzando un nuevo negocio, crear una base de usuarios sólida y ponerla en un camino de crecimiento exponencial es tu trabajo principal. La mayoría de las startups mueren porque no logran obtener tracción, y la falta de usuarios las mata en última instancia. Pero supongamos que tienes un proyecto que resuelve efectivamente un problema que tienen tus competidores. Entonces, asume sin vergüenza que sus clientes son tus clientes. Después de todo, esas son las personas que enfrentan el mismo problema que estás tratando de resolver. Solo tienes que averiguar cómo llegar a ellos. Aquí hay algunas estrategias de marketing simples que cualquiera puede seguir.

Una excelente manera de crear tu base de usuarios principal es hacer una lista de productos competidores y apuntar a sus bases de seguidores en sus canales sociales. Síguelos y comunícate con ellos directamente con un mensaje personal. No intentes venderles nada de inmediato. En su lugar, ofrece una prueba gratuita de tu producto y pide su consejo. Concéntrate en construir relaciones y muéstrales la solución que tienes. Deja que el producto hable por sí mismo antes de pedir cualquier compromiso. La proporción de cuántos clientes puedes convertir no será muy alta, pero es un comienzo para construir tu propia base y conseguir defensores leales desde el nivel básico.

A continuación, haz que tu base trabaje y que tus usuarios consigan más usuarios. Solo entiende que nadie trabajará gratis. Pero si tu producto es bueno, es probable que tus usuarios estén dispuestos a compartirlo con sus amigos siempre que les ofrezcas un buen trato. Así que incorpora una función de "Invita a tus amigos" en tu producto. Ofrece créditos o descuentos tanto a las personas que invitan a sus amigos como a las personas que se unen como resultado de la invitación. Haz que la recompensa sea tan valiosa que tus usuarios no puedan evitar correr la voz sobre tu producto. Con esta estrategia, podrás duplicar tus números iniciales de usuarios en poco tiempo.

Ahora, una vez que tengas una base sobre la que puedas construir, ve por un lanzamiento. Es una forma segura de obtener mucha atención rápidamente. Y un lanzamiento bien ejecutado puede ponerte en el mapa de inmediato y atraer toneladas de nuevas miradas de la noche a la mañana. Por supuesto, la mayoría de las startups no querrían jugar su as tan pronto en el juego, pero aquí hay un pequeño secreto sobre este tipo muy único de juego de cartas: Tienes tantos ases como quieras. Está bien, después de un tiempo puede volverse un poco sospechoso, pero al final del día, un lanzamiento es solo otra herramienta de marketing a tu disposición. Solo pregúntale al CEO de Airbnb:

En lugar de ir con todo en un solo lanzamiento, planea múltiples lanzamientos en diferentes tamaños de base de usuarios. Todas estas son oportunidades para promocionarte, obtener atención y ofrecer descuentos y promociones especiales sin comprometer el valor del producto.

No seas tímido, es un mundo de perros comiéndose entre sí y necesitas hacer ruido. Usa estas técnicas, enjuaga y repite, y si disparas en todos los cilindros, eso pondrá tu negocio en un camino hacia el crecimiento exponencial.

Cuando se trata de crear productos innovadores, como dice el dicho un poco cliché; tienes que pensar fuera de la caja. Tienes que encontrar una nueva forma de crear valor para el cliente y hacer un producto que sea tecnológicamente avanzado y creativamente superior a cualquier otro producto existente en el mercado. Pero, por lo general, los buenos consejos terminan justo ahí... Sé un genio, inventa algo superior o algo que ni siquiera existe aún. Pero, francamente, hay un método en la locura, y hay un plan sobre exactamente cómo pensar fuera de la caja. Se llama Pensamiento de Primeros Principios.

Supongamos que estás tratando de idear un nuevo negocio. La forma poco creativa de hacerlo es encontrar un modelo de negocio existente que parezca estar funcionando y girarlo lo suficiente como para conseguir un poco de financiamiento, pero el producto probablemente fracasará en justificar su existencia y lo más probable es que esté muerto a su llegada. Por lo general, los clientes no cambian sus hábitos por una característica adicional. Solo nos emocionamos por los grandes cambios. Entonces, ¿qué pasaría si usaras el Pensamiento de Primeros Principios en su lugar? En este caso, mirarías el mismo modelo de negocio y, en lugar de intentar agregar una característica adicional, lo descompondrías en sus partes más básicas y fundamentales.

La razón por la que esto es tan importante es porque pensar fuera de la caja se trata en realidad de ideas que definen la sabiduría convencional. Y al descomponer una idea, reexaminarla y recombinarla, puedes ver el mundo de maneras frescas y poco ortodoxas. Una vez que comiences a jugar con los bloques de construcción, puedes empezar a hacer las grandes preguntas, como "¿Por qué las cosas tienen que ser así?" y "¿Qué pasaría si hiciéramos las cosas de manera completamente diferente?" Si puedes aprender a pensar como un pensador de primeros principios, serás capaz de encontrar soluciones creativas a problemas que otros ni siquiera han considerado.

Uno de los mayores defensores de este método es Elon Musk. Veamos cómo lo utilizó en la práctica para hacer de SpaceX un éxito.

Alrededor del momento en que la NASA retiró su programa de transbordadores espaciales, Musk miró la moribunda industria espacial que ha estado en una espiral descendente casi desde el final del programa Apollo e identificó un problema central. Hacer que un cohete alcance la velocidad de escape ha sido un esfuerzo increíblemente costoso. No muchas cosas podrían justificar el precio. Así que Musk redujo cómo hemos estado pensando sobre los cohetes durante unos 60 años y se dio cuenta de que usar cohetes de un solo uso tiene tanto sentido financiero como usar aviones de un solo uso. Llevar un cohete al espacio y traerlo de vuelta para reutilizarlo una y otra vez haría que el uso de recursos fuera mucho más eficiente, sin mencionar que el costo de un lanzamiento de cohete se reduciría en magnitudes a largo plazo. Así que identificó el problema, se dio cuenta de la necesidad y trabajó arduamente para encontrar una solución. Y ahora nunca miraremos a los cohetes de la misma manera mientras la industria espacial vuelve a prosperar.

De eso se trata el Pensamiento de Primeros Principios. Al descomponer las sabidurías comunes en sus verdades básicas y crear soluciones desde cero, podemos encontrar soluciones ingeniosas a problemas complejos. Así es como todos podemos pensar fuera de la caja. Y así es como puedes construir la próxima gran cosa.

El liderazgo también depende de cómo un trabajador gestiona la relación con su responsable.

Una buena relación entre jefes y trabajadores puede significar la diferencia entre una empresa exitosa o una fallida. A nivel personal, puede ser la diferencia entre tener una experiencia enriquecedora en una empresa o sentir que solo estás cumpliendo con un horario. Y hay una habilidad que necesitas dominar para lograr una comunicación bien equilibrada y dinámica con ellos. Es una pequeña habilidad llamada gestionar hacia arriba.

Algo que la mayoría de las personas no sabe (o asume) es que cuando tienes una reunión con tus jefes, en realidad eres tú quien debería estar a cargo y dirigiendo la conversación. Aunque suene paradójico, la verdad es que depende de ti establecer la agenda de la reunión y llevarla hacia donde quieras ir. Puede que pienses que es manipulador, pero tu jefe está dirigiendo una empresa y tú probablemente seas solo un pequeño engranaje en ella. No puedes esperar que ellos lleguen cada vez con una lista de tareas detallada para ti; en ese caso, podrían hacer el trabajo por ti. Como hemos hablado, un gran jefe delega problemas, así que cuando se trata de reuniones, necesitas estar preparado con un par de puntos de conversación que quieras abordar y liderar la reunión.

Gestionar hacia arriba es el proceso de ser un participante activo en la comunicación con tu jefe y, de alguna manera, establecer la agenda para ti mismo. No significa que debas intentar saltar sobre tu jefe o asumir su rol, sino que debes tener tu propia opinión y comunicarte de una manera que tus intereses se alineen.

El primer paso para gestionar hacia arriba es desarrollar una comprensión de lo que tu jefe quiere lograr. Presta atención a los proyectos que priorizan, los plazos que establecen y la forma en que asignan recursos. Esto te dará una buena idea de lo que es importante para ellos y dónde se encuentra su enfoque.

En segundo lugar, una vez que tengas una idea de sus objetivos, puedes comenzar a anticipar sus necesidades. Al ser proactivo, harás su vida más fácil y podrás posicionarte como un miembro valioso del equipo. También es importante mantener a tu jefe informado. Actualizaciones regulares sobre tu progreso (o la falta de él) les ayudarán a mantenerse informados y aliviarán su impulso de microgestionar.

Y, finalmente, necesitas crear una relación que incentive a tu jefe a tener plena confianza en ti, para que pueda retirarse a un rol donde pueda aprobar tus solicitudes y eliminar obstáculos para ti. Porque, esencialmente, un gran jefe hace que tu trabajo sea más fácil, y tú puedes ayudarles a hacerlo gestionando la relación. Por ejemplo, no se puede esperar que un jefe identifique los obstáculos para cada uno de sus subordinados. Depende de ti comunicar qué obstáculos enfrentas y presentar soluciones para resolverlos. De esta manera, asumes más responsabilidad, pareces más capaz y, en última instancia, te otorgarán más autoridad para que ambos y el negocio puedan prosperar y florecer.

Para la mayoría de los fundadores que inician sus primeros negocios, lo más difícil es gestionar a sus trabajadores de manera eficiente. Delegar trabajo es un acto de equilibrio increíblemente sofisticado, y se necesita mucha experiencia para poder hacerlo como un jefe. (El juego de palabras es totalmente intencionado)

El primer problema que enfrentan muchos líderes es que no pueden soltar el control. Por lo general, las personas en la cima fueron promovidas porque hacían las cosas más rápido, mejor y de manera más eficiente que el resto de sus compañeros. Hacer las cosas por sí mismos no solo les resulta natural, sus experiencias sugieren activamente que también es la mejor manera de lograr que las cosas se hagan. Esta transición de solucionador de problemas a delegador es difícil de abordar, pero es la única forma de dirigir un negocio. Y aquí es donde entra el acto de equilibrio. Es en la delegación donde la mayoría de los fundadores cometen uno o ambos de dos errores comunes.

El primer error es sentir que ahora, con la oficina en la esquina, finalmente hemos luchado para llegar a la cima y podemos relajarnos y dejar que la gente dirija las cosas por nosotros. Pero delegar tareas y responsabilidades de esta manera tan distante y abdicativa es en realidad altamente contraproducente. Es cómodo asumir que las cosas se están haciendo sin que estemos presentes, pero el problema es que la falta de comunicación y supervisión pone demasiado estrés y responsabilidad sobre los hombros de los subordinados.

El segundo error es, obviamente, caer en el otro extremo y micromanejar en exceso. Por supuesto, naturalmente queremos tomar el control, reducir la incertidumbre y ejercer autoridad. Pero este método es apenas mejor que hacer todo nosotros mismos y es casi tan agotador (si no más). Despoja a los subordinados de su autonomía, creando un ambiente infeliz e ineficaz, con nuestros trabajadores reducidos a ser bio-robots.

Para darte un ejemplo realmente extraño, una empresa debería funcionar como el sistema nervioso de un pulpo. Estas criaturas tienen una gran mente central, pero aproximadamente dos tercios de sus neuronas están en sus brazos, no en su cabeza. En otras palabras, sus tentáculos tienen una mente propia y actúan de manera autónoma del cerebro central. En la práctica, si el cerebro central envía un mensaje de que tiene hambre, los tentáculos comienzan a actuar por su cuenta para encontrar comida. Es una sinergia perfecta.

Así que, volviendo a los negocios, obviamente no tenemos una mente colectiva, ¿cómo podemos ser tan eficientes como un pulpo? Aprovechando una fuerza diferente, pero muy humana: la comunicación. Permíteme darte tres métodos sobre cómo un gran jefe puede liderar de manera efectiva, mientras empodera a sus subordinados para que tengan una mente propia y prosperen.

1.) El enfoque de la “Escalera del Liderazgo” fue creado por David Marquet, y es una herramienta poderosa tanto para líderes como para trabajadores. Básicamente nos da dos conjuntos de escaleras y muestra que si los jefes ejercen una mejor comunicación con sus subordinados, pueden inspirarlos a ganar voz, autoridad y propiedad. Lo bueno de este método es que no obliga a los trabajadores a nada, sino que pide a los líderes que se conviertan en jefes de nivel 4 o 5, elevando los roles de todos los demás en el proceso. Esto no solo es una dinámica de trabajo más agradable, sino que aprovecha el conocimiento de todo el equipo, no solo de una sola persona.

2.) La “Madurez Relevante para la Tarea” es en realidad un marco muy simple que determina cómo delegar, monitorear y gestionar el rendimiento. Básicamente establece que incluso los miembros senior del equipo pueden ser total novatos en algunas tareas, mientras que los juniors pueden ser expertos en otras. Así que la idea aquí es que, en lugar de un estilo de gestión en blanco, podemos usar nuestro impulso de micromanejar para entender las habilidades específicas de cada uno de nuestros trabajadores y utilizarlas adecuadamente para abordar problemas para los que están mejor preparados para encontrar una solución.

3.) Y eso nos lleva a la filosofía principal que de alguna manera es pasada por alto por la mayoría de los fundadores. Una vez que la comunicación es fluida y dinámica, y los trabajadores están empoderados y utilizados de manera eficiente, solo nos enfocamos en una cosa: Delegar problemas, no tareas. Cuando queremos alcanzar un objetivo, nuestra mente está naturalmente en modo de cumplimiento de tareas, pero una vez que queremos delegar esas tareas, necesitamos reformularlas como un problema. La diferencia es que las tareas son vagas y carecen de objetivos específicos, por lo tanto, no son muy motivadoras. Pero, por otro lado, los humanos son excelentes solucionadores de problemas y les encanta proponer soluciones creativas. Así que, para estimular el pensamiento crítico, necesitamos aprovechar eso. Por eso los mejores líderes no piden a sus trabajadores que hagan tareas, sino que traigan soluciones creativas a problemas específicos.

En el primer trimestre de 2022, los fondos de capital riesgo invirtieron más de 10.000 millones de dólares en startups cripto pese a la caída del mercado. Fue un recordatorio de que los horizontes de inversión pueden diferir mucho del sentimiento del mercado: algunos miran a largo plazo mientras los demás siguen la última caída.

Firmas como A16Z, Pantera, Paradigm y DCG se hicieron conocidas en la financiación cripto. Cuando gran parte del capital procede de unos pocos inversores, surge una pregunta: ¿puede esa concentración debilitar la descentralización que promete la Web 3.0?

Las opciones de financiación dependen tanto de la regulación como de la demanda. Según la jurisdicción y el proyecto, vender participaciones en privado a ángeles o fondos puede ser más viable que una oferta pública de tokens. La oleada de ICO de mala calidad de 2017 dañó la confianza. Las STO, IEO e IDO introdujeron otras vías, pero cambiar el mecanismo no elimina las obligaciones legales ni la necesidad de ganarse la confianza. Para las grandes rondas, los fondos pueden seguir siendo fuentes de capital atractivas.

Sin embargo, la entrada de inversores de capital de riesgo tradicionales en el espacio cripto no ha sido tan acogedora como están acostumbrados. Las comunidades en línea altamente comprometidas y activas y los fundadores con una visión de descentralización no son lo que los capitalistas de riesgo solían ver con las iniciativas de Web 2.0. Afortunadamente, aunque la mayoría de los negocios de criptomonedas son inversiones de alto riesgo, también pueden ofrecer algunos de los mayores retornos en cualquier industria. Y los capitalistas de riesgo, al entender que las criptomonedas y Web 3.0 son el futuro, no querrán perderse lo que puede ser la mayor oportunidad de inversión de su tiempo. Eso le da a los fundadores el poder de negociar una mejor posición creando acuerdos para que sus inversores no tengan una voz desproporcionada en la gobernanza de la empresa, y no puedan anular algo que la comunidad quiere y vota.

Cuando el capital institucional entra en un proyecto impulsado por una comunidad, los fundadores deben recordar que el valor de su visión les da capacidad de negociación. Pueden usarla para proteger los principios de gobernanza que hicieron que el proyecto mereciera financiación.

La composabilidad es la parte del argumento de la Web 3.0 que más me interesa. La propiedad digital importa, pero poder combinar componentes compartidos es lo que permite a otros convertir una tecnología en algo útil.

La World Wide Web fue inventada en CERN en 1989, concebida y desarrollada originalmente para el intercambio automatizado de información entre universidades e institutos de todo el mundo. Pero CERN tomó una decisión muy específica en esos primeros días y la hizo de código abierto para maximizar su difusión e impacto. El hecho de que todos tuvieran acceso a ella allanó el camino para que Internet floreciera y evolucionara hasta lo que es hoy.

En software, la composabilidad significa que los componentes pueden combinarse y reutilizarse. El código abierto puede facilitarlo al permitir examinar, adaptar y ampliar el código. El atractivo es práctico: colaborar permite dedicar menos tiempo a reconstruir los cimientos y más a mejorar lo que recibe el usuario.

En el espacio cripto, la composabilidad ya ha sido la fuerza impulsora detrás de su rápido crecimiento e innovación. Incluso equipos pequeños pueden iniciar fácilmente sus proyectos sin tener que construir todo desde cero. Las plataformas descentralizadas ofrecen los bloques de construcción para que los desarrolladores se pongan al día rápidamente con sus proyectos, y proporcionan una audiencia global incorporada. A cambio, el ecosistema de la plataforma crece y florece. Es un ganar-ganar. La clave aquí es que, mientras que muchos gigantes tecnológicos de Web 2.0 piensan en la innovación como un juego de suma cero, Web 3.0 se trata de WAGMI.

Combinar juegos y mecanismos financieros dio lugar a los criptojuegos play-to-earn. Es un ejemplo de cómo los componentes compartidos permiten experimentar entre sectores. La duración de un experimento depende de lo que aporte a sus usuarios.

La composabilidad importa tanto a los usuarios como a los desarrolladores. Si alguien puede tomar una idea y mejorarla o simplificarla, más personas se benefician. Los productos cerrados y las infraestructuras incompatibles lo dificultan. Me interesan los sistemas donde las mejoras pasan de un equipo a otro, en lugar de obligar a todos a empezar de cero.

Uno de los mayores problemas con todo lo relacionado con Web 3.0 es que las definiciones se vuelven borrosas y las ideas se pierden en la traducción. Por ejemplo, si alguien nos pregunta qué es un NFT y simplemente respondemos con una sonrisa arrogante que es un "token no fungible, duh" (como si hubiéramos usado la palabra 'fungible' antes de 2021), eso no ayuda a nadie. Además, la falta de definiciones claras crea este ambiente confuso donde la mayoría de las personas piensa que un NFT es una imagen, y no la tecnología subyacente. Así que, aclaremos qué es realmente Web 3.0 y por qué necesitamos prestarle atención.

La primera World Wide Web era, en gran medida, un lugar para leer páginas estáticas. Después, las redes sociales y el contenido de los usuarios abrieron la publicación a mucha más gente, mientras concentraban datos e ingresos en las plataformas. Esa tensión entre participación y control hace que merezca la pena preguntar por la propiedad digital.

La Web 3.0 propone dar a los usuarios más control sobre los activos digitales. Los registros de blockchain pueden hacer verificables las afirmaciones de propiedad y escasez, pero un registro no convierte algo en útil. Los coleccionables atrajeron atención. La pregunta duradera es si estos sistemas dan a creadores y usuarios mejor control sobre el acceso, los ingresos y las transferencias.

Pensemos en la información médica. Es sensible y valiosa, pero la persona a la que describe suele controlar poco su acceso o uso. Un sistema que diera un control real a los pacientes resolvería un problema concreto. El valor está en ese control, con privacidad y consentimiento efectivos, y no en una previsión del tamaño del mercado.

Me interesa qué derechos adquiere realmente la gente. Un token o una nueva sigla son solo medios. La propiedad digital importa cuando cambia lo que alguien puede hacer con su trabajo, su información o un activo por el que ha pagado.

Un producto financiero puede atraer inversores sin atraer clientes. Los ciclos especulativos de DeFi dejan esa diferencia dolorosamente clara. El precio de un token dice cuánto está dispuesta a pagar la gente, pero no si alguien necesita el producto.

DeFi 2.0 creó hype con muchos trucos locos como el APY increíblemente alto en los forks de OHM, y al intentar fusionar DeFi con las palabras de moda del día. Obtuvimos muchos productos relacionados con NFT, Metaverso y Juegos, y aunque estas Dapps ganaron tracción entre los inversores, carecían de consumidores, por lo tanto, su crecimiento no fue sostenible en absoluto. Fue una lectura absolutamente errónea de lo que DeFi debería ser y en qué debería centrarse. Si bien las tendencias y los trucos trajeron miles de millones de dólares a varios productos, esto solo suena bien hasta que nos damos cuenta de lo que DeFi realmente debería ser. No es solo otra categoría de productos cripto. Es un ecosistema que debería desafiar a las finanzas tradicionales y captar una gran parte de sus consumidores y capital. No debería capitalizar el dinero especulativo, sino beneficiarse al resolver problemas del mundo real. Debería ser una alternativa al viejo sistema fragmentado, con permisos y corrupto. Por lo tanto, el potencial de DeFi no debería medirse en miles de millones, sino en billones.

Llamar «DeFi 3.0» a la siguiente versión no la hará útil. Sus creadores tienen que resolver problemas financieros reales. Quiero productos que creen valor mediante servicios fiables y eficaces, aunque sean demasiado corrientes para convertirse en un eslogan de moda.

El potencial que veo en DeFi es una red abierta e interoperable que permita a más personas acceder a servicios financieros útiles. Esa ambición debe probarse en la práctica: ¿usan el producto, resuelve su problema y seguirán usándolo sin recompensas especulativas? Las respuestas importan más que la etiqueta de la próxima ola.

El cambio de nombre de Facebook a Meta en 2021 atrajo atención hacia el «metaverso». El término reunía visiones distintas, desde reuniones entre avatares hasta mundos digitales de experiencias compartidas. The Sandbox ilustraba una elección concreta: dividir un mundo virtual en un número limitado de parcelas.

The Sandbox permitía a los propietarios crear y monetizar experiencias de juego. El «Snoopverse» de Snoop Dogg era un ejemplo destacado: un lugar construido alrededor de una presencia digital reconocible.

Pero mientras la especulación empujó los precios de la tierra cerca de 10,000 dólares por parcela en el último trimestre de 2021, no está del todo claro cuál es el verdadero valor de estas tierras. A pesar de ser un mundo virtual, The Sandbox tomó algunas decisiones muy fuertes en su concepto central para compartir muchas características del mundo real. Si bien un metaverso podría ser teóricamente ilimitado, The Sandbox se enorgullece de mostrar cuán escasas son sus tierras y activos.

El juego imita deliberadamente el negocio inmobiliario del mundo físico y se limita a crear su economía virtual en lugar de abrazar las posibilidades ilimitadas de un metaverso. Los precios varían según la ubicación de manera similar a los mercados inmobiliarios de las principales ciudades del mundo real, con compradores de propiedades dispuestos a pagar una prima por ser parte de un ecosistema vibrante.

Esa es la visión en la que invierten los compradores especulativos de terrenos. En una fiebre del oro digital, las expectativas de demanda futura pueden elevar los precios mucho antes de que haya algo que hacer en esas tierras.

En realidad, The Sandbox tomó los problemas del mundo real y los trasladó a uno virtual. En un metaverso, no hay razón para crear escasez más allá de la falta de confianza en la visión de que lo que ofrece es realmente valioso. Crear escasez artificial en un mundo virtual que de otro modo sería ilimitado solo puede tener un propósito: crear una burbuja.

Las conversaciones sobre terrenos virtuales suelen girar alrededor de su valor inherente. Puedes encontrar declaraciones vagas sobre cómo, de manera similar a la vida real, las personas podrán construir oficinas y cobrar a las empresas por celebrar reuniones en ellas. Genial... Estamos escapando de arrendadores explotadores y cubículos que inducen pesadillas solo para hacer lo mismo con un auricular puesto.

Es cierto que habrá muchas oportunidades en el metaverso para monetizar nuestras tierras, pero si su propósito número uno es cobrar a alguien por algo que debería ser gratuito, no es exactamente una fórmula ganadora. Hay una razón por la que las características de "pagar para ganar" han hundido juegos y envuelto a grandes empresas de videojuegos en controversia antes. A nadie le gustan las estafas, y la comunidad de jugadores entiende más que nadie que la escasez en un entorno virtual solo puede ser artificial e injusta. Sin embargo, parece que The Sandbox y este enfoque del metaverso están apostando todo por recrear el viejo sistema de propietarios e inquilinos, dando poder a un pequeño grupo de personas ricas / primeros adoptantes que pueden aprovecharse del resto una vez que la adopción masiva ocurra.

Desafortunadamente, eso es exactamente lo que podría detener la adopción masiva. Si el valor de la tierra proviene principalmente de la escasez, la ubicación y la proximidad a Snoop Dogg, entonces las personas apenas tienen incentivos para dedicar tiempo a desarrollar su tierra. Si las personas solo están especulando sobre los precios de la tierra y tratando de revender para obtener ganancias, entonces lo único que tendremos alrededor de Snoopverse son parcelas de tierra no desarrolladas y poco inspiradoras esperando a los últimos propietarios desafortunados que terminarán teniéndolas cuando los precios inflados caigan con la falta de participación de los usuarios.

En un mundo virtual, el valor debería venir del tiempo dedicado a desarrollar un lugar y de la calidad de lo creado allí. Los especuladores que dependen de la escasez artificial quieren que el mundo digital herede las restricciones del físico.

Así que aplastemos sus sueños. Y construyamos los nuestros.

Por eso un verdadero metaverso debería construirse de manera diferente:

• Cualquiera puede comprar (acuñar) una tierra (o ¿por qué no un planeta?);
• Este planeta puede ser del tamaño que desees, no hay restricción para la expansión de tu planeta;
• Alojas tu planeta en tu propio servidor o en la nube;
• El planeta recibe un nombre único como .xxx — no puedes elegir un nombre que ya sea una marca registrada si no eres el propietario de esta marca;
• Puedes hacer que este planeta sea accesible públicamente, o solo para miembros, o con acceso de pago — todo es posible en términos de acceso, y gestionado por el estándar abierto;
• Puedes alquilar este planeta después de configurarlo y decorarlo a otros usuarios como un token único o múltiples tokens como consideres adecuado;
• Puedes vender el planeta a otros usuarios y ellos pueden cambiarlo, adaptarlo y cambiar el modelo de negocio de cómo se explota el planeta;

En este metaverso, queremos que los rasgos de valor sean impulsados por:

• Marca;
• Arte;
• Prueba de trabajo;
• Talento;
• Utilidad;

La especulación no es algo malo cuando sostiene un ecosistema que crea valor. Debemos apuntar a destruir el error de la realidad para hacer del mundo virtual un lugar de oportunidades prósperas.

Existen malentendidos fundamentales sobre el valor inherente del Bitcoin y los tokens de blockchain de nivel 1. El error común es que la gente piensa que estas criptomonedas no tienen valor fundamental porque no generan flujo de caja como lo hace una empresa. Esta narrativa suele dominar el sentimiento del mercado durante mercados bajistas prolongados, pero es un concepto erróneo y perezoso que necesita ser finalmente desmentido.

Mi contraargumento es el siguiente: ¿Cuánto flujo de caja genera Internet? La respuesta es cero. Solo las aplicaciones que se construyen sobre Internet generan valor. Aun así, Internet es muy valioso.

Así que no podemos seguir pensando en Bitcoin, tokens de nivel 1 (o básicamente cualquier esfuerzo de Web 3) de una manera excesivamente simplista y conservadora. Bitcoin o Ethereum no son empresas, por lo tanto, su valor no se basa en las ganancias. Son más como acciones en los bloques de construcción de un ecosistema completamente nuevo. Ahora, consideremos que estamos en los primeros días de Internet, y no solo tienes la oportunidad de invertir en la infraestructura de este nuevo sistema, sino de poseer realmente una parte de la red... ¿Invertirías? ¿O argumentarías que la falta de flujo de caja significa una mala inversión?

Una blockchain mantiene un registro compartido de transacciones y puede alojar aplicaciones descentralizadas. Eso plantea una pregunta distinta de la que hacemos sobre una empresa: ¿qué utilidad tiene la red y qué papel cumple su token en esa utilidad?

Una blockchain descentralizada permite mantener y transferir activos sin depender de un único intermediario. Ser nuestro propio banco también implica responsabilizarnos de esos activos y transferencias. El valor que veo está en ese cambio de control, no en prometer que todas las redes son igual de seguras o inmunes a las interferencias.

Mover dinero entre países revela cuánto depende el sistema financiero de intermediarios, permisos y fricciones administrativas. Es un problema práctico con el que evaluar un sistema alternativo.

La inflación plantea otra pregunta permanente: ¿cómo preservar el poder adquisitivo cuando una moneda pierde valor? Esa pregunta merece atención seria, sea cual sea el país o el activo de moda.

Eso nos lleva a la idea de Bitcoin como «oro digital». Su volatilidad complica la cuestión de la reserva de valor. Una rentabilidad espectacular durante un periodo escogido no resuelve el debate.

Las caídas pueden doler, las subidas entusiasmar y la volatilidad frustrar. Me interesa cómo valorar este tipo de red a largo plazo. La regla de oferta limitada de Bitcoin ocupa un lugar central en esa discusión.

Y si piensas que el oro es mejor como activo de reserva, intenta sacarlo de tu país y observa cómo se desarrolla la burocracia nuevamente.

Mi punto es simplemente que el dinero, o el oro, no es tan sagrado como parece y en un mundo cada vez más confuso, una clase de activos que proporciona respuestas sobre

1.) cómo tener más control sobre nuestras finanzas,

2.) cómo simplificar el movimiento de nuestro dinero,

3.) y al mismo tiempo proporciona alternativas para que podamos mantener nuestro poder adquisitivo

debería ser recibida con al menos una curiosidad entusiasta, y no con un rechazo despectivo.

Creo que está bien comprar un poco de bitcoins, lo que sea que diga Buffet ❤️

Los momentos de crisis son momentos de preguntas e introspección. Después del primer golpe, una pausa puede resultar útil.

Tomarme un descanso de verdad me dio tiempo para viajar, leer, aprender cosas nuevas, descubrir Dubái y estar con mis amigos. Alejarme del ruido cotidiano me ayudó a entender qué quería hacer con mis días.

Un terreno de juego más pequeño también puede ser más sólido. Una página en blanco inquieta, pero da energía. Dejas de mantener todo lo acumulado y empiezas a elegir qué merece existir.

Los proyectos importantes suelen empezar pequeños, frágiles y torpes. Hablar de una tecnología es más fácil que encontrarle un uso. Lo que importa es si permite ofrecer un servicio útil, especialmente uno que no podría existir sin ella. Ahí quiero dedicar mis esfuerzos.

Los períodos tranquilos son buenos para esto. Hay menos competencia por la atención y más espacio para trabajar. Prefiero juzgar un proyecto por lo que las personas pueden hacer con él que por las conversaciones que lo rodean.

Volví a unas decisiones sencillas:

• Construir cosas capaces de generar flujo de caja.
• Concentrarme en proyectos que pueda desarrollar sin capital externo.
• Prestar más atención al trabajo concreto que a los comentarios públicos.
• Proteger el tiempo con las personas que me importan y evitar transmitirles la hostilidad de internet.

Volver a empezar no exige una explicación perfecta del pasado ni un gran anuncio sobre el futuro. Exige algo suficientemente pequeño para comenzar y suficientemente útil para seguir trabajando.

Vamos.

La COVID-19 mostró lo rápido que una empresa puede verse obligada a reestructurarse. Las lecciones van más allá de una crisis concreta.

Una reestructuración tiene dos partes. La jurídica depende de tu situación. Durante la crisis de la COVID-19, los gobiernos permitieron aplazar costos fijos como salarios, alquileres e impuestos y ofrecieron préstamos, al menos en teoría. En cualquier crisis, examina las ayudas disponibles y las obligaciones que generan.

Pero todo eso solo está haciendo una cosa: creando una tonelada de deuda que realmente te afectará. No está resolviendo nada, solo está posponiendo el dolor hacia el futuro. ¿Tu negocio podrá soportar ese dolor futuro? ¿Vas a poder pagar toda esa deuda? Y lo más importante, ¿vas a poder pagar toda esa deuda cuando la economía mundial tarde una eternidad en volver a moverse, cuando tus ingresos en los próximos meses o años caigan un 20, 30, 50%?

Eso es... Mucho.

Por eso necesitas reestructurarte. Necesitas reducir tus costos tanto como sea posible, y necesitas salir del período de crisis con un negocio que sea más ligero de lo que era antes. Sé que no es lo que la gente quiere escuchar, porque una cosa que significa es despedir empleados, y eso tiene un impacto real en las personas. Pero como emprendedor, necesitas asegurarte de que tu negocio no solo sobreviva, sino que prospere; de lo contrario, no vas a emplear a nadie. Es la única forma en que podrás seguir contratando personas nuevamente cuando tu negocio esté funcionando bien otra vez.

Así que entremos en el aspecto empresarial real de la reestructuración —que, por cierto, es mucho menos obvio que el lado legal y tiene mucha menos información disponible en línea.

Sé franco desde el principio sobre los recortes de personal necesarios. Si alguien tendrá que irse, avísale cuanto antes respetando el proceso aplicable. Las ayudas temporales o las decisiones aplazadas no deben justificar dejar a la gente a oscuras. Algunos quizá quieran buscar otro acuerdo. Si el equipo se conoce y se aprecia, puede que alguien prefiera trabajar como autónomo, por ejemplo en desarrollo o diseño. Pero acepta que, si no hay un acuerdo viable, quizá tengas que despedir.

Sé que mucha gente gritará en mi contra por eso, pero está bien. No estoy aquí para hablar sobre el panorama general o cómo la sociedad debería responder a esta crisis. Estoy hablando de cómo salvar tu negocio y asegurarte de que llegue a un punto donde pueda crecer y prosperar. Este mundo en el que estamos no va a volver a encarrilarse siguiendo las reglas que estaban en vigor antes. La crisis del COVID-19 ha sido llamada una guerra, y necesitas adoptar esa mentalidad.

Una vez que hayas reducido tus costos salariales tanto como sea posible, obsesiónate con tus costos. Un buen lugar para comenzar es simplemente cortando el 100% de tus pagos. Corta todo —tarjetas de crédito empresariales, cuentas bancarias, haz que nadie en tu empresa pueda gastar nada. Y le dices a todos en la empresa que el 100% de lo que quieran gastar, tienen que venir a ti.

Tienes que entender, línea por línea, los gastos que son críticos para tu negocio. Y para cada línea, juzga si es absolutamente necesario o si puedes cambiar a algo más. Recuerda que puedes renegociar todo. Todo. Ponte al teléfono y habla con la gente.

Y haz el intercambio. Si hay una herramienta gratuita que puedes usar, y es la mitad de buena que la que estás pagando €500/mes, bueno, es la mitad de buena pero es infinitamente menos costosa. Infinitamente menos costosa cuando escasea la caja es una decisión obvia.

Porque generalmente hay 2 formas de ganar más dinero: o ganas más, o gastas menos. Si me conoces un poco, sabes que he pasado años diciendo que salgas y encuentres formas de ganar más. Pero durante una crisis, hay 2 problemas: no sabes si puedes ganar más, y no sabes cuál es tu límite. Esa incertidumbre significa que a corto plazo, necesitas tomar decisiones radicales y gastar lo menos posible.

El tercer paso de la reestructuración es reconstruir profundamente tu modelo de negocio.

En una crisis, tienes que reenfocarte 100% en tu actividad principal. Cualquier cosa que tengas que sea adyacente, experimentos, diversificación, etc. Olvídalo. Corta todo, y pon todos tus esfuerzos en tu negocio principal.

Una última cosa. Volver a centrarte en tu actividad principal también implica revisar tus precios. Muchos se resistirán, pero una crisis puede ser un momento para aumentarlos si la demanda y la capacidad de pago de tus clientes lo permiten.

Una crisis es un momento en el que el dinero es menos disponible. No fluye tan rápido, no fluye tan lejos. Pero las personas que tienen dinero en una crisis, terminan teniendo más disponible. Así que vas a tener menos clientes, pero los que tienes tendrán dinero para gastar. Colectivamente, nos estamos volviendo más pobres, pero individualmente, algunas personas se están volviendo más ricas.

Piensa en sectores cuya demanda aumenta en una crisis concreta. Durante la COVID-19, los videojuegos, las aplicaciones de citas e intimidad y la telemedicina fueron ejemplos de actividades que podían beneficiarse de que la gente pasara más tiempo en casa.

Si tu empresa atiende una necesidad creciente así, evalúa si puedes aumentar los precios y mejorar el margen. La oportunidad depende de tus clientes y de tu mercado reales.

La clave para recuperarse es tener dinero para invertir cuando las cosas comiencen a moverse nuevamente.

Esto puede dar ventaja a quien empieza de cero durante una crisis frente a una empresa establecida. Una compañía nueva puede construir desde una base limpia, sin tener que deshacer primero las decisiones de personal y organización anteriores.

Pero no importa si estás reestructurando o comenzando desde cero, necesitas estar completamente enfocado. Tener éxito durante una crisis se trata de ser fuerte, no tener grasa, ser absolutamente disciplinado y pensar en el corto plazo. Los modelos de negocio a largo plazo no tienen cabida en una crisis (y en las startups, tampoco eran geniales antes ;).

Durante tiempos normales, una startup siempre debe ser adaptable y estar lista para entrar en modo de crisis. Como emprendedor, necesitas ser capaz de cambiar todo lo que haces y ver oportunidades que se pueden aprovechar.

Los confinamientos de 2020 por la COVID-19 mostraron estos retos a una escala excepcional. La experiencia deja lecciones para el trabajo remoto y la gestión de cualquier crisis prolongada.

Es tan diferente de 2008. Hay ansiedad por estar enfermo, por preocuparnos por nuestros amigos y seres queridos, por ver lo que les está sucediendo a las personas en todo el mundo. Y luego está el hecho de que afecta nuestra capacidad de movernos, de conectarnos, de tener interacciones diarias. No importa lo que alguien pueda decir, estar juntos en línea es completamente diferente de estar en la misma habitación.

Cambiar los hábitos tan radicalmente revela cómo vivimos. Antes del confinamiento creía trabajar mucho. Durante él entendí que trabajaba frenéticamente y necesitaba otras formas de hacer las cosas.

Uno de los mejores consejos de productividad que probé fue apagar todas las notificaciones. Limité Slack a dos consultas diarias. Cambió todo: por fin podía trabajar a fondo en distintos proyectos.

Aún así, ese es un ejemplo bastante específico. Hay algunas lecciones generales para los emprendedores que considero importantes tanto durante como después de la crisis:

1/ Sé pesimista sobre el corto plazo y optimista sobre el largo plazo

Una crisis puede salirte cara si tus planes a corto plazo dependen del optimismo. Durante los primeros confinamientos, suponer que las restricciones acabarían en una fecha concreta era peligroso. Nadie lo sabía. Si te preparas para seis meses difíciles, una recuperación anterior es una buena noticia.

Esto está relacionado con una verdad más grande: adaptarse a las buenas noticias es mucho más fácil que adaptarse a las malas noticias. No intentes predecir, tu capacidad de reacción es mejor que tu capacidad de prever el futuro.

Porque, después de todo, la realidad siempre es más sorprendente de lo que imaginas. Estamos limitados por nuestra imaginación: si imaginamos un monstruo, es solo una combinación de cosas que ya conocemos. Incluso si intentas imaginar escenarios de DEFCON, nunca serán lo suficientemente "reales" para lo que realmente sucede. Toma el ejemplo de Fukushima: tenían planes para catástrofes: terremoto, ataque terrorista, tsunami. Pero no tenían un plan para un terremoto seguido de un tsunami. Por eso es mejor intentar prepararte para ser lo más receptivo posible.

2/ No arriesgues no poder jugar de nuevo

Me encanta asumir riesgos, pero nunca asumo el riesgo de no poder jugar de nuevo, de ser completamente expulsado del juego. Como fundador, eso significa que necesitas reducir costos. Cualquier crisis crea formas de experimentar y nuevos problemas que resolver, puedes probar cosas nuevas. Pero eso requiere encontrar una manera de permanecer en el juego.

Así que reduce tu quema de efectivo a un nivel que sea realmente sostenible, y recuerda que preservar tu capacidad de ser emprendedor es crítico para tu futuro. Acepta la idea de que muchas empresas y emprendedores no saldrán de esta crisis.

Ahora, algunos consejos para el trabajo remoto que pueden ayudar a las personas a adaptarse a este valiente nuevo mundo, porque hay cosas que pueden permitir que la magia remota suceda.

1/ Escribir es el nuevo hablar, así que redacta mensajes reflexivos

Cuando tienes personas en una habitación, tu carisma tiene un impacto en ellas. Puedes proporcionar energía y entusiasmar a la gente. Pero cuando no podemos estar en una habitación con otros, todo cambia. La parte más extraña del trabajo remoto dentro de un equipo es no recibir ese sutil feedback en persona que te ayuda a tomar decisiones.

Por eso es tan importante que tu energía se refleje en tu escritura. Al final, el trabajo remoto se trata de volverse tan bueno escribiendo como lo eres hablando.

Lo vi de la manera difícil. La primera semana de confinamiento, tuve 131 llamadas. Fue agotador. Así que fui a Slack para enviar un mensaje a las personas con las que trabajaba. Intenté redactar el mensaje tan claramente como escribiría un artículo, e incluí algunas preguntas breves. Me permitió cancelar el 90% de mis próximas llamadas y proporcionó valor a todos los que lo leyeron.

(No estoy diciendo que te deshagas de las llamadas por completo; son una buena medida a corto plazo, pero no puedes sostenerlo a largo plazo. Escribir con entusiasmo funciona mucho mejor. Me inspiré en Lucas de StarofService, quien durante años ha estado escribiendo correos electrónicos súper enérgicos a su equipo de más de 100 trabajadores remotos.)

¿Cómo puedes escribir mejor?

• Nunca envíes un mensaje de inmediato. Déjalo, y luego re-lee un hora después para ver si has sido claro.
• Hablar contigo mismo en voz alta puede ayudar a organizar tus pensamientos.
• Las oraciones cortas son las mejores; no se trata de estilo, sino de claridad.
• No escribas por más de 10-15 minutos, de lo contrario, puedes perderte en tus pensamientos.

Y siempre recuerda que la escritura está abierta a interpretación (por eso la claridad es clave). Para el mismo libro o artículo, puedes obtener tantas interpretaciones diferentes como lectores tengas. En los negocios, necesitas dominar eso para que todos estén en la misma página ;)

2/ Gestiona el estado de ánimo y la energía general

Dentro de un equipo, date cuenta de que hay grandes desigualdades entre las personas que tienen hijos y las que no. Las personas con niños en casa ahora están operando con mucho menos ancho de banda, necesitas tener eso en cuenta. Pero está bien; no estamos en un sprint, es un maratón. Asegúrate de pedir cosas que no les perjudicarán a largo plazo. Sé proactivo y establece un sistema que funcione para ellos también.

Otros compañeros pueden vivir solos y trabajar demasiado. Como responsable, resiste la tentación de hacerlos trabajar sin parar. Una crisis larga parece interminable para un equipo agotado. Cuida de verdad a las personas. Antes pensaba que quien no estaba contento podía buscar otra oportunidad. En una crisis puede ser mucho más difícil, y tu responsabilidad por sus condiciones de trabajo aumenta.

Empieza por cosas sencillas: pregunta cómo están, qué disfrutaron recientemente o qué película recomiendan. No supongas que alguien que trabaja a distancia tiene una vida social satisfactoria después. Si hay compañeros aislados, ten en cuenta el efecto en su ánimo y bienestar.

3/ Trabaja en cosas a largo plazo

Ser remoto puede ser una oportunidad para trabajar en cosas que anteriormente parecían poco importantes. Todos necesitamos ser optimistas sobre el futuro, así que trabajar en cosas que harán que la eventual recuperación sea más fácil es bueno. Tal vez eso signifique rehacer tu administración, limpiar tus gastos, trabajar en un nuevo backend, averiguar cómo escalar tus diversas actividades...

La crisis financiera de 2008 dio paso a un período de intenso crecimiento de startups: ¿cómo puede un inversor prosperar a medida que entramos en otro período de crisis y renacimiento?

Fue en 2009 o 2010 cuando un amigo me dijo que debería probar la inversión ángel. Como emprendedor, nunca había pensado en mí mismo como un potencial inversor, pero parecía una buena idea. Sentía que era un momento especial en Silicon Valley en ese entonces: Facebook aún no había salido a bolsa, los alquileres seguían siendo razonables y había una verdadera actitud de "pagar hacia adelante" en todas partes. Simplemente sentías que si hacías el bien por las personas con las que te encontrabas, de alguna manera, en algún lugar, eso te beneficiaría.

Eso significaba que el panorama de inversión era muy relajado, nunca he visto nada igual desde entonces. Los inversores tomaban decisiones en 30 minutos, enviaban dinero antes de que se firmaran los documentos (o incluso antes de que se redactaran), los informes eran esporádicos, caóticos, alegres.

Por eso era un gran lugar para cometer errores y aprender, porque aún podías ganar dinero mientras lo hacías. Así que aquí hay algunas lecciones que ser un mal business angel me enseñó, y sí, creo que serán absolutamente útiles a medida que se desarrolle esta crisis actual, ya sea en cuestión de semanas, meses o incluso años.

¿Deal por deal, qué aprendí?

El 1er Deal — La diversificación es más importante que la cantidad

Mi primer trato fue con un par de franceses que habían ido a Stanford. Presentaron el proyecto de manera excelente, realmente parecían saber lo que hacían. Les corté un cheque por $50K.

En ese entonces, podías conocer a personas con bastante facilidad, y terminé conociendo a un emprendedor/inversor súper famoso no mucho después. Le conté sobre el trato, y se sorprendió de que hubiera puesto tanto. Dijo que él pondría $10K, y eso que era un tipo que es multimillonario. Pero su razón era simple: si funciona, tus retornos son tan altos que realmente no importa cuánto pongas, así que solo pon una cantidad razonable.

Lección: Cuando eres uno de los primeros inversores, la startup probablemente va a morir, porque eso es lo que hacen las startups. Cuando funcionan, esa es la verdadera sorpresa. Así que diversifica: tener de 30 a 50 empresas en tu cartera es donde comenzarás a sentirte bien a largo plazo.

En Francia y Europa, la gente no suele tener tantas inversiones. Tenemos una cultura que dice que se trata de inteligencia, no de suerte... Pero eso no es realmente el caso. Las startups son un mercado donde la suerte suele ganar. Así que comencé a poner tickets de $10K, nada de tickets grandes.

El 2º Deal: Los mejores equipos ganan

Estaba súper dedicado en ese momento, así que pasaba horas analizando por qué las startups no funcionarían. Pensé que si podía averiguar por qué algunas startups no funcionaban, podría encontrar las que sí lo harían. Nuevamente, este es un enfoque súper racional francés, como te enseñarían en la escuela de ingeniería.

Tuve la oportunidad de invertir en una empresa donde hice exactamente eso: fui a buscar y averigüé por qué no funcionaría. Escribí un largo correo electrónico de 17 páginas a los fundadores, explicando por qué no iba a invertir. Me encontré con ese equipo un año después en una fiesta, y me agradecieron porque habían utilizado ese correo para crear su hoja de ruta. Acababan de recaudar $100M 🤦‍♂️😹

Lección: Tanto el tiempo como los emprendedores son partes activas de la ecuación. No nos damos cuenta de cuán importante es el impacto del tiempo en nosotros: la persona que serás en 10 años no es quien eres hoy. Una empresa es lo mismo, va a cambiar, irá en direcciones buenas y malas. Una empresa que tiene todas las razones para tener éxito hoy puede fallar, y viceversa. Así que lo más importante es encontrar emprendedores que sean capaces de hacer una cosa: cambiar la realidad a su favor con el tiempo. Los buenos equipos realmente ganan, sin importar cómo se vea el proyecto en este momento.

El 3er Deal: No hay vínculo entre ser una buena empresa y ser una buena inversión

Mi lección más dolorosa. Vi un trato en AngelList para unos chicos que acababan de lanzar su aplicación. Era después de la crisis financiera, tenían una visión sobre todas estas limusinas que no se estaban utilizando, que la gente necesitaba taxis cada vez más. Ahora estaban buscando BAs en una ronda semilla con una valoración bastante baja. Pensé que con cómo eran los lobbies de taxis, no había forma de que funcionara. Absolutamente la peor decisión que he tomado.

Al dejar pasar Uber, perdí la oportunidad de participar en un resultado extraordinario. Encontrar un billete ganador es raro. Tirarlo es peor.

Lección: la reputación posterior de una empresa y la rentabilidad de un inversor inicial son cuestiones distintas. Importan el precio de entrada, la dilución y las oportunidades de vender. Un inversor temprano puede obtener un retorno antes de que cambie la suerte de la empresa, mientras quien entra a una valoración mayor puede tener un resultado muy diferente.

¿Qué significa todo esto? La relación entre valor, éxito y dinero realmente no existe. Incluso la cuestión del equipo no puede predecir realmente el éxito, porque el equipo también puede cambiar. No hay justicia trascendental que convierta a las buenas empresas en buenas inversiones. ¡El mundo de las startups es un mundo de caos!

En Europa (y especialmente en Francia), las ventas son un tema bastante tabú. Si alguien dice que estás actuando como un vendedor, es un insulto, como si intentaras estafarlos. Compáralo con los EE. UU. Donde “Eso fue un gran trabajo de ventas” es un cumplido.

Nuestro gran problema aquí es que tenemos productos excelentes de los que nadie ha oído hablar. Nos cuesta mucho convertir nuestras soluciones en la próxima gran cosa porque tenemos una cultura de ventas débil. Sin embargo, como emprendedor, tu trabajo es vender: comenzando con las personas a tu alrededor, incluidos tus inversores, tus empleados, tu banquero, todos.

La única regla para ser un buen vendedor es entender cómo el acto de comprar el producto será algo bueno para el comprador. Por eso todas esas imágenes negativas de las ventas están perdiendo el punto. Los grandes vendedores escuchan, entienden a la persona frente a ellos. No se trata de escuchar en silencio como un psiquiatra, se trata de escuchar activamente como un policía: intentas entender cómo funciona la persona para poder ver dónde presionar para tener un impacto. Las ventas se tratan de abrir puertas, primero averiguando dónde está la llave y luego extendiendo la mano para agarrarla. Si no estás recopilando tanta información como puedas, no vas a tener éxito.

Para saber por qué tu producto será algo bueno para el comprador, necesitas saber si los compradores están impulsados por una reacción emocional o una racional. Eso es lo que tantas personas no entendieron con el iPod. No se trataba de ser racional: había otros reproductores de mp3, podías ir a cualquier tienda de electrónica y tener vendedores hablando sobre todos los detalles técnicos de esos otros reproductores, cuántas canciones podían almacenar, tasas de compresión, precios...

Y Apple los superó a todos, porque era genial. Apple sabía cómo crear una cierta emoción, con un producto que simplemente hacía lo que querías. Incluso años después, por eso las personas que compran Android todavía pasarán horas tratando de convencerte de por qué es mejor que Apple. Pero esa es la diferencia entre razón y emoción. Como vendedor, necesitas entender cómo esas dos reacciones se relacionan con el producto que intentas vender.

Entonces, ¿cómo puedes mejorar como vendedor? 3 cosas grandes:

1. Alinea el estado de ser del comprador.

Los mejores vendedores pueden cambiar su registro y adaptar su personalidad a la persona con la que están hablando. No se trata de ser algo que no eres, se trata de saber cómo extender tus límites. Todos hacemos esto ya en nuestras vidas personales: cuando vas a una primera cita, no comienzas a hablar sobre cómo nombrarás a nuestro primer hijo, eso asustaría a la otra persona. Averigua los pasos correctos a seguir en el momento adecuado, porque así es como construyes una relación.

2. Evalúa tus prospectos

Cuando estás vendiendo, necesitas saber si tu prospecto está listo para comprar o no.

Si vas a una reunión con un inversor y dice: “Las startups nunca ganan dinero, nunca tendrán ganancias”, simplemente vete, la reunión ha terminado: no puedes convencer a las personas de algo en lo que no creen. Si tu amigo no come cerdo, es porque cree que no debería, y la creencia es un derecho fundamental. Si luego digo que los extraterrestres me visitaron la semana pasada y dijeron que no deberíamos comer ositos de goma, no vas a dejar de comer ositos de goma. Pero yo sí.

No pierdas tiempo con un mal prospecto. Aumenta el número de personas con las que hablas y apunta a las más propensas a comprar. Cerrar el 10% de tus prospectos rápidamente es mejor que pasar horas y horas tratando de convencer al 20%. Los malos vendedores dejan que su ego intervenga: quieren tener razón, tú necesitas perder, ellos necesitan ganar. Pero es mucho mejor duplicar el número de personas con las que hablas y averiguar rápidamente quién es un buen prospecto.

Además, ese es un objetivo tangible: puedes levantarte más temprano, hablar más rápido, optimizar tu proceso. Los buenos vendedores trabajan duro. Y las ventas son mágicas porque es un lugar donde hay una correlación directa entre cuán duro trabajas y tus resultados. Para convertirte en el mejor vendedor, terminarás pasando más tiempo vendiendo que nadie más. Es como un músculo, se fortalece con el tiempo. Y no duele que también haya dopamina al tener éxito, lo que en los grandes vendedores termina básicamente poniéndolos en un modo de ventas “siempre activo”. Si hablas con Olivier Ramel de Kymono sobre sus vacaciones, te sentirás inspirado para ir a comprar esas mismas vacaciones tú mismo, ahora mismo, porque él siempre está vendiendo de manera natural.

3. Ama tu producto

Hoy, realmente no puedes ser un gran vendedor si no crees en tu producto. Primero, es porque estás tratando con una generación criada en Disney: películas sin cinismo que presentan modelos y mensajes positivos. Si piensas en las ventas como en El lobo de Wall Street, te equivocarás, porque ahora estamos viviendo en un mundo donde esa generación está dejando reseñas de usuarios. 800 personas hablando sobre su experiencia contigo en internet tiene un impacto real.

Y segundo, todos estamos constantemente buscando significado en lo que hacemos. Ser un buen vendedor también significa sentirte bien contigo mismo cuando haces una venta.

Si dominas esos aspectos, el resto es fácil: todo es cuestión de esfuerzo:

• Las ventas se tratan de repetición. Ve a ver Jiro Dreams of Sushi y lo entenderás. El tipo dice que se tarda entre 9 y 12 años en aprender a cocinar arroz correctamente (no a hacer sushi, solo a obtener el arroz). Se trata de repetir continuamente el proceso. Las ventas son lo mismo: si no te sientes enfermo de tu discurso, no lo has hecho lo suficiente. Y cuando te sientas enfermo de él, tienes que seguir adelante, porque ahí es cuando llegas a un nuevo nivel de naturalidad. Hay un vínculo directo entre la práctica y el resultado. (Y esa es otra razón clave por la que es importante amar lo que estás vendiendo).
• La intensidad importa. ¿Por qué el Coliseo sigue mayormente intacto y la mayoría de los templos griegos están en ruinas? Porque los romanos estaban menos preocupados por la teoría y más preocupados por hacerlo. Las personas que aprenden primero haciendo y luego entendiendo la teoría detrás de ello terminarán construyendo algo grandioso. Tu objetivo es vender en todo momento, cada momento es una oportunidad para hacer una venta. Haz eso y mejorarás rápidamente.
• Sal de tu burbuja y ve el panorama general. Demasiadas personas piensan: “Sé cómo hacerlo mejor”, pero no entienden que muchas personas ya han pensado eso. Y hay una razón por la que las cosas son como son. ¿Por qué todavía estamos esperando que una asociación de taxis reemplace a Uber? Porque no es tan fácil. Una buena regla es pensar siempre que tu competencia es mejor que tú, que han entendido algo que tú no. Y si tu competencia no está haciendo las cosas de una manera, lo más probable es que no sea porque no lo pensaron, sino porque lo intentaron y no funcionó.

Irracional no significa ceremonias místicas mirando hacia las estrellas — sigue leyendo para conocer el plan de acción.

Aprender cómo funcionan realmente las startups forma parte de convertirse en emprendedor. Ser nuevo es una cuestión de experiencia, tengas 18 o 63 años. Casi todos los emprendedores novatos empiezan sin entender cómo ni por qué los inversores les darían dinero.

Comienza aceptando que la mayoría de los jóvenes emprendedores luchan por entender la recaudación de fondos porque intentan aplicar un pensamiento racional a un proceso irracional. Las startups y el capital de riesgo son entornos excesivamente optimistas — todos los que hacen esto para ganarse la vida son irracionalmente optimistas, porque esa es la única forma de sobrevivir en un mundo con una tasa de fracaso tan alta.

Debido a ese optimismo, teóricamente hablando, cada VC quiere hacer cada trato — si tuvieran capital ilimitado, eso es exactamente lo que harían. Pero no lo tienen, tienen que elegir, y es entonces cuando el FOMO se apodera.

En cualquier trato dado, cada inversor profesional prefiere perder dinero en lugar de no ganar nada. Haz las cuentas: Tienes un fondo con $10M para invertir, así que puedes hacer 10 apuestas. Tu objetivo no es devolver $12M; eso es un fracaso en VC. En cambio, estás buscando el 100x que hará toda tu carrera. Quieres invertir en empresas que arriesgarán tu dinero y harán todo lo posible para encontrar ese 100x, no en personas que van a ser cautelosas y cuidadosas.

La recaudación de fondos obviamente cambia a medida que creces. Durante una ronda de semillas, muchos inversores pueden poner dinero, y lo hacen basándose puramente en la emoción. Después de todo, realmente no tienes métricas ni datos, así que el nivel de incertidumbre es tan alto que la debida diligencia tradicional no tiene mucho sentido. Solo tienes que convencerlos de que “X es un gran problema” y “Mi equipo es el que lo va a resolver”.

Pero si luego llegas a un ajuste producto-mercado y necesitas recaudar una Serie A, las cosas no son tan simples.

Para un emprendedor, es un momento súper emocionante — has pasado de diez clientes a cientos o miles; tu tasa de crecimiento está explotando; sueñas con todo lo que harás con $10M en la cuenta bancaria. Sin embargo, para un inversor, no están tan afectados por esa emoción — básicamente porque pasan todo el día, todos los días, con otros emprendedores que están tan emocionados como tú. (Y esa es otra razón por la que el FOMO puede apoderarse, porque durante sus carreras todos han dicho que no a personas que ahora son muy exitosas).

VC se basa en resultados extremos.

Las rondas más grandes tienen más personas involucradas. Un inversor puede tomar una decisión de semillas por su cuenta; pero para la Serie A, un VC también tiene que convencer a todos los demás en su fondo. Si una persona está muy en contra de un trato, no sucederá, sin importar cuánto desee el inversor con el que has estado hablando. Así que la Serie A es una cuestión tanto de convicción como de política. Esa política generalmente no tiene absolutamente nada que ver contigo como emprendedor o con el negocio que estás construyendo.

Tener un inversor cuya convicción y política sean claras es crucial para tu futuro, también, porque si tienes un inversor de Serie A que no quiere invertir en tus rondas futuras, la empresa va a tener muchas dificultades. Todos entienden que si un inversor de semillas no sigue en una Serie A, hay toneladas de razones por las que eso puede suceder. Pero los inversores de Serie A son vistos, para bien o para mal, como inversores de por vida, aquellos que entran en la junta de la empresa y permanecen allí durante años. Los miembros de la junta que entraron con la Serie A en Uber, estuvieron allí durante la OPI. La Serie A significa que te estás casando, solo que sin la posibilidad de divorcio. Elige sabiamente.

Entonces, ¿qué puedes hacer tú, el emprendedor, para maximizar tus posibilidades de ganar el juego de recaudación de fondos en las primeras etapas de la vida de tu empresa?

1. No lo juegues como Tinder. La recaudación de fondos se trata de emparejarse con las personas adecuadas, de construir una relación. No es solo un juego de seducción. Te reunirás con muchos inversores solo para conseguir una hoja de términos, así que confía en tus instintos — si las cosas se sienten mal, no pierdas tu tiempo.
2. Ten la actitud correcta y dales algo que no esperan. En Europa, muchos VCs se impresionan con comportamientos irracionales o cuando los emprendedores detienen el proceso ellos mismos, diciéndole al inversor que no va a funcionar. Muéstrales que sabes que no se trata de sobrevivir, se trata de prosperar.
3. No mientas. Los inversores son como la policía, escuchan mentiras todo el tiempo, pueden detectarlas de inmediato.
4. Haz preguntas. Tú también estás evaluando al inversor, averigua por qué quieren invertir en ti. Cuanto más intensas sean las preguntas, mejor será la relación que podrás construir con el tiempo.

La recaudación de fondos es uno de los pasos más importantes que un joven emprendedor toma. Es un paso que das solo cuando lo necesitas o cuando se presenta la oportunidad. Pero también es un proceso muy discontinuo. Y aunque es un poco difícil realmente volverse bueno en un proceso discontinuo, eso es exactamente lo que tienes que hacer.

Los emprendedores que se vuelven muy buenos en la recaudación de fondos suelen ser una de dos cosas: buenos vendedores (porque la recaudación de fondos es solo un tipo diferente de proceso de ventas) o están dirigiendo un negocio que necesita un montón de dinero.

Si vas a hacer el próximo Uber y necesitas recaudar miles de millones, tener algún éxito te pondrá en un modo de recaudación de fondos muy natural y siempre activo que simplemente se convierte en parte de quién eres.

Aún así, una cosa que he notado es que los mejores emprendedores no suelen ser los mejores recaudadores de fondos, y los mejores recaudadores de fondos generalmente no crean las mejores empresas. Es bastante obvio: si eres realmente malo en la recaudación de fondos, tu única oportunidad es hacer un producto que sea tan bueno que se vuelva obvio.

Encontrarás todo tipo de consejos en línea sobre cómo seducir a un inversor, cómo decir las cosas de la manera correcta... no te preocupes por todo eso.

Quieres crear una relación saludable y a largo plazo con esta persona, así que no empieces tratando de engañarlos. El momento de la recaudación de fondos en sí es mucho menos importante que todos los momentos que vienen después, cuando tienes que vivir con ese inversor siendo parte de tu empresa. Pon tu energía en mostrar tu verdadero yo y crear una base real para esa relación a largo plazo.

Eso también puede ser difícil, porque un buen inversor solo necesitará 2 o 3 reuniones para tomar una decisión (los malos inversores querrán muchas más). No es mucho tiempo para crear una relación. Las apuestas son altas y el tiempo es corto, así que cuanto más honesto seas, cuanto más abierto seas sobre ti mismo, tu negocio, lo que te gusta y no te gusta, qué relación quieres tener con ellos, mejor estarás.

Una vez que tengas eso en mente, puedes entender un punto central de la recaudación de fondos: es altamente irracional. Especialmente la primera ronda. A medida que tu startup madura, y hay más y más métricas e historia, entonces la recaudación de fondos puede volverse racional. Pero al principio, la mayoría de los acuerdos se hacen por razones totalmente irracionales.

Los VC en etapa temprana no son expertos en finanzas (o, si lo son, probablemente no sean muy buenos VC). Son operadores de startups, son emprendedores ellos mismos, conocen el negocio y son personas profundamente optimistas.

Cuando entras a una reunión con ellos, los inversores en etapa temprana no están buscando una razón para decir que sí, están buscando una razón para decir que no. Su impulso natural es decir que sí. Pero saben que no pueden, y por eso tienen que encontrar razones por las cuales prefieren decir que sí a una empresa sobre otra.

Los emprendedores que no entienden eso entrarán a una reunión pensando que su trabajo es convencer al inversor. No lo es. Tu trabajo es hacer que el inversor sienta que este es un acuerdo obvio, que tienen razón al decir que sí.

La mayoría de los inversores saben si quieren invertir o no en los primeros 10 segundos de una reunión. El resto del tiempo se dedica a si el emprendedor los mantiene sintiendo que es una buena idea, que deberían invertir en esta empresa en lugar de en cualquier otro acuerdo.

Los emprendedores también necesitan entender que ningún VC tiene un interés personal en invertir en su empresa. Desde el lado del emprendedor, la empresa es obvia: después de todo, estás dedicando tu vida a construirla. Desde el lado del VC, todos los que conocen tienen una empresa obvia a la que están dedicando su vida.

Así que realmente no están preocupados por perderse algo al principio. No necesitan invertir en cada ganador para ganar dinero (incluso si les gustaría). Cada inversor quiere ser el primero en Uber, pero si no lo son, no es un gran problema: es como perder la lotería. Nadie está molesto al final de su vida porque no ganó la lotería.

Entiende su trabajo. Los inversores profesionales tienen un modelo de negocio que les paga comisiones, ya sea que ganen dinero o no. Los emprendedores piensan que el trabajo de un VC es asumir riesgos, pero no lo es: su trabajo es parecer inteligentes cuando hablan con sus propios inversores.

Si un VC va a sus propios inversores y dice: "Invertimos en una empresa de ciberseguridad, gran mercado, el emprendedor había construido otras empresas exitosas, pero al final no funcionó", nadie se molesta. Está bien, no funcionó. Siguiente.

Pero si un VC va a sus inversores y dice: "Invertimos en un par de chicos que intentaban usar ADN sintético para hacer dragones, y ahora todo el dinero se ha ido, no hicieron ningún dragón", la gente se va a volver loca. ¡Con razón!

Nunca olvides que los inversores institucionales tienen un jefe. Eso significa que podrían decirte que no por una razón invisible que nunca conocerás.

Toma un ejemplo donde un VC recaudó un fondo y dijo que tendría un 30% de empresas de consumo y un 70% de B2B. Hoy, tienen una gran empresa de consumo frente a ellos, hablan de ello internamente, y sus inversores dicen que no pueden hacer el acuerdo porque la cartera está 50-50 en este momento entre consumo y B2B, y ese no era el acuerdo que acordaron.

¿Crees que el VC realmente le va a decir a un emprendedor que esa es la razón por la que no están invirtiendo? Por supuesto que no. Van a decir: "Oh, es demasiado pronto para nosotros", o "Oh, no estoy seguro sobre el mercado", bla, bla, bla.

Cada VC miente cuando dice que no a un acuerdo, porque se trata de gestionar expectativas con el emprendedor. Si dicen algo que los hace parecer mal, entonces nunca volverás a ellos. Si dicen algo que hace que parezca que te falta algo ("Oh, tu cesta promedio es demasiado baja"), entonces tal vez vuelvas cuando hayas duplicado la cesta promedio. Y tal vez, en ese momento, esas condiciones ocultas también habrán cambiado.

De esa manera, la posición de un VC es mucho más difícil que la de un emprendedor. Como emprendedor, puedes decirle a todos los demás que su proyecto es increíble. Alguien viene y te presenta dragones sintéticos, puedes decir (y deberías decir): "Hombre, eso es tan genial". Como emprendedor, no tienes interés en derribar a otros emprendedores.

Pero un VC tiene que rechazar a la gente todo el tiempo, incluso cuando no quiere. Hablaré con VCs que no están durmiendo por la noche, pensando en ese emprendedor al que tuvieron que decir que no, y por una razón estúpida, un emprendedor que están convencidos de que lo logrará.

El emprendedor solo piensa que el VC es el que tiene todo el poder porque esa es la imagen que el VC quiere dar. El VC hace que todo parezca racional, cuando en realidad se trata solo de relaciones humanas, gestión de expectativas y parecer bien. Así que gestiona tu propia interpretación de lo que está sucediendo en consecuencia.

Por supuesto, al principio no solo hay VCs. Al principio, hay muchas fuentes diferentes de financiamiento que puedes considerar; a medida que creces, esas fuentes se vuelven cada vez menos.

Hay millones de personas en el mundo que pueden escribir un cheque por €100K. Todos son individuos muy diferentes que buscan cosas diferentes. Pero cuando necesitas recaudar €1B, es un grupo de personas muy limitado con el que puedes hablar sobre eso.

Aún así, eso significa que recaudar €500K puede venir con un alto nivel de complejidad, porque hay tantas combinaciones diferentes disponibles. Recaudar mil millones es bastante fácil: o tienes las métricas para recaudar con la docena de personas que pueden hacer que eso suceda, o no. Es una situación muy binaria.

Al principio, sin embargo, puedes tener dinero de amor, ángeles de negocios, superángeles, micro VCs, VCs, subsidios gubernamentales, fondos corporativos, programas de aceleración corporativa... asegúrate de no perderte en el bosque.

La mejor manera de evitar ese problema es nunca sentirte obligado a recaudar fondos. E incluso si necesitas el dinero, tal vez no necesites tanto como piensas. A menudo oigo a un emprendedor decir: "Necesito €500K", o "Necesito €1M", y en realidad, solo necesitan €100K para seguir adelante durante otros 3 meses.

Obviamente, entonces la pregunta es: "Bueno, ¿qué vas a haber hecho en 3 meses?" Pero necesitas creer que las probabilidades van a cambiar, a medida que pasas de donde estás ahora a donde estarás entonces.

A continuación, recuerda que cuando construyes una relación con alguien, se vuelven más propensos a decir que sí. Si sigues actualizando a un inversor y mostrándole progreso, su percepción de tu progreso será incluso mayor que el logro en sí.

Básicamente, si vas a ver a un inversor por primera vez y presentas tu empresa, ese es un enfoque transaccional. Yo tengo X, tú tienes Y. Para que eso funcione, no puedes estar solo en el 20% superior, necesitas estar en el 1% superior de las empresas que ese inversor ve.

Pero si has establecido una relación, y durante el último año les has estado mostrando progreso mensual, cómo está creciendo tu empresa, cómo acabas de conseguir a estos dos grandes vendedores a bordo, etc., ya no estás en una relación transaccional. Les has dejado entrar, y ahora están mirando tu empresa de una manera completamente diferente.

Un "No" para un inversor hoy puede convertirse en un "Sí" en el futuro, si te tomas el tiempo para construir la relación de la manera correcta. Se trata de ponerte del lado correcto del favoritismo. Se trata de ser querido como persona tanto como ser querido como negocio.

Por eso la recaudación de fondos es un problema de coincidencia, no un problema de seducción. Coincidir con los inversores adecuados antes de que se involucre el dinero tendrá un gran impacto una vez que sea el momento adecuado para tu recaudación de fondos.

Asegúrate de tener el Plan A, el Plan B, el Plan C, el Plan D, y así sucesivamente. Comienza con los mejores, incluso si sabes que no hay forma de que inviertan. Si pasas de malas personas a buenas personas, nunca aprenderás y mejorarás. Si comienzas con los mejores, aprenderás un montón y te ayudará a conseguir los mejores inversores posibles a bordo.

Comenzar con los mejores también te da la oportunidad de un milagro. Estamos en un negocio de milagros. No son comunes, pero suceden. Solo porque probablemente no sucederán contigo no significa que no debas intentarlo.

Pero como no puedes contar con un milagro, se convierte en una cuestión de presentar a tantas personas como puedas hasta que alguien diga que sí. Lo difícil ahí es que nunca debes detener tu negocio mientras estás recaudando fondos (otra razón por la que cuanto más tarde entres en modo de recaudación de fondos, mejor será).

¿Cómo sabes que es el momento adecuado para tu primera recaudación de fondos?

Por tonto que suene, el momento adecuado es cuando lo necesitas. Eso no significa cuando necesitas dinero para construir un mejor negocio, significa cuando tú como persona no tienes otra opción. Es cuando estás durmiendo en el sofá de un amigo, cuando te mudas de nuevo con tus padres, cuando estás comiendo sobras de sobras...

Si necesitar dinero solo significa acelerar, eso no es suficiente: sigue construyendo tracción, hazte aún más obvio. Cada bit de tracción que construyes con la empresa hace que la decisión sea más fácil para el inversor.

En la medida de lo posible, evita fuentes de dinero raras: ángeles de negocios extraños, oficinas familiares que simplemente no entiendes, dinero de amor con condiciones... (normalmente les digo a los emprendedores que eviten el dinero de amor como inversión, solo tómalo si es realmente solo amor; si las personas a tu alrededor quieren ayudarte, toma el dinero para ti, no para tu empresa. Porque si tienes un familiar invirtiendo en tu empresa, debes tratarlos como a cualquier otro inversor. No cometas el error de ver el dinero de amor como algo diferente de otro dinero, trátalo con total respeto).

Nunca tomes dinero de nadie que no pueda permitirse perderlo. Necesitas poder mirar a cada inversor a la cara y decir: "Este dinero está perdido, ¿estás seguro de que quieres dármelo?"

Si no puedes decir eso, si no puedes hacer que entiendan que hay una posibilidad muy, muy alta de que el dinero se pierda, no lo tomes.

Digo todo esto porque es súper peligroso tener personas afuera asustadas. Si tus inversores comienzan a asustarse, la situación dentro de la empresa se volverá aún peor. Necesitas estabilidad de tus inversores.

Solo hay 5 razones por las cuales inversores estables y buenos que saben lo que hacen pondrán dinero en una startup.

La primera es la prueba social. Alguien importante está invirtiendo, y por eso otras personas quieren hacerlo también. Y la mitad de su decisión es solo porque esperan tal vez algún día conocer a esa persona importante, aunque eso nunca va a suceder. Y la otra mitad es porque a veces la gente piensa que esa persona tiene superpoderes de inversor. Pero no te dejes atrapar en este juego, la prueba social es extraña y realmente no puedes jugarla bien, puede salir mal de demasiadas maneras.

La segunda razón para invertir es el equipo. A veces es algo bueno, a veces resulta extraño. Haber sido uno de los primeros empleados de una empresa que creció de forma excepcional puede facilitar una ronda. Tiene sentido: quien ayudó a una empresa a atravesar ese crecimiento ha visto cosas que muy pocos han visto.

O tal vez tienes un equipo donde eres un experto comprobado en un área clave. Si eres un experto en infraestructura bancaria y seguridad, tendrás más facilidad para recaudar dinero para un nuevo fintech.

Solo recuerda que los inversores no están evaluando un "buen equipo" basándose en que hayas ido a una buena escuela, o en ser inteligente, o en dar la sensación de saber lo que estás haciendo. Un inversor está buscando esa cosa especial y rara que puede usar como un proxy de cuán bueno eres, como algo que los cubre con sus jefes si las cosas no funcionan.

La tercera razón para invertir es el producto. Eso es finalmente algo donde un emprendedor puede hacer algo concreto. Si puedes construir un producto increíble, emocionarás a los inversores. Recuerda que los inversores profesionales son optimistas y conocen el negocio; saben que si puedes construir un gran producto, hay buenas posibilidades de que aprendas a convencer a los clientes.

La cuarta razón es porque tienes una asociación estratégica o apalancamiento que te permitirá superar al mercado. Si tienes alguna forma de conseguir tus suministros a mitad de precio, o tienes acceso a algo crítico en tu mercado, eso puede ser una razón para que un inversor se sume.

La última razón es la tracción. Los jóvenes emprendedores piensan que la tracción es algo que puedes demostrar fácilmente: "Mira, he crecido tanto en los últimos 3 meses". Pero la realidad en las startups es que las métricas realmente no emocionan a la gente a menos que sean totalmente desconocidas.

Si tus métricas son solo aceptables, a nadie le importa. Los inversores están buscando algo que esté completamente más allá de la realidad que conocen, números que les hagan decir: "He visto mil empresas, y nunca he visto eso".

Eso podría ser tus costos de adquisición, tiempos de incorporación de clientes, alto precio inicial, lo que sea. Es importante porque los inversores profesionales saben que, con el tiempo, todo tiende a volver a la media. Así que si comienzas muy alto en algo, regresará a "normal" más lentamente, lo que significa que podrías tener el tiempo para construir algo realmente genial.

Nuevamente, recuerda que un VC se presenta ante su comité de inversión. Si pueden decir: "Me gusta el equipo, me gusta el mercado, el producto es bastante bueno, y — Y — tienen esta métrica loca", entonces la decisión se vuelve obvia. Porque incluso si eres solo "promedio bueno" en todo lo demás, esa métrica les permite desarrollar una convicción sólida sobre la oportunidad.

Así que digamos que tienes un VC interesado. Tu próxima pregunta será: "¿Cuánto debo recaudar?"

Lo curioso es que el dinero y la valoración están directamente vinculados en la primera ronda: pase lo que pase, vas a perder el 20-25% de tu empresa. Así que la pregunta es si pierdes ese 20-25% por 500K, 1M, 2M, 5M, etc. El total de efectivo no va a hacer una diferencia en términos de la equidad que cedes.

Sé que puede parecer extraño, pero así es al principio. Tú, el emprendedor, piensas que la valoración está ligada a tu empresa tal como es hoy, pero eso es solo porque no entiendes realmente cuán largas son las historias de equidad. Por eso los buenos VCs no se preocupan por optimizar valoraciones en una ronda temprana.

Tiene sentido si pones los números en ello: Supongamos que tu empresa podría valer eventualmente $1B. En este momento, un VC podría invertir $500K, o $1M, o $2M... pero aún están obteniendo su 20-25%. Si la empresa eventualmente vale $1B, están mirando un retorno potencial de $200M. Así que, ¿a quién le importa si invierten $1M o $2M? La diferencia al final es tan pequeña que ni siquiera vale la pena hablar de ello.

Eso no quiere decir que los VCs no cometan errores. He visto que sucede, especialmente con asociados junior. Tienen que aprender que no vale la pena discutir sobre una valoración de $4M frente a $5M, porque el día que estás firmando los papeles, es cierto que puede parecer una gran diferencia. Pero a lo largo de toda la historia de una empresa exitosa, simplemente no lo es. Por eso solo los malos inversores realmente siguen preocupándose por la valoración en empresas en etapa temprana.

En general, las primeras rondas se valoran tanto en función del mercado como de la empresa. Que suban las valoraciones habituales en etapas tempranas no significa que las empresas hayan mejorado de repente en la misma proporción. Quizá simplemente haya cambiado el mercado.

Los plazos de los VC son largos: 7, 8, 10 años. Sus inversiones en etapa temprana se basan en el potencial, no en el estado de la empresa hoy. Así que no caigas en la trampa de pensar que eres de alguna manera objetivamente mejor que otra empresa que recaudó $X a una valoración de Y. El potencial de ambas empresas es el mismo, así que prácticamente obtendrás el mismo trato.

Una vez que estés en la Serie C o Serie D, si estás haciendo 3 veces mejor que alguna otra empresa, claro, podrás recaudar más a una mejor valoración. A ese nivel, la empresa está mucho más cerca de su valoración final, el riesgo ha disminuido, el potencial se ha vuelto más concreto. Ahí es cuando las métricas importan para tu acuerdo; antes de eso, las métricas solo importan porque ayudan a determinar la calidad "On/Off" del acuerdo.

Esto también explica uno de los grandes errores que veo. Cuando los emprendedores llegan a un nivel donde pueden recaudar 1M a una valoración de 5M, siguen presionando, pensando que podrán aumentar eso y llegar a 2M a 10M. Pero luego, 12 meses después, la gente sigue mirándolos y diciendo: "Sí, queremos hacer el acuerdo, pondremos 1 a 5".

Si la valoración está impulsada por el mercado, una mejor idea es optimizar para tu inversor. ¿Cómo sabes quién es un buen inversor y quién no? ¿Cómo sabes quién es el inversor adecuado para ti?

Al principio, básicamente tienes dos opciones: VCs institucionales y ángeles individuales.

Con los ángeles, realmente creo que debes confiar en tus instintos. Tienes que desarrollar eso a tu manera. Con los individuos, pequeños comportamientos dicen mucho sobre quiénes son. Algunos ejemplos...

• Si alguien viene a la reunión y está vestido como un contador, no tomes el dinero. Los contadores no están destinados a invertir en startups, no entienden el nivel de riesgo que se necesita. (¡Y eso está bien! No son malas personas, solo deberían mantenerse alejados de las startups).

• Los emprendedores son buenos objetivos, porque compartes algo importante con ellos. Pero ten cuidado, porque siguen siendo emprendedores, lo que significa que algunos de ellos quieren dirigir tu empresa. Así que pruébalos, pregunta: "¿Quieres venir a la oficina un día a la semana para trabajar con nosotros?" Si dicen que sí, mantente alejado de ellos. Si piensan que eso es ridículo, que es tu empresa, solo quieren darte dinero y dejarte construir, eso está bien. Los inversores deberían poder darte apalancamiento, hacer buenas presentaciones, estar disponibles cuando los necesites; mantente alejado de los inversores que quieren involucrarse.

Cuando se trata de VCs institucionales, no les dejes invertir sin hacer la debida diligencia adecuada sobre ellos. Es súper importante hacer eso por las personas que están invirtiendo en ti. Adelante y diles: "Estamos muy emocionados por la posibilidad de que inviertas, ¿puedes ponerme en contacto con tres emprendedores de tu cartera?"

Y LLÁMALOS. Si no haces eso, y tienes una mala experiencia, bueno... ¿de quién es la culpa?

Y si alguien te llama para preguntar sobre tu experiencia con un inversor, no mientas. Si dejaste que alguien malo invirtiera, no dejes que otra persona se lastime solo porque te sientes avergonzado. Si te quedas atrapado con un mal inversor, ayuda a otros a evitar caer en esa trampa, así es como puedes ayudar a elevar todo un ecosistema.

Como parte de esa debida diligencia, piensa en las tres cosas donde un VC puede realmente marcar la diferencia y donde algunos son mejores que otros: marca, red y crisis.

La marca es tan obvia, y aun así tantos emprendedores no la entienden. No subestimes el valor de un gran VC conocido que se sume. Porque cuando necesitas enviar un correo electrónico a alguien importante, poder decir: "Somos BlahBlah.com y recaudamos $5M con [VC famoso]", es mucho más convincente que: "Somos Blahblah.com y recaudamos $5M con [alguien que nunca has oído hablar]." En un mundo donde contar historias es todo, no subestimes la importancia del marketing y la marca, tanto para tu startup como para tus inversores.

La red viene en formas locales, regionales y globales. Si quieres construir una empresa global, necesitas que tus inversores tengan una red global.

Finalmente, surgirá una crisis. ¿Cómo va a reaccionar tu inversor en una crisis? ¿Van a ser solidarios y útiles, o frenéticos y locos? Si es lo último, van a ser una gran responsabilidad. Necesitas inversores fuertes y valientes que no se asusten.

Cerremos con el hecho de que la recaudación de fondos es difícil. ¿Qué haces si no puedes recaudar con VCs? ¿Deberías conseguir un recaudador para que te ayude? ¿Deberías buscar inversores más exóticos?

Básicamente, solo usa un recaudador después de que ya hayas intentado y fallado hacerlo tú mismo. Si intentas usar un recaudador de inmediato, nunca sabrás si vale la pena. Pero si ya has fallado, el hecho de que tomen el 5 o 10% de tu recaudación, bueno, sabes que vale la pena porque por tu cuenta no tienes nada.

Si no eres compatible con VC (hay grandes empresas que no son compatibles con VC), es posible que necesites a alguien que te ayude a conseguir inversores más exóticos como oficinas familiares. No todos pueden recaudar con Marc Andreessen, así que si necesitas ir a lo exótico, recuerda que generar un retorno sobre ese dinero aumentará tus posibilidades de poder recaudar con Marc Andreessen más adelante.

El emprendimiento es una carrera, puede bajar, subir, ir de lado. Solo asegúrate de obtener tanto de ello como puedas en cada momento.

Cada gran emprendedor te dirá que construir una increíble startup significa construir un increíble equipo. Es un cliché porque es cierto.

Pero cuando le dices a un joven emprendedor que si tiene éxito, terminará pasando la mitad de su día en contrataciones, no te creen. Tienes que vivirlo para realmente entenderlo.

Así que veamos las fricciones que encuentras al escalar una empresa y cómo puedes hacer que escalar tu equipo se sienta natural.

Pero primero, recuerda una cosa: Ningún equipo en el mundo ha muerto porque contrató demasiado despacio; muchos equipos han muerto porque contrataron demasiado rápido.

Contratar demasiado rápido es el beso de la muerte. Si contratas a las personas equivocadas, atraerán a personas aún peores. De repente, tienes un grupo de sabotaje dentro de tu empresa con la capacidad de quemarlo todo.

Hay muy poca correlación entre la calidad de cada miembro del equipo y su nivel de habilidad concreto. Las habilidades y la actitud no están conectadas. Pero hay mucha correlación entre cuán homogéneamente bueno es tu equipo y cuán exitosa será tu startup.

Cuando estás contratando, entiende que cada nueva persona va a ser un pequeño jefe que está dirigiendo las cosas cuando tú no estás. Y por definición, habrá muchas situaciones en las que no estés.

Contratar despacio no tiene un costo. No morirás por una oportunidad perdida. A veces, la gente piensa que necesita contratar rápido para no perderse un mercado, eso nunca sucede.

Después de todo, ninguna startup muere por competencia. O al menos, hay tan pocas que si te sucede, simplemente tienes mala suerte. Es un poco como ser asesinado mientras caminas por la calle porque un meteorito cae del cielo y te golpea. Podría suceder, pero la probabilidad es tan baja que no hay necesidad de pensarlo realmente.

En lugar de preocuparte por la competencia, asegúrate de contratar bien. No te preocupes por ser demasiado lento, simplemente hazlo tan rápido como te sientas cómodo.

La comodidad es importante; como emprendedor, necesitas sentirte muy cómodo escuchando tus instintos sobre las personas. Hay muchas áreas en los negocios donde no deberías escuchar tus instintos, porque puedes cometer errores muy grandes de esa manera. Pero escuchar tus instintos sobre las personas que te rodean es súper importante.

No es tan fácil como suena. Como sociedad, estamos entrenados para no hacer eso, estamos entrenados para evitar decir lo que realmente pensamos sobre las personas.

Por eso, las únicas personas que se acercan a mí y me dicen que estoy gordo son los niños. Es un hecho, y sin embargo, ningún adulto ha salido y lo ha dicho. ¿Por qué? Porque se nos enseña que no deberíamos decir cosas sobre las personas que podrían herirlas, incluso si son ciertas. Sin embargo, una vez, estaba cenando y el hijo de seis años de un amigo me dijo: “Oussama, estás demasiado gordo, deberías cuidarte mejor o vas a morir joven.” Todos los adultos estaban horrorizados, pero yo dije: “¡Gracias! Mantén eso, me gusta tu mentalidad emprendedora.”

Pero en ese tipo de situación, todos están tan sorprendidos que el niño entiende que no debería haberlo dicho. Con el tiempo, aprendes a evitar esas reacciones, no dices lo que piensas para que la gente no se asuste. Y creces para ser un adulto, donde una buena parte de vivir en sociedad es no herir a las personas sin razón.

Sin embargo, cuando estás contratando, no puedes suprimir esos pensamientos. Ponte en modo “niño”. Por supuesto, no necesariamente dejas salir esas reacciones, definitivamente no escribes nada que pueda llevarte a la corte. Pero necesitas escuchar tus instintos sobre las personas, te dicen más que cualquier otra cosa.

Este es un proceso. Necesitas construir confianza en tus instintos emprendedores. No caigas en la trampa de creer que tienes algún superpoder que te permite predecir exactamente cómo alguien hará su trabajo. Todos pueden hacer un buen trabajo en algún lugar; pero no todos se ajustarán y harán un buen trabajo contigo.

En muchos sentidos, es como el sexo: no andas por ahí queriendo tener sexo con todos los que conoces. Y si no quieres tener sexo con todos, no hay necesidad de pensar que quieres contratar a todos tampoco.

La gente piensa que los emprendedores tienen la responsabilidad de contratar, que un emprendedor está ahí para ser un creador de empleo. Pero cada emprendedor sabe que la peor parte del trabajo es el hecho de que tienes que depender de otras personas. El emprendimiento es difícil porque no puedes hacerlo solo, no es posible lograr algo extraordinario por tu cuenta. Pero cada emprendedor aún preferiría eso.

Así que acepta que es antinatural encontrar a otras personas que compartan tu voluntad y motivación. Acepta que, debido a que es antinatural, tienes que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a encontrarlas.

Escalar un equipo de startup se reduce a contratar bien, gestionar bien y despedir bien.

Esto no es lo mismo que en una gran empresa. En una gran empresa con ajuste producto-mercado, necesitas proteger lo que tienes. La protección significa conseguir personas que puedan seguir órdenes y operar bien. También es por eso que una gran empresa es tan genial, porque puede ser dirigida por personas estúpidas.

Las startups necesitan mucho cuidado, lo que significa que son frágiles, lo que significa que necesitan personas muy competentes para dirigirlas. Es la diferencia entre pasar un fin de semana con un niño de tres años o pasar un fin de semana con un adulto de cuarenta años. Con un niño pequeño, tienes que tener mucho cuidado: los niños harán cosas totalmente aleatorias, quieren abrir la ventana y saltar, agarran objetos afilados que ni siquiera sabías que existían, tienes que vigilarlos constantemente. Cuando estás con un adulto, no necesitas ese tipo de vigilancia (supongamos que no hay drogas involucradas ;)

Ser emprendedor es como cuidar a 20 niños de 3 años. Una gran empresa puede cometer muchos errores, y ninguno de ellos te matará. Las startups pueden ser destruidas por un empleado aleatorio.

Créeme, los empleados pueden hacer tantas cosas estúpidas. Y lo peor es que lo harán pensando que te están ayudando. Las cosas estúpidas pueden suceder porque no hay procesos establecidos, el caos está a tu alrededor, nadie sabe cómo deberían ir las cosas. Una startup está buscando un ajuste producto-mercado, tratando de lograr un crecimiento escalable... Pero antes de llegar allí, los empleados pueden pensar que ideas realmente malas parecen bastante buenas.

Así que escalar tu equipo se trata de realmente establecer el tono. Los emprendedores no son lo suficientemente paranoicos acerca de sus primeras 10 contrataciones. Pero deberían serlo, porque esas son las personas que establecerán toda tu cultura.

Sucede en 3 pasos.

Paso 1: Cultura como la extensión natural de los fundadores

Si los fundadores intentan establecer una cultura, pero no la representan ellos mismos, no es su cultura. Hay tantas startups que he visto redactar su manifiesto, enumerar todos sus valores y luego hacer exactamente lo contrario.

Tienes que liderar con el ejemplo. Si quieres que la gente llegue temprano, llega temprano. Si quieres que la gente trabaje duro, trabaja duro. Y si tú como fundador haces algo, entiende que le estás dando a todos en tu equipo el derecho a hacerlo también.

Cada gesto que hagas será adoptado universalmente en tu equipo. Elige tus batallas sabiamente.

Paso 2: Comienzas a contratar personas que adoptarán esa cultura y la encarnarán ellas mismas.

Este es el comienzo de un camino muy peligroso. Cuando comienzas a expandirte, estás haciendo crecer tu culto. Y cualquiera que se una a un culto es como cualquier converso a cualquier religión: son inflexibles y un poco locos. Esa inflexibilidad es peligrosa, porque una cultura fuerte es una cultura flexible.

Una cultura fuerte puede aceptar cierta incoherencia. Si todo encaja en su lugar, es práctico, tiene perfecto sentido dentro del sistema, eso significa que la startup está demasiado cerrada. Necesitas una cultura donde la gente sepa: “Ok, así es como hacemos las cosas, excepto cuando lo hacemos de esta otra manera.”

Si tu startup no tiene esa flexibilidad, es rígida. ¿Qué pasa cuando un árbol es demasiado rígido y viene un viento fuerte? Se rompe. ¿Qué pasa cuando una empresa es demasiado rígida y el mercado cambia, o un cliente tiene una crisis? La empresa se rompe.

Paso 3: Todos los que participan en escalar la organización tienen que poseer tu cultura.

Esto es muy simple y realmente difícil, porque cada persona que contratas tiene el poder de diluir tu cultura. Lucha contra eso. La cultura es lo que te protegerá a largo plazo. La cultura es cómo se define tu organización. Y la cultura es, en última instancia, propiedad de las personas que pagas y de las personas que promueves.

Puedes poner carteles en la pared sobre cómo eres una empresa innovadora, pero si solo promueves a personas no innovadoras, entonces tu cultura es no innovadora. Punto.

Tus empleados entenderán las reglas ocultas de tu cultura mejor de lo que puedes creer. Puedes escribir un manifiesto diciendo lo que quieras; si no se ve en las personas que pagas y en las personas que promueves, es una mentira.

Vi esto en acción hace mucho tiempo cuando estaba consultando para una gran empresa. El jefe dijo que quería colaboración y no podía entender por qué todos en la empresa eran súper competitivos y no trabajaban juntos. Después de 5 minutos, estaba bastante claro: Todos recibían su bono al final del año basado en su rendimiento individual. Así que el tipo había establecido un sistema donde cada vez que trabajabas con alguien, eso disminuía tu pago individual. Bastante obvio por qué todos eran tan amargados, ¿verdad? (Y cuando sugerí cambiar esa estructura de remuneración, dijo: “No, no podemos hacer eso, ¡esa es nuestra cultura!” Ah. Bueno, está bien.)

Un diseño de mecanismo que no está optimizado para el trabajo en equipo...

Está bien si tu empresa está construida como Highlander, una gran batalla donde solo uno puede sobrevivir. Esa es una elección, y todos dentro de la empresa necesitan vivir con esa elección. Pero sé honesto al respecto.

A medida que escalas, es posible que tengas que decidir cómo lidiar con el trabajo en oficina frente al trabajo remoto. Date cuenta de que no es lo mismo en absoluto. La cultura históricamente se ha construido con personas en la misma habitación: tribus, ciudades, naciones, se basaban en un territorio, todos estando físicamente dentro de un cierto espacio.

Internet nos dio la idea de construir culturas que ignoran completamente la presencia física, donde no puedes contar con que alguien esté en la habitación para ayudarte a construir la cultura.

Por eso no puedes realmente construir una empresa donde solo parte del equipo esté remoto. O todos son remotos o nadie es remoto. Eso no significa que no puedas tener personas que trabajen desde casa a veces, eso está bien. Pero no es un equipo remoto.

En un equipo remoto, todo lo importante sucede en línea. Eso puede crear una verdadera magia, porque puedes conseguir talento donde sea — realmente, ¡donde sea! Pero debido a que no hay forma de que la información pase de manera invisible y natural, necesitas hacer que la información sea 100% explícita.

Ese es el mayor desafío para un equipo remoto: escribir todo, dar a todos el contenido que necesitan, para evitar que las personas se pierdan información o no sepan dónde encontrar la información correcta. Tienes que construir una pila de información que sea mucho más robusta que la de un equipo en persona.

Ya sea que estés configurando un equipo remoto o una oficina, echa un vistazo a cómo piensas sobre freelancers y empleados. Los individuos hoy pueden querer cosas diferentes, y la antigua forma de pensar sobre ello (empleados = personas a las que podemos dar órdenes; freelancers = personas a las que no podemos dar órdenes) ya no es cierta.

Dar órdenes no es muy útil en startups, porque una buena startup no se preocupa por “cómo” se hacen las cosas. Una gran empresa necesita procesos, las startups no. Si eres una startup, necesitas contratar personas muy inteligentes que puedan gestionar la fragilidad. Las startups tienen un contexto y un objetivo, que solo pueden funcionar cuando las personas dentro son inteligentes.

Un fundador necesita seguir encontrando personas que sean más inteligentes que él. De esa manera, las personas que contratas te dicen cómo hacer las cosas. Si necesitas seguir diciéndole a los empleados cómo hacer las cosas, ¡contrataste a las personas equivocadas!

Y porque puedes cometer errores, recuerda que despedir personas en startups es algo muy natural y normal. He despedido personas que considero buenos amigos, personas a las que invitaré a la cena de Navidad. Despedir en startups no tiene nada que ver con tus sentimientos sobre una persona, tiene todo que ver con su capacidad para proporcionar valor en su trabajo.

Después de todo, sabes que es posible contratar a alguien que sea genial en su trabajo, pero con quien no quieres irte de vacaciones. Si eso es cierto, significa que podrías necesitar despedir a alguien que amas y que quieres mantener cerca de ti. Funciona en ambas direcciones.

(Por cierto, por eso puedes trabajar con familiares, amigos, seres queridos en una startup: siempre que sepas que no herirás tu relación con ellos si los despides. Asegúrate de que no estás en una relación transaccional con tus seres queridos, que puedes ser honesto y que no destruirás tu relación si tienes que despedirlos).

Entonces, ¿cómo estructuras el proceso para asegurarte de que contratas bien?

Al principio, y durante mucho tiempo, la contratación es una responsabilidad exclusiva de los fundadores. Una startup joven no necesita un CFO (¿de qué eres el director financiero, de la quiebra?). Pero necesitas que alguien esté a cargo de las personas. Un fundador debería especializarse en eso. Y aun así, el CEO terminará pasando la mitad de su tiempo en contrataciones. No puedes delegar la cultura durante mucho tiempo — y estoy hablando de cientos, incluso miles de contrataciones.

Cada vez que un emprendedor me dice que la contratación no es su enfoque, es horrible. ¿Qué puede ser más importante que no traer a la persona equivocada a tu empresa, una persona que tiene la capacidad de quemar el lugar? Necesitas ver la contratación con ese nivel de intensidad, como algo que puede convertirse en una catástrofe gigantesca y fatal.

Esté en modo de contratación en todo momento. Sé feroz, sé oportunista, y tan pronto como encuentres a una gran persona, súbela a bordo.

Aprende sobre quién eres como entrevistador. Descubre tus propias debilidades. Por ejemplo, he aprendido que cuando cometo un error en la contratación, es porque veo a alguien que está realmente motivado y viene de un entorno difícil. Empiezo a verme en ellos, y quiero ayudar, y así puedo pasar por alto otras cosas que debería ver. Eso puede convertirse en una catástrofe. Pero ahora sé que ese es mi punto ciego, así que si veo a alguien así, lo envío a hablar con otro entrevistador. Si sobreviven a eso, entonces está bien, contratarlos es una buena idea.

Todos tenemos esos puntos ciegos, está bien. No hay necesidad de ser sobrehumano. Y no quiero ser el tipo de persona que no siente ese tipo de reacción emocional. Pero como emprendedor, no puedo dejar que esos sentimientos pongan en peligro mi empresa.

No bajes la guardia. Es mucho mejor perder a una gran persona que contratar a la equivocada. El potencial positivo de cualquier persona siempre es menor que su potencial negativo. Cuando las personas se convierten en un pasivo, se vuelven locas. Puedes terminar cubierto de años de demandas, solo porque cometiste el error de traer a la persona equivocada a la sala durante unos meses.

Probar habilidades es importante. Pero es menos importante que entender a las personas psicológicamente, menos importante que entender qué tipo de ser humano estás tratando. Encuentra formas de ver cómo las personas se comportan de manera natural. Tal vez sea salir a tomar algo, tal vez sea dar un paseo, un emprendedor que conozco sale a correr con posibles contrataciones. Yo, como, ceno con personas, porque creo que cómo alguien come revela mucho sobre ellos.

Encuentra tu camino, solo asegúrate de encontrarlo. Las personas son buenas para ponerse una máscara cuando están en “modo entrevista”, es como salir en una primera cita. Tu trabajo es encontrar el momento de la verdad, cuando puedas decir: “Sí, acabo de escuchar algo genuino y honesto.”

Puedes entrenar para contratar en grandes empresas. Para eso es la escuela de negocios, entrenan para lo que las personas promedio quieren decir y escuchar. Como fundador de una startup, no puedes buscar lo promedio. Estás desesperadamente tratando de encontrar la excelencia. Necesitas encontrar personas que estén dispuestas a compartir esa nueva realidad contigo, buscando el oro al final del arcoíris junto a ti.

Necesitas personas genuinas. Las personas genuinas no dicen cosas solo para verse bien, dicen cosas porque es lo que piensan. Tienes que escuchar realmente para encontrarlas.

Ahora volvamos a la pregunta de cómo escalar eso.

Básicamente, la única manera de escalar realmente bien el equipo es habiendo hecho un trabajo tan bueno con esas primeras personas que te ayudarán a medida que traigas a más personas.

Y no pienses que se detiene con la contratación. Cada vez que el tamaño de tu equipo se duplica, revisa todo. Es como reinventar la empresa. Tu comunicación, responsabilidades, cultura, contratación, todo necesita ser reexaminado cuando llegues a 8 personas, luego a 16, luego a 32, luego a 64, luego a 128, luego a 256, etc. Prepárate para cambiar las cosas por completo. No se trata de mantener cada acción igual, se trata de mantener la energía correcta fluyendo.

Y por favor, no caigas en la trampa de pensar que es mejor tener a muchas personas que se les paga poco en lugar de a pocas personas que se les paga mucho. Tan pronto como sea posible, las startups necesitan pagar mejor que la tarifa del mercado, necesitan evitar pasantes, necesitan asegurarse de que todos en el equipo estén contribuyendo a la creación de valor.

Pagar de más es un seguro cuando se trata de contratar. Si estás pagando de más a alguien, nunca lo mantendrás si no está haciendo un buen trabajo. Cuando las cosas son desordenadas y caóticas, pagar de más es una gran manera de asegurarte de que tienes a la persona adecuada en el lugar correcto.

Nadie se une solo por la misión. (Si lo hacen, entonces has contratado a alguien que está loco). Tienes que encontrar la mezcla correcta de misión, dinero, acciones y realización para mantener a todos alineados y verdaderamente invertidos en el éxito de tu startup.

Una última cosa: cuando necesites despedir, hazlo bien. Una buena manera es darle a la persona la oportunidad de decir que renunció. Después de todo, uno de los grandes problemas con despedir es que nadie quiere que parezca que se equivocó. Y en las startups, generalmente tienen razón: si tienes que despedir a alguien, no se equivocó, tú — el fundador — te equivocaste. Esa es tu responsabilidad.

Así que déjalos decirle a todos que tú no eres lo suficientemente bueno para ellos, que decidieron renunciar (y nunca rompas esa confianza diciendo lo contrario); dales una indemnización adecuada, porque fue tu culpa y por lo tanto deberías pagar por ello (lo que también te hará más paranoico para la próxima vez que contrates); recomiéndalos activamente para su próximo trabajo. Haz todo eso, y despedir se vuelve mucho más fácil, porque quita el ego y el drama de la situación.

Lo entiendes: Escalar un equipo es fácil en teoría y difícil en la práctica. Contrata a personas que admires, ponlas a cargo con un alto nivel de libertad y déjalas liderar con el ejemplo mientras escalas.

¿Quieres saber la diferencia entre un buen CEO y un mal CEO, sin importar en qué etapa se encuentre tu startup? No está en lo que hacen. Un buen CEO es simplemente una persona que sabe cómo definir claramente lo que está haciendo.

No hay un solo tipo de CEO. Mira diferentes empresas y verás que la forma en que se comporta el CEO define cómo se comporta la empresa en su conjunto.

Obviamente, hay algunas cosas que son compartidas por todos los CEOs. Por ejemplo, el CEO siempre es la persona más importante en el equipo, quien siempre tendrá la última palabra. Eso no significa necesariamente que el CEO sea la persona más influyente en el equipo. Podría haber un gerente que tenga más influencia sobre su equipo que el CEO. Pero eso es interno. Cualquiera en el exterior que vea un desastre o un éxito, está buscando al CEO, porque esa es la persona que encarna la decisión final.

En la vida real, esto se ve incluso en formas de muy bajo riesgo: siempre recordaré una vez que Xavier Niel vino a cenar con nosotros, y dijo: “Es curioso, no importa cuán grande se vuelva Free, cada vez que alguien en mi familia tiene un problema con su caja de cable, me llama primero.” Esa es la visibilidad que conlleva ser el CEO. No es solo una cuestión técnica, se trata de ser verdaderamente la cara de la empresa.

Pero debido a que el CEO es tan visible, hay muchas cosas que la gente piensa que son parte del trabajo que en realidad no tienen nada que ver con ello. Algunos CEOs son fuertes en finanzas, algunos no entienden nada. Algunos CEOs son grandes gerentes, algunos son horribles. Algunos CEOs aman dar entrevistas, algunos no pueden soportarlo.

Lo que realmente es genial de ser CEO es que puedes decidir concentrarte en las cosas que más disfrutas y delegar el resto. El verdadero poder del CEO es tomar esas decisiones.

Aún así, tu libertad para tomar esas decisiones depende de en qué etapa se encuentre tu empresa.

Antes de encontrar el ajuste producto-mercado, ser CEO es ser la persona que hace literalmente todo, hasta sacar la basura y limpiar el baño, porque no hay nadie más alrededor que lo vaya a hacer.

Después de encontrar el ajuste producto-mercado, tienes que asumir la responsabilidad de la visión de la empresa. Eso no significa que todo provenga de ti. Algunos CEOs son muy hábiles para captar una visión que proviene de otras personas y llevarla adelante mejor que nadie, haciendo que los próximos pasos de la empresa sean obvios.

También tienes que asumir la responsabilidad de cuánto estás pagando a las personas. Tienes que ser capaz de mirar a las personas a los ojos y decir: “Sí, ellos están ganando más que tú, y esta es la razón por la que creo que son más valiosos que tú. Si eso es un problema, entonces probablemente sea hora de que busques trabajo en otro lugar.”

Esa puede ser una conversación difícil, pero eso es exactamente lo que significa ser CEO. No serás el único que tenga conversaciones difíciles, pero debes ser el primero en hacer lo que necesita hacerse. Tienes que proporcionar la visión que permite a otros asumir el liderazgo en sus campos particulares.

Mucha gente no entiende cómo funciona la gestión en las startups. Una startup es una serie de dictaduras, con cada uno responsable de su campo. El CEO necesita dirigir un sistema que permita a todos dar lo mejor de sí, tanto siguiendo órdenes como tomando sus propias decisiones, hasta el último empleado. Es una dictadura iluminada: cada individuo entiende por qué estás haciendo las cosas, sabe cómo hacer las cosas y entrega el KPI del que es responsable.

Nuevamente, no hay una sola forma de ser CEO. Es mucho más como un problema matemático, donde conoces la respuesta que necesitas obtener, pero puedes usar más de un método para resolver la ecuación. Puedes ser un CEO emocional, un CEO analítico... Se trata de ser el mejor CEO que tú puedas ser.

¿Debería ser práctico, distante, etc.? Esa es la pregunta equivocada. ¿Cómo puedes ser pragmático y lograr tu visión? Para un CEO de startup, tienes que encontrar la manera en que todos se sientan responsables, donde todos desarrollen su capacidad de ejecutar de manera independiente, y donde aún mantengas la responsabilidad última y la última palabra sobre todo. Suena lo suficientemente fácil, pero en realidad es muy, muy difícil.

Digamos que eres un desarrollador y te encanta pasar tiempo en el producto. Si vas a ser CEO, la tensión surgirá de la necesidad de no intentar ser el CTO de la empresa, y empujarte a ser alguien con quien la gente disfrute hablar, con quien se sienta cómoda compartiendo cosas. Eso requiere política y conciencia emocional.

Demasiadas personas intentan ser CEO solo por declaración. Es como si agarraras un globo y lo llevaras diciendo: “¡Escúchame, tengo el globo!”

Eso nunca funciona en las startups, porque una startup no tiene suficiente dinero para que eso funcione. La razón por la que un CEO en una gran empresa tiene tanto poder es porque tiene suficiente dinero como para comprar su salida de cualquier cosa.

Ser CEO en una startup es completamente diferente. El CEO de una gran empresa tiene el poder de un emperador. Para un CEO de startup, el emperador es el mercado. El hecho de que seas un gran gerente, que seas un gran líder, que la gente confíe en ti, es genial. Cada día, esa capacidad de inspirar confianza y liderar a las personas está en peligro real por las decisiones que tomas.

Es como un videojuego. Cada vez que tomas una decisión, enfrentas resistencia. Si tienes razón, obtienes algunos puntos; si te equivocas, pierdes algunos puntos. Y todos están llevando la cuenta. La única forma de ganar es seguir haciendo más cosas bien que mal.

Y a medida que se toman esas decisiones, el CEO está a cargo de gestionar la respuesta a todo lo que sucede. Así que en público, el CEO no puede tener emociones reales. Puedes tener emociones con tus seres queridos y tu equipo, necesitas ser transparente, genuino y honesto con ellos. Pero no puedes mostrar esas emociones a personas fuera de ese círculo.

Entender lo que puedes decir y a quién es crítico. Una de las cosas más tristes que experimenté fue cuando alguien se acercó a mí después de un evento:

«Hola, trabajo en la startup X». La empresa estaba quebrando.

“Oh, lo siento mucho, eso es difícil, espero que se solucione.”

mirada en blanco “¿Qué quieres decir?”

uhhhhh “Quiero decir, ya sabes, en quiebra, sin dinero, la empresa... No existiendo más…”

“¿De qué hablas? ¡Solo me pidieron que organizara nuestra fiesta de cumpleaños número 4!”

“Oh, lo siento, debo estar equivocado, mi error.”

No estaba equivocado. Despidieron a todos al día siguiente. El equipo no tenía idea. Ese es el tipo de cosa que nunca debería suceder, nunca jamás. Si tu equipo se entera de que estás en quiebra al mismo tiempo que la prensa, solo estuviste interpretando el papel de alguien con responsabilidad.

El CEO necesita ser capaz de tener una conversación genuina con todos en el equipo. Y a veces eso significa una discusión que desanima a las personas, que es difícil de escuchar. En la vida, a veces hay malas noticias, y cuando llegan, te sientes mal. Es humano.

Una gran startup no es grandiosa porque la gente se sienta bien incluso cuando hay malas noticias. En una gran startup, todos se sienten mal cuando llegan malas noticias, y luego aún trabajan y luchan.

Ese es uno de los mayores desafíos que veo con los CEOs : cómo decirle a tu equipo la verdad sobre lo que está sucediendo en la empresa, de una manera que mantenga a todos a bordo, que les haga sentir que todos están luchando por lo mismo, que pueden sobrevivir, llegar al siguiente hito y seguir creciendo. Ningún CEO puede evitar la necesidad de evaluar y hablar adecuadamente sobre el riesgo.

A medida que creces, un CEO de startup descubre que sus tareas diarias son cada vez menos, y su tiempo dedicado a cosas divertidas puede aumentar. Por ejemplo, casi todos los CEOs de startups comienzan teniendo que hacer ventas, porque si no lo haces, los primeros clientes no firman. Pero una vez que tienes éxito, obviamente el CEO ya no está haciendo ventas.

Pero convertirse en exitoso es el precio que un CEO debe pagar para poder elegir las tareas en las que quiere dedicar tiempo. En ese punto, tienes que ser muy claro con todos sobre “este es mi territorio” y “este es tu territorio”. Cuando le das a alguien responsabilidad, cuando lo empoderas para que tome el control, necesitas ser absolutamente claro sobre el hecho de que no vas a estar allí micromanaging todo lo que hacen.

La micromanagement simplemente no funciona en las startups. Si te encuentras micromanaging, significa que cometiste un error y no contrataste a las personas adecuadas. Necesitas contratar personas inteligentes, personas que terminarán diciéndote cómo deberían hacerse las cosas. Si estás pasando todo tu tiempo mostrando a otros cómo hacer las cosas, tienes el equipo equivocado a tu alrededor.

Tener el equipo equivocado es una gran manera de comenzar a tener muchos días malos como CEO. No subestimes lo importante que es para ti, como CEO, disfrutar tu día y estar feliz con lo que está sucediendo en tu startup. Nunca pienses que tu estado de ánimo no tiene un gran impacto en tu equipo. Puedes poner el mismo equipo bajo dos personas, un buen líder que es feliz o un mal líder que no disfruta su trabajo, y obtendrás resultados completamente diferentes.

Caso en cuestión.

Por eso es tan importante prestar atención constantemente a lo que está mal contigo. Como CEO, tienes que trabajar mucho en ti mismo, porque esa es la mejor manera de trabajar en los demás. Si hay cosas que te estresan, estresarán a todos.

No tienes que hacer todo tú mismo. Un buen CEO de startup quiere crear muchos y muchos pequeños CEOs que sean responsables de su área particular. Tu objetivo es ayudar a cada una de esas personas a encontrar su camino hacia el empoderamiento, la libertad, la autonomía. Es la única manera de escalar.

Por eso no puedes pasar todo tu tiempo en los eslabones débiles. Si lo haces, los fuertes de tu equipo no progresarán como podrían. Puede parecer contradictorio, pero es cierto: obtendrás más al pasar tiempo ayudando a los de alto rendimiento en el equipo que a los débiles.

Cuando ves que tienes un eslabón débil en tu equipo y las cosas simplemente no están funcionando, tu responsabilidad como CEO es clara: tienes que despedirlo.

Despedir es una de las cosas más difíciles que tienes que hacer, porque significa reconocer que tú, como CEO, cometiste un error al contratar a esa persona. Nunca es responsabilidad de la persona que despides, siempre es tu responsabilidad por haber cometido un error. Y tienes que corregir ese error, por el bien del equipo. Si tienes 10 personas que están haciendo un gran trabajo, y 1 persona que no lo está, les afecta a todos. Los demás lo verán como una violación de la confianza, una violación de la igualdad; es tu trabajo mantener ese sentido de igualdad, donde todos sienten que los demás son tan útiles como ellos.

Mantener ese equilibrio dentro del equipo significa volverse realmente bueno en dar retroalimentación. Esto es mucho más difícil de lo que parece, porque nunca nos enseñan realmente cómo dar retroalimentación. Ningún padre le ha enseñado a su hijo cómo acercarse a otro niño en su clase y decirle correctamente lo que está haciendo mal. (Y gracias a Dios que es así, la sociedad sería horrible con un mundo lleno de CEOs.)

Pero dar buena retroalimentación constante es absolutamente necesario para un CEO. La buena retroalimentación es tres cosas: honesta, genuina y no personal. Debe darse de inmediato; no hay nada peor que dejar que alguien haga algo mal durante un año y luego decírselo, todo porque no tuviste el valor de decirlo desde el principio. Eso lo hace mucho, mucho peor.

Dar buena retroalimentación necesita comenzar desde el primer día. Velo como tu trabajo número uno, porque ningún CEO puede evitarlo. Puedes ser absolutamente el CEO de una gran empresa tecnológica y no entender nada sobre codificación, diseño de productos, marketing, lo que sea. Es posible. Pero no puedes eludir la necesidad de dar buena retroalimentación.

Esto significa que necesitas ser un buen juez del comportamiento de las personas. Como CEO, necesitas darte cuenta de que nadie te está diciendo la verdad. No hay un CEO en la tierra cuyo equipo le esté diciendo toda la verdad. Así que tu trabajo es escuchar y observar, averiguar qué están diciendo, evaluar cómo lo están diciendo y presionar para obtener toda la verdad.

¡Es difícil! Realmente hay un cierto tipo de justicia en este mundo, que es que cuanto más exitoso te vuelves, más tonto te vuelves. Porque cuanto más exitoso eres, más difícil es encontrar a alguien que te dé retroalimentación honesta. Por eso necesitas mantener un círculo interno cercano de personas que realmente te conozcan, que te conocieron antes de que tuvieras éxito y que puedan ser honestas contigo. Y necesitas ser capaz de escuchar de una manera que te diga todo lo que la gente no te está diciendo.

Otra forma de lidiar con ese problema es encontrar un círculo de personas que enfrenten los mismos desafíos, personas que no estén en tu equipo. Esto suele ser otros CEOs, aquellos que están más o menos en la misma etapa que tú. El mentoría entre pares es tan poderosa, y es mucho más útil que acudir a personas que construyeron su empresa hace 20 años y que en realidad no tienen idea de cómo hacer crecer una startup tecnológica hoy. Tus pares pueden dar consejos muy concretos, porque han estado lidiando con las mismas cosas esta semana, o el mes pasado, o cuando sea.

A medida que recibes retroalimentación, recuerda una cosa super contradictoria: la velocidad de la decisión es mucho más importante que la calidad de la decisión. Si tomas 20 malas decisiones y 1 buena decisión, pero lo haces todo en una hora, tu resultado será mejor que si tomas 19 buenas decisiones a lo largo de un mes. La empresa que toma una decisión en una hora siempre superará a la que toma una decisión a lo largo de un mes.

Dos últimos consejos: como CEO, cuidar tu salud mental es super importante. Es un tema donde las cosas no son justas: algunas personas son simplemente más resistentes al agotamiento que otras. Pero si tú, como CEO, comienzas a agotarte, será un gran problema para todos en tu equipo. Busca ayuda profesional, hay muchas soluciones para ayudarte a manejar el estrés. No llegues a un punto del que no haya vuelta atrás.

Cuida de ti mismo financieramente también. Ser CEO significa que eres el último en ser pagado y el primero en dejar de recibir un salario cuando las cosas no van bien. Así que cuando las cosas van bien, págate a ti mismo y ahorra tanto como puedas, quieres tener al menos un año de salario a un lado lo más rápido posible. Lo peor que puedes hacer como CEO es no pagarte bien cuando las cosas van bien. A muchos inversores no les gusta esto, pero están equivocados. Si un inversor te dice que solo deberías ser bien pagado mucho más tarde, cuando la empresa sea realmente exitosa, dile que haga lo mismo. Después de todo, la mayoría de los inversores reciben honorarios de gestión en su fondo, lo que significa que están muy bien pagados, ya sea que sus inversiones generen retornos o no.

Nunca debes tomar dinero que ponga en riesgo a la empresa. No puedes pagarte el 50% de tus ingresos. Pero cuando las cosas están funcionando, tomar un salario decente es inteligente. Un día, cuando las cosas no vayan tan bien, es muy posible que necesites hacer un sacrificio personal para asegurar que tu empresa sobreviva. Así que una vez que hayas encontrado el ajuste producto-mercado y hayas recaudado una cantidad decente de dinero, págate lo suficiente para que no estés preocupado por el dinero cada mes.

Lo que necesites variará dependiendo de tu situación personal, así que sé honesto al respecto y no te sientas mal por el hecho de que necesitas ganarte la vida. (Y esto también se aplica a tu equipo: cuando puedas pagar bien a las personas, hazlo. No hay ningún beneficio en tener personas trabajando para ti que estén preocupadas por poder pagar su alquiler, pagar el cuidado de los niños, tomarse unas vacaciones de vez en cuando. Las personas rinden mucho mejor cuando se les paga bien.)

Todo esto se trata de encontrar tu zona de confort como CEO. No seas el CEO que otros quieren que seas; sé el CEO que se ajuste a quién eres y que cree armonía y rendimiento dentro de tu empresa.

Primeros pasos, pasos gigantes 👣

Ningún emprendedor es perfecto. Cometerás muchos errores, especialmente al principio. Lo más importante es intentar maximizar los primeros 100 días de tu startup, porque lo que hagas entonces tendrá un impacto geométrico en si tu empresa sube, se mantiene plana o baja.

La cultura y el tono que establezcas en ese momento te seguirán para siempre. Estás creando una cierta energía, una cierta forma de gastar tu tiempo. No significa que no puedas cambiar las cosas, pero es mucho más difícil cambiar las cosas que acertar desde el principio.

Toma un ejemplo concreto, el hecho de que tantas empresas francesas elijan un nombre francés. Si las cosas comienzan a funcionar, ven que necesitan cambiar su nombre para globalizarse. Pero es mucho más difícil cambiar tu nombre en ese momento, en lugar de simplemente comenzar con un nombre que esté listo para escalar.

Es solo una cosa que apunta a algo importante: Sé muy claro sobre tus objetivos desde el principio. No existe tal cosa como ser demasiado ambicioso. Si quieres ser una empresa global, y cinco años después, estás dirigiendo una agencia local, está bien, no es un gran problema. Pero si comienzas pensando como una agencia local, es mucho más difícil cambiar a ser una empresa que pueda globalizarse.

A nivel personal, esos primeros 100 días establecen tu propio tono de energía como emprendedor. Construir una empresa ambiciosa lleva mucho tiempo. Se necesitan de 1 a 2 años para averiguar si la idea está funcionando; de 4 a 5 años para construir una empresa que pueda ser vista como un éxito; de 5 a 10 años para encontrar realmente una salida. Así que desde el principio, estás mirando comprometer los próximos 10 años de tu vida.

Por eso, incluso en los primeros 100 días, no existe tal cosa como una "startup como proyecto secundario". La cantidad de energía que necesitas poner al principio es superintensa. Un emprendedor debería abrazar eso, porque es la razón principal por la que no solo vas a encontrar un trabajo en otra empresa. En su esencia, ser emprendedor es decir que vales mucho más que cualquier cosa en tu currículum actual. Lanzar tu startup es decir: "Puedo hacer más de lo que alguien que mira lo que he hecho hasta ahora podría pensar." Es fácil de decir, pero demostrarlo requiere una enorme cantidad de esfuerzo y energía.

Cualquier tiempo que gastes en algo que no sea tu startup es algo que tiene un costo real, que afecta si lograrás o no tus objetivos. En los primeros años de una startup, hay tanto por hacer y tanta energía necesaria, que ya es más de lo que puedes esperar hacer.

Cada startup requiere más energía de la que puedes dar. Por eso también necesitas algo de suerte. Pero la suerte solo llega cuando te mantienes enfocado y enérgico durante mucho tiempo.

Piensa en ello en términos de las personas que te rodean también. Si no estás listo para estar al 100% en tu startup, ¿por qué alguno de tus cofundadores haría algo más? Si no estás listo para estar al 100%, ¿por qué algún empleado daría el salto de fe y comenzaría a seguirte? Si no estás al 100%, ¿por qué un inversor asumiría un riesgo que tú no estás dispuesto a asumir?

Aplica esa lección a todo al principio. ¿Cómo van a ver otras personas cada decisión que tomes? Si algo se siente mal, no lo hagas.

Eso no significa que no puedas hacer un proyecto secundario, que no puedas esforzarte, que no puedas divertirte construyendo algo el fin de semana. Pero eso no es ser un emprendedor, eso no es una startup. Ser emprendedor comienza cuando los únicos resultados posibles son la muerte o el éxito.

Vamos a ser concretos. ¿Qué necesitas hacer en los primeros 100 días?

Define los hitos reales que deben lograrse. Estos no deben basarse en el tiempo. No digas: "Ok, estoy lanzando una aplicación de viajes: terminaré el MVP en junio, luego recaudaré dinero en septiembre, y los fondos me permitirán gastar en anuncios para llegar a mis primeros 1,000 usuarios en diciembre."

Cada vez que un emprendedor me dice algo así, siento esa calidez que a veces se siente al hablar con un niño: "¡Cuando crezca, voy a ser astronauta!" ¡Eso es tan dulce, yo también quería ser astronauta cuando era pequeño!

Los hitos basados en el tiempo son una ilusión. Te hacen pensar que puedes dominar el tiempo. Tú. No. Puedes. Los dioses decidirán el destino de tu startup, no tú. Lo único que puedes hacer es mirar a tu alrededor, ver qué está en tu poder y enfocarte.

Por eso tus hitos deben basarse en métricas clave. Esas métricas deben estar vinculadas a pasos concretos que son parte de acercarte a tus objetivos.

Un buen emprendedor dirá: "Voy a conseguir 100 clientes lo antes posible. Cuando llegue a 100 clientes, contrataré a mi primer empleado a tiempo completo, para que pueda enfocarme en la recaudación de fondos; y si puedo recaudar hasta $1M a una valoración de $4M, entonces yo..."

Una vez que tengas hitos específicos establecidos, date cuenta de que no tienes estrategia, solo tácticas. La estrategia es el despliegue de dinero a lo largo del tiempo; al principio de una startup, no tienes dinero ni tiempo. Las tácticas son las únicas cosas que puedes usar. Disminuye la cantidad de tiempo que pasas planificando, aumenta la cantidad de tiempo que pasas probando.

Créeme, no conoces las respuestas de antemano.

Las pruebas en los primeros 100 días están dirigidas a la única cosa que importa entonces: conseguir el ajuste producto-mercado. Recuerda, el ajuste producto-mercado es obvio. Si hay alguna pregunta o debate, aún no estás allí. No se trata de una métrica, no se trata de vender X número de unidades o tener Y número de usuarios. El ajuste producto-mercado es tener algo que comience a suceder que muestre las cosas girando fuera de tu control. Es cuando tu startup crece de una manera que es mayor que todo el esfuerzo que estás poniendo en ella, donde solo estás tratando de mantenerte y seguir el ritmo.

Al principio, no es así. Las cosas no son locas. Estarás poniendo tanto esfuerzo y no obteniendo mucho en términos de resultados. ¡Es frustrante! Por eso es tan importante seguir probando, seguir intentando llegar al ajuste producto-mercado. Porque una vez que estés allí, es claro, lo sientes en los resultados, que estás recibiendo mucho más energía de la que estás poniendo.

Reduce tus plazos. No necesitas pensar en términos de 100 días, un mes, incluso una semana. Al principio, centro la discusión en lo que puede hacerse mañana. Ese es el tiempo disponible: ¿por qué planear la próxima semana si la empresa podría no llegar hasta entonces? Así que al principio, si no puedes hacerlo en dos días, no lo hagas. No pierdas semanas tratando de construir alguna nueva característica cuando el mercado aún no ha validado el producto en sí, el riesgo de perder tu tiempo es demasiado alto.

La perfección no puede ser el objetivo. La información es el objetivo. La primera responsabilidad de un emprendedor es aprender cosas que nadie más sabe. Construye tu nivel de experiencia, tu nivel de conciencia, hasta que realmente te conviertas en un experto. Asegúrate de aprender tanto como sea posible en el menor tiempo posible.

[Advertencia: Sí, hay algunas situaciones donde esto no es cierto. Como las startups de tecnología profunda. Pero realmente, las startups de tecnología profunda no son startups. Son proyectos de I+D financiados por personas muy ricas, y tal vez algún día se conviertan en una startup, en ese día cuando finalmente estén listas para salir al mercado.]

Eso es lo que deberías hacer. ¿Qué hay de los errores más comunes al principio?

Demasiados fundadores simplemente no entienden qué es importante y cuándo. Al principio, solo son dos cosas: hablar con los clientes y construir un producto que amen. Todo lo demás es solo una distracción. Por cierto, por eso la retención es mucho más importante que la adquisición al principio. Si pasas demasiado tiempo en la adquisición antes de tener un gran producto que la gente siga usando más y más, es un desperdicio.

Es un error no vender a literalmente todos a tu alrededor. Si no puedes convencer a tus amigos, tu familia, personas con las que has trabajado sobre lo grandioso que es tu producto, ¿cómo vas a convencer a personas que no se preocupan por ti en absoluto? Es tan, tan importante convencer a esas 10 personas que están más cerca de ti, son las que pueden convertirse en verdaderos embajadores.

Mentalmente, es mucho más fácil aprender a vender a extraños que aprender a vender a tus amigos y familiares. Si tienes al 80% de tus seres queridos usando tu producto, y no estás seguro de cómo expandir ese círculo, el problema no es el producto, es solo tu forma de vender. Eso es algo que aprendes.

Demasiadas personas no se lanzan a hacer ventas tempranas a mano. Deberías estar hablando con todos a tu alrededor, en la calle, en el supermercado, en el Uber. Hacer eso constantemente, día tras día, es lo que te enseña a cómo presentar, recopila comentarios, estás viendo cómo reaccionan las personas. Es un montón de esfuerzo que eventualmente dará sus frutos con el tiempo.

No subestimes la emoción de cerrar una venta cada día. Puedes quedarte soñando despierto, pronosticando cuánto venderás para fin de año, pero te prometo, esa proyección no será ni de cerca tan emocionante como realmente vender 1, 2, 3 cosas hoy, mañana, al día siguiente. Esos pequeños pasos que das al principio son los que te dan la emoción y el impulso creciente que eventualmente se convertirá en un gran paso.

No hagas cosas que escalen sin haberlas dominado primero a mano. Por ejemplo, quieres enviar correos electrónicos fríos. Lo peor que podrías hacer sería comenzar enviando una campaña masiva de correos electrónicos fríos. Para volverte bueno en eso, dedica 2 horas al día a escribir tantos correos electrónicos como puedas, a tantas personas como puedas, con la única regla de que nunca escribas el mismo correo dos veces. Si haces eso durante 3 meses, todos los días, vas a descubrir cosas que nunca encontrarías si solo creas una plantilla y la envías, esperando tener suerte. Una vez que hayas asimilado todas esas lecciones, puedes automatizar las cosas, porque habrás desarrollado adecuadamente tus instintos.

No intentes hacer que se sienta menos loco. Tanta gente hace cosas estúpidas al principio solo para que otras personas no los miren raro. Como conseguir una oficina, ¿por qué la necesitas al principio? Simplemente trabaja desde casa. Conseguir una oficina debería venir solo cuando no tener una oficina realmente esté creando problemas, como cuando tienes 10 personas en el equipo, todas sentadas alrededor de tu mesa de cocina, y nadie tiene el espacio que necesita para hacer las cosas. Entonces conseguir una oficina es algo genial, es un gran paso, y es uno que tomas porque es necesario, no para hacerte sentir que tienes un trabajo real.

NO CONSIGAS PASANTES.

Cuantos más pasantes tenga una startup, más probable es que muera rápidamente. Los pasantes son buenos para las grandes empresas, porque son un vestigio de cuando se necesitaba mucho tiempo para aprender, cuando había un montón de conocimiento dentro de la empresa que tardaba mucho en aprenderse. Pero en las startups, todos están aprendiendo todo el tiempo. Así que claro, encuentra empleados junior, mantente abierto a encontrar a un chico talentoso recién salido de la escuela secundaria que esté emocionado por trabajar para ti. Pero trátalos como lo que son, un empleado, de quien esperas que sea genial, que aprenda, que contribuya al crecimiento de tu empresa.

No busques mentores, no busques asesores antes de llegar al ajuste pre-mercado. Cuando eres una empresa de rápido crecimiento, cuando estás escalando, hay valor en encontrar asesores inteligentes, personas en el campo que tienen experiencia con las preguntas que enfrentas. Pero cuando no tienes ajuste producto-mercado, ¡nadie puede decirte qué va a funcionar! Cualquiera que afirme que puede ser tu asesor antes del ajuste producto-mercado está lleno de eso.

Una última cosa: Recuerda lo importante que es crear algo que a la gente le encante. Es mucho mejor tener 10, 20, 50 personas que AMAN tu producto que 1,000 personas que digan: "Meh." Establece una relación real con ellos, llámalos, tómate una copa con ellos, averigua qué piensan que es genial en tu producto, qué es solo aceptable, qué están buscando. Muéstrales que realmente te importa quiénes son, sus necesidades reales. Necesitas construir ese pequeño grupo de personas que están súper dedicadas a tu startup, que sienten que están en el emocionante nuevo club en el que todos querrán estar.

Así es como construyes la confianza de las personas en ti, cómo construyes tu confianza en ti mismo. Y esa confianza es una parte absolutamente necesaria de ser un emprendedor.

Escribí sobre ideas de startups la semana pasada. Pero hay otro lado de ese tema, otra pregunta que recibo mucho: ¿Cómo sé cuándo mi idea de startup ha fracasado?

No hay una sola respuesta a eso. Pero lo que puedo decir es que deberías estar en una situación donde te guíes por tu propia intensidad.

Un problema que muchas personas tienen es que no utilizan su tiempo con suficiente intensidad. Lo peor que puedes hacer como emprendedor es desperdiciar tu tiempo, no poner un máximo de energía en lo que estás haciendo.

Si haces eso, terminarás con muchos arrepentimientos, porque nunca sabrás realmente si las cosas no funcionaron porque era imposible, o simplemente porque no pusiste el esfuerzo necesario en ello.

Una vez que te dediques a la verdadera intensidad, ten en cuenta 3 cosas:

• Deja de escuchar a los demás. Nadie allá afuera puede decirte qué hacer, así que evita a los asesores, evita a los mentores, evítame a mí, a todos. Lo único que deberías hacer es intentar, intentar, intentar más.
• Ponerte en peligro. Si no lo haces, realmente no sabrás. Si intentas mantener tu trabajo diario y construir una startup al mismo tiempo, no descubrirás la verdad sobre el potencial de una idea. No intentes recaudar dinero antes de dedicarte a un proyecto a tiempo completo, no funciona. Sé intenso, y la decisión se convertirá en tuya, se volverá obvia.
• No te conviertas en el prisionero de tu propia historia. Nunca mientas sobre cuán exitosa es tu startup con las personas que amas. ¿Por qué? Porque le sucede algo horrible a un emprendedor cuando mientes a las personas que están más cerca de ti (tu pareja, tus padres, tu mejor amigo, quien sea): sientes la necesidad de vivir de acuerdo con la mentira.

Esa última es súper, súper importante. Demasiados emprendedores se atrapan en un mundo imposible donde no pueden decirle a nadie la verdad de lo que están pasando. Si comienzas a mentir a las personas que amas, terminas en situaciones que conducen a resultados muy malos: crisis mentales, divorcios, distanciamiento, lo que sea; cuando descubran que todo ha sido una mentira, será tan, tan horrible.

Además, volviendo a la pregunta de saber cuándo una idea ha fracasado, si no sigues esa regla estarás en una situación donde no puedes detenerte, porque detenerse no solo significa que el negocio no funcionó, significa que eres un mentiroso que construyó todo un mundo falso.

Así que lo mejor que puedes hacer, la mejor manera de protegerte y de permitirte ver con claridad, es evitar ponerte en esa prisión de falsas expectativas.

Encuentra personas en las que realmente puedas confiar, personas con las que puedas hablar sobre lo mal que están las cosas, cómo nada está funcionando. Y asegúrate de que esas personas sepan que no es su trabajo decirte que te detengas; tú serás quien decida eso, eres el único que realmente puede saberlo.

El emprendimiento es una prueba, en muchos sentidos, con muchos pasos. Prueba qué tan bien te conoces a ti mismo; prueba qué tan dispuesto estás a aprender; prueba cómo eres capaz de hacer que las personas crean, cómo eres capaz de gestionarlas; si las cosas van bien, prueba tu capacidad para manejar el éxito, para seguir siendo una persona normal, para no creer las historias que se cuentan en los medios sobre lo grandioso que eres.

Todas esas pruebas pueden fallar de diferentes maneras. Y en realidad tienes que aceptar que fallarás en algunas de ellas, que es normal no ser perfecto en cada paso.

Por eso es tan importante configurar el mundo que te rodea de una manera que te permita ver claramente la situación, una donde puedas ser quien decida si sigues adelante o si te detienes. Construir esa confianza en tu propia capacidad para decidir es mucho mejor que rastrear un KPI o escuchar a un mentor o algo así.

Y no olvides, siempre es bueno tener otra idea de startup que realmente te gustaría hacer también. Si siempre tienes un Plan B en mente, algo más realmente genial que te encantaría construir, es mucho más fácil decir: "Es hora de matar el Plan A". Ese es un lugar mental donde puedes asumir los grandes riesgos que son necesarios, los riesgos que realmente ponen en peligro tu negocio, pero que también lo colocan en una posición para crear algo súper ambicioso, algo absolutamente increíble.

Muchos emprendedores piensan que la idea es la parte más importante de la startup. Pero si miras todo el contenido sobre startups que hay, verás que todos dicen que las ideas no tienen valor. Entonces, ¿por qué la gente sigue pensando que ser emprendedor se trata solo de pensar en ideas?

Creo que se reduce al hecho de que la gente no entiende lo dinámico que es el proceso de obtener ideas. Una idea no es solo algo que te llega en un momento de "¡Eureka!". No estás simplemente caminando por un jardín y de repente, ¡BAM! Tienes la idea que cambiará el mundo. La cultura pop tampoco ayuda, ya que siempre nos da esta imagen del emprendedor que tiene una idea y la transforma en un éxito casi de la noche a la mañana.

La realidad es que la mayoría de las personas no se da cuenta de cuán valiosa es su idea hasta que se convierte en algo realmente grande. Nunca olvides la historia de cómo los fundadores de Google estuvieron tan cerca de vender Google a Yahoo por 1 millón de dólares. Y tampoco olvides que Yahoo dijo: "No, eso es demasiado".

Google, una de las empresas más grandes que el mundo haya visto, fue fundada por dos chicos que no entendían cuán masiva podría llegar a ser.

Así que obtener una idea para una startup es un proceso dinámico, en el sentido de que tienes que seguir confrontando tu visión del mundo con la realidad. La realidad es lo que te seguirá dando retroalimentación constante.

Pero no nos detengamos ahí. Hay otros problemas con la forma en que la mayoría de las personas piensan sobre cómo obtener ideas para startups. Uno es el hecho de que no obtienes una gran idea y eso es todo. Las ideas están vivas, al igual que las empresas. Cuando lanzas un proyecto y trabajas en él, lo pones en el mundo, el mundo te da retroalimentación, y luego habrá nuevas ideas que te ayudarán a dar forma a la empresa. La clave ahí es cómo escuchas y gestionas esa retroalimentación.

Otra cosa que la gente entiende mal es pensar que el futuro es un proceso pasivo. El futuro aún no existe, y la mayoría de las cosas que tenemos a nuestro alrededor surgieron gracias a que alguien en algún momento aplicó una fuerza real.

Por eso, en lugar de hablar sobre ideas, deberíamos hablar sobre decisiones. Una empresa no se trata de una gran decisión. Construir una empresa se trata de tomar miles y miles de decisiones y esperar que cada una te acerque más a tu visión.

Significa que lo más importante es probar cualquier idea que tengas lo antes posible. No te preocupes por la competencia: hay muy, muy pocas startups en mercados donde la competencia realmente importa. Toma tanto tiempo antes de que seas lo suficientemente grande como para que la competencia tenga un impacto, lo que significa que muchas startups mueren no por la competencia, sino por errores que cometen porque están observando lo que hace la competencia. Mirar a tu competencia como startup es como mirar el Instagram de alguien y pensar que así es realmente su vida.

A medida que pruebas ideas, recuerda que cada startup puede existir, es una cuestión de cuán difícil es construirla. Si tu idea es obvia y está vinculada a un mercado existente, es más fácil. Si tu idea no es obvia y el mercado no existe, no significa que la startup no pueda funcionar, solo significa que la cantidad de esfuerzo y la increíble ejecución requeridas podrían significar que no tiene sentido gastar tu tiempo de esa manera.

Por eso, una de las buenas maneras de elegir una idea es comenzar con algo que tú mismo quieras. Si resuelves un problema para ti, y hay suficientes tú en el mundo, entonces tu startup puede ser un éxito.

La verdadera pregunta es cuán honesto eres contigo mismo: demasiados emprendedores se mienten a sí mismos. Se mienten sobre la calidad que quieren, se mienten sobre si son o no la persona adecuada para construirlo, se mienten sobre si están listos para pagar el precio que se necesitará para construir lo que tienen en mente.

Ejemplo simple: he tenido tantas personas que vienen a mí y dicen: "Oh, tengo esta idea, estoy buscando un desarrollador ahora".

"Ok, ¿tienes dinero para pagarle?"

"No, no tengo dinero".

"Ok, ¿estás listo para darle a esa persona una parte significativa de tu empresa?"

"No, quiero decir, ¡es mi idea!"

Y así es como siempre va con las personas que no han entendido que la idea no tiene valor, solo la ejecución tiene valor.

Piénsalo de esta manera: Si reúno a un grupo de 100 personas y les doy la receta y los ingredientes para hacer un pastel de chocolate, hay una persona que va a hacer un pastel de chocolate que es mejor que todos los demás. Y si tuviera 20 salas de personas así, en todo el mundo, y tomara a todos los ganadores y los pusiera juntos en una sala, y hiciera lo mismo de nuevo, alguien va a tener el mejor pastel. Esa es la realidad en las startups. No se trata de si elijo hacer un pastel de chocolate, o un tiramisú, o una pavlova; eso es solo la idea. Se trata de la ejecución.

No hay un vínculo entre la idea y lo que puedes construir. Hay un vínculo entre tu mercado y el éxito que puedes tener. Algunos mercados son más fáciles que otros. Si quieres construir una aerolínea, será más difícil que construir una marca de cereales para el desayuno. Pero esa no es la pregunta: la pregunta es quién eres tú y cómo estás vinculado a lo que estás construyendo.

La mayoría de las personas no se da cuenta de lo que realmente significa ejecutar. No se dan cuenta de que los éxitos de la noche a la mañana no existen, que el trabajo que respalda lo que ven ha estado ocurriendo durante años, incluso antes de que la empresa fuera fundada.

Y en las ideas de startups, descubrir un secreto es algo enorme. Peter Thiel habla de esto, cómo un secreto no es algo confidencial; en cambio, un secreto es algo que sabes, es algo que es verdadero, y es algo que nadie a tu alrededor se da cuenta.

Cuando nadie más se da cuenta de que tu secreto es verdadero, puede ser difícil. Pero no necesitas su aprobación para lanzar. Lo que necesitas hacer es identificar tu mercado y avanzar con ellos.

Por eso los emprendedores no pueden perder tiempo hablando, tienes que estar del lado de hacer. Deja de intentar convencer a la gente de que tienes razón y comienza a hacer un gran trabajo para los usuarios que aman tu producto. Sigue encontrando más y más de ellos.

Por definición, una startup es imposible. Si fuera fácil, todos ya lo habrían hecho, el problema ya estaría resuelto. Por eso la clave no es la idea, es la unión de la idea con fundadores que son capaces de hacer, que convierten algo imposible en realidad. La gente no habla lo suficiente sobre cuán importante es el ajuste entre fundador e idea.

Así que aquí hay un consejo concreto sobre ideas para startups: Deja de pensar en lo que quieres hacer y comienza a pensar en con quién quieres hacerlo. Si realmente respondes honestamente, eso reducirá el número de ideas en las que podrías trabajar.

Es un poco como con los bebés: no eliges al bebé que quieres, eliges a la persona con la que quieres tener un bebé. No dices: "Oh, quiero un bebé con ojos verdes", y luego averiguas de quién son los genes que te darán ese bebé. Dices: "Quiero estar con esta persona y quiero tener un bebé con ellos". Y gracias a Dios, sería muy raro si lo hicieras al revés. Mirarte a ti mismo, entenderte a ti mismo, entender a tu cofundador, es mucho más importante que elegir qué hacer. Lo que estás haciendo va a cambiar, pero las personas con las que lo haces no cambian.

Una vez que tengas todo eso, la idea puede volverse bastante obvia. Estoy con estas personas que amo, y todos queremos hacer X. A medida que comienzas a hacer cosas, la idea evolucionará. Se volverá más complicada. No puedes imaginar cuán complicada se volverá. Las mejores empresas con las que he trabajado comenzaron así, con emprendedores haciendo algo que no se dieron cuenta de que era imposible, y luego resolviendo problemas a medida que avanzan. Es normal: al principio, no ves toda la montaña que tienes que escalar, solo ves el pequeño paso que está justo frente a ti. A medida que sigues avanzando, te vuelves más fuerte, tienes más recursos, un equipo más grande, puedes comenzar a manejar más complejidad. Y las personas que están afuera seguirán pensando que simplemente te despertaste un día y convertiste una idea en un éxito de la noche a la mañana.

Cuando se trata de ideas, no tengas demasiada fe en ti mismo. No tienes superpoderes, tu percepción de la realidad es solo tu percepción. No es la realidad. Prueba ideas, prueba muchas ideas. La gente va a reaccionar de maneras que no esperas. Haz cosas estúpidas: la gente nunca pone suficiente intensidad en hacer cosas estúpidas.

Sabes cómo piensas: "Oye, sería realmente genial si ____________." El problema es que la gente habla mucho de esas cosas, y las personas a su alrededor dicen: "No, eso nunca funcionará, ¿por qué harías eso?" El modo estándar de las personas es rechazar nuevas ideas.

Y eso es normal, porque la mayoría de las nuevas ideas son malas. No importa cuán inteligente seas, la probabilidad de que se te ocurra una nueva idea realmente buena es muy baja. La verdadera diferencia entre las personas creativas y las no creativas es que las personas creativas prueban ideas estúpidas todo el tiempo.

La mayoría de las cosas que un gran chef hace no son realmente buenas, y nunca llegan a tu plato. Pasan su día combinando miles de cosas que nadie pensaría que podrían funcionar juntas, y la mayoría de las veces no lo hacen. Pero esos fracasos son exactamente cómo encuentran combinaciones asombrosas que nadie habría soñado.

La inspiración no es solo sentarse, pensar profundamente y luego sucede algo mágico. No funciona así. Los grandes chefs prueban cosas asquerosas todo el tiempo. Los grandes emprendedores tienen que hacer el mismo tipo de pruebas.

Ser un emprendedor no se trata de tener una idea. Se trata de tener algo que quieres cambiar, un campo que quieres revolucionar, porque te gusta, porque tiene sentido que enfrentes desafíos en ese campo. Y luego se trata de probar tantas ideas estúpidas como sea posible, con suficiente intensidad, hasta que algo funcione.

¿Cuántas veces puedes estar equivocado? Es infinito. Pero solo necesitas tener razón unas pocas veces para hacer algo que realmente importe. La mayoría de las startups no alcanzan su verdadero potencial porque no prueban suficientes cosas estúpidas.

Las startups son difíciles porque las buenas ideas fallan todo el tiempo. Hay tantas ideas que suenan como si fueran a hacer grandes negocios, y fallan porque estamos equivocados. Fallan porque el emprendedor no encuentra la manera correcta de ejecutar, o porque sucede algo que podría ser solo suerte, o podría ser algo que nadie había entendido antes.

Las startups se tratan de hacer, no de pensar.

Robert Greene publicó Las 48 leyes del poder. Seamos claros: si sigues todas ellas, terminarás en prisión. (Pensándolo bien, eso podría ser la razón por la que el libro es tan popular entre... Los prisioneros ¯_(ツ)_/¯)

Mirándolo hoy, está claro que el libro de Greene trata realmente sobre cómo solía ser el poder. Históricamente, el poder estaba en manos de muy pocas personas y era completamente basado en permisos. Si querías poder, en algún momento necesitarías la autorización de alguien que tuviera el respaldo de 1) un ejército o 2) una religión (con un ejército ;).

Caballos, dagas, ese tipo de cosas.

La monarquía británica permite distinguir tradición y poder personal. Respetar a un monarca constitucional no significa que pueda encarcelarte por colarte en la fila del té en Buckingham, mucho menos decapitarte. La deferencia ceremonial no equivale al poder absoluto.

No solo fue internet lo que cambió cómo funcionan las cosas, pero definitivamente internet hizo que todo se moviera más rápido y más lejos de esas viejas estructuras de poder. Y el internet inventó algo nuevo: apalancamiento sin permisos, que ha reemplazado al poder. Hoy, si quieres construir algo, no necesitas el permiso de nadie. La gente todavía intenta actuar como guardianes o expertos, o intenta ser "la persona que necesitas conocer", pero no es real: internet deshizo todo eso, simplemente al estar abierto a cualquiera y a todos.

Así que cuando hablamos de "poder" hoy, lo que realmente queremos decir es "apalancamiento". El apalancamiento es la capacidad de obtener más por tus esfuerzos que la energía que pones. El apalancamiento es cómo puedes obtener un retorno de inversión mayor al esperado por tus esfuerzos.

Toma a Mark Zuckerberg. Él no tiene poder, tiene apalancamiento. Todo lo que necesita es que sus usuarios se enojen, se organicen y exijan algo, y él se disculpará. Ningún rey con poder se ha disculpado jamás; pero si eres uno de los nuevos amos del universo, y lo que tienes es apalancamiento, te disculpas - mucho.

Esto se remonta a una teoría de igualdad en la que hemos estado trabajando durante siglos, donde se te juzga por lo que haces, no por quién eres. La democracia no es un sistema de votación, es un estado mental. Se trata de creer que al final del día, todos aquí son iguales entre sí, que no tenemos que inclinarnos ante nadie.

Así que revisemos algunas de las reglas de Greene para ver por qué no entendió cómo estaba cambiando el mundo:

1. Nunca eclipses al maestro. Aún tendemos a pensar así en nuestra vida personal. Una celebridad o una persona poderosa puede impresionarnos. Pero la admiración personal no hace avanzar automáticamente un negocio. El poder económico ya ha pasado por distintos paradigmas.

Imagina cómo era ser el jefe de un canal de televisión o de un estudio de cine en los años 60. Tú eras a quien la gente tenía que complacer. Decidías quién estaba en qué momento, decidías qué carrera subía y cuál bajaba. Pero luego, en los años 80, comenzamos a tener más canales, y ese poder comenzó a dispersarse: la gente cambiaba de canal si no le gustaba lo que había. Luego llegó YouTube, y el entretenimiento se volvió totalmente sin permisos.

Ahora no necesitas adular a nadie para ascender en la escala. Las personas que están en la cima del mundo empresarial hoy saben que habrá desafiantes más frescos y jóvenes que vendrán a despojarlos (incluso han encontrado una manera de hacer que eso funcione para ellos: se convierten en inversores ;) Pero saben que solo pueden hacer tanto. Pueden hacer algunas recomendaciones y tratar de ayudar a las personas que les gustan, pero el éxito hoy es un proceso ACTIVO. Si a la gente no le gusta lo que se les ofrece, no lo van a comprar. Es como dijo Snoop: "No puedo hacerte una estrella."

2. Nunca confíes demasiado en tus amigos, y aprende a usar a tus enemigos. Nadie hoy debería estar pensando en "enemigos", en el mejor de los casos, tienes competidores. Si tratas a los competidores como enemigos, vas a perder mucho tiempo y energía. Y realmente, no deberías estar pensando en competidores en absoluto.

Antes, la competencia era real porque la distribución no era líquida. Era difícil comunicarse y hablar con los clientes, así que era más fácil robarlos de tus competidores que encontrar nuevos. Pero hoy, el costo de distribución es tan bajo que intentar conseguir nuevos clientes convenciendo a los que están con tus competidores es un juego de perdedores. Simplemente construye tu propio mercado, amplía tu embudo y establece tus propias reglas. Tener amigos en los que confías solo puede ayudar en ese proceso :)

3. Tanto depende de tu reputación: cuídala con tu vida. Donald Trump ganó la presidencia de Estados Unidos en 2016. No creo que esto tenga validez hoy. Trump es el primer presidente de la Era Emprendedora, y eso debería asustarte. No voy a decirte que todo es mejor en la Era Emprendedora, algunas cosas son peores. Pero necesitamos entender lo que está sucediendo aquí.

Trump reveló que había una suposición oculta en la idea de reputación, a saber, que era determinada por muy pocas personas. Si eras un empresario en el siglo XIX, y querías iniciar una fábrica, había, qué, 25, tal vez 50 personas en el mundo a las que podrías pedir dinero para comenzar? Entonces, la reputación importaba. Pero hoy, hay literalmente cientos de miles de personas con las que puedes hablar.

Por eso Trump no se preocupa por su reputación. El establecimiento puede odiarlo, ya no tienen el poder de decidir. Se dio cuenta de que lo que importa es tener personas que lo amen MUCHO y tener otras que lo odien MUCHO.

Hoy no se trata de tu reputación: se trata de sinceridad. Eso es lo que tantas personas no se dan cuenta sobre Trump, incluso cuando está mintiendo (la mayor parte del tiempo), él realmente, verdaderamente, sinceramente cree en lo que está diciendo. Y a la gente no le gusta nada más que alguien cuya sinceridad los empuja a asumir un alto grado de riesgo personal.

4. Conoce con quién estás tratando y no ofendas a la persona equivocada. Estamos en un territorio similar aquí: puedes ofender a un montón de personas hoy, siempre y cuando haya tantas o más personas que amen lo que estás diciendo.

5. Evita ponerte en los zapatos de un gran hombre. Claramente no es cierto hoy: cuanto más alto apuntas, más fácil es para la gente apoyarte. Revolut se propuso derribar a los grandes bancos, instituciones que han existido durante cientos de años. Cuando haces eso, no importa si el producto no está del todo ahí, la gente se une porque ama la misión. Así que apunta alto y sé claro sobre a quién estás persiguiendo.

Ok, si no puedes seguir el libro de Greene, ¿qué puedes hacer? ¿Qué es el apalancamiento hoy?

El apalancamiento se trata de producir algo que funcione incluso mientras duermes, para que obtengas más y más de lo que pones. Se trata de construir una máquina que te permita hacer menos trabajo a medida que pasa el tiempo, no más.

La primera fuente de apalancamiento es el dinero. En épocas de capital abundante, el dinero se comporta como una mercancía. Eso no significa que todos lo reciban. La inversión puede concentrarse: nadie quiere invertir, pero cuando algunos quieren entrar, los demás pueden seguirlos y ofrecer más de lo necesario. Las condiciones cambian. La lección duradera es entender ese comportamiento de rebaño, sin suponer que siempre habrá financiación.

Y luego es como, ¿qué vamos a hacer con toda esta sandía, helado y naves espaciales?

El segundo apalancamiento es los medios. Hoy, los medios caen en dos categorías: autorizados y no autorizados. Si quieres que un artículo aparezca en el Financial Times, necesitas conocer a las personas adecuadas. Pero podrías simplemente ir a YouTube y hacer un gran video que obtenga millones de vistas — y no necesitas conocer a nadie para hacerlo. Hay una enorme cantidad de medios sin permisos hoy, y demasiados emprendedores subestiman cómo pueden usarlo. Nunca entiendo por qué tantos de ellos están obsesionados con conseguir cobertura de prensa tradicional, que solo puede ayudar si tu audiencia es muy tradicional. Para la mayoría de las startups, sería mejor mantenerse alejados de la prensa y publicar más y mejor contenido.

El tercer gran apalancamiento es el código. En esta época sin permisos, el código es una herramienta que es absolutamente escalable. Cuando la gente me pregunta si necesita aprender a programar para lanzar su startup, necesita darse cuenta de una sutil diferencia entre dos preguntas:

• ¿Necesito aprender a programar para lanzar mi startup? No.
• ¿Necesito aprender a programar para construir una startup increíble? Sí.

No hay necesidad de esperar, porque puedes aprender un montón sobre emprendimiento en una startup donde no sabes cómo programar. Pero también es cierto que, dado que el código es tan importante hoy, una startup increíble probablemente surgirá de fundadores que saben cómo aprovechar sus habilidades de programación antes de necesitar recaudar fondos para contratar más ingenieros o algo así.

Así que ve y haz eso ;)

Los problemas de la tabla de capital son uno de los peores problemas que puedes tener como emprendedor. Si estropeas tu producto, puedes solucionarlo. Si estropeas tu lanzamiento, puedes volver a lanzar. Si tienes problemas con la prensa, puedes asegurarte de que el próximo artículo sea mejor. Muchas cosas en las startups son en realidad bastante resistentes al fracaso.

Pero si estropeas tu tabla de capital, es increíblemente difícil solucionarlo. Eso se debe a que la tabla de capital está vinculada a dos cosas clave: emociones e impuestos.

Cada emprendedor aprende por las malas que una vez que las cosas están en marcha, no puedes intercambiar acciones libremente, ni siquiera entre ustedes como cofundadores. No importa dónde vivas, el gobierno cree que hay un valor en tus acciones, y no es cero.

Así que si decides en algún momento que alguien recibió muy pocas acciones, o que alguien tiene demasiadas acciones, puede ser muy difícil equilibrar las cosas. Además, tan pronto como tengas un inversor en tu tabla de capital, tendrás lo que se conoce como un precio de mercado para las acciones.

(Por cierto, antes de comenzar, si te metes en problemas, consigue un buen abogado. Cuando se trata de la tabla de capital, un buen abogado es como un buen médico: no pueden ser reemplazados por una rápida búsqueda en Google. Si tienes cáncer, ve a ver a un médico. Si tienes un problema con la tabla de capital, ve a ver a un abogado.)

Pero en lugar de tener problemas, intenta hacer las cosas bien desde el principio.

Fase 1: Co-Fundadores

Estamos bastante convencidos de que solo hay una buena manera de dividir el capital entre cofundadores: equitativamente. Hay muchas buenas razones para no hacerlo. Pero si esas razones tienen sentido, en realidad significa que el equipo de cofundadores no tiene sentido. No puedes resolver problemas en el equipo de cofundadores creando una tabla de capital desigual.

Tu equipo fundador debe ser muy fuerte desde el principio. Divides el capital equitativamente porque crees que todos tendrán un valor igual con el tiempo. Esa es la base para un gran equipo.

Te prometo, si tienes un cofundador que tiene el 70% porque es su idea, y los otros dos cofundadores tienen el 15% cada uno, en algún momento la gente va a arrepentirse de su decisión. Recuerda, la tabla de capital es muy emocional. Cuando tienes un cofundador que se despierta y se siente enojado por lo que tiene, comenzará a hacer todo lo posible para hundir la empresa (a veces incluso sin saber que lo está haciendo).

Tú, observándolos trabajar, día tras día, tras día…

De hecho, si tienes un cofundador con el que no quieres dividir el capital 50/50, estarías mejor como fundador en solitario. Claro, estadísticamente los fundadores en solitario tienen menos posibilidades de éxito que los equipos de múltiples fundadores. Pero los fundadores en solitario son mejores que las tablas de capital desiguales donde los cofundadores no se respetan como iguales.

El lado opuesto de esto es que si le das propiedad igual a alguien que no la merece, eso también matará tu startup. La propiedad igual no es una fórmula mágica. Es un principio que te obliga a enfrentar cualquier error que puedas estar cometiendo en tu equipo de cofundadores.

Con quién estás construyendo es mucho más importante que lo que estás construyendo. Estar obsesionado con una idea hace que las personas tomen decisiones horribles sobre cofundadores. Lo que estás construyendo cambiará. Pero las personas con las que estás construyendo estarán allí hasta el final. Y si llegas a una división entre fundadores, es como un divorcio multiplicado por diez. Tiene todos los aspectos emocionales de un divorcio, pero sin ninguna intimidad compartida que pueda ayudarte.

Fase 2: Tu Primer Inversor

Cuanto más esperes por un inversor, mejor será la calidad del inversor que encontrarás. Cuanto más logres sin ellos, mejor será tu posición. ¿Has estado en el mercado durante un mes? Tendrás un inversor de nivel bastante promedio. ¿Has estado ahí durante un año? La calidad del inversor será más alta.

Al final del día, vas a perder entre el 20% y el 25% de tu negocio en tu primera ronda. Así que puedes perder ese 25% ante un mal inversor ángel que está tratando de optimizar sus impuestos, o puedes perderlo ante un inversor experimentado que realmente sabe cómo agregar valor a tu negocio. En papel, es el mismo 25%. Pero el efecto en tu éxito a largo plazo es enorme.

Se reduce a esto: no dejes que imbéciles entren en tu tabla de capital.

Una vez que están dentro, hacen lo que quieren.

Lo bueno de los imbéciles es que realmente no lo ocultan. Las personas agradables a veces ocultan lo agradables que son, pero los imbéciles son bastante abiertos al respecto. Lo sabes cuando los conoces por primera vez. Pero como emprendedor, puedes mentirte a ti mismo, pensando que es más importante tener el dinero que preocuparte de que sean un imbécil. No lo es.

En las startups, nunca necesitas el dinero. Si te quedas sin dinero, opera sin él. ¿Necesitas pagar el alquiler? Ve a vivir con un amigo. ¿Necesitas dinero para comida? Come en casa de tus padres. Si no tienes amigos ni padres, está bien, podrías ser una de las pocas personas que necesita recaudar dinero. Principalmente, sin embargo, es una cuestión de comodidad y ego: todos queremos decirle a la gente que somos exitosos, y recaudar dinero es una gran manera de poder hacerlo.

Esa idea se mantiene porque leemos muchos artículos sobre cuánto recaudó alguien, pero no mucho sobre de quién lo recaudó. El total es una métrica fácil, pero tienes que mirar más allá de la cantidad.

Además, después de que recaudas dinero, gastas dinero. Ahora tienes una gran quema de efectivo que se convierte en una responsabilidad seria. Si tienes un mal inversor, te harán la vida imposible debido a esa quema.

¿La forma más fácil de evitar problemas? Los fundadores necesitan preguntar a las personas sobre su posible inversor. Llama a 5 personas que hayan tomado dinero de ellos. Pregunta cómo les fue. Pero tan pocos emprendedores hacen eso, principalmente porque tienen miedo de escuchar la respuesta que ya saben en su corazón.

Fase 3: El Tiempo Pasa

Si estropeas tu tabla de capital temprano, nunca conseguirás buenos colaboradores más adelante. ¿Por qué? Porque las buenas personas nunca quieren involucrarse con malas personas.

Una de las razones secretas que tienen los inversores para decir "No" a un trato, que nunca te admitirán, es que no quieren hacer un trato con los imbéciles que ya tienes en la tabla de capital. No es algo personal: es que un buen inversor no quiere validar a los malos inversores al asociarse con ellos. Enviaría la señal equivocada para ellos personalmente. Así que incluso si les gusta el proyecto o los emprendedores, no pueden hacer el trato.

Un emprendedor podría intentar contrarrestar a un mal inversor legalmente, tratando de usar un acuerdo de accionistas para evitar que el mal inversor tenga alguna influencia real. Pero aquí hay otro secreto: esos documentos legales no tienen valor.

Si un mal inversor quiere llamarte tres veces al día, no hay documento que lo detenga. (Y, por cierto, cuanto peor sea alguien como persona/inversor, mejor será en hacer exactamente ese tipo de cosas. Perder su tiempo siendo molesto y persiguiendo a otros es una de las grandes características de las malas personas). Las buenas personas pasan tiempo en cosas buenas; el único objetivo de las malas personas es ir tras otros.

Incorporar un inversor en tu tabla de capital no es solo una cuestión de dinero. Es una cuestión de ADN. Tendrán una gran influencia sobre quién está susurrando en tu oído. Los fundadores siempre piensan que son lo suficientemente fuertes como para tomar sus propias decisiones. Pero nadie es lo suficientemente fuerte como para no ser influenciado por lo que las personas a tu alrededor están diciendo todo el día.

Si tienes personas que afectan el ADN de tu empresa que son menos ambiciosas que tú, te volverás menos ambicioso. Y los malos inversores siempre son menos ambiciosos que los emprendedores.

La calidad de los inversores siempre debe prevalecer sobre el dinero, la valoración, cualquier cosa. Por eso los grandes inversores obtienen un descuento cuando invierten, porque todos saben que son grandes y que impactarán positivamente el valor de la empresa.

(Posible) Fase 4: Ups

¿Qué pasa cuando cometes un error en las Fases 1–3?

Si tienes a alguien alrededor que no debería estar allí, limpiar tu tabla de capital debe ser una prioridad. Cuando estés recaudando una nueva ronda, encuentra una manera de sacar al mal elemento. Limpia la tabla de capital con cada ronda. No seas tacaño, tampoco: ofrécele un buen trato. Fue tu error, es tu responsabilidad limpiarlo adecuadamente.

Cuando abunda el capital, los fundadores pueden empezar a tratar el dinero como algo barato y olvidar la responsabilidad que asumen al aceptarlo.

Y es cierto que antes de firmar un trato, puedes ser duro, puedes ser arrogante, puedes hacer lo que quieras. Pero tan pronto como hayas hecho el trato, debes respetar a quien invirtió. Ellos eligieron darte dinero, lo que significa que no están dando ese dinero a otra persona. Respeta eso. No tomes dinero de alguien, sabiendo que es una mala idea, y luego actúes como si fuera su culpa que sean malos.

Como siempre decía mi madre: "Nunca lastimes a nada que no puedas matar." (Mi madre es increíble). Una vez que un inversor está en tu tabla de capital, no puedes matarlo. Así que no pienses que puedes lastimarlo tampoco.

Suele ser una sorpresa.

Hay distintos modelos de negocio. Para una startup, el objetivo es un negocio escalable, rentable y repetible.

Escalable: Cada nuevo usuario que agregas a medida que creces te cuesta menos.

Rentable: Obvio. Hay que pagar el alquiler.

Repetible: Una vez que lo has hecho aquí, puedes hacerlo allí.

Como emprendedor, podrías encontrar un modelo de negocio que no siga todas esas reglas pero que funcione muy bien. Simplemente no será una startup. Por ejemplo, una empresa de servicios puede ser rentable, e incluso puede ser repetible. Pero no será escalable, porque cada nuevo cliente que encuentres te costará la misma cantidad de esfuerzo, o incluso más.

La mayoría de las empresas del siglo XX no eran muy escalables: a medida que crecían, quemaban más efectivo.

Las startups, aquellas que buscan su modelo de negocio escalable-rentable-repetible, suelen estar en busca de algo innovador, un modelo que tome alguna parte de lo que hace el negocio y lo haga de manera diferente a como cualquiera lo habría hecho antes.

Si quieres un gran ejemplo de esto, mira The Founder. La historia de cómo McDonald's se volvió enorme no es realmente una cuestión de hacer comida. McDonald's no es un negocio de comida — es un negocio inmobiliario. Ese salto conceptual es cómo Ray Kroc pasó de un modelo de negocio que era difícil de escalar a uno que podía escalarse rápidamente en todo el mundo. Encontró algo diferente que nadie más en el negocio de comida rápida estaba considerando. Después de eso, solo fue cuestión de tener la marca adecuada (en serio, ve a ver la película).

¿Qué incluye un modelo de negocio? 6 cosas.

• La propuesta de valor: ¿Qué estás ofreciendo, a quién, y cómo — básicamente, ¿qué estás haciendo?
• Clientes: ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus demografías?
• Distribución: ¿Cómo estás conectando la propuesta de valor con los clientes?
• Servicio al cliente: ¿Cómo lo proporcionas?
• Asociaciones: ¿Qué tipo de socio quieres/necesitas, y cómo cambian tu negocio?
• Recursos: ¿Qué se necesita (materiales, talento, etc.) para hacer viable tu modelo de negocio?

Al principio, no tienes todas las respuestas — por eso una startup está “buscando” el modelo de negocio. Y por eso necesitas entender un hecho cierto sobre las startups:

Una startup es una organización que está constantemente fracasando, mantenida unida solo por la determinación y la fe de sus fundadores, hasta que encuentra el éxito que va más allá de lo que esos fundadores podrían haber planeado, o muere.

Tan pronto como las cosas comienzan a despegar, surgen miles de problemas. Es fácil (más o menos) vender a 50 personas y cuidarlas. Es difícil vender a 50,000, y casi imposible vender a 5,000,000. Por eso, la preocupación número uno de cualquier emprendedor a medida que las cosas despegan debería ser fortalecer cada aspecto de su modelo de negocio.

Si no lo hacen, el negocio muere. No creerías la cantidad de startups que construyen un buen producto, encuentran el ajuste producto-mercado, y luego son destruidas por su crecimiento porque parte de su modelo de negocio no es lo suficientemente fuerte. Mira cuántas startups levantan una serie A, o incluso una serie B, y luego fracasan. Ese no es un problema de una mala idea, o de falta de seguidores, o de cualquier otra cosa — en esa etapa, es un problema de modelo de negocio.

Los pasos en falso al navegar el crecimiento pueden ser peligrosos.

Si eso te sorprende, no estás solo. Es así por una razón: casi todo lo que los medios publican sobre startups es una mentira (o al menos falta tanto de la historia que es indistinguible de una mentira).

La mayoría de las startups de las que lees en TechCrunch NO TIENEN IDEA de cómo van a lograr el santo grial: escalable, rentable, repetible. Al mismo tiempo, los emprendedores son buenos contando historias, así que los titulares que lees son “Startup.com recauda $20M, planea aumentar el crecimiento de usuarios”. Nunca leerás, “Startup.com recauda $20M; la búsqueda desesperada por un modelo de negocio continúa”.

El problema, especialmente en Europa, es que esos titulares pueden llevar a los emprendedores por un mal camino. Creen las historias que salen de Silicon Valley, que sus inversores tendrán la misma perspectiva (y los mismos bolsillos profundos) que a16z, que los ingresos vendrán después, centrémonos en el crecimiento de usuarios.

Pero la gran mayoría de ustedes que están leyendo esto necesitan entender una cosa: no tienen 8 años para buscar su modelo de negocio como lo hizo Google. Necesitan considerar las 6 partes del modelo de negocio y trabajar todos los días para fortalecerlas en algo sólido.

Realiza algo más: es muy difícil innovar en más de una parte del modelo de negocio a la vez. Si piensas, “¡Voy a innovar en distribución y asociaciones y recursos, eso me hará 3 veces más fuerte cuando funcione!”, estás muerto. Hacer las cosas de manera diferente solo porque piensas, “¡Bueno, así funcionan las startups!” es el enfoque equivocado.

Las startups no tienen éxito porque hacen las cosas de manera diferente. Tienen éxito porque hacen las cosas mejor.

Y no hacen las cosas mejor porque reflexionaron sobre todos los aspectos del problema y decidieron prudentemente el mejor curso de acción. En cambio, descubrieron — de alguna manera, de alguna forma — un secreto. Un secreto es algo que nadie más cree, incluso cuando se lo cuentas. Un verdadero secreto toma tiempo para que las personas lo acepten como verdadero, y para entonces la startup es un gran éxito.

No te preocupes por que la gente lo descubra — si es un verdadero secreto, de todos modos no lo creerán.

¿Cuál era el secreto de Google a finales de los 90? Que el número de sitios web iba a explotar exponencialmente. Nadie más lo creía. ¿Cuál era el secreto de Zuckerberg con Facebook? Que a las personas realmente no les preocupa mantener su vida privada en privado. La gente ha estado quejándose sobre la privacidad durante años, pero Facebook se convirtió en una empresa global y el irónicamente llamado Secret está muerto.

Los emprendedores viven constantemente en el futuro en su vida cotidiana. Eso significa que su modelo de negocio no puede simplemente encajar en un patrón predeterminado. Lo descubres mientras lo construyes, iterando rápidamente cada día.

Star of Service me enseñó lo eficaz que puede ser una ejecución contraintuitiva. El equipo hacía cosas que parecían equivocadas según la gestión convencional, y lograba que funcionaran.

Hemos pasado de una economía lineal donde las cosas eran predecibles a un futuro exponencial. Eso significa que todo el tiempo que la gente pasa diseñando un plan de negocios o un modelo de negocio no es muy útil. Solo podías diseñar un modelo de negocio cuando las cosas seguían ciertos patrones.

“Pfft, a la gente le gusta navegar, ¡les gusta la sensación de un libro en la mano! Nunca funcionará.” Sí, está bien, lol.

Las mejores empresas hoy en día no siguen ningún patrón. Son un par de personas en una habitación, haciendo todo "mal" y encontrando algo que a la gente le encanta. Ese es un cambio de paradigma masivo: antes la gente planeaba y asignaba activos para un futuro que podían predecir. Pero ahora tu única esperanza de predecir el futuro es construyéndolo activamente tú mismo.

Eso significa asumir riesgos mucho mayores, porque las recompensas también son mucho mayores. Si vas a construir una startup, es porque quieres asumir grandes riesgos y dominar el mundo.

Nunca fue así antes. Si eras un alto logro en la década de 1960, te iba genial en la escuela, sentías que había oportunidades, querías hacer un impacto, ibas a trabajar en una gran empresa. Si era en medicina, energía, espacio, solicitabas en la empresa más grande porque esa era la mejor manera de tener un gran impacto.

¿Por qué? Porque iniciar un negocio en ese entonces —y hasta no hace mucho— era extremadamente caro. Incluso en 1995, cuando internet era joven, iniciar un negocio podía costarte millones. El código abierto no era una cosa, toda la tecnología estaba licenciada, la infraestructura era cara. En ese mundo, estar empleado por una gran corporación era la mejor manera de ascender.

Luego, de la noche a la mañana, el mundo cambió.

La explosión de internet cambió todo. Durante las primeras dos décadas de internet, el costo de iniciar un nuevo negocio ha caído cada mes. Lo que antes costaba millones ahora cuesta unos pocos miles. Si lanzas una startup ahora con $10,000, podrías sentirte un poco demasiado cómodo.

Adivina quién es el emprendedor que no tenía dinero cuando comenzó.

A medida que el costo de hacer ha bajado, el costo de aprender también ha disminuido. Eso es una gran noticia porque los emprendedores tienen que seguir aprendiendo: cada día te traerá un nuevo desafío. En 1995, si querías aprender un nuevo lenguaje de programación, era doloroso. Tenías que esforzarte mucho para encontrar los recursos que necesitabas. La información podría no haber estado en línea aún, podrías haber necesitado encontrar la biblioteca adecuada con los libros correctos. Quizás eso no era tan malo si vivías en Londres o Boston, pero ¿qué pasa con todas esas personas que vivían en lugares sin grandes bibliotecas?

Ahora, sin embargo, la distancia entre una pregunta y su respuesta ha desaparecido. Con un teléfono inteligente, puedes averiguar casi cualquier cosa en segundos. Solíamos pensar que tenías que pagar por el conocimiento: pagar por una educación en una escuela prestigiosa, pagar por una hora con un consultor o un abogado, pagar por asistir a una conferencia. Pero pagar por conocimiento, pagar por experiencia, eso se acabó. Los expertos eran buenos explicando cómo era el mundo. Pero no eran buenos explicando cómo será el mundo. Esa visión orientada al futuro es el gran juego hoy en día. Y los jugadores son los emprendedores.

Por eso los mejores emprendedores hoy en día no pierden tiempo antes de aprender: salen y obtienen conocimiento disponible gratuitamente para ellos mismos. Y lo hacen rápido.

Date cuenta de que la antigua cadena de valor ha sido destruida. La cadena de valor durante la era industrial era fácil. Comenzaba con una idea, y eso definía tu capacidad como emprendedor. Las ideas eran raras en la era industrial, porque el conocimiento no era fluido. Tener una idea te diferenciaba de los demás, de todas esas personas que no habían pensado en esa idea. Luego necesitabas capital, porque generalmente tu idea necesitaba mucho dinero antes de que pudiera convertirse en realidad. Luego ibas a encontrar la fábrica que construiría tu idea a cambio del dinero que recaudaste. Una vez que la fábrica terminaba el producto, encontrabas distribuidores. Si todo iba bien, los clientes estaban esperando en las puertas de los distribuidores y compraban el producto. ¡Eras un genio!

En el siglo XXI, así no funciona. El emprendedor ahora está en contacto directo con el cliente final. En lugar de

idea → dinero → fábrica → distribuidor → cliente

Ahora es

idea → cliente.

Puedes construir rápidamente un sitio web para probar y vender tu idea antes de que siquiera exista. Si el mercado está ahí, lo construyes. Pero no construyes nada sin ver que hay una necesidad real para ello (al menos, no deberías).

Así que hoy, el ir al mercado es el primer paso en el que tienes que tener éxito, porque AHORA TODO EL MUNDO tiene una idea. Un mercado de conocimiento fluido = un mercado de ideas fluido. ¿Lo pensaste? Genial, así lo hicieron 18,000 otras personas. Las ideas son una mercancía. Cuando un emprendedor viene a mí y dice: "Tengo una gran idea", mi respuesta es: "¿Solo una? ¿Qué te pasa?" Las ideas son como el amor, están por todas partes ;)

Ok, claro... pero ¿puedes convertirlo en un negocio?

En lugar de que las ideas compitan por capital, tienes capital que compite por el mejor mercado. Si puedes mostrar tracción en tu producto, hay mucho dinero que sigue. Y eso significa que el dinero también se está convirtiendo en una mercancía. Oh, por cierto, a lo largo de décadas, China ha convertido la producción en fábricas en una mercancía. Y cuando puedes hablar directamente con los clientes, la distribución se convierte en una mercancía. ¡Cada paso en esa antigua cadena de valor se ha convertido en una mercancía!

¿Qué significa todo esto? En nuestro mundo, la forma más barata, rápida y directa de tener un impacto es lanzar una startup.

Si eso te interesa, necesitas entender qué son las startups. Su primera característica es que son contraintuitivas. Por eso, lo peor que puedes hacer es intentar evaluar una idea de startup. En su lugar, tienes que experimentar. Dado que llegar a los clientes es directo, fácil y barato, tienes una enorme ventaja si pruebas cosas locas con esos clientes.

(Siempre me ha sorprendido cuánta poca energía algunas personas ponen en encontrar la idea en la que creen que estarán trabajando durante los próximos diez años. Pregunto: "¿Por qué estás haciendo esto?" "Bueno, un día tuve una idea, era bastante buena, así que decidí hacerlo." Piensa en si la gente hiciera eso con las relaciones. Imagina usar Tinder, pero solo tienes un deslizamiento. Y luego se acabó, boom, bebés, vacaciones, todo, dedicas tu vida a ellos. 😳 😳 )

Necesitas probar muchas ideas para encontrar la correcta. Ya no es "una idea → una empresa". Es "montones de ideas + probarlas con personas reales → una startup". Cuanto más extraña sea una idea, una que nunca habrías creído solo al pensar en ella, mejor oportunidad tiene de convertirse en una fuerza disruptiva realmente enorme.

Toma Facebook, Google, Airbnb. No hay forma de que un sitio que te permite averiguar qué están haciendo tus amigos de la universidad el viernes por la noche tenga 2 mil millones de usuarios. En los chats de los 90, la persona que dijo: "Hay unos tipos que van a rastrear todos los sitios web para mantener los resultados en un solo lugar", simplemente fue objeto de risas. Y nadie va a dejar que extraños vengan y se queden en su casa.

Peter Thiel lo describió muy bien. Hay cosas que parecen buenas ideas, y cosas que parecen malas ideas. Las buenas ideas son construidas por grandes empresas, porque tiene sentido —y aunque no funcione, no se ven tontas, porque todos pensaron que era una buena idea.

PG recuerda a PT

Las startups construyen malas ideas que podrían resultar ser INCREÍBLES. Cualquier buena idea que parezca mala es el verdadero punto dulce para las startups. Busca cosas que sean contraintuitivas, busca problemas. Es más probable que encuentres una solución loca cuando comienzas desde un problema real que simplemente imaginar una solución y luego buscar el problema que soluciona.

Pero no te confundas: todas esas cosas facilitan iniciar un negocio, pero dirigir una startup sigue siendo extremadamente difícil. Y definitivamente no es la mejor manera de hacerse rico —si quieres hacerte rico, trabaja para un emprendedor. Los primeros 1000 empleados de Facebook ganaron más dinero que el 80% de los emprendedores en Silicon Valley. Y digamos que ser el Empleado #1000 en Facebook no significó asumir un gran riesgo o ser increíblemente inteligente.

En cambio, sé un emprendedor porque realmente buscas tener un impacto. Y si esa es tu ambición, deberías asumir el mayor nivel de riesgo posible. En el mundo empresarial de hoy, no tienes que hipotecar tu casa o poner a tu familia en una mala situación para asumir un gran riesgo. No necesitas pedir un préstamo personal ni nada por el estilo. Así que, sea lo que sea que hagas, hazlo en grande.

No esperes tampoco. Lo único que te da la experiencia necesaria para ser un emprendedor es ser un emprendedor. Comienza tan pronto como puedas. La juventud es un gran activo en nuestro mundo. Las cosas se mueven tan rápido que cuanto mayor eres, más confundido te sientes. No te preocupes por no saber nada: la ignorancia realmente es felicidad. Los emprendedores tienen que estar tan completamente enfocados en lo que están haciendo, que puede ser bueno si no sabes cuán malas pueden llegar a ser las cosas.

Además, cuando no sabes nada, puedes aprender cualquier cosa. Tener una curva de aprendizaje increíble es lo más importante. La gente mira a los emprendedores exitosos, o a cualquiera que sea exitoso en realidad, y piensa que nacieron así, que un joven Mark Zuckerberg era el mismo Mark Zuckerberg que después construyó una empresa global. Pero no lo era: simplemente aceleró su curva de aprendizaje en el camino. Todos tienen su propia curva de aprendizaje invisible: un emprendedor tiene que hacer todo lo posible para que su curva sea lo más empinada posible, lo más rápido posible.

No es lo que sabía entonces. Es lo que aprendió con el tiempo.

Una vez más, recuerda una cosa. En un mundo exponencial, la mejor manera de predecir el futuro es construirlo tú mismo. Al final, hacer eso es mucho menos arriesgado que dejar que otros lo construyan por ti.

Una vez estaba hablando con un emprendedor que había diseñado una etiqueta para su producto. Era fea. Se lo dije. Y ellos respondieron: “¡Pero todos los que he preguntado me dijeron que es buena!” Y estoy seguro de que lo hicieron, porque todos mienten.

No lo hacen porque sean malos o intenten hacerte daño. Mienten por muchas razones, incluso sin darse cuenta de que lo están haciendo. La mayoría de sus mentiras provienen de un buen lugar. Pero el efecto siempre es el mismo: tu startup muere.

Así que esta vez, tomamos esa etiqueta y se la mostramos a tres personas al azar que estaban cerca ese día. No dijimos que era el producto del emprendedor. En su lugar, dijimos que era algo que acabábamos de comprar y que queríamos su opinión. Básicamente, eliminamos cualquier razón para que mintieran. La etiqueta se volvió neutral, no era parte del emprendedor que estaba frente a ellos. Así que dijeron la verdad, cada uno de ellos: “Oh, eso es realmente feo.”

La mejor retroalimentación vendrá de personas que no se preocupan por ti.

De nuevo, las personas a las que ese emprendedor preguntó antes no estaban tratando de hacerles daño a ellos o a su negocio. Si acaso, querían evitar hacerles daño. Pero el resultado fue el opuesto.

Una gran parte del problema es que el primer consejo que cualquier emprendedor escucha es: “¡Habla con tus usuarios!” (Incluso eso debería ser el segundo consejo. El primero es “¡Consigue usuarios!” ;)

Con tantas personas diciéndote lo importante que es hablar con los usuarios, pensarías que dirían un poco más sobre exactamente cómo hacerlo. ¿Qué significa hablar con ellos? ¿Qué preguntas deberías hacer? ¿Qué trampas existen para los emprendedores que intentan entrar en el mercado europeo?

Antes de que empieces, entiende lo que estás buscando. No necesitas lo que la gente dice, necesitas lo que piensan. Concéntrate en lo que hacen mientras hablas con ellos, no en lo que dicen. Usa pequeñas charlas para descubrir sus señales. Si alguien responde rápidamente al hablar de cosas triviales, pero luego comienza a dudar mucho antes de hablar de tu producto, está sumergiéndose en su imaginación para encontrar una mentira. Esa es también la razón por la que lo mejor que puedes hacer es lo que describí arriba: no dejes que sepan que es tu producto. Eso elimina su mayor razón para mentir. Si no puedes hacer eso, intenta hacer que se entusiasmen un poco. Cuando las personas se emocionan y se agitan, comienzan a decir la verdad.

Haz que se entusiasmen y la verdad saldrá a la luz.

A continuación, presta atención a quién estás hablando. Así como tu producto tiene un mercado objetivo, necesitas tener un objetivo para las entrevistas. No todos están interesados en lo que estás haciendo, y por lo tanto, no todos están calificados para responder tus preguntas. No pierdas tu tiempo y no arriesgues ir por el camino equivocado al no filtrar a esas personas.

Cuando realmente empieces a hablar con la gente, recuerda una gran diferencia entre las entrevistas en Europa y en EE. UU./Reino Unido: hay una cultura de retroalimentación en EE. UU., y hasta cierto punto en el Reino Unido, que no existe en ningún otro lugar. Muchos hablantes nativos de inglés están acostumbrados a preguntas cerradas, de sí/no. Vas bajando la lista, ellos responden, y en realidad responden tan honestamente como pueden.

Pero en Europa, la gente no está acostumbrada a dar retroalimentación. Las preguntas cerradas no te llevan a ninguna parte. En su lugar, necesitas preguntas abiertas e interesantes que empujen a las personas hacia un verdadero debate. Si puedes empujar a las personas a un debate, fue una buena pregunta. Obtendrás más de una gran pregunta que crea un verdadero debate, y las preguntas de seguimiento que surgen de ella, que al escribir una lista de quince preguntas sobre tu producto.

Cuando hagas una pregunta abierta, solo pregunta una cosa a la vez. Si intentas hacer dos preguntas en una, la gente se confunde, las cosas se mezclan. Mantenlo simple. Una buena pregunta naturalmente lleva a otras preguntas; no intentes apresurar las cosas.

Una pregunta a la vez, y presta atención a las respuestas.

Siempre es bueno tener una prueba de credibilidad en tu mente. Historia real: una startup de música necesitaba retroalimentación, así que salió a hablar con la gente en la calle. Pero necesitaban honestidad de personas que sabían sobre música y se preocupaban por ella. Así que inventaron el nombre de una banda y preguntaron a la gente qué pensaban sobre la música (falsa) de ese grupo. El 80% de las personas actuaron como si conocieran al grupo (falso). Inmediatamente, la startup supo que debía ignorar todo lo demás que esas personas dijeron. Podían concentrarse en el 20% que no intentó actuar de manera cool, y aún más importante, en el 1% que dijo: “Nunca he oído hablar de ellos, ¿son siquiera reales?” Ese 1% era el verdadero objetivo, y no solo eran ellos cuyas respuestas importaban, también eran los que decían la verdad.

Además, a la gente en todas partes le encanta parecer inteligente, así que pide consejos. No siempre sigas ese consejo, por supuesto; no puedes externalizar el diseño del producto o algo así a nadie más. Eres el emprendedor, ese es tu trabajo. Pero puedes escuchar ese consejo y usarlo para entender tu problema, tu mercado objetivo y tu producto.

Obtener buena retroalimentación a través de entrevistas es como crear una pintura impresionista: es una mezcla de colores, algunos son cálidos, otros fríos, todos se fusionan para darte una sensación general. No es una pintura realista que intenta registrar con precisión un momento en el tiempo. Así que toma buenas notas, pero notas que hagan tres cosas:

• Describe: si ves algo que es fuera de lo común, escríbelo
• Infiera: usa tus observaciones para hacer suposiciones
• Evalúa: intenta construir una teoría, que luego podrás probar

Todo esto puede parecer complicado y difícil. Pero hay buenas noticias: necesitas hacerlo MUCHO. Y cualquier cosa que hagas mucho, mejorarás cada vez más en ello. Entrevistar a personas sobre tu startup debería ser un reflejo, algo que hagas en cualquier lugar, en todo momento. Necesita ser parte de tu vida diaria.

Y también debería ser parte de la vida diaria de tus empleados. Asegúrate de que tus empleados aprendan a entrevistar, cómo juzgar la retroalimentación y cómo lidiar con la retroalimentación honesta. No hay nada peor que un empleado que comienza a entrar en pánico porque recibe mala retroalimentación de alguien que no es el objetivo; se irán y comenzarán a pelear las batallas equivocadas. Obtener buena información y pelear las batallas correctas debería ser parte de su vida diaria, así como lo es de la tuya.

En resumen, necesitas hablar con los usuarios todo el tiempo. Cuando lo hagas, un pensamiento debe estar en tu mente: “Todos mienten, y debo exigir la verdad.” Convierte a tus usuarios en niños inocentes, encuentra formas de quitarles sus filtros sociales, dales espacio para revelar verdaderamente sus pensamientos. Es incómodo; si cada experiencia que tienes con los usuarios es solo una sensación cálida y difusa, no lo estás haciendo bien. Exige la verdad, abraza la incomodidad. Tu startup será mejor por ello.

Noodle, no noodle... pero sabe por qué lo está haciendo hoy.

Una de las cosas que siempre me fascina es cómo piensan las personas y cómo pasan de un montón de suposiciones a su conclusión real. Y ese camino a menudo está influenciado por un patrón de pensamiento.

Hay 3 patrones peligrosos que he detectado en empleados y emprendedores, los 3 asesinos hermanos de buenas ideas en una startup:

Historia — Autoridad — Ideales

Para detectarlos, busca oraciones que comiencen así:

1. Recuerda cuando X...
2. Y dijo...
3. Porque somos Z...

Recuerda cuando X... Aquí estás tratando de encontrar el ejemplo que valida lo que estás haciendo. Pero el problema es que tú y tu empresa no están en la misma situación. Y lo que es peor, puedo encontrar un ejemplo para justificar prácticamente cualquier mala decisión empresarial. Tu enfoque debe estar en tu empresa y tu situación hoy. Los paralelismos históricos son buenos para conocer y reflexionar, pero no pueden usarse por sí solos para justificar nada de lo que estás haciendo. Además, recuerda que para la mayoría de ustedes, su memoria no es su herramienta más poderosa ;)

Y dijo... Todos hemos leído la biografía de Steve Jobs, y Marc Andreessen da grandes charlas, y Paul Graham es uno de nuestros autores favoritos. Pero esto entra en la misma pregunta: ¿utilizas su conocimiento como parte de un proceso de pensamiento activo y fluido? ¿O solo lo usas para justificar tu decisión? Lo primero es bueno, lo segundo es muerte.

Lo curioso es que muchas personas en Europa son famosas por sus mentes críticas. Pero dar todo por sentado es tan estúpido como no dar nada por sentado. Necesitas ejercitar tu juicio y construir tu confianza.

Porque somos Z... Todos tienen una visión para su empresa. Elon Musk publicó el plan maestro de Tesla. Necesitas saber quién eres. Pero no asumas que quién eres dicta lo que haces. Si alguien dice: "Sí, pero somos un inversor, así que deberíamos..." entro en modo ADVERTENCIA de inmediato. Como dijo Sartre, "la existencia precede a la esencia."

Historia, Autoridad e Ideales deberían ser parte de ti, pero no puedes dejar que te controlen. Y recuerda siempre que esto es importante no solo para ti, sino que también es algo que necesitas hacer cumplir con todos los miembros de tu equipo.

Hay un problema que me ha estado volviendo loco. Y nadie habla de ello, a pesar de que está en el corazón de muchas discusiones en el mundo de las startups: discusiones sobre burbujas, valoraciones, inversores, empleos…

Aquí está el hecho: es una absoluta DESGRACIA que los fondos de pensiones de la clase media estén siendo arriesgados en el juego del capital de riesgo, y las personas que permiten que esto suceda no solo están jugando con fuego, están jugando con dinamita cubierta de líquido para encendedores en un Benihana.

Solo reemplaza a los agradables chefs con burócratas.

Vamos paso a paso.

El capital de riesgo es un juego de alto riesgo alimentado por personas que son inversores sofisticados (básicamente significa que son profesionales). Cada inversor de capital de riesgo está buscando el 1% de las startups que proporcionan todos sus retornos. El otro 99% es dinero perdido.

Eso no es algo malo, pero significa que los retornos tienden a estar concentrados. Significa que un fondo puede fácilmente — FÁCILMENTE — perderlo todo. Y eso significa que hay inversores que no, de ninguna manera, salen ganando al final. No todos los capitalistas de riesgo son Marc Andreessen, y si inviertes en startups, más te vale entender eso.

Compáralo con los mercados públicos. Digamos que inviertes en un fondo mutuo en la NYSE que sigue el S&P 500. Ese fondo sigue al S&P 500 a lo largo del tiempo y proporciona un retorno relativamente bien equilibrado. Si la economía va bien, sube. Si la economía baja, baja. No hay a quién culpar, nadie es un gran ganador, y nadie es un gran perdedor (generalmente). Es exactamente lo opuesto a la inversión de riesgo.

Y es el tipo de inversión, combinado con cosas como los bonos, que tiene sentido para los fondos públicos. El dinero público es parte de un fideicomiso, no está buscando retornos masivos, está buscando un pago constante que se puede calcular Y EN EL QUE SE PUEDE CONFIAR.

Sin embargo…tras la crisis de 2008, los titulares se apoderaron de la situación. Los gestores de dinero vieron que los jugadores de capital de riesgo estaban obteniendo grandes retornos, y querían participar. Después de la crisis de 2008, los fondos de cobertura quedaron fuera, y la gente buscaba la próxima promesa de retornos.

Pero aquí está la cosa. Los fondos de cobertura cayeron en desgracia porque los retornos totales no eran los retornos prometidos en los titulares. El dinero público en capital de riesgo puede chocar con la misma pared.

¿Por qué? Los fondos públicos como el BPI en Francia no van a tener retornos — porque están dirigidos por burócratas, no por inversores, y definitivamente no por emprendedores. Lo mismo está sucediendo con los fondos de pensiones a medida que alimentan valoraciones cada vez más altas, pero que al final no van a tener el dinero que se supone deben pagar.

¿Y qué pasa si tu fondo de pensiones no encontró a los ganadores?

Y las personas que van a salir perjudicadas — personas que esperan su pensión o su pago de seguridad social — son aquellas que ni siquiera sabían que estaban jugando este juego.

Por cierto, ¿quieres una gran razón por la que grandes instituciones públicas como el BPI no deberían hacer nada con startups? Crea toxicidad. Una vez leí esta frase sobre una startup que recaudó millones en dinero público:

“Para salir de la crisis, la startup va a comenzar a privilegiar los ingresos sobre las subvenciones.”

!!!!!

…

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

¿Cómo es que las empresas que han estado funcionando durante años se salen con la suya — evidentemente — sin preocuparse nunca por los ingresos? ¡Es porque hay inversores burócratas usando dinero público que no tienen que justificar!

Por supuesto, seamos honestos: muchas buenas empresas utilizan dinero público para sobrevivir y construir grandes cosas. ¡Lo vemos todos los días! Pero demasiado a menudo ese dinero público es como una droga: te da un subidón rápido y fuerte, te sientes genial, pero luego te desplomas. Te das cuenta de que en realidad no creaste nada que estuviera en tu cabeza mientras estabas en ese estado, y ahora la única forma de avanzar es tomando más de la droga. No sucede cada vez, pero sí sucede MUCHO de las veces.

No hay nada de malo en tener déficits como startup. No hay nada de malo en buscar inversiones para crecer. Pero hay muchas cosas mal en pagarte durante años con dinero público trabajando en un negocio que ni siquiera está tratando de generar un retorno decente.

Y los políticos que hablan sobre apoyar a los jóvenes, y animan “empleos creados” en startups, y luego se van a proteger los intereses corporativos el resto del día, y lo hacen todo utilizando los dólares de impuestos pagados principalmente por familias trabajadoras…me detendré ahí.

Es una desgracia.

Quien una vez fue primero será... Primero.

Las relaciones entre startups e inversores necesitan un momento de David contra Goliat

La preferencia de liquidación es una de las ideas más aceptadas y extrañas en todo el mundo de las startups. Como un breve recordatorio, las acciones preferentes con preferencia de liquidación son esencialmente una garantía para los inversores. A diferencia de las acciones comunes, otorgan una mayor parte del pastel a los inversores, lo que significa que los fundadores y empleados a veces se quedan con muy poco en caso de una venta. Puede parecer extraño que la persona que más se beneficia en caso de una salida sea el inversor que llegó hace unos meses, en lugar de las personas que han estado trabajando día y noche durante años, pero eso es esencialmente lo que sucede. De hecho, es tan común que rara vez se discute, pero estoy aquí para decirte que necesita cambiar — y los inversores deberían ser algunos de los primeros en darse cuenta.

Hay varias razones por las que los inversores necesitan aceptar un tipo diferente de acciones preferentes y los fundadores deben dejar de otorgar acciones preferentes excesivas. Y una de las razones más grandes no tiene nada que ver con los fundadores o los inversores. Tiene que ver con los empleados, porque en las startups, el equipo lo es todo.

“Mientras miro a mi alrededor, no lo hacen como mi grupo” Big Sean

Los grandes empleados que necesitas en una startup son raros. Muchos de ellos han estado en startups antes, y están volviéndose cada vez más sofisticados en su comprensión de la industria. Así que cuando una gran parte de su paquete de compensación son acciones, saben que sus acciones comunes son realmente valiosas solo mientras nadie venga a reclamar acciones preferentes.

A medida que las startups se convierten en la norma en nuestra economía, todos los beneficios superficiales que antes se usaban para atraer empleados están perdiendo su valor. Tener una mesa de futbolín, bocadillos y un masajista que viene a la oficina los jueves ya no es suficiente. Las únicas dos cosas que marcan la diferencia son el dinero y la misión.

Solo una buena compensación y una gran misión hacen que los mejores empleados se queden.

E incluso tener una misión está perdiendo su brillo. Ser una startup impulsada por una misión es tan común hoy en día como lo era ser una corporación tradicional hace cuarenta años. Las barreras de entrada son tan bajas que los empleados incluso pueden simplemente irse y comenzar su propia empresa si buscan una misión diferente.

Como dije antes, todo se trata del equipo, porque la ejecución es lo que hace que una startup viva. Las ideas y el capital son ambas mercancías, por lo que ya no tiene sentido que los fundadores y los inversores tengan la mayor parte mientras los empleados se quedan luchando por las migajas. La historia de equidad para los empleados tiene que mejorar, y las startups que hagan esto rápidamente tendrán una enorme ventaja competitiva en el panorama de contratación.

¿Qué significa esto para los diversos interesados en una empresa?

Para los fundadores, significa abrazar la transparencia — parte de tu trabajo es hablar con tus empleados sobre lo que sucede en las reuniones de la junta, lo que ocurre durante las negociaciones de recaudación de fondos. Si la equidad va a ser una gran parte de tus paquetes de compensación, entonces necesitas ser honesto sobre lo que esos paquetes contienen. También necesitas defender a tus empleados contra aquellos que pedirían demasiados derechos. Es tu trabajo representarlos ante tu junta y recordar que sin ellos no hay empresa. Así que mantén tu tabla de capital limpia — estructura simple, tan pocos derechos especiales como sea posible, sin cláusulas extrañas — y sabe que es mejor tener una valoración más baja con una tabla de capital limpia que una valoración más alta sin sentido de igualdad y confianza.

Demasiados fundadores pierden el contacto con el valor intrínseco de su empresa durante el juego de valoración. El miedo a perder la oportunidad de un gran beneficio se convierte en una trampa que ignora las verdaderas consecuencias de las desventajas para el equipo. Y sí, una preferencia de liquidación es una consecuencia directa de una actitud de “ir a lo grande o irse a casa”. Pero esa actitud no debería estar necesariamente vinculada a la filosofía que tienes respecto a los términos de recaudación de fondos. Está bien aumentar el nivel de riesgo dentro de una empresa porque eso coincide con tus ambiciones como fundador y como equipo. Pero es una historia completamente diferente cuando pones a todos en una trampa masiva, cuando un resultado de 8/9 dígitos no es un beneficio para todos debido a una mala historia de equidad. Apuntar a largo plazo debería guiarte a construir algo limpio en cada paso del camino.

Para los empleados, significa luchar por una parte justa que no se consuma constantemente con el tiempo. No puedes ignorar los riesgos asumidos por los demás, pero no deberías actuar como si tú no estuvieras asumiendo riesgos también. Cada día que trabajas para una startup es un día en el que no estás trabajando en otra cosa. Asegúrate de ser claro sobre por qué estás allí, tanto con los fundadores como contigo mismo.

Y para los inversores, es simple: intenta mantener la tabla de capital simple. Sé que parece radical, pero tal vez ahora sea el momento de aceptar el hecho de que, si la ley de potencias es cierta, una preferencia de liquidación no es la herramienta adecuada para protegerse contra la desventaja. E incluso si la salida en un caso particular no es tan grande como se anticipó o se esperaba, que los fundadores y empleados obtengan una parte justa de ese pastel más pequeño es lo que ayuda a alinear a fundadores, empleados e inversores a largo plazo. Eso es saludable para todo el ecosistema. Y sí, he visto con mis propios ojos a VCs de primer nivel, particularmente en EE. UU. Renunciar a su preferencia de liquidación en beneficio del ecosistema.

Eliminar las preferencias de liquidación también cambiaría cómo se negocian las valoraciones. Una valoración anunciada no equivale a un reparto justo del importe de la venta.

Hablando con Jean de La Rochebrochard de Kima Ventures, jugamos con algunos escenarios para resolver este dilema:

• Dar acciones preferentes a los empleados BUENO: fácil de implementar MALO: es una mala estrategia de alineación entre fundadores y empleados
• Dividir un grupo de acciones entre fundadores y empleados con cada ronda BUENO: mantiene la alineación entre las partes interesadas MALO: una pesadilla de papeleo y impuestos; también crea cálculos de resultados muy complicados para todos
• Solo acciones comunes BUENO: Radical ;) MALO: necesita una historia de equidad que respete esto a lo largo del tiempo; muy difícil si la empresa necesita múltiples rondas, pero puede funcionar para empresas no intensivas en capital

Aún no tenemos la solución — pero vemos el problema, y las presiones de una industria impulsada por empleados son solo el comienzo. Los inversores necesitan pensar en esto lo antes posible.

Siempre ha habido una gran tensión con las startups: ¿lanzas localmente o globalmente?

Escuchas ambos lados: necesitas mantener el enfoque (local); necesitas ser ambicioso (global); tienes que moverte rápido (local y global…).

Uno de los consejos que surge de esa tensión es lanzar en un buen mercado y ver cómo va: en Europa, tal vez eso significaba lanzar en los Países Bajos o el Reino Unido, y luego tomar decisiones a partir de ahí.

A menudo bromeo sobre una nación que muchos no ven: la Nación Internet.

¿Qué es la Nación Internet? Es la única nación sin fronteras. Es la nación donde todos hablan inglés (ya sea como primer, segundo, tercer o cuarto idioma). Está llena de personas jóvenes y listas para comprar, personas que se ven a sí mismas como adoptantes tempranos, personas que les gusta probar cosas nuevas.

Lo bueno de estos ciudadanos en comparación con el público general es que están acostumbrados a productos mediocres y betas que no están realmente listos… entienden que no es perfecto.

Lo útil es que casi todos los países tienen ciudadanos de la Nación Internet. Su concentración varía, pero no confundas una frontera nacional con el límite de tu audiencia. Estadounidenses, franceses, italianos o de cualquier origen, se encuentran por todo el mundo.

Entonces, ¿quién debería lanzar en la Nación Internet? No todas las empresas son compatibles con la Nación Internet, pero hay un camino compatible con la Nación Internet para cada nueva empresa. Claro, algunos productos son definitivamente mejores que otros. Los productos virtuales (SaaS, sociales, etc.) pueden parecer más fáciles que los productos físicos, pero eso no significa que una startup de hardware no pueda aprovechar este mercado. Solo mira cómo Kickstarter atrae patrocinadores de todo el mundo…

Hardware, software… estás buscando fans, sin importar de dónde vengan

Afrostream ofreció un ejemplo de producto dirigido a la Nación Internet. Transmitía películas a una audiencia internacional conectada que compartía un sentido de identidad negra. Su idea central era el cine negro, en lugar del francés o estadounidense, y sus decisiones comerciales seguían esa idea.

Si la Nación Internet encaja contigo, comprométete con ella. A menudo veo fundadores que intentan servir a esa audiencia mientras prestan la misma atención a un mercado local. Si eliges la Nación Internet, diseña el negocio alrededor de esa elección.

Eso es porque la Nación Internet tiene sus propias reglas para volverse viral, para lo que significa juntar una solución, y para lo que significa sentirse conectado con otros que actúan y piensan como tú. Tu marca y marketing deben estar diseñados para la Nación Internet en su conjunto, no solo para un país o región en particular. Necesitas encontrar cosas con las que todos en el grupo puedan identificarse, no solo personas en una ubicación específica.

Y eso es importante recordar: la Nación Internet es una homogeneidad de cultura, no es un crisol multicultural. Sí, cada persona en ella tiene sus propias particularidades, su propia historia. Pero tu producto y tus ventas no se preocupan por eso. Te preocupas por lo que todos tienen en común: conectados, ansiosos, sin importar de dónde venga algo mientras funcione. La existencia de la Nación Internet es una especie de victoria para el individualismo posmoderno: cada persona encuentra cómo encajar dentro de un lugar común.

Incluso tu sitio web debería reflejar esto: si apuntas a la Nación Internet, ¿por qué tendrías una dirección física en tu sitio? La gente va a hablar contigo por chat, correo electrónico… ¿cuál es el sentido de decir de dónde eres y convertirte instantáneamente en un producto local?

¿Por qué necesitas una dirección de correo cuando lo único que la gente quiere es tu producto?

Piensa del mismo modo en tu equipo. Universal Avenue ofreció un ejemplo temprano de organización del trabajo entre países. Puedes elegir la estructura que convenga a tu negocio.

Los negocios digitales distribuidos han demostrado este enfoque. En una fase anterior de crecimiento, StarOfService reunió a más de 120 personas, muchas de las cuales nunca se habían conocido en persona. Flat combinó una audiencia mundial de partituras con un equipo repartido entre distintos lugares. Son ejemplos de organización, no una obligación de copiar exactamente sus estructuras.

Estos son solo algunos ejemplos, pero aquí está el punto: esa antigua tensión y debate sobre dónde lanzar tiene una nueva y fuerte respuesta. La Nación Internet es parte del mundo — úsala :)

Los fundadores suelen preguntarme: «¿Puedes ayudarme a conseguir financiación?». Creo que la pregunta más útil es por qué la empresa necesita inversores. Entenderlo cambia el equilibrio de poder.

En cambio, lo que deberías preguntar sobre los inversores es exactamente por qué tú, como emprendedor, los necesitas. Para responder a eso, necesitas saber quiénes son los inversores y por qué te darían dinero. Si no entiendes ambos lados de la mesa, entonces tienes mucho menos poder del que podrías tener.

¿Cuándo necesita dinero una startup? Por lo general, no al principio. Las startups necesitan dinero cuando necesitan crecer. En un cierto punto de la vida de tu empresa, si te limitas solo a los ingresos que tienes, tu tasa de crecimiento también estará limitada. Acelerar esa tasa de crecimiento se reduce a pedir dinero a los inversores.

Invertir se reduce a una relación basada en el poder.

Recauda dinero cuando no lo necesitas para sobrevivir. Un negocio que lucha por sobrevivir es arriesgado; y aunque viven en un mundo construido sobre el riesgo, a los inversores no les gusta poner dinero en negocios arriesgados. Algunos pueden hacerlo más que otros, pero dado el número de oportunidades que tienen, van a poner su dinero en empresas que están demostrando retornos reales y un crecimiento real que puede acelerarse gracias a su capital.

No eres el único que habla con los inversores. Debes darte cuenta de que no eres la única persona que presenta a un inversor. Los buenos emprendedores viven su empresa 24/7. Y muchos olvidan que la suya es solo una de muchas. Estás en una competencia invisible, con muchos buenos proyectos. Así que la presentación no puede ser: “Tengo un buen proyecto, por favor invierte.” Tiene que ser: “Esta es la razón por la que mi proyecto es mejor que todos esos otros en los que podrías invertir.”

Los inversores tampoco son omnipotentes. Hay todo tipo de razones por las que un inversor pasará de un proyecto. Tal vez ya han puesto mucho dinero en diferentes proyectos últimamente y necesitan restringir sus nuevas inversiones hasta que recauden un nuevo fondo. Tal vez están buscando un cierto tipo de proyecto o un cierto tipo de fundador. Se está jugando un juego, y tener la mayor cantidad de información posible sobre cada jugador te ayudará a ponerte en una mejor posición.

Los inversores pagan lo que cuesta.

Una historia habitual sobre Europa dice que menos capital significa menos oportunidades. Pero las cifras totales de inversión no indican cuántas empresas compiten por ese dinero ni qué presión soportan. La inversión inicial suele ser local. Al crecer, una empresa puede acceder al mercado global de capitales. Cuando una startup europea levanta dinero en Estados Unidos, Asia u otro lugar, no es necesariamente suerte. Alguien puede haber hecho la presentación adecuada, o la empresa puede haberse vuelto tan importante que los inversores no puedan ignorarla.

Compara la financiación con lo que permite comprar. Contratar, alquilar y captar clientes puede costar cantidades muy distintas según el mercado. No existe una equivalencia universal entre una ronda europea y una estadounidense. Compara el tiempo de operación y los hitos que financia, no solo la cifra anunciada.

Los costos altos no implican necesariamente ineficiencia. Un ecosistema concentrado se parece al centro de una gran ciudad: el acceso a personas y recursos puede hacerlo valioso y caro a la vez. Aun así, puedes construir una gran empresa en otro lugar, igual que puedes construir una hermosa casa en las afueras. Cuando los inversores esperan que los mejores rendimientos correspondan a quienes entran antes, compiten por anticiparse y obtener el mayor valor por su dinero.

¡El ganador se lo lleva todo! Maximizar ese valor es importante porque estamos en un mundo de inversión donde el ganador se lo lleva todo. Los buenos tratos son muy competitivos, y eso hace que el proceso de negociación sea fluido. No veas la recaudación de fondos como algo estático; si tienes tracción y tienes inversores interesados, tu valoración y el dinero disponible pueden cambiar.

Eso se debe a que esa presión para entrar temprano y el entorno relativamente restringido crean un efecto mariposa con una buena recaudación de fondos. Los emprendedores siempre comenzarán queriendo controlar todo: quién ve la presentación, con quién hablan, etc. Pero optimizar tu recaudación de fondos significa que no puedes controlar todo: habrá pequeños momentos, reuniones breves y detalles inesperados que tendrán efectos desproporcionados en el trato final.

No son omnipotentes: los inversores, en última instancia, solo tienen una sensación de si algo es un buen trato o un mal trato. Un juicio final solo es posible con el tiempo. Pero la sensación está ahí desde el principio. Y crear esa sensación es un arte, por lo que cosas aparentemente pequeñas pueden tener enormes repercusiones. Todos los números, toda la debida diligencia, simplemente están ahí para mantener esa sensación: ¿buen trato o mal trato?

La verdad siempre sale a la luz.

Para el emprendedor, “buen trato/mal trato” gira en torno a cuatro preguntas: qué, quién, cómo y por qué. ¿Qué dinero estás recibiendo, cuánto? ¿Qué hay en el cheque? Esta es la parte fácil. A continuación, ¿quién te lo está dando? Eso es más difícil, porque, nuevamente, no todos los dólares son iguales. Hay una diferencia entre un buen dólar (de un inversor inteligente que te llevará a más dólares, etc.) y un mal dólar (de inversores tóxicos que acabarán matando tu empresa). Luego, ¿cómo lo estás obteniendo? En las startups, es extraño, pero las condiciones siempre se negocian después del “qué”, lo que puede llevar a situaciones con condiciones legales horribles. Algunas son tan horribles que es mejor no aceptar el dinero. Los malos inversores complican las cosas en términos de condiciones. Los buenos inversores simplifican las cosas.

Y finalmente, ¿por qué? “¿Por qué?” es la mayor fuente de desalineación entre emprendedores e inversores, porque los inversores no siempre son claros sobre sus intenciones, y los emprendedores se mienten a sí mismos, en gran parte porque tienen miedo de perder el trato.

Pero esas mentiras tienen un costo real. Es como cuando alguien le miente a otra persona solo para llevarla a la cama. Eso puede funcionar a corto plazo, pero a largo plazo es imposible de mantener. Como emprendedor, necesitas ser honesto contigo mismo y con cualquier inversor potencial, porque es mejor perder un trato que hacer un trato donde nadie es honesto sobre sus ambiciones para la empresa. La verdad siempre sale a la luz.

En la mayoría de los tratos, los emprendedores solo optimizan el “qué.” Y realmente deberías intentar optimizar el “quién” y el “por qué.” Como emprendedor joven, esos dos factores pueden marcar una gran diferencia, porque al menos estarás tratando de hacer crecer tu empresa con personas que son fundamentalmente buenas y están interesadas en ayudarte. Pueden generar una gran relación con tu inversor que sea beneficiosa para ambas partes durante la (esperemos que larga) vida de tu empresa.

Recaudas dinero cuando puedes.

“¿Cómo sé cuándo recaudarlo?” Puede parecer un poco paradójico, pero la respuesta es simple: recaudas dinero cuando puedes. Por eso es tan importante hacer todo lo posible para tener crecimiento orgánico y tracción, porque abre las posibilidades. Siempre que tengas más dinero en el banco, eso significa que hay menos riesgo para tu empresa. Por supuesto, eso también significa que no depende solo de ti.

Así que recaudas para ir más rápido, recaudas cuando puedes… ¿cuál debería ser tu valoración? Es el tema más popular en el mundo de las startups, así que, ¿cómo lo averiguas? Bueno, en realidad, tienes dos valoraciones: la valoración falsa y la valoración real.

Una valoración real se basa en una sola cosa: ingresos predecibles. A lo largo de un tiempo infinito, tu valoración siempre será un múltiplo de tus ingresos. No hay nada más que entre en ello, porque alguien que intenta invertir en ti hoy está pagando una cierta prima para garantizarse el flujo de caja de la empresa en el futuro.

Hasta que puedas proyectar de manera realista los flujos de caja futuros, negocias lo que llamo una valoración ficticia. Los fundadores suelen ser optimistas, mientras que los posibles inversores pueden ser más pesimistas. El objetivo es encontrar el equilibrio. Una ronda inicial puede inclinarse tanto hacia el pesimismo que aporte poco al fundador. Imagina ceder el 30% de la empresa por 150.000 dólares. A mi juicio, ese grado de dilución debería ser inaceptable para un emprendedor.

No hay un mínimo de valoración válido para todas las empresas y ciclos. La pregunta duradera es cuánta propiedad cedes a cambio del avance que financiará la ronda. Si las condiciones debilitan la empresa antes de demostrar su modelo, mejora ingresos, caja y pruebas antes de volver a negociar. La tracción da poder de negociación.

Olvida tu plan de negocios.

No te molestes en armar un plan de negocios y un modelo de proyección. Un plan de negocios no significa nada en una startup en etapa temprana. Y, por cierto, cualquier inversor que diga que solo invierte en empresas que tienen un plan de negocios está mintiendo. Si le dices a un inversor: “Este es mi presupuesto y esto es lo que quiero hacer con el dinero. No estoy armando un plan de negocios porque no tengo idea de cuáles serán mis ingresos, pero el objetivo de esta ronda es establecer un modelo en el que pueda creer,” ellos invertirán o no. Pero si no lo hacen, no es porque no les diste un plan de negocios; es simplemente porque no querían invertir. Punto.

Los emprendedores ven la recaudación de fondos como un paso necesario en la vida de su empresa. Ese es un problema. Eso los pone en una posición donde no pueden decir “no” a nadie. Cualquier cosa que alguien les pida, lo hacen, porque no tienen la perspectiva correcta sobre lo que están haciendo. Te prometo que obtendrás más de pasar dos semanas construyendo ingresos que de pasar dos semanas armando un plan de negocios.

Cuando tienes una empresa real y estás mirando hacia una ronda de recaudación de fondos de Serie B, ahí es cuando un plan de negocios es importante. Y es importante porque tienes datos. Pero antes de eso, cuando estás mirando hacia una ronda temprana y estás probando tu hipótesis y tratando de ver si alguien te pagará por tu solución, nada de eso existe.

Tu objetivo como emprendedor debería ser darte el poder de practicar un punto clave: ningún dinero es mejor que mal dinero, y ninguna empresa es mejor que una mala empresa.

Dentro del mundo de la inversión, los capitalistas de riesgo son una raza particular.

Una razón para eso es porque los capitalistas de riesgo están siendo pagados de todos modos. Invertir es su trabajo, y es un trabajo bien remunerado, lo que significa que sus preocupaciones no son las mismas que las tuyas como emprendedor. No te sientas mal por aceptar su dinero, porque su propósito es poner capital en riesgo. Si funciona, funciona a lo grande. Si no funciona, está bien, siguen adelante y tú eres quien tiene que averiguar qué hacer a continuación.

Tienen sus propias reglas. Debido a cómo funciona su trabajo, los capitalistas de riesgo también son emprendedores. Su mercado tiene ciertas reglas. Eso es lo que lleva a preguntas sobre salidas. Cualquier capitalista de riesgo que te dé un cheque espera recibir un cheque más grande algún día. Hay mucha política que entra en la obtención de dinero de capitalistas de riesgo. Hay economías complicadas dentro de un fondo, y no cada momento es el momento adecuado para que un capitalista de riesgo invierta en cualquier empresa, y mucho menos en la tuya.

Los capitalistas de riesgo no son la única forma. La gran mayoría de las empresas nunca toman dinero de capitalistas de riesgo. Al mismo tiempo, en el mundo de las startups, los capitalistas de riesgo tienen un impacto desproporcionado. Así que, aunque no son la única forma de avanzar, son una forma importante que muchas empresas líderes aprovechan en algún momento.

No hay un término medio con el dinero de capitalistas de riesgo. Aprovecharlo significa que tu resultado será 1 o 0. Tienes que rendir cuentas, tienes que reportar a tus nuevos jefes y tienes que justificar lo que está sucediendo dentro de tu empresa. Y al final del día, seguir el camino de los capitalistas de riesgo significa que o te vuelves enorme, o mueres.

Deja que te encuentren.

En última instancia, los mejores emprendedores saben que construir su empresa es la mejor manera de encontrar inversores. Si construyes algo real, algo que la gente quiere, los inversores vendrán a ti. Y tener ese poder de negociación es la mejor manera de empujar tu empresa hacia el santo grial del crecimiento exponencial.

La decisión de convertirse en emprendedor puede estar motivada por el deseo de ganar dinero. En Francia, tenemos un verdadero problema con esa idea, pero es cierto. Está bien ganar dinero. Pero las verdaderamente grandes empresas están motivadas por una misión y una visión cultural.

Tener una misión te ayuda a alcanzar objetivos que las empresas 'regulares' no pueden lograr.

Primero, te permite atraer el mejor talento. Cuando el dinero es igual, las mejores personas se sienten atraídas por empresas que persiguen la mejor misión. Recuerda que construir una empresa no es solo una cuestión de modelos de negocio, mercados, estrategia, lo que sea. Al final del día, necesitas un discurso que lleve a personas talentosas contigo. De lo contrario, estás solo y no puedes construir nada.

A continuación, una misión te ayuda a gestionar los momentos difíciles. Tendrás momentos en los que te preguntes si puedes seguir adelante. En esos momentos, los argumentos racionales pueden fallar. Pero tener una misión fuerte en la que crees te empujará a seguir adelante.

Y por último, tu misión te ayuda a tomar decisiones rápidas. Las misiones claras hacen que los debates sean obvios. Hacen que todos en la empresa vean por qué estás haciendo lo que haces.

Así que necesitas una misión desde el principio.

Eso no significa que tengas la misión perfecta. Como la mayoría de las cosas en el emprendimiento, a medida que avanzas, las cosas cambian. Si tienes suerte, entras en un círculo virtuoso donde tu misión te trae algo de éxito, ese éxito te brinda más confianza, esa confianza te lleva a una misión más grandiosa, y así sucesivamente.

Una forma en que tu misión se vuelve real es en la cultura de tu empresa. La cultura cotidiana que promueves debe tomarse muy en serio. Hay mucha confusión sobre lo que es una cultura empresarial. No tiene nada que ver con los beneficios de la empresa, el diseño de la oficina, las vacaciones, lo que dices o lo que escribes. Google no es innovador porque no tenga un código de vestimenta y la gente venga a trabajar en pantalones cortos; es innovador, punto. Y como consecuencia, a nadie le importó nunca lo que la gente llevaba puesto para trabajar. La cultura no se construye sobre estas características superficiales; se construye sobre a quién contratas, a quién promueves y a quién pagas bien. Por ejemplo, es fácil decir: "Creemos en la igualdad de género y en la igualdad salarial entre hombres y mujeres". Pero la única pregunta es si tu nómina real demuestra eso. Si lo hace, entonces tu cultura se toma en serio la brecha salarial de género. Si no lo hace, entonces eres igual que cualquier otra empresa en el planeta.

No puedes fingir tu cultura.

Debe haber una alineación perfecta entre lo que piensas, lo que dices y lo que haces. Y eso simplemente no es el caso para la mayoría de las empresas. Por cierto, la cultura de tu empresa puede ser honesta y real sin ser buena. Si eres un banco que despide al 20% inferior de tu fuerza laboral cada año, eso puede no ser bueno, pero si eso es lo que crees, y eres abierto al respecto, y lo haces, al menos es honesto y real. Así que si eres despiadado, sé despiadado. Si eres colaborativo, sé colaborativo. Pero recuerda que la cultura en el corazón de tu empresa se convierte en parte de ti. Es como el ADN, no puedes simplemente cambiarlo de un día para otro.

Tu cultura se expresará idealmente en lugar de ser creada. Debe existir de manera natural dentro de ti, tus cofundadores, tu equipo inicial. Su expresión también debe ser natural y selectiva. Una cultura mal definida dejará entrar a cualquiera, se adaptará a quien contrates. Pero una buena cultura rechazará a tantas personas como las que deje entrar. Si tu cultura expresa un valor, asegúrate de que no sea un valor vacío con el que todos estén de acuerdo. "Innovación" no es una cultura, porque ¿quién está al otro lado? ¿Quién va a poner un cartel en su empresa que diga: "No innovamos"? No es un valor, es solo una palabra de moda.

Los valores reales son aquellos que tienen un opuesto.

Esos opuestos son valores fuertes también. Toma el compromiso de Facebook con la apertura. Ese es un valor real, porque hay personas que se oponen fundamentalmente a ello. De hecho, hay incluso otras empresas que se lanzaron con un valor opuesto; solo mira a Snapchat. Facebook se basa en la apertura y el compartir perpetuo, Snapchat está orientado a olvidar y cerrar los registros. Ambos tienen un valor y, por lo tanto, una cultura que se convierte en parte de su empresa, y esa es una ventaja que los ha convertido en empresas de miles de millones de dólares (una más que la otra, por supuesto).

Un valor expresa una elección por la que puedes luchar. Y otros pueden luchar en contra de ello. Ese tipo de valor facilita muchas de las decisiones que enfrentas. Y esa es la cultura que fortalece tu empresa. Hazlo desde el primer día. Puede cambiar con el tiempo, y está bien, pero instala la cultura desde el primer día.

Por eso no reclutas solo por competencia. Las personas en Europa son generalmente malas para realmente instalar una cultura en su empresa, y por eso piensan que la competencia es lo más importante a encontrar. Pero las competencias de una persona pueden cambiar y mejorar; es difícil cambiar la cultura de alguien.

Lo que pertenece junto, se une.

Hablamos mucho sobre la diversidad en el mundo empresarial y cómo necesita aumentar. Pero la cultura de tu empresa necesita ser homogénea. Esto no significa nada sobre raza, género, a qué escuela fueron las personas, qué nacionalidad tienen. Esto significa que las personas que entran necesitan compartir una cultura y mentalidad homogéneas.

Las referencias culturales compartidas importan en un equipo fundador. Personas de distintas generaciones pueden tener supuestos diferentes sobre comunicación, tecnología y trabajo. La edad por sí sola no determina el éxito del equipo, pero las diferencias tácitas pueden dificultar la colaboración. Aprende cómo ven el mundo tus cofundadores, en vez de suponer que las palabras conocidas significan lo mismo para todos.

Una vez que hayas creado una cultura homogénea al principio, es cuestión de cómo puedes aplicarla a gran escala. Si miramos a Google, tienen la famosa cultura de "No seas malvado". Es un valor real, pero buena suerte tratando de definirlo. ¿Qué es "malvado"? ¿Es recolectar datos de todos en todas partes "malvado"? Se puede debatir. Pero al mismo tiempo, "No seas malvado" tiene un enorme componente emocional que coloca ese valor por encima de otras preocupaciones empresariales tradicionales. No solo eso, permite a Google debatir sobre el futuro y lo que quieren ser como empresa, al mismo tiempo que les brinda una gran claridad para el presente. Esa es la marca de un buen valor: uno que hace que las decisiones de hoy sean fáciles y que informa las posibles decisiones de mañana.

Amazon tuvo un ejemplo aún más concreto con la pregunta de "¿Qué pasa con todas las puertas?" Porque las puertas eran mucho más baratas que los escritorios, los escritorios de oficina de Amazon eran solo puertas. Y cada vez que alguien pasaba por la oficina, y cada vez que un empleado se sentaba, se le recordaba una cosa: Amazon está en un negocio minorista donde cada centavo cuenta. Podrías poner eso en la pared: "Cada centavo cuenta". Pero, ¿qué empresa no diría eso? En Amazon, la idea se convirtió en un símbolo mucho más poderoso que muestra exactamente de qué se trata la empresa.

No intentes imitar la cultura de otros.

Puedes leer sobre la cultura de otras personas todo el día. Si te preguntas "¿Cuál es la mejor cultura que puedo implementar?", no has entendido el punto más importante.

Tu cultura necesita ser natural para ti. Si intentas imitar a otros, terminarás tomando malas decisiones. Necesitas saber por qué luchas, quiénes son tus enemigos. Cada startup está luchando contra algo o alguien. Tu enemigo individual debería impulsar tu cultura individual.

La cultura exitosa de una empresa no es "mejor" que la de ninguna otra. Una mala cultura es solo aquella que no toma una decisión. El mundo corporativo tradicional está lleno de esto, empresas que intentan tenerlo todo y nunca toman una decisión. Por eso están en tantos problemas y por eso nadie cree lo que dicen ya. Lo que puedes decir sobre una cultura "mejor" es que será coherente, visible y compartida.

No se trata de poner citas en la pared. Puedes poner todos los carteles que quieras, pero si nadie ve los detalles de cómo esa frase existe en el corazón de tu empresa, es solo una tontería. Por eso tienes que contratar solo a estrellas y solo a aquellas estrellas que sienten que finalmente han encontrado el trabajo que han estado buscando todo este tiempo, el que todos los miembros del equipo están empujando hacia el mismo objetivo. Claro, eso es difícil de encontrar, pero vale la pena esperar.

Concéntrate en el "por qué". Lo que estás haciendo, eso es fácil. Cómo lo estás haciendo, eso es fácil. Aún más, tanto el "qué" como el "cómo" cambiarán a lo largo de la vida de la empresa. Pero el "por qué", específicamente un "por qué" que no sea falso, eso es difícil. El "por qué" te da estructura. El "por qué" te da un equipo que puede lograr cosas que los de afuera pensaban que eran imposibles.

Toda esta discusión sobre la misión y la cultura de tu empresa se reduce al diseño de mecanismos.

El diseño de mecanismos es cómo creas incentivos para fomentar las acciones y la cultura que estás buscando. Cada vez que implementas un proceso o una regla, tendrá un impacto en tus empleados y tu empresa. Por eso no deberías implementar nada demasiado pronto en la vida de tu empresa. Considera cuidadosamente el impacto de cada proceso cuando llegues a ese punto. Piensa en lo que estás tratando de lograr, piensa en los posibles efectos secundarios, piensa en cómo las personas a tu alrededor van a reaccionar realmente, no solo en cómo tú reaccionarías o en cómo esperas que reaccionen.

Un hábito útil desde el principio es comer juntos con regularidad. No tiene que ver con ventas ni programación, pero puede merecer un presupuesto real. Compartir comidas crea vínculos y comunidad. Comer y beber bien juntos puede crear una comunidad que cuida de los demás. Suena simple, pero pocas empresas dedican esfuerzo y dinero constantes a ese mecanismo. La lección es dar a la cultura deseada un lugar concreto y repetido en la jornada.

¡Salud! ;)

Los fundadores con los que trabajo eventualmente comienzan a odiarme porque lo repito tanto: una startup se define completamente por su crecimiento. Una startup no se define por estar en internet. Una startup no se define por concentrarse en la tecnología. La definición más sencilla de una startup es simplemente la que dio Paul Graham: startup = crecimiento.

Una startup es impresionante porque logra un nivel de crecimiento que es prácticamente imposible de creer.

La expansión inicial de Uber ilustra la idea. Impresionaba no solo la tecnología, sino la rapidez con que se multiplicaban conductores, clientes e ingresos. Una startup exitosa puede crecer en poco tiempo muy por encima de lo normal.

Por eso los emprendedores tienen que estar obsesionados con el crecimiento. Pregúntate: “¿Lo que estoy haciendo está ayudando a mi crecimiento?” Si la respuesta es sí, sigue haciéndolo. Si no, detente y encuentra algo que ayude al crecimiento.

Esa no es una situación cómoda. El crecimiento duele. No se puede planificar, no sigue un mapa. Estás soñando si piensas que puedes controlarlo.

Por eso no deberías evaluar una startup basándote en cómo se ve desde afuera. Si realmente quieres ver cómo le va a una startup, ve a mirar a sus fundadores. Si están completamente estresados, siempre llegan tarde y parecen estar apenas manteniéndose a flote, eso es una buena startup. Todos los fundadores luchan cuando están creciendo a un ritmo que rompe todas las reglas.

El crecimiento puede funcionar en dos direcciones.

Un crecimiento fuerte puede ocultar otros problemas. Los inversores suelen ser más pacientes mientras la empresa avanza. Cuando se frena y se incumplen hitos, esa paciencia puede desaparecer. Se examina cada departamento, se sustituye a líderes y las debilidades toleradas se vuelven urgentes. Crecer nunca elimina la necesidad de una empresa sólida debajo.

Pero en las startups, tienes que aceptar esta situación, porque el crecimiento es la única forma de crear valor real. Ese valor es la validación definitiva de todo lo que estás haciendo.

No importa qué, llegará un día en que el crecimiento se detenga.

Si tienes mucho éxito al principio, puedes pensar que continuará para siempre. Pero el crecimiento viene en una serie de niveles. Nos gusta pensar en esa perfecta gráfica exponencial de crecimiento, curvándose hacia arriba hasta el infinito y más allá. Pero la realidad es que hay períodos de crecimiento y hay mesetas. Esas mesetas son cuando realmente serás evaluado sobre el funcionamiento interno de la empresa. Tienes que estar preparado para eso, y para la escrutinio que viene con el crecimiento lento.

Para gestionar adecuadamente el crecimiento, necesitas seguir mirando hacia adelante y darte cuenta de que el crecimiento se crea. No es algo que simplemente sucede. No solo juntas un producto perfecto, se lo das a dos personas y luego esperas que el crecimiento exponencial llegue. Después de todo, la gente es perezosa. Piensa en cuántos productos usas, pero que nunca le cuentas a nadie. Y piensa en todo lo que amas y le cuentas a la gente, pero que nadie usa. Esa es exactamente la razón por la que tienes que salir y perseguir el crecimiento.

Puedes tener diferentes estrategias para perseguir el crecimiento al principio y luego gestionarlo cuando hayas alcanzado el punto de inflexión.

He visto empresas de rápido crecimiento usar estrategias muy distintas según sus productos, sectores y objetivos. Las primeras etapas de Save, Trusk y Agricool ilustraban esa variedad. Lo que encaja en un negocio no encaja automáticamente en otro.

Las empresas ambiciosas comparten la capacidad de imaginar una misión mayor. Agricool hablaba de cambiar cómo comemos. Damien Morin describía la ambición de Save como salvar dispositivos, no solo cambiar pantallas rotas. Esa escala de propósito ayuda a seguir cuando crecer se complica. Sin ella, el crecimiento puede dar miedo sin convertirse en una aventura que merezca la pena.

La única forma de crecer rápido es empujar tanto y tan fuerte que parece literalmente imposible.

Nadie te dirá esto, pero cada fundador tiene ese miedo profundo cuando se da cuenta de que su empresa en crecimiento podría morir. Y no en cinco años o en un año. La empresa podría morir mañana. Los grandes fundadores utilizan ese miedo y ese conocimiento de que todo podría desaparecer para seguir empujando y surfear la ola.

Por eso no puedes sobrepensar las cosas o intentar planificarlas perfectamente. Si dices que algo va a tardar seis meses, tomará más tiempo que eso. Y tal vez podría haber sucedido más rápido si simplemente hubieras dicho: “Esto es lo que vamos a hacer”, sin poner un plazo. Crecer rápido no puede suceder en un cronograma, solo puede suceder en términos de hitos. Esos hitos deben basarse en KPI, sin un calendario de cuándo sucederá.

Si dices: “Vamos a salir de la beta en 3 meses”, ¿cómo te ayuda eso? Tiene mucho más sentido simplemente decir: “Vamos a salir de la beta tan pronto como lleguemos a 10,000 usuarios.” Y luego intentas alcanzar los 10,000 usuarios lo más rápido posible. Esa es una mentalidad y un hito que puede adaptarse al crecimiento.

Además del emprendedor, ¿quién puede tener miedo al crecimiento? Los inversores.

A algunos inversores les incomoda gastar dinero antes de ver los rendimientos. Debes distinguir el escrutinio útil del miedo reflejo al crecimiento. Escucha especialmente a quienes tienen la experiencia necesaria para entender cuándo merece la pena perseguir un crecimiento rápido.

Entender tu crecimiento y tus hitos internos es lo que te permite saber cuándo estás en una posición para ignorar a esos inversores que comienzan a preocuparse. Ser un emprendedor se trata de evaluar correctamente lo que está sucediendo hoy y cómo eso está impulsando tu crecimiento hacia adelante.

Esta situación está impulsada por el hecho de que el mayor problema en las startups es una desalineación entre el nivel de riesgo de cada parte interesada. Tu banquero busca un nivel de riesgo de cero, el nivel de riesgo de tu pasante es infinito (porque no le importa), el nivel de riesgo de tu inversor es un poco más alto que el de tu banquero, pero no mucho, y tu nivel de riesgo como emprendedor se basa en tu miedo a la muerte. Y tener ese miedo a la muerte es algo bueno, porque te empuja a hacer cosas que la gente de otro modo pensaría que son imposibles, esas cosas que sus propios niveles de riesgo no les permitirían hacer.

El crecimiento es difícil, pero el crecimiento a corto plazo es más obvio.

Hay toneladas de consejos de growth hacking por ahí, todos deben tomarse con un grano de sal. El growth hacking es como una reacción química: si lo estás haciendo sin tener tracción y crecimiento orgánico ya, realmente no te ayudará. Necesitas la combinación de elementos para hacer que las cosas se calienten.

El crecimiento manual tiene sus límites. Cuando tienes a todos tus amigos a bordo, cuando todos tus amigos de Facebook están dentro, cuando tienes que llegar más lejos y escalar hacia afuera, es cuando te mueves hacia el growth hacking, automatizando procesos, marketing, ese tipo de cosas. Y la única forma de saber cuándo has llegado a ese nivel es rastreando tus métricas.

Todos tus objetivos métricos deben ser absolutos.

No te compares con nadie más. Si tienes una conversión del 1.5%, y todos los demás en la industria tienen una conversión del 0.75%, no deberías pensar que eres mejor que el resto, así que las cosas están bien. Deberías preguntarte cómo puedes aumentar tu 1.5% a 1.6%, y luego a 1.7%, y así sucesivamente.

Las métricas absolutas son lo que te permite avanzar hacia lo imposible. Si relativizas tus objetivos y comienzas a compararte con otros, o te deprimes (porque no lo estás haciendo tan bien como ellos) o te vuelves complaciente (porque lo estás haciendo mejor que ellos, así que todo está bien).

Haz el “up or out”.

Tu primera semana, lanzas, y miras a tus usuarios, tu tasa de conversión, cualquier métrica que sea más importante para ti. Y tratas de empujar esas métricas, semana tras semana, un poco más alto. Sabes lo que sucede: esos números pequeños pero absolutos, creciendo constantemente cada semana, terminan convirtiéndose en números muy grandes.

Y no olvides que tu métrica de vida definitiva es el ingreso: lo que sea que estés rastreando para medir tu crecimiento, el ingreso es el más importante. Olvida la idea de que te estás concentrando en hacer crecer tu base de usuarios, y que te preocuparás por los ingresos más tarde. No tiene sentido. Detente.

Al final, decidir si quieres fundar una startup se reduce a una cuestión de si te emociona o no el aspecto de locura del crecimiento.

Y una forma en que puedes decidir si es lo correcto para ti es dándote a ti mismo la prueba de Aquiles. Cuando Aquiles era un niño, su madre vio que viviría en una felicidad oscura o moriría joven con gloria. Cuando llegó el momento de decidir si ir a la guerra de Troya, Aquiles tuvo que decidir entre esos dos destinos. Podía vivir en casa, tener hijos y nietos y luego desvanecerse en la oscuridad. Pero eligió el camino opuesto: eligió la gloria, murió joven, pero su nombre ha perdurado durante miles de años.

Hoy, sabemos que hay muchas formas en este mundo de ser feliz y ganar dinero que no implican intentar encontrar el éxito como startup. Tienes una elección entre dos caminos. Tienes que reconocer esos caminos y hacer la elección de manera voluntaria. No es necesariamente para siempre: puedes elegir la gloria ahora y luego cambiar de opinión en cinco años. Pero ten en cuenta esto: lanzar una startup está en el camino hacia la gloria. Es difícil, es complicado, es peligroso, y no es para todos. Eres el único que decide si es lo correcto para ti.

Establezcamos una definición simple de lo que es el bootstrapping: es una forma de utilizar los propios medios y ingresos para hacer crecer la empresa antes de buscar financiamiento externo.

Conoces empresas que hicieron esto, incluso si no eres consciente de ello.

GitHub, AppSumo, MailChimp y otros se desarrollaron y crecieron durante mucho tiempo a través del bootstrapping. No estoy hablando aquí de empresas que desarrollaron un producto mientras ganaban dinero a través de consultoría o cosas por el estilo. Más bien, estoy pensando en el sentido puro de desarrollar un producto y venderlo a los clientes desde el primer día.

Ese tipo de bootstrapping es absolutamente difícil. Pero, por difícil que sea, también es muy gratificante, mental y financieramente. No hay placer para un emprendedor como tener un cliente satisfecho. En términos de desarrollo, tener una empresa que muestra ingresos crecientes hace feliz a todo el mundo. Te da apalancamiento cuando llegue el día de recaudar fondos, y has puesto el poder de tu lado.

Por eso, cada artículo y consejo sobre recaudación de fondos debería venir con un aviso, señalando cuán poco apalancamiento te darán esos consejos frente a cuánto apalancamiento obtendrás al hacer crecer tus ingresos. Hay una razón por la que decimos que el dinero habla. Si tienes dinero de tu lado, tienes la ventaja en una negociación. Si la otra parte es la única que tiene dinero, ellos tienen todo el poder. Quien esté más dispuesto a levantarse de la mesa generalmente terminará ganando.

¿Por qué los emprendedores piden tan a menudo ayuda para financiarse antes de concentrarse en los ingresos? Una razón es una historia habitual en medios y blogs tecnológicos: alguien tiene una idea, recauda dinero y lo usa para construir una empresa exitosa. Esa fórmula es fácil de escribir, atrae clics y se comparte, así que se repite hasta parecer el único camino.

Las buenas empresas dejan que la recaudación de fondos venga a ellas.

Sabemos que prácticamente todas las empresas exitosas llegan al punto en el que la recaudación de fondos tiene sentido. También sabemos que las buenas empresas recaudan fondos con apalancamiento de su lado, apalancamiento que proviene de un crecimiento real y de clientes reales.

Las buenas empresas provienen de buenos emprendedores. Los buenos emprendedores pueden comenzar desde cero y construir algo increíble. ¿Qué puedes hacer para ser un buen emprendedor?

Sé creativamente barato.

Cuando tu negocio aún está buscando el ajuste producto-mercado, aún buscando ese punto de inflexión que te muestre que las cosas están funcionando, sé lo más barato posible. Incluso si tienes un poco de dinero, no lo uses. O, al menos, olvida que lo tienes. Cada joven emprendedor va a cometer errores, y puedes pagar para cometer errores, o puedes cometerlos gratis.

No tener dinero te obliga a usar tu imaginación para resolver problemas. Encontrarás trucos y soluciones que, si tuvieras dinero, ni siquiera buscarías. Los emprendedores no pueden tener la mentalidad de lanzar dinero a un problema.

Nadie necesita dinero para empezar. El dinero debería ser una herramienta, no una necesidad. Un día podrías necesitarlo para crecer, o podrías necesitarlo para acelerar tu cronograma. Pero el dinero no debería bloquearte para comenzar.

No tener dinero puede incluso ayudarte al principio. Cuando intentas convencer a tus primeros empleados para que se unan, y no tienes dinero, es posible que ni siquiera puedas pagarles. Pero esas personas que aceptan venir y ayudarte están tan convencidas de ti y de tu proyecto que esa energía impulsa el proyecto de maneras que son imposibles de cuantificar. Una vez que has recaudado fondos, de repente tienes un montón de personas que vienen y quieren un trabajo — ¿y cómo puedes encontrar rápidamente a los que realmente están dedicados frente a los que solo buscan un salario? Eso no quiere decir que no puedas hacerlo — por supuesto que puedes. Pero es una de las formas en que el dinero puede ser una espada de doble filo, especialmente para un emprendedor primerizo.

Así que una espada de doble filo, sí, pero también es inevitablemente parte de la ecuación. Cuando estás haciendo bootstrapping, y los ingresos que generas son lo que tienes disponible para crecer, las preguntas financieras son aún más importantes que si fueras a recaudar fondos. Y hay algunos principios de finanzas que pueden ayudarte.

El efectivo ahora es más valioso que el efectivo después.

Dicho esto, paga con riesgo. Si puedes ahorrar $100 hoy, y esos $100 hoy te van a costar $1000 en cinco años, hazlo. Ese es un ahorro que puedes usar para asegurarte de que sigues vivo y creciendo.

Un ejemplo concreto: supongamos que estás en una industria donde el diseño y la marca son críticos. Tienes $30,000 para gastar, y encuentras un diseñador que es perfecto. El único problema es que te va a costar $75,000. Tienes dos opciones: puedes optar por un diseño inferior, que no ayudará a tu empresa pero se ajusta a tu presupuesto hoy. O puedes ser creativo. ¿Qué tal si ofreces al diseñador perfecto $30,000 ahora, con la promesa de que cuando alcances un cierto hito (digamos, 20,000 unidades vendidas), no pagarás los $45,000 adicionales, sino $90,000? Estás haciendo una oferta que reconoce el valor relativo del efectivo tanto hoy como en el futuro.

Y lo importante es que en un trato así, ninguna de las partes le está haciendo un favor a la otra. Es una oportunidad para cada lado, suponiendo que todos estén de acuerdo con el trato.

Pero una palabra de precaución: no hagas esto con acciones. Las acciones son para siempre. Solo porque algo no esté en efectivo no significa que no sea un precio real. Así que sé generoso al hacer un trato que sea bueno para ambas partes, pero no seas un idiota, tampoco.

En el bootstrapping, gestionar tu flujo de caja puede volverse crítico.

Y aquí está el estándar de la industria: cobra temprano, paga tarde, vende alto, compra bajo. Si puedes retrasar el pago de una factura, ese es un día más de efectivo en tu bolsillo que puedes usar para crecer. Esto puede parecer un poco turbio, pero te prometo que todos los demás también te pagarán tarde. Si pagas temprano y cobras tarde, vas a ser el banco para todos a tu alrededor. Tienes que entender desde el principio exactamente cómo la gestión de tu flujo de caja está afectando a tu empresa, no solo hoy y mañana, sino a largo plazo en términos de crecimiento.

Por supuesto, hay personas a las que necesitas pagar a tiempo, siempre. Tus empleados están en esa lista, lo que significa que debes tener mucho cuidado al contratar. Lo he dicho antes, lo diré de nuevo: las malas empresas intentan resolver problemas contratando. Las buenas empresas reconocen que cometer un error al contratar solo creará más problemas. Solo deberías contratar a personas en las que confíes y que estén haciendo algo que entiendas.

Una vez que contrates, asegúrate de delegar las cosas que conoces mejor.

La mayoría de las veces, las personas hacen lo contrario: hacen lo que saben mejor y delegan las cosas que realmente no conocen. Pero esa es la peor estrategia de gestión, porque es más fácil controlar la calidad de las cosas que conoces bien. Si delegas solo las cosas en las que eres bueno, puedes dedicar tu tiempo a aprender a hacer otras cosas mejor, te vuelves más fuerte con ellas, y luego también puedes delegarlas. No olvides que el objetivo final es delegar todo — y para hacer eso, necesitas saber cómo hacer todo dentro de la empresa para que puedas mantener un control sobre ella.

(Y ten cuidado con los pasantes. Los pasantes son geniales en un negocio en crecimiento, después del ajuste de mercado. Antes del ajuste de mercado, los pasantes te matarán. Porque no sabes lo que estás haciendo, y le estás pidiendo a alguien que no sabe nada que lo haga en tu nombre. Deja de divertirte entrevistando pasantes y comienza a construir algo que realmente funcione).

Una vez que hayas instalado esa mentalidad, recuerda venderlo todo. Tu red y conexiones personales deberían ser el primer lugar donde vendas. MenuNextDoor ofreció un ejemplo de fuerte crecimiento orgánico: pocos meses después de su lanzamiento, servía miles de comidas por semana. ¿Por qué? Porque cuando se lanzó por primera vez, los fundadores vendieron con tanta fuerza a sus redes personales, iban por ahí, llevando comidas a la gente, recolectando y distribuyendo dinero directamente, haciendo que los clientes tomaran fotos y las publicaran en sus redes sociales, cualquier cosa que pudieran hacer personalmente para aumentar su alcance. Así es como obtienes tracción: ve fuerte y consigue que tus amigos se unan. Si no puedes vender a tu red personal, no vas a vender fuera de ella.

Si puedes poner estas ideas en movimiento, si estás siendo barato, gestionando inteligentemente tu empresa y tu efectivo, y vendiendo a todos a tu alrededor, tendrás una gran ventaja en un entorno tóxico. Obtendrás inversores que comenzarán a perseguirte, en lugar de que sea al revés. Y un gran beneficio que puede surgir de eso es la capacidad de saltarte la ronda de semillas e ir directamente a una Serie A.

Saltarse la ronda de semillas tiene grandes implicaciones sobre la vida de tu empresa.

Al hacerlo, tendrás un nivel de propiedad exponencialmente más alto en tus rondas de financiamiento posteriores. Eso es porque en Europa, una ronda de semillas te costará alrededor del 20-30% de tu empresa, incluso ocasionalmente más del 40%. Y eso es por una cantidad muy pequeña de dinero, tal vez hasta $1M. Hacer bootstrapping y desarrollar ingresos puede llevarte a ese punto. Cuando luego vayas a la Serie A, cederás alrededor del 20-30%, pero a una valoración mucho más alta y sin la dilución de la ronda de semillas. En lugar de ceder el 25% dos veces, solo lo haces una vez. Eso es un gran asunto a medida que la empresa sigue avanzando.

No solo eso, cuando puedes construir algo desde cero, tu nivel de buena voluntad cuando entras en ese modo de recaudación de fondos de Serie A será absolutamente excepcional. Juzgar a las startups en sus primeros días es difícil, y por lo tanto, las personas son menos propensas a darte crédito (recuerda, las ideas no valen nada — solo las empresas valen algo). Pero cuando puedes mostrar tu capacidad de crear, basada únicamente en tu propia voluntad y deseo, es más fácil para las personas convencerse de que invertir en ti será un buen trato para ellos. Y tener eso en tu bolsillo cuando te dirijas a la mesa de negociaciones vale su peso en… bueno, en acciones y efectivo.

Uno de los consejos que más oye un emprendedor es: «Mantén el foco». Se repite tanto y sobre tantas cosas que su significado se vuelve confuso. Mirar fijamente una pequeña mancha de pintura en la pared exige concentración, pero no ayuda a tu startup.

Y eso nos lleva a dos puntos clave: estar enfocado no es simplemente concentrarse en una sola tarea, y debe estar al servicio del crecimiento de tu negocio. Estar enfocado comienza con entender claramente tus objetivos, el camino para alcanzarlos y qué pasos te llevan más lejos en ese camino.

Dos reglas para estar enfocado: primero, nunca hagas nada sin intensidad. Y segundo, sé muy inteligente al priorizar.

La primera regla, haz todo con intensidad, es una cuestión de aplicar plenamente tus poderes a lo que estés haciendo. Si estás en el proceso de hablar con clientes, necesitas estar completamente enfocado en cómo puedes hacer que compren o instalen tu producto. Hazlo con urgencia — cuanto más eficiente seas, más información tendrás sobre quién está interesado en tu producto, y más rápido podrás aplicar esa información a tu próxima venta. Si miras a tu alrededor y te encuentras haciendo las cosas de manera mediocre, necesitas reevaluar cómo estás trabajando, o reevaluar el valor de la tarea.

Esa reevaluación es parte de la segunda regla, prioriza inteligentemente. ¿Qué proporciona valor? Un emprendedor se enfrenta constantemente a cosas por hacer. Algunas de esas cosas proporcionan valor, y otras no. Algunas contribuyen al crecimiento, y otras no. ¿Qué tareas manuales estás haciendo que podrían ser delegadas a otros? Como emprendedor, ¿por qué gastarías tu tiempo ingresando datos en hojas de cálculo o manteniendo la contabilidad en orden? Estamos viviendo en una era de software, trabajo independiente, freelancing, e-lancing — úsalos. Hay personas ahí afuera que pueden ayudarte a ahorrar tiempo (que, como he mencionado en otros lugares, es la mercancía número uno de cada emprendedor).

Esto no significa que puedas ignorar aquellas tareas que no impactan el crecimiento.

Tu contabilidad, por ejemplo, es una responsabilidad legal que no tienes más remedio que cumplir. Solo porque no estés enfocándote en algo no significa que no se haga. Pero debes ser inteligente y reconocer el 20% de las cosas que no hacen crecer tu empresa pero que deben hacerse de todos modos. Aprende a optimizar y automatizar eso tanto como sea posible. Es lo que te permite mantener el enfoque en las cosas que solo tú, el emprendedor, puedes manejar.

¿Qué deberías priorizar como una startup en etapa temprana?

Hablar con clientes y desarrollar tu producto. Punto. Admiro a quienes lo entienden instintivamente. El equipo inicial de Algolia fue un ejemplo especialmente enfocado y exitoso. Desde el primer día, podías ver su enfoque, ya que su prioridad absoluta era instalar su solución de software en tantas computadoras como pudieran. Eso no significaba conocer gente, hablar con ellos y luego enviarles un enlace en su correo electrónico que podrían o no hacer clic. Eso significaba que el equipo de Algolia estaba yendo de un lado a otro, conociendo gente y abriendo las laptops de sus clientes para que el equipo pudiera instalar el software por ellos. Así fue como construyeron tracción al principio: estaban enfocados y no dejaban nada al azar. Ahora, la gente instala el software de Algolia por su cuenta, y el equipo puede concentrarse en otras tareas. Pero ese es el tipo de enfoque y energía que necesitas al principio.

¿Cuál es la mayor distracción para un emprendedor? Tu bandeja de entrada.

Hoy en día, el gran problema con el correo electrónico es que muchos de nosotros nos aferramos a una idea arcaica, a saber, que si alguien te escribe, estás obligado a responder. Esto se remonta a costumbres más antiguas, de cuando no era tan fácil escribirle a alguien. Escribir tomaba tiempo, tenías que comprar papel, tenías que conseguir un sello, ir a la oficina de correos, todo eso. Así que si alguien hacía todo eso y te escribía, era educado responder. Ahora, no hay barrera involucrada en escribirle a alguien. No hay absolutamente ninguna barrera de entrada para una bandeja de entrada. Puedes copiar/pegar, puedes enviar una nota rápida, no hay nada complicado. Y debido a que ese es el caso, porque cualquiera puede escribirte, deberías sentirte libre de ignorar cualquier cosa que esté fuera de tu enfoque.

Al mismo tiempo, deberías enfocarte en parte de tu bandeja de entrada: el correo que proviene de tus clientes. No entiendo una empresa donde los correos de los clientes van a una dirección de correo de soporte gestionada por algún pasante. Para mí, estas son las piezas de comunicación más importantes con las que tratas, porque te brindan información valiosa sobre los usuarios y crean un vínculo con tu cliente. Mi consejo es sencillo: el correo de soporte de tu empresa debería ser la bandeja de entrada del CEO. Y el CEO debería responder a cada correo de cliente hasta que llegue el momento en que finalmente no pueda hacerlo todo. En ese punto, tienes que delegar e instalar un equipo de soporte de felicidad. Pero la misma cantidad de cuidado debería seguir en ello, porque es importante.

Todas estas cosas regresan a un gran beneficio de estar enfocado: al final, enfocarse es la mejor manera de ver si tienes razón o no.

Por ejemplo, cada joven emprendedor se enfrenta a la pregunta de: “Bueno, ¿quién es tu usuario? ¿Cuál es tu mercado?” Y ¿cuál es la respuesta? — “¡Mi proyecto es genial, a todos les va a encantar, mi mercado es todo el mundo!”

Ese es un pensamiento desenfocado, un pensamiento que no te dirá si tienes razón o no. Si apuntas a todos los usuarios, apuntas a adolescentes, a graduados universitarios, a mujeres de mediana edad, a jubilados, los datos que recopiles van a estar extremadamente diluidos. No te darán ninguna convicción sobre lo que estás haciendo. No te ayudarán a entrenar tus corazonadas sobre lo que está sucediendo en lo profundo de tu negocio.

En cambio, digamos que decides: “Mi mercado son los adolescentes.” Y realmente te enfocas en los adolescentes. Pero ninguno de ellos está usando tu producto. Al mismo tiempo, notas un aumento en usuarios entre las edades de 30 a 35. Ves muy rápidamente que el mercado adolescente no es para ti, y no perderás tiempo tratando de venderles. Estuviste enfocado y ahora tienes datos que te ayudan a cambiar tu segmento de mercado. Esa información te ayuda a desarrollar tu producto y ver los próximos pasos a seguir.

Así que estar enfocado revela si tienes razón o no, y te ayuda a hacerlo más rápido. Un buen emprendedor enfocado es capaz de identificar fortalezas y debilidades rápidamente.

Otro lugar donde los emprendedores a menudo están desenfocados es en la contratación.

La contratación enfocada puede traer grandes cosas a tu empresa, y la contratación desenfocada puede consumir tu tiempo, energía, dinero y oportunidades de éxito. Casi cada startup comete el error de contratar demasiado rápido, demasiado a menudo y demasiado pronto. Hay una razón para esto: contratar personas puede ser muy gratificante. Conoces gente, quieren trabajar para ti, tienes una sensación de poder y logro — incluso si aún no has hecho nada.

Seamos claros: las malas empresas intentan resolver problemas contratando. Se dan cuenta de que tienen un problema y tratan de resolverlo contratando. Una buena empresa contrata porque eso se traducirá en crecimiento. Conocer la diferencia es el resultado de estar enfocado.

¿Qué otras distracciones se dan las startups? No te incorpores demasiado pronto.

Te da problemas administrativos que no se traducen en crecimiento. No tengas una oficina, no imprimas tarjetas de presentación. Muchos emprendedores piensan que estas cosas los legitiman, pueden decirle a su familia y amigos: “¡Mira, no estoy loco! ¡Tengo un trabajo real! ¡Tenemos una oficina y todo, aquí está mi tarjeta!”

Pero esa búsqueda de aprobación externa no te acerca a las dos cosas que realmente legitiman lo que estás haciendo: construir un producto y encontrar clientes. Eso significa que sí, ser emprendedor es una empresa solitaria. No busques formas de sentirte más cómodo como emprendedor: busca clientes. No busques artículos en la prensa sobre tu startup. No hay artículo, ninguna voz externa que pueda validar verdaderamente lo que estás haciendo. La validación viene de adentro, de lo que sabes y que nadie más sabe. Así que establece tus propios objetivos, establece tus propias celebraciones internas. Estos pueden ser objetivos que nadie más entienda. Pero si tienes un mapa interno sólido, puedes mantener tu enfoque en las cosas que realmente importan.

Y la mayor parte del tiempo, para un emprendedor, el éxito y el fracaso pueden representarse en un gráfico. Acostúmbrate a rastrear tus KPIs, y conoce las diferencias entre ellos. Básicamente, hay tres tipos que puedes rastrear: tus métricas de vida, tus métricas operativas y tus métricas de vanidad.

Las métricas de vida son las más importantes, y para el 99% de las empresas, se reducen a los ingresos.

Nunca es demasiado temprano para pensar en los ingresos y nunca es demasiado temprano para enfocarse en el crecimiento de los ingresos. Puedes señalar ejemplos donde el crecimiento de usuarios es importante, esas pocas empresas que pueden posponer pensar en los ingresos hasta más tarde. Pero hay dos cosas que recordar: una, ningún emprendedor primerizo está en posición de hacer eso. No enfocarse en los ingresos es un lujo reservado para personas que ya han tenido éxito en construir una empresa. Y dos, aparte de Facebook, echa un vistazo a lo que ha estado sucediendo con las valoraciones de las empresas de redes sociales últimamente (y la clave aquí es que Facebook persiguió los ingresos — y los encontró — desde el primer día).

Así que necesitas rastrear tus ingresos, y ese número necesita seguir subiendo. Piensa en términos de números absolutos: si vendiste $100 esta semana, la próxima semana necesitas vender $120, y la semana siguiente $140. Eso es lo que necesitas rastrear.

El segundo tipo de KPI es operativo. Solo pregúntale a Google, hay miles de KPIs operativos que puedes usar, es cuestión de encontrar lo que es adecuado para ti. Pero elige algunos y enfócate en esos. Sé duro contigo mismo, y no busques razones para decir: “¡Oh, mira, esa métrica es buena, las cosas van bien!” Rastrea algunas métricas operativas que realmente estén contribuyendo de manera directa a tus métricas de vida.

El último conjunto de KPIs son las métricas de vanidad. Estas son las que necesitas observar cuando estás a punto de enviar un comunicado de prensa o cuando un periodista llama, pero en realidad, no significan nada. El número de “me gusta” en tu página de Facebook, por ejemplo: los periodistas se sorprenden por los “me gusta” de Facebook, pero realmente no tienen ningún efecto en tu empresa. Un “me gusta” no es una venta, y las ventas son lo único que importa. Las métricas de vanidad pueden tener su lugar, pueden ayudar a tu empresa en ciertos momentos; pero no las confundas con tus métricas de vida, y no te impresiones con ellas tanto como lo puede hacer el mundo exterior.

Como emprendedor, los KPIs se convierten en tu mejor amigo, la persona que te dice cuándo las cosas van bien y cuándo van mal. Están ahí para darte una lectura base de éxito y fracaso. Enfocarte en ellos, incluso al principio cuando tienes que lidiar con el hecho de que no hay mucho de interés que ver, entrena tu cerebro para entenderlos. Comenzarás a ver las pequeñas variaciones y a conectarlas con lo que hiciste esa semana. Entenderás cómo puedes impactar los números, implantando los altibajos de tu negocio en tu inconsciente.

Estoy diciendo todo esto porque es un buen consejo basado en mis experiencias y las experiencias de las startups que he observado. Pero al final, no se trata simplemente de que puedo darte una lista, enfócate en esto, no en aquello. Tienes que sentirlo. De esa manera, el emprendimiento es un poco como aprender a andar en bicicleta. Tus padres pueden intentar decirte cómo hacerlo, usarán palabras como “equilibrio,” “equilibrio” — pero esas son palabras que no entiendes hasta que realmente lo haces. Sigues cayendo y te frustras. Pero sigues empujando, y de repente, estás erguido y manteniendo la bicicleta en movimiento de manera constante. Ese es el momento de “clic” cuando entiendes completamente. Y después de eso, nunca olvidas cómo se hace.

Por lo que he visto, puedo decirte que, además de simplemente quedarse sin dinero, la gran mayoría de las startups que fracasan pueden rastrear ese fracaso hasta un problema entre los fundadores. Si un equipo no está realmente unido y en la misma sintonía, es mucho más difícil lograr algo grandioso. Y elegir un cofundador se reduce a algunas preguntas sobre quién eres como emprendedor. ¿Cómo puedes ser un líder? ¿Cómo puedes construir un gran equipo? Porque al final, gestionar la relación entre cofundadores es el aspecto más íntimo de gestionar un equipo.

Lo que dijo ‘PG’

Para evaluar un equipo fundador, puedes volver a algunos consejos dados por Paul Graham hace años. Las cualidades que él destacó, determinación, flexibilidad, imaginación, travesura y amistad, son un gran punto de partida para evaluarte a ti mismo y a cualquier otra persona que podría estar en tu equipo fundador.

Antes de continuar, sin embargo, nota lo que no está ahí. La inteligencia no está en esa lista. Si le preguntas a la gente qué hace a un buen fundador, la mayoría de ellos dirá que el fundador necesita ser inteligente. Y eso es porque muchas personas quieren que eso sea cierto, quieren creer que las personas que construyeron grandes empresas son inteligentes. Y no necesariamente es cierto. Ahora, eso no significa que un buen fundador sea estúpido. Pero lo que podemos decir es que ser estúpido o inteligente no tiene ninguna influencia real sobre si serás o no un buen fundador.

En realidad, ser inteligente o estúpido tiene menos impacto en si alguien será un buen fundador que en qué mercado debería apuntar. Por ejemplo, si sabes que no eres la persona más inteligente, dirígete hacia el sector inmobiliario: es un campo donde no necesitas ser inteligente para ser un buen y exitoso fundador. Pero si eres Elon Musk, te aburrirías con el sector inmobiliario. Y así, buscó revolucionar los automóviles, luego la energía solar, y ahora está tratando de ir a Marte. ¿Por qué? Porque incluso para Elon Musk, ir a Marte es difícil. Asegurarse de que siempre esté apuntando a un mercado que lo mantenga interesado es la mejor manera de no aburrirse. Y aburrirse es una sentencia de muerte para un emprendedor.

Por muy útiles que puedan ser las cualidades de Paul Graham para comenzar a pensar en ti mismo y en tu equipo fundador, es importante recordar que no hay reglas de oro y que ninguna persona y ningún equipo estará en la cima de cada una de las cualidades. No se trata de asegurarse de que encajen las piezas correctamente. Al final, la mayor necesidad es crear tu propia historia como cofundadores, tener una forma completamente transparente de interactuar juntos y ejercer un liderazgo impecable juntos. Y ningún equipo de cofundadores nace simplemente perfecto: los equipos perfectos crecen juntos, mejoran juntos y se vuelven perfectos.

Parte de comunicarse de manera honesta y abierta es saber quién hace qué dentro del equipo.

Déjame ser claro: solo hay un CEO. Y el CEO no es necesariamente la persona más inteligente de la sala. No es necesariamente la persona que tuvo la idea. Déjame ser claro sobre otra cosa: las ideas no tienen valor. No tienes que hacer que alguien sea CEO solo porque tuvo una idea (y tampoco necesitas darle más participación). Nunca te pongas en una posición en la que pienses que tener una idea te da derecho a algo más que la cálida y difusa sensación de haber tenido una idea.

El CEO es la persona con la que acuerdas que tiene la responsabilidad última, la persona que toma la decisión final. Eso no es algo que deba tomarse a la ligera. Debe estar claro dentro de tu equipo quién es el más adecuado para ese rol. A la gente le gusta el título de CEO, y les gustan los beneficios, y les gusta la idea de que todo lo que va bien para la empresa se les atribuya a ellos. Y eso es necesario en una buena empresa. Quieres que tu CEO se destaque de una manera que infunda miedo en tus competidores, quieres que digan: “Maldita sea, ¿cómo sigue haciéndolo?”

Pero también hay desventajas en ser CEO. Tienes que ser un excelente gerente, y eso es difícil. Es difícil nutrir todas las relaciones dentro de la empresa, tener conversaciones abiertas cuando las cosas no van bien, manejar personalmente los momentos más difíciles en la vida de una startup. Por eso mi consejo es siempre hacer que la persona más sensata de tu equipo sea el CEO. La persona más sensata es la que mejor podrá entender claramente lo que está sucediendo dentro de tu equipo, y eso es lo que hace a un gran gerente.

La razón por la que es tan difícil ser el CEO es porque una startup no es una democracia.

Puedes buscar en línea y encontrar artículos sobre estructuras de gestión alternativas, sin gerentes, jerarquías planas, todo eso. Y tal vez esas sean cosas buenas en una gran empresa establecida que necesita sacudirse. Pero en una startup, que es un pequeño grupo de personas trabajando en un problema, la desventaja de la democracia es enorme. Todas las buenas startups son tiránicas. Puedes identificar rápidamente buenas startups cuando ves que una persona puede tomar una decisión, yendo en contra de la opinión de todos los demás, y la startup sobrevive y sigue creciendo. Las startups no son el lugar para estar si quieres escuchar la opinión de todos. Las startups son un lugar para la ejecución y el enfoque.

Eso no significa que el CEO gestione cada detalle o decisión. Pero si tu startup está constantemente teniendo debates, si hay preguntas sobre estrategia o cultura o recaudación de fondos, estás en problemas. Un diseño, estrategia y resolución de problemas increíbles provienen de una persona que tiene el coraje de imponer algo en su empresa a largo plazo.

Hay una capacidad de escalada entre un equipo fundador que puede ir muy mal, muy rápido.

Cofundar una empresa con alguien es incluso más intenso que vivir con esa persona. Estás con ellos 24 horas al día. Cuando algo sucede en medio de la noche, lo manejas juntos; cuando viajas, viajas juntos. No puedes imaginar la cantidad de tiempo que pasas con tu cofundador. Y si las cosas van mal, es tan malo —si no peor— como un divorcio.

De hecho, he hablado con abogados de divorcio para tratar de entender cómo pueden ir tan mal las cosas a veces. Y una vez, uno de ellos me dijo algo que se quedó conmigo. Dijo: “Si quieres entender la naturaleza humana, tienes que entender cómo dos personas, que se vieron desnudas durante 15 años, pueden un día decidir no volver a hablarse nunca más.” Entender eso se reduce a una idea que podríamos llamar “deuda emocional.” Nos entrenamos para aceptar ciertas cosas de las personas que están más cerca de nosotros. Usamos nuestra deuda con ellos, ellos usan la suya con nosotros, sube, baja, hay un dar y tomar. Pero a veces, con algunas personas, llegamos a un punto en el que nuestra deuda emocional se agota. Estamos en quiebra emocional. Y la única salida es declararse en el Capítulo 11 y nunca volver a hablar de esa deuda.

Esa situación nunca debería suceder con tus cofundadores. Si tienes una deuda emocional con tu cofundador, necesita ser tratada de inmediato y de manera abierta. Pasarán cosas malas. A veces cometerás un error, a veces tomarás una mala decisión. Esos problemas deben resolverse lo más rápido posible, y lo más importante, debes estar bien con el hecho de que sucedieron. Un equipo de cofundadores necesita entender que cometen errores juntos, que los errores no son solo de un individuo. Eso no significa que todos puedan hacer lo que quieran y no haya consecuencias. Significa que debes ser capaz de evaluar los errores, determinar cuán importantes son (y a veces los errores poco importantes pueden costar mucho dinero), y lidiar con ellos de inmediato, sin agotar toda tu deuda emocional.

(Y un consejo rápido: si llegas al punto de un divorcio de cofundador, simplemente corre. La cantidad de tiempo y esfuerzo emocional que gastarás discutiendo sobre lo que sucedió, quién tiene la culpa, quién tiene razón y quién está equivocado, es mucho más que si simplemente decides huir y comenzar a construir algo nuevo. Escribe un cheque si es necesario, pero corre. No te ahogues en esa pelea. No traerá nada positivo a tu vida.)

Elegir un cofundador es la decisión más importante que tomas al iniciar tu empresa.

Es incluso más importante que elegir el proyecto: solo mira todos los proyectos por los que pasan las personas antes de encontrar el adecuado. Los proyectos pueden cambiar, pero las personas no, no realmente. Así que no te apresures: espera hasta que encuentres a la persona o personas adecuadas. No vayas a una conferencia, conozcas a alguien en una hora de cóctel y te convenzas diez minutos después de que has encontrado a tu cofundador. Trabaja con tantas personas como puedas, construye tus amistades y relaciones, y evalúa honestamente tus fortalezas y debilidades. Y luego, un día, cuando quede claro que has encontrado al cofundador adecuado, no des por sentado esa relación. Sigue desarrollando tu confianza en ellos, mantén tu comunicación transparente y alinea tus objetivos.

Demasiados fundadores de startups que conozco están obsesionados con copiar lo que sucede fuera de Europa. Olvidamos nuestras fortalezas. Las cosas que nos dan ventajas injustas increíbles. Una ventaja injusta es cualquier cosa que puedas usar a tu favor, haciendo una diferencia tan grande que parece injusta.

Rompe estas barreras geográficas.

Un ejemplo de esto es la geografía. Siempre me sorprende cuántos europeos no aprovechan esto. Vivimos en un lugar donde cualquier ciudad importante se puede alcanzar, en avión o tren, en aproximadamente 2 horas. Más o menos. Londres, París, Berlín, Barcelona, hay vuelos baratos y buen acceso a estos lugares. Pero la gente sigue viviendo dentro de su geografía.

Cuando repartía mi tiempo entre Londres y París, sorprendía que tratara las dos ciudades como un solo espacio de trabajo. Un viaje en Eurostar hacía que asistir a un evento en la otra ciudad se pareciera a un largo trayecto desde las afueras. La pregunta útil era cuánto duraba el viaje, no si cruzaba una frontera.

Viajar puede ser caro, pero puede costar menos que aceptar un problema estructural donde vives. La organización inicial de Skype lo ilustraba: combinaba ingeniería en Estonia con una sede en Londres. El equipo situó cada función donde tenía sentido, sin tratar las fronteras como límites del negocio.

Entonces, ¿por qué pensar en estos debates, será París o Berlín la próxima capital de startups, todo eso? ¿Por qué debería ser esa una pregunta?

Primero, ninguno llegará muy lejos sin los demás. Necesitamos una mentalidad europea. Eso no significa que sea sencillo. Tener varias sedes y operar en distintos países trae problemas locales, trámites y demoras. Añade dificultades. Pero superarlas merece la pena, porque amplías tu presencia, tu reserva de posibles empleados y tu mercado de clientes.

No hace falta ser tan grande como Skype. Una vez hablé con fundadores que habían abierto la cuenta bancaria de su empresa en Alemania y habían encontrado sencillo el proceso. La lección no es que los bancos de un país sean siempre mejores. Los requisitos, la elegibilidad y el servicio varían. Compara las opciones transfronterizas que tu empresa puede utilizar legalmente, en lugar de suponer que el proveedor más cercano es el único.

Cada país ofrece ventajas distintas en derecho societario, administración y acceso al capital. Compara esos sistemas en vez de asumir que todo el negocio debe organizarse en un mismo lugar. El papel de Delaware para muchas empresas estadounidenses ilustra la idea: la geografía jurídica y la operativa no tienen por qué coincidir.

Hay que comprender las obligaciones fiscales y legales según la estructura y las actividades reales. La idea es estudiar las opciones, sin asumir que vivir en un país obliga a hacerlo todo allí.

La geografía se convierte en una ventaja cuando los fundadores ven Europa como una oportunidad práctica de negocio. Eso exige cambiar la mentalidad: observar las personas, los servicios y los mercados realmente accesibles, en lugar de tratar Europa como una idea abstracta.

Siéntete cómodo con el hecho de que tu equipo y tu mercado no están en el mismo lugar.

También olvidamos cómo encontrar clientes B2B. En España se quejan de trabajar con las grandes empresas locales, y escucho lo mismo en Italia, Rumanía y Francia. Según lo que vendas, no estás limitado al mercado local. Si desarrollas software, amplía la mirada. Mi consejo a una empresa SaaS es formar su equipo localmente y buscar su mercado en Europa, Norteamérica y el mundo.

Usa datos para averiguar a dónde quieres ir. Si eso es a los EE. UU. Genial. Si tus datos dicen que deberías ir a Polonia, hey, ese es el mejor lugar. Y tal vez la expansión ni siquiera sea una cuestión de geografía. Esté dispuesto a lanzarse a la Nación de Internet. La Nación de Internet es esa porción de la población, en Francia, en Europa, en todo el mundo, que está en el mundo del emprendimiento en línea y habla inglés. Es un grupo activo al que puedes contactar, sin barreras reales, y que puede ampliar significativamente tu mercado disponible.

La idea es reconocer nuestras ventajas, sobre todo lo que damos por sentado o vemos como una desventaja. Piensa en las vacaciones pagadas. Un beneficio normal en un país puede atraer talento en otro. A veces los europeos ven las vacaciones como debilidad o un obstáculo al trabajo. Pero hay una diferencia entre productividad y estupidez. Trabajar todo el día sin lograr nada es estúpido. Descansar y hacer bien el trabajo es productivo. Si buscamos una productividad real, las tradiciones europeas de descanso pueden ser una ventaja.

Las ventas B2B son para siempre.

Un comentario que surgió en una conversación fue: “Como empresa B2B, hemos encontrado que vender en Europa es más difícil al principio, pero una vez que has vendido una vez, se quedan contigo”. Me gustó esto porque realmente expresa algo que es cierto: en los Estados Unidos es más fácil conseguir una venta, pero es más difícil mantener tu posición. En Europa, es más difícil conseguir una venta, pero debido a que la tasa de cambio e innovación es más lenta, es más fácil mantener tu posición durante mucho tiempo.

Al mismo tiempo, debes tener mucho cuidado con esto, porque tiene la tendencia a debilitar el mercado. Puedes caer en la mentalidad de “no hay necesidad de cambiar nada”. Pero si combinas la ventaja de mantener tu base de clientes empresariales relativamente fácil, con evitar la desventaja de la complacencia, creas algo mágico que puede ser un gran éxito. Puedes obtener una gran victoria al comprender ambos lados de este aspecto de los mercados europeos.

Hay un deseo en Europa por la figura tipo Robin Hood.

La solución que llega arrasando, quitando a los intereses establecidos y dando ventajas al consumidor. Y no es un secreto que nosotros en Europa estamos en una parte del mundo donde hay mucha tradición, conservadurismo, bla bla bla. Una de las razones detrás de eso es que los países en Europa son a menudo tan pequeños, que es fácil para una gran empresa hacer lobby por ventajas y privilegios específicos. Siempre hay una proximidad entre las personas que dirigen el gobierno y las que dirigen grandes empresas. Pero esto desarrolla grandes brechas entre lo que la gente quiere y lo que las empresas están entregando. Como emprendedor, eso te da muchas oportunidades para enfocarte en lo que los clientes realmente quieren. Puedes entrar en el mercado y proporcionar una experiencia mucho mejor, si eres capaz de sobrevivir a la reacción de la regulación y los intereses creados. Puedes crear nuevos segmentos de mercado, y podrás hacerlo con la ayuda de la gente.

Captain Train y Citymapper ilustraron este enfoque durante su crecimiento inicial. Sus equipos mejoraron servicios que los proveedores establecidos habían dejado resultar frustrantes, con una fuerte orientación al consumidor. Esa disciplina de producto es la lección útil.

¡Salva al consumidor!

El número de problemas que enfrentamos podría llevar potencialmente a muchas soluciones. En Europa, ese sentido de enfrentar muchos problemas a menudo termina en pesimismo. Y creo que este pesimismo es en realidad una gran oportunidad. En Silicon Valley, hay casi el problema opuesto, en que hay tanto optimismo que puede ser difícil elegir una idea y seguir adelante con ella. En Europa, sin embargo, todos intentan entender por qué vas a fracasar. Si puedes superar esa mentalidad, puedes estar en una posición extremadamente fuerte como emprendedor.

Esta es la misma situación que cuando, si vas a empezar a correr, deberías practicar correr en la arena. Porque correr en la arena es difícil, y si practicas hacer eso todo el tiempo, cuando finalmente no estés atrapado en la arena, podrás correr muy rápido. Construir una startup en Europa es exactamente eso, estás corriendo en la arena. Si perseveras, descubrirás que tu empresa está bien entrenada y capaz de enfrentar una gran cantidad de desafíos.

Ese pesimismo también puede ayudarte a averiguar dónde están los verdaderos problemas. Siempre estamos repitiendo que los fundadores deben encontrar un problema que resolver, en lugar de una idea brillante. Es más fácil ver un problema en un entorno pesimista.

Los emprendedores europeos se vuelven muy eficientes con el capital.

Cuando cuesta más captar capital, los emprendedores se acostumbran a gastar menos. Importa porque los ciclos del capital suben y bajan. Cuando se acaba el dinero fácil, quienes nunca operaron sin él pueden no estar preparados. Ejemplos europeos como BlaBlaCar mostraron cuánto se podía construir gastando con cuidado. El crecimiento inicial de ingresos de Save frente a su consumo de caja ofreció otro ejemplo. La lección es la eficiencia del capital, no una promesa de éxito eterno. Trata el capital limitado como una restricción que puede fortalecerte a ti y a tu empresa.

Liderando el camino del estilo de vida.

Las personas que no son de Europa miran a Francia, Italia, Austria, Suecia... Ven un cierto estilo de vida. Tomemos esa percepción lo suficientemente en serio. Esta no es solo una cuestión de lujo, tampoco. Puedes ganarte la vida en la industria del lujo, todo es bonito, hay negocios que puedes desarrollar. Pero no estoy seguro de que realmente sea de lo que se trata el emprendimiento, ya que creemos que el emprendimiento se trata en última instancia de proporcionar un servicio excepcional a escala. Si realmente quieres escalar, el lujo no es realmente lo que estás buscando.

La idea de un estilo de vida no tiene que significar lujo. En toda Europa, puedes encontrar un sentido de detalle y servicio que es excepcional. Como startup, puedes aprovechar eso. No tienes que simplemente copiar y pegar las cosas que ves salir de Silicon Valley, donde las cosas son mucho más robóticas, hay menos alma allí. Hay una razón por la que Airbnb, cuando vio cómo su equipo en París pudo manejar la experiencia del cliente tanto en términos de anfitriones como de huéspedes, hizo que ese equipo comenzara a enseñar a sus otros equipos en todo el mundo. El sentido de delicadeza y atención en su oficina de París era el mejor, y así ese fue el modelo que Airbnb difundió por toda su empresa.

Captain Train también ofreció un buen ejemplo de atención al cliente. No era un servicio de lujo, pero su equipo de soporte trataba de actuar como el conserje de Ralph Fiennes en El gran hotel Budapest: atento a cada necesidad del huésped. Aplicar ese cuidado y esa atención al detalle ayudó a la startup a destacar ante clientes y otras empresas.

Esa cuestión de estilo de vida no termina con tu negocio, también tiene que ver con tu felicidad. Muchas personas me preguntan, ¿dónde debería empezar mi empresa? Y la respuesta es donde quieras vivir. Eso es lo más importante, las preguntas de negocio se pueden resolver, pero el tipo de vida que deseas es algo que debes escuchar con atención. La motivación es tu impulso. Dependiendo de quién seas y qué se necesita para hacerte feliz, la motivación se verá afectada por dónde vives. Tuvimos un debate sobre si era bueno o no como emprendedor estar en el desempleo y pagado, y usar ese tiempo y dinero para tu startup. Algunas personas dijeron que las prestaciones por desempleo eran algo bueno, ya que te dan cierta medida de libertad y seguridad, otros dijeron que era mejor tener un trabajo y trabajar en una startup, otros dijeron que sería mejor no tener nada y estar desesperado y realmente esforzarte por tener éxito con tu empresa. Y mi respuesta, como con dónde trabajar, es que no es tan simple. Cada una de esas situaciones tiene sus beneficios. Para mí, personalmente, me gusta la desesperación de tener que hacer algo, porque si no, hay cheques que deben pagarse el próximo mes que no se pagarán. Para mí, eso es un motivador y es emocionante y me hace más eficiente. Pero no todos son así. Definitivamente puedo decir que he visto a muchas personas tomarse su tiempo en el desempleo y actuar como turistas durante 18 meses. Pero también puedes tener una historia que muestre cómo alguien ha utilizado ese tiempo y esa seguridad para realmente construir algo.

¿Eres lo suficientemente consciente para averiguar cómo construir la infraestructura que te saque el máximo provecho?

Esa infraestructura es extremadamente personal. Una infraestructura no es objetivamente mejor que otra. Tal vez el desempleo no sea un buen motivador para ti como emprendedor, pero tal vez sea una ventaja para tus empleados. Tal vez, dado que tus empleados potenciales tienen beneficios de desempleo europeos, puedas ofrecer a tus primeros empleados acciones en lugar de un salario. Esa es solo una idea. Es un ejemplo de cómo puedes mirar una situación y no preguntar si es buena o mala, sino cómo puedes convertirla en tu ventaja.

Los europeos han encontrado otras formas de dar sentido a la vida. Piensa en escribir un libro. Quizá nunca tenga muchos lectores, pero escribirlo puede dar un propósito más allá del empleo remunerado. Los blogs, las redes sociales y otras formas de creación amplían esa posibilidad. El valor no se limita al dinero que genere.

A medida que la tecnología cambia el lugar del trabajo en nuestras vidas, importa más qué les da sentido fuera del empleo. El largo debate europeo sobre ocio, cultura y protección social puede ser una ventaja. Una sociedad necesita algo más que una respuesta a cómo mantener ocupado a todo el mundo.

Así que usa todas estas ventajas. Cada ciudad en Europa tiene sus fanáticos, hay personas que aman Berlín, que aman París, que aman Roma. Solo echa un vistazo a la lista de películas de Woody Allen, y lo entenderás. Nadie ama a Palo Alto, lo prometo. A la gente le encantan las personas que conocen en Palo Alto, les encanta el trabajo, les encanta lo que está sucediendo allí, pero nadie va a decir nunca, oh, me encanta pasear por Palo Alto. En Europa, hay personas que sueñan con nuestras ciudades. Todo tipo de personas amarían la oportunidad de trabajar en nuestras ciudades. Y eso puede convertirse en una ventaja mundial en términos de contratación de talento, si sabes cómo usarlo correctamente.

Estamos subutilizando nuestras infraestructuras europeas. Muchas de las barreras que pensamos que vemos, si miramos de cerca, podemos ver que hay formas de sortearlas, o que en realidad no son barreras en absoluto. Y lo mejor es cuando vemos cómo las cosas que otras personas ven como barreras pueden ser en realidad ventajas injustas para nosotros. Así es como juegas el gran juego, y así es como construyes grandes empresas.

Así que mira a tu alrededor, sé honesto contigo mismo y mantén la calma.

Escuchamos a la gente preguntar todo el tiempo: “¿Por qué el dinero es tan importante para nosotros como sociedad?” En el mundo de los negocios, es muy simple: el dinero es la única base para todo lo que hace una empresa. Es por eso que un negocio es diferente de una pasión. En algún momento, si quieres ser un emprendedor, tienes que ganar dinero: te permite desarrollar tu producto, pagar el alquiler, contratar empleados y mantener felices a los inversores.

No olvides, tampoco, que hay una razón por la cual el dinero ha sido adoptado en todas las diferentes culturas, en todo el mundo: nos permite hacer nuestros intercambios neutrales. Nos permite reunir diversas motivaciones. No todos los que trabajan en Google y Facebook tienen las mismas motivaciones que aquellos que impulsan a Sergey Brin y Mark Zuckerberg. Pero el dinero es la forma en que esas diversas motivaciones pueden alinearse de manera productiva.

Y sí, el dinero puede ser productivo: el dinero no simplemente sale de un gran almacén, de modo que si generas más, proviene forzosamente de otra persona. El dinero no es un juego de suma cero. Puedes aportar valor añadido al mundo.

Francia (y muchos países europeos continentales) en particular ha tenido durante mucho tiempo una relación muy antagónica con el dinero, con muchas personas adoptando la opinión opuesta: que si ganabas más dinero, necesariamente estabas impidiendo que otros lo tuvieran.

Pero esa visión no se sostiene, porque sencillamente no es cierta. Crear valor real como emprendedor exige trabajo. Los años anteriores al estallido de las puntocom en 2000 mostraron cuánto podían adelantarse la financiación y las salidas a bolsa a una propuesta de valor demostrada. Es un mal modelo para una riqueza duradera. Como emprendedor, necesitas crear valor real para hacerte rico.

Ahora, si quieres ser un emprendedor, tienes que leer tu pensamiento. Primero, necesitas tener en cuenta el valor del capital. Deberías tener un equipo fundador que divida el capital de la manera más equitativa posible, porque cada emprendedor está comprometido a asumir una parte igual del riesgo y cada emprendedor representa una parte de la propuesta de valor. Cuando estás comenzando, no hay valor, así que eso no es difícil. A medida que avanzas, esta se convierte en una pregunta más grande, pero recuerda una cosa: cuando se trata de repartir capital, es una función del valor, no una función del tiempo y el esfuerzo. Si estás incorporando a alguien a tu empresa un año después de que se inició, pero esa persona va a duplicar el valor de tu empresa, no puedes simplemente darle unos pocos por ciento. El valor de una startup está completamente desconectado del tiempo y el esfuerzo que has puesto en ella. Su valor está en cosas reales: ingresos, usuarios, KPI - estas son las únicas cosas que importan.

Por eso el capital nunca debería ser una cuestión de ahorros. Primero, porque si das menos capital, has puesto a la otra persona en una posición donde su interés en tu empresa es menor que el tuyo. Y eso no debería ser el caso. Pero si das un poco más de capital, elevas su nivel de interés en la empresa. Un mayor nivel de interés = más dedicación a su éxito.

Lo mismo se aplica a los salarios. Las startups en Europa deberían aprender a pagar más que el precio de mercado a sus empleados. ¿Por qué? Porque pagar el precio de mercado por el trabajo es un lujo para las grandes empresas. Una startup tiene que convencer a sus trabajadores de que vale la pena el riesgo de trabajar allí, y parte de eso es pagar una prima en términos de salario. Nuevamente, acerca a las personas a lo que estás haciendo y aumenta tus posibilidades de éxito. Esto, por supuesto, puede ser una mezcla inteligente entre capital y efectivo.

¿Por qué necesitas que todos estén alineados y todos den lo mejor de sí? Visualicemos lo que realmente es una startup: es un proyecto de aceleración de ingresos. Una startup está tratando de alcanzar en cinco años lo que le llevaría a un negocio normal treinta años lograr. Estás tratando de tomar una proyección futura de ingresos y tirar de esa proyección, tirar de ella con tanta fuerza que se comprima en un período de tiempo muy pequeño. La cantidad de energía y fuerza que se necesita para comprimir treinta años en cinco años es absolutamente loca. Pero eso es lo que una startup está tratando de hacer.

Y recuerda una cosa mientras piensas en todo este asunto del dinero: no se necesita mil millones de dólares para convertir a alguien en un idiota. Pueden ser un idiota igual de fácil sin ello. Una persona feliz con mil millones de dólares es feliz. Un idiota con mil millones de dólares es un idiota. Así que el dinero no puede ser la clave de tu felicidad. No puede ser la clave para que decidas arriesgarlo todo en una startup.

Está bien, tal vez recuerda dos cosas: el dinero no es la clave de la felicidad, y una vez que has decidido asumir ese riesgo, tienes que seguir asumiéndolo. Tienes que duplicar la apuesta, tienes que arriesgarlo todo una y otra vez hasta que funcione. Porque si no lo haces, las pérdidas que sufres serán demasiado. Si no estás dispuesto a seguir aumentando el nivel de riesgo, tendrás miedo de fracasar. Y un miedo al fracaso matará tu startup.

Pensar claramente sobre el capital y los salarios, mantener a las personas alineadas, no temer al fracaso: estas son cosas concretas que te ayudarán. Porque tener éxito como startup, convertirse en una persona de alto patrimonio, no es suerte. Las pocas historias afortunadas que existen se vuelven populares porque a los periodistas les encantan, y a las personas que tuvieron suerte les encanta hablar de ello. Pero todas las demás personas, que constituyen la gran mayoría de las historias de éxito de startups, no están interesadas en estar en exhibición. Además, su historia se reduce a lo mismo: encontrar un problema que resolver que importe, trabajar duro y conquistar un mercado haciéndolo.

Y todas esas personas saben que no hacemos nada solos en este mundo. Las personas nos ayudan, y merecen ser compensadas por esa ayuda. Al final, es mejor tener unos pocos puntos porcentuales en algo que vale mucho, que un gran porcentaje en una empresa que no va a ninguna parte. Por eso razonas en términos absolutos.

Una vez que comiences a avanzar y desarrollar tu negocio, ten en cuenta que hay una diferencia entre dinero y riqueza. El dinero significa que tienes un millón de dólares en el banco. La riqueza significa que tienes un millón de dólares en acciones, que tiene la capacidad de crecer, de mantenerse al día e incluso superar la inflación.

Estás persiguiendo la riqueza, no el dinero. Dado que ese es el caso, nunca razones en términos relativos, razona solo en términos absolutos. El porcentaje que tienes de tu startup no significa absolutamente nada. Simplemente no importa. Lo que importa es cuántas acciones reales tienes, y cuánto valen gracias a ciertos eventos. ¿Cuál es el número en el cheque? Si alguien ofrece comprar el 40% de tu empresa por 100 millones de dólares, y alguien más ofrece comprar el 30% por 25 millones de dólares, no vas a aceptar la oferta más baja simplemente porque te permite retener un porcentaje mayor de tu empresa. Lo único que importa es el valor absoluto.

Por eso es mejor no preocuparse por ello. Preocúpate por añadir valor a tu empresa, y el resto se cuida solo. No pienses en cuánto estás pagando para hacer crecer tu empresa; piensa en cómo esa inversión va a afectar tu crecimiento de ingresos. Demasiadas empresas mueren porque las personas están preocupadas por detalles administrativos y logísticos relativos. Razona en términos absolutos, y solo habla de las cosas que realmente importan.

Una vez que estés razonando en términos absolutos, verás exactamente cuán importante es vivir el futuro en el presente. ¿Qué significa eso? Vivir el futuro en el presente significa que no estás obsesionado con lo que tienes en este momento, sino con lo que estás tratando de tener.

Uno de los mayores problemas que tienen los emprendedores es ver el dinero en términos de su presupuesto actual. Supongamos que has comenzado tu negocio con 10,000 dólares y encuentras una oficina que es absolutamente perfecta, pero cuesta 30,000 dólares. Si dices: “Bueno, supongo que no tenemos el dinero”, estás dejando que el pasado domine tu presente. Tu cuenta bancaria, que solo representa lo que hiciste en el pasado, te está frenando. Un emprendedor tiene que vivir en la dirección opuesta. Tienes que mirar y decir: “¿Este lugar va a cambiar mis ingresos y mi relación con mis clientes y futuros clientes?” ¡Y sé honesto! Sé honesto, porque la respuesta puede ser no. Tienes que preguntarte si esta decisión cambiará tu futuro. Si lo hará, entonces no puedes frenarte. Tienes que buscar una manera de vivir tu futuro en el presente. Encuentra el dinero: está ahí afuera en alguna parte. Por cierto, es muy poco común que una oficina cambie algo, pero entiendes el punto.

Esto se reduce al hecho de que ser tacaño no se trata solo de dinero. Es una cuestión de tu actitud. Es una cuestión de cómo gastas tu tiempo, qué optimizas dentro de tu empresa y qué es importante para ti.

Todo vuelve a lo que traerá a tu empresa y su futuro. La mejor manera de tener éxito es evaluar el dinero, para ti y tu empresa, en términos absolutos, y ser un buen comprador que entiende el valor futuro hoy. Tomar buenas decisiones con este pensamiento puede tener impactos positivos en tu vida a muy largo plazo. Y, por supuesto, tomar malas decisiones en este campo tendrá el efecto opuesto.

Como dije, crear riqueza es más importante que hacer dinero. Un día, te encontrarás en una situación en la que alguien te llame y quiera comprar tu empresa. En ese caso, solo hay una respuesta: vendes si tienes dudas sobre el crecimiento futuro de tu empresa. No vendes si te encanta la idea de que seguirás creciendo. Eso es todo. No se trata del valor de tu empresa hoy, se trata de tu confianza en lo que la empresa será mañana. No te quedes atrapado en ninguna otra pregunta, aparte de la capacidad de tu empresa para continuar su crecimiento.

Esto nos lleva de vuelta a por qué siempre estamos tan obsesionados con el dinero en el mundo de las startups. Es porque es la forma en que podemos tener confianza en lo que estamos haciendo y es la forma para que tengamos tiempo para hacer lo que queremos hacer. Si tienes dinero, eres intocable. Si tienes un modelo de negocio que funciona, decides qué ofertas valen la pena y cuáles no.

Ganar dinero a través de tu startup es lo que te da poder y apalancamiento cuando buscas avanzar. Es lo que te permite mantenerte independiente y conservar tu capacidad de tomar decisiones. Es lo que te da confianza en la mesa de negociaciones. No hay nada que un inversor pueda oler más rápido que la desesperación de un fundador que necesita dinero para sobrevivir. Pero si tienes ingresos crecientes detrás de ti, estarás seguro en ese momento. Es nuestro instinto animal por el poder, seguro. Pero está ahí, y es efectivo.

Todos sabemos el significado de la palabra “cuidado”. Intentamos aplicarlo en nuestra vida cotidiana, a nuestros amigos, nuestros seres queridos, incluso a extraños. Nadie se despierta y dice: “Realmente quiero ser un idiota con todos”, — al menos, no hay demasiadas personas que hagan eso. Todos decimos: “Quiero que las personas a mi alrededor sepan que me importa”.

El verdadero problema surge cuando tienes que escalar ese cuidado. Cuando apenas estás comenzando y encuentras a tus primeros clientes, es fácil preocuparse por ellos. O, debería decir, es una cuestión de decidir cuidar y realmente significarlo. Respondes a los problemas de manera personal, te comunicas directamente con ellos y construyes una relación sólida. A gran escala, eso es difícil. Es tan difícil que uno de los mayores clichés que escuchamos sobre una empresa es que “no les importa”.

Piensa en una corporación multinacional, una compañía telefónica, por ejemplo. Si tienes que interactuar con el servicio al cliente, ya estás de mal humor. Sabes que va a ser una pesadilla. Sabes que han adoptado la mentalidad de que cada cliente no es un individuo, sino solo una pequeña parte de una masa de obligaciones que necesitan mantener.

Como startup, sabes exactamente lo que significa cada uno de tus clientes.

Sabes exactamente lo difícil que es encontrar y mantener a esos individuos que te apoyan al principio. Y, por otro lado, a tus clientes les gusta la sensación de saber que hay una persona real detrás del sitio web. Les gusta saber quién está dirigiendo las cosas, les gusta sentirse cerca del producto que están usando. Y así se crea un sentido mutuo de cuidado en esos primeros momentos.

Heetch ofreció un ejemplo en sus inicios. Empezó como una aplicación de viajes compartidos por la tarde y la noche, útil para quienes volvían de los bares. Durante años, sus fundadores salían con la gente y después les ayudaban a volver en Heetch. Construían su comunidad de usuarios en persona, demostrando el valor del servicio y su atención a los clientes.

Como startup, ese nivel de cuidado extremo puede convertirte en algo verdaderamente especial. Hacer esas conexiones puede cambiar la mentalidad incluso de las personas más escépticas. El cuidado real tiene un efecto mágico, ya sea en tu vida personal o en el mundo de los negocios. La gente lo recuerda cuando el CEO se comunica con ellos para solucionar un problema. Ese tipo de cuidado puede salvar absolutamente a una startup en sus primeros días. Por eso necesitas procesos que coloquen al usuario en el centro y que enfatizan la amabilidad con la que vas a interactuar con ellos.

No necesitas perfección en una startup.

¿Por qué nada es perfecto en este mundo? Porque todos los productos perfectos están atrapados en los discos duros de emprendedores que nunca lanzaron. Así que todo lo que hay afuera tiene sus problemas. Pero el cuidado está fuera de tu producto: puedes ser lo más perfecto posible en tu cuidado. Puedes alcanzar el trío mágico de ser un emprendedor que se preocupa: ser personal, ser sincero, ser auténtico. Así es como puedes ganar. No siendo perfecto, sino siendo el emprendedor ideal para una pequeña e intensa comunidad de usuarios.

Por supuesto, eso lleva tiempo. Un cuidado excepcional significa que un emprendedor tiene que estar disponible: listo para responder, rápido para responder y respondiendo en cualquier momento. Significa adaptar tu tono al cliente individual. Cuando envío un correo electrónico al servicio al cliente de una startup, demasiados de ellos responden en un tono soso y corporativo que no me permite sentir una conexión con la empresa. Si alguien te escribe en un tono formal, respóndele en un tono formal. Si alguien te escribe en un tono informal o divertido, responde de la manera que te parezca natural. Ve a cada cliente como un amigo potencial. No los veas como un número en una pantalla.

No puedes delegar las relaciones con los clientes cuando estás comenzando tu negocio.

Hasta que se vuelva literalmente imposible manejarlo, un emprendedor necesita tratar directamente con cada cliente que contacta a la empresa. Pero si te toma una hora cada día responder a los correos electrónicos que te envían los clientes, esa es una de las mejores horas que puedes gastar. Esa hora nunca será una pérdida de tiempo. Y cuando hay un problema, haz lo que sea necesario para solucionarlo. Comprométete a encontrar una solución, y estarás aprovechando uno de los mayores beneficios de ser una startup.

Puedes (y deberías) incluso dar un paso más al principio: adelante, da tu número de teléfono personal. Ese es el nivel de compromiso que hace a grandes emprendedores. Y no tengas miedo, no me digas: “Oh, pero entonces voy a tener gente llamándome todo el tiempo”. Mira, si la gente te está llamando, es porque conocen tu servicio y lo que estás haciendo. Ese es tu objetivo total. Si puedes llegar al punto en que tu teléfono suena todo el tiempo y es imposible mantener tu número de teléfono fuera de ahí, genial: has logrado encontrar el éxito como emprendedor.

Cuando estés solucionando problemas, acostúmbrate a ser generoso y agradece la oportunidad. Poner a los clientes en primer lugar no puede verse en términos de ahorrar dinero. A largo plazo, es una de las mejores maneras en que puedes comercializarte. Cualquier costo para crear un cliente que esté feliz contigo de por vida, es dinero bien gastado.

A veces se malinterpreta mi consejo. Les digo a los fundadores que actúen con intensidad y ambición, pero eso no significa faltar al respeto. Digo que a veces puede ser mejor pedir perdón que permiso, pero eso incluye pedir perdón de verdad. Cuando hagas algo mal, prepárate para disculparte sinceramente.

Los correos electrónicos de tu empresa deben provenir de una persona real.

Por eso necesitas responder a todos (y hacerlo rápido). Por eso necesitas darte de baja a las personas tú mismo — no les envíes un enlace y pídeles que se den de baja. Por eso no ignoras a nadie, ni siquiera a los trolls. Por eso nunca refieres a las personas a otra persona, sino que lo manejas y solucionas el problema tú mismo.

Si asumes ese rol, donde solucionar problemas es personal, se filtra al resto de tu empresa. Todos en tu empresa verán exactamente cuán importante es solucionar problemas sin dudar. Esa es la cultura empresarial que deseas.

Cuando se trata de necesitar escalar el soporte al cliente, hay toneladas de herramientas disponibles.

Deberías incorporarlas a tus procesos lo antes posible, ya que facilitarán mucho ese proceso de escalado. Intercom, Slack, Front, todos pueden darte no solo información vital sobre tus usuarios, sino también permitirte maximizar las interacciones personales que tienes con los clientes. Eso no significa que sea fácil, y no significa que sea de bajo costo. Es difícil y costoso. Pero es una de las cosas más importantes en las que puedes invertir.

Captain Train ofreció un buen ejemplo de cómo escalar la atención personal. En sus primeros años, contactar con la empresa a menudo significaba tratar con el CEO. Un servicio al cliente excepcional era la máxima prioridad. El equipo quería que cada interlocutor se marchara sorprendido por cuánto se preocupaban por él.

Esa actitud se extendió por la empresa mientras crecía. El equipo participaba activamente en Facebook, respondía a la gente y mantenía una voz auténtica. Los clientes reaccionaban a esa sinceridad mientras Captain Train llegaba a millones de usuarios europeos. La lección útil es cómo un estándar personal de atención se convirtió en una costumbre de toda la empresa.

Encontrar formas de conectar con las personas no tiene que quedarse en línea.

Los eventos pueden ayudar a las personas a integrarse en una comunidad y crear vínculos reales. Alguien quizá acuda primero por la comida y bebida gratuitas, pero vuelva porque encontró una conexión importante. Puedes construir relaciones con los usuarios mientras compartís un buen rato.

Los eventos también te permiten aprender realmente sobre tus usuarios. Los eventos te muestran cómo adaptar mejor lo que estás haciendo a sus necesidades. Es cómo puedes conectarlos entre sí, y cómo puedes obtener comentarios reales sobre lo que estás haciendo. Las personas en una multitud siempre te darán comentarios más útiles que en una conversación uno a uno. ¿Por qué? Psicología humana básica, realmente. Pero un evento puede darte un espacio donde las personas se sientan cómodas contigo y ven que estás escuchando sus preocupaciones.

Y no dejes tus eventos al azar. Planifícalos, sabe qué va a suceder y cuándo. No hay nada peor que aparecer en algún lugar y que quede claro que no hay un plan. Esté allí tú mismo, sube al escenario y da una introducción, conoce a las personas que vinieron a verte.

Lo único que importa en una startup es el resultado. El cuidado al principio de una startup es lo que da paso a una cultura de cuidado a medida que creces. Puedes tomar diferentes decisiones estratégicas para llegar allí, para impulsarlo en tu equipo, para escalar. Pero al final, es una mentalidad: SOLO IMPORTA.

Como emprendedor, necesitas un problema. Es el primer paso para encontrar una solución. Pero no siempre es fácil ver el problema o realmente entenderlo. Así que aquí hay algunas preguntas que necesitas hacerte.

¿Es un problema real o no?

Hoy en día, esto se complica de inmediato. Tienes que vivir en el centro de posibilidades contradictorias: ¿cómo encuentras buenas ideas que pueden parecer malas para otros, y cómo encuentras los problemas reales entre todos los problemas falsos? Todos están trabajando en buenas ideas que resuelven problemas obviamente reales. Son fáciles. Lo que necesitas es un problema real, no un problema que imaginas, y necesitas una solución que no sea obvia para los demás.

Tomemos el caso de Google. Cuando Google comenzó, no había suficientes sitios web para que realmente fuera un problema hacer un seguimiento de todos ellos. Cuando dijeron que querían almacenar y buscar toda la información en la web, no era un problema real. Pero Google vio el futuro, cuando hubo una explosión exponencial en la cantidad de datos en la web. Así que tenían un problema real que no era obvio porque era un problema futuro; y lo resolvieron con una buena solución. (Y no caigas en la trampa de las personas que dicen: "Oh, por supuesto que iba a ser un problema. ¡Cualquiera podría haberlo visto!" El futuro es impredecible, y cualquiera que afirme saber siempre lo que viene es un mentiroso. Esa es parte de por qué es tan difícil identificar esas oportunidades futuras hoy en día, y por qué Google se convirtió en lo que se convirtió).

Identificar problemas de esa manera significa que tienes que meterte dentro de la cosa que estás tratando de cambiar. Así es como ves los verdaderos puntos de dolor y las verdaderas tendencias que indican problemas. Si no estás seguro de que sea un problema real, ya estás perdido. Porque en la ejecución de una solución, hay muchas personas que pueden ayudarte a hacerlo. La ejecución sigue patrones similares todo el tiempo. Pero si quieres identificar problemas reales en una industria, tienes que entender verdaderamente sus realidades diarias.

Es difícil encontrar problemas reales. A veces tienes que seguir intentando. Así que hazlo: sigue intentando. Pero sé claro sobre lo que estás buscando: no inventes problemas que no existen y que nunca existirán.

¿Puedes definir el problema?

Poder definir tu problema en detalle y explicarlo usando muy pocas palabras a quien te escuche es una necesidad absoluta para un emprendedor. Toma tiempo hacerlo bien. Cualquiera que te diga que hay historias de éxito de la noche a la mañana es un periodista que te está vendiendo una historia, o un emprendedor que le está vendiendo una historia a un periodista.

Definir bien el problema es importante porque incluso si encuentras un problema real, lo que sucede con tu negocio no va a seguir exactamente el camino que originalmente viste. Habrá obstáculos y tal vez incluso callejones sin salida. Pero si has definido el problema correctamente, verás ya sea una forma de sortear esos obstáculos, o un nuevo camino que te saque de ese callejón sin salida.

¿Es el problema grande?

Esto se reduce a elecciones, porque aquí está la realidad: ya sea que inicies una gran empresa o una pequeña empresa, vas a lidiar con los mismos problemas. Ya sea que tu ambición sea enorme o pequeña, te enfrentarás a las mismas cosas horribles cuando comiences. Encontrar el éxito como emprendedor, sin importar lo que estés tratando de hacer, es difícil. El porcentaje de éxito es extremadamente bajo. Dado que ese es el caso, necesitas ver claramente el lado positivo de tu riesgo. Cuando finalmente encuentres el éxito un día, es mejor que sea un éxito significativo en lugar de uno pequeño.

Así que no te eches atrás en términos de ambición, y asegúrate de que el problema al que te diriges sea lo suficientemente grande como para que valga la pena tu tiempo y esfuerzo.

¿Es un problema difícil?

Si piensas que el problema no es tan difícil, preocúpate. Porque si no es difícil, ¿por qué nadie lo ha hecho ya? Además, la dificultad no es algo malo. Cuanto más difícil sea el problema, más oportunidades hay. No solo el nivel de éxito potencial será más alto, sino que también hace que sea menos probable que alguien más pueda tener éxito. Demasiados emprendedores solo persiguen proyectos que tienen problemas de bajo riesgo. Los buenos emprendedores abordan los grandes problemas y los problemas difíciles, aquellos que realmente necesitan ser resueltos.

Así que no dudes en abordar algo grande. WhatsApp fue un gran ejemplo de esto. La particularidad de WhatsApp fue simplemente que tomaron un problema extremadamente difícil y fueron el único equipo que dijo: "Podemos hacerlo y podemos hacerlo en todos los sistemas operativos al mismo tiempo". Cada ingeniero vería eso como un problema increíblemente difícil. WhatsApp decidió hacerlo de todos modos. Y viste cómo terminó esa historia.

¿Es el problema obvio?

WhatsApp es nuevamente un gran ejemplo aquí. Por supuesto, había un problema: la gente quería poder comunicarse con sus amigos, sin importar si sus amigos estaban en iOS o Android. Está claro que nadie solo quería poder comunicarse, esencialmente de forma gratuita, con sus otros amigos que casualmente tenían el mismo teléfono que ellos.

Chipotle es otro ejemplo: cualquier cadena de restaurantes tiene un problema con la escalabilidad. La forma más fácil de escalar es aceptar una reducción en la calidad. Ya sea un restaurante o un hotel, te enfrentas a los mismos problemas en términos de disminución de calidad a medida que escalas. Chipotle fue el primero en decir: "Vamos a escalar y vamos a usar ingredientes orgánicos en todo el camino". Nadie más lo hizo porque es muy difícil. Pero una vez que decidieron que ese era un problema que iban a resolver, se volvió obvio que funcionaría. Porque es algo que la gente querría, pero que nunca estuvo disponible para ellos.

¿Se ha resuelto completamente el problema o no?

Siempre que un mal emprendedor comienza a investigar una idea, mira a su alrededor a los competidores y dice: "Oh, bueno, alguien ya lo está haciendo, supongo que seguiré buscando". Pero la pregunta no es sobre los competidores. La pregunta es si el problema está completamente resuelto.

¿Por qué siguen apareciendo competidores en las búsquedas pese al tamaño de Google? Porque ni siquiera un buscador exitoso resuelve todos los problemas de búsqueda. Su escala no elimina las oportunidades de ofrecer una respuesta mejor, y eso es bueno.

Porque no se trata simplemente de ver si algo más ya existe que esté abordando el problema. Hasta que el problema esté completamente resuelto, siempre hay una oportunidad. O puedes encontrar una oportunidad porque hay problemas fundamentales como la geografía que otros no pueden superar, o hay una oportunidad porque la respuesta al problema puede ajustarse y mejorarse.

¿Está el problema empeorando cada día, o no?

Un problema que no deja de empeorar merece especial atención.

Toma algo como la contaminación. Cada día que pasa, está empeorando. Claro, hay muchas personas trabajando en ello. Pero aún no se ha resuelto. Esa es la indicación de una gran oportunidad de mercado.

Así que esas son las siete preguntas que necesitas hacerte sobre tu problema. Una vez que sepas las respuestas, puedes pasar a pensar en algunas otras cosas importantes.

Entiende tu mercado

Como entender tu mercado. ¿Estás tratando de entrar en un mercado que está creciendo, con más y más personas cada día que necesitan tu solución, o estás persiguiendo un mercado que está disminuyendo, con menos y menos personas necesitando tu ayuda?

Por definición, el mercado está vivo. Nunca es estático. Y tienes que evaluarlo en tres niveles cambiantes: el mercado objetivo, el mercado disponible servido y el mercado total disponible. Cuando una startup está pensando en su mercado, siempre cae en la trampa de pensar en el mercado total disponible, todas esas personas en el mundo que eventualmente podrían ser tus clientes. Comienzan a pensar en los competidores para ese mercado.

Para una startup, el mercado objetivo es la meta inmediata. Apple no empezó atendiendo al enorme mercado que alcanzaría después. Empezó con una pequeña red de aficionados a la informática en California.

Una vez que eso está claro, puedes subir un nivel y mirar tu mercado disponible servido, que es el mercado que realmente puedes alcanzar con tu startup. Solo una vez que hayas pasado esos dos pasos, encontrando tus mercados objetivo y luego llenando tus mercados disponibles servidos, hay alguna pregunta sobre la competencia.

Seamos claros: Coca-Cola y Pepsi son competidores. Si Coca-Cola vende menos, Pepsi vende más. Así es como funciona, porque están tratando en el mercado total disponible. Pero cuando eres un emprendedor lanzando una startup, la probabilidad de que haya una relación directa en la que vas a vender más porque tu competidor está vendiendo menos es extremadamente baja.

Cuando llegues a ese punto de abordar un mercado total disponible, podrás contratar personas para preocuparse por la competencia, y podrás pagarles muy bien. Pero hasta entonces, ¿por qué preocuparse por ello? Tu trabajo como fundador es conquistar tu mercado objetivo. Punto.

Así que hazte un favor: olvídate de tu competencia. La ignorancia es felicidad, y eso es doblemente cierto cuando intentas mantenerte enfocado en tu producto. No puedes controlar a tu competencia, así que ¿por qué perder tiempo en ellos?

Eso no significa que no puedas echar un vistazo y ver qué están haciendo otras personas. Pero no puedes hacerlo para ver qué está haciendo la competencia, necesitas hacerlo para ver si hay buenas ideas ahí fuera que puedas usar. Y cuando veas algo bueno que pueda ayudarte, úsalo, pero úsalo inteligentemente. Nunca apagues tu cerebro. Adapta esas buenas ideas a tu contexto y tus necesidades. No solo andes copiando y pegando, realmente piensa en lo que estás haciendo y cómo te ayuda.

La inspiración está en todas partes, especialmente para startups

Y busca inspiración en industrias y dominios que no son los tuyos, no solo en el mundo tecnológico. Tenemos miles de años de historia mundial, en la que hubo personas haciendo cosas absolutamente increíbles. Si quieres encontrar personas que enfrentaron problemas universales y en momentos de crisis crearon nuevos paradigmas (para bien o para mal), solo tienes que volver a los libros de historia.

Hubo personas en el arte, la literatura, la medicina, los ferrocarriles, que hicieron cosas que te dejarán boquiabierto. En el mundo tecnológico, la historia de las startups es más corta que la de esos campos, y eso significa que no hay tantas, relativamente hablando. Así que no te quedes atrapado en el mundo del emprendimiento y las startups. Deja que tu mente se libere, y mientras la mantengas trabajando y no en piloto automático, encontrarás historias asombrosas que te llevarán en nuevas direcciones.

Ninguno de este aprendizaje se hace en un fin de semana. Pero si quieres ser un emprendedor, es algo que asumes como parte de tu estilo de vida a largo plazo. Porque una vez que has visto lo que la gente ha hecho, las teorías que la gente ha desarrollado, los estudios que existen, todas las excusas que podrías tener para no intentar algo nuevo simplemente se desmoronan. No eres demasiado joven, no eres demasiado viejo. No tienes suficiente experiencia, genial. No es un requisito. No eres demasiado tonto, y tampoco lo son las otras personas ahí fuera. No tienes experiencia empresarial, está bien: nadie más la tenía tampoco cuando comenzaron. ¿No tienes ideas? Abre Google y busca una. O usa un motor de búsqueda diferente, están ahí fuera.

Las excusas no funcionan. Lo único que importa es si estás dispuesto a asumir el riesgo o no. Y si no lo estás, está bien. No todos necesitan ser emprendedores. Pero si vas a asumir el riesgo, hazlo: sé ambicioso, sé consciente y sé rápido.

Los emprendedores que más me impresionan son los que tienen la curva de aprendizaje más pronunciada: tienen mucho que aprender y la hacen subir tan deprisa como pueden.

Bueno, ¿cómo podemos definir esa curva de aprendizaje? ¿Cómo podemos mejorarla?

Lo sentimos, sabemos que existe y nos decimos que es lo más importante, pero no sabemos cómo medirla realmente. Si alguien me preguntara cómo juzgo la capacidad de aprender de un emprendedor cuando lo conozco por primera vez, sería como humedecerme el dedo y levantarlo al aire para saber de dónde sopla el viento.

La realidad es que no es fácil explicar por qué algunas personas aprenden rápido y otras tardan más, si llegan a aprender. Pero no quería creer que la curva de aprendizaje fuera un asunto místico reducido a mi mejor suposición, así que intenté averiguar cómo expresarla objetivamente.

Fue difícil. Pero conseguí encontrar algunas pistas.

Primero, identifica cómo las personas encuentran la respuesta a una pregunta.

Antes, si querías la respuesta a una pregunta, tenías que ir a la biblioteca, hablar con personas, averiguar quién era un experto, etc. Era un proceso que consumía tiempo y era agotador. Ahora, Google es tu amigo. Quora es tu amigo. Wikipedia es tu amigo. Si las personas entienden cómo buscar respuestas en el mundo actual, su tasa de aprendizaje puede aumentar considerablemente. Si no lo entienden, bueno, por eso podría configurar mi bandeja de entrada para que responda automáticamente con “Déjame buscar eso para ti” y el 75% de mis mensajes desaparecerían instantáneamente.

Desearía estar bromeando sobre eso.

A continuación, viene una cuestión de autoconfianza.

De nuevo, es difícil poner un número preciso en esto, pero si eres honesto contigo mismo, puedes sentir fácilmente tu nivel de autoconfianza, y si estás teniendo una conversación con alguien, también puedes sentirlo en ellos. Y una de las claves para aprender rápidamente es creer de todo corazón que eres capaz de hacerlo.

Esa creencia no debería ser ciega: nadie debería ir completamente en contra de su naturaleza, sus habilidades y sus necesidades. Un ejemplo: hemos encontrado a través del análisis cerebral que aproximadamente 1/3 de las personas nacen con pequeñas diferencias en sus cerebros que les dificultan entender y aprender construcciones matemáticas. Tal vez necesiten más tiempo para aprender, tal vez las matemáticas sean realmente una materia que no les conviene y nunca la dominarán, es diferente para cada persona. Pero el verdadero problema está en nuestra respuesta, que siempre es la misma: van a la escuela, luchan con las matemáticas, les decimos que son tontos y sienten que no pueden aprender. Pierden esa confianza en su capacidad de aprender, cuando lo que se necesitaba era tiempo extra y medios que pudieran ayudar al cerebro a reformarse (lo cual puede hacer: si alguna vez lo observas a través de una resonancia magnética u otros medios, verás que el cerebro es una cosa notablemente plástica que puede encontrar nuevos caminos y métodos).

Así que una persona que puede aprender rápidamente es autoconfiante y capaz de darse cuenta de lo que está dentro del ámbito de sus intereses y sus capacidades. Si eres un pez, no intentes trepar un árbol. Dedica tu tiempo a intentar nadar realmente bien.

Enfócate en lo que eres bueno

Personalmente, sé que soy inútil en geografía: dame un mapa y me convierto en un candidato presidencial republicano. Soy inútil en cuanto al tiempo: la mitad de los cheques que escribo son rechazados porque no tengo idea de qué año es. Así que he estructurado mi vida para no tener que preocuparme por esas cosas.

Por otro lado, soy un excelente aprendiz auditivo. Si escucho algo, lo recuerdo. Recuerdo conversaciones sin ningún problema. Cuando era más joven, aprendí todo viendo televisión. Así que si quiero aprender algo, sé que la mejor manera es encontrar algo para escuchar sobre el tema.

Cuando tienes esa sensación de tus intereses y capacidades, puedes aprender cosas de cualquier número de diferentes fuentes. Muchas veces, le damos un peso real al aprendizaje, pensando que tiene que venir de algún lugar serio, que tiene que ser identificable como intelectual. Pero nuestra cultura está constantemente proporcionando oportunidades para aprender. Películas, televisión, radio, internet, todo tipo de cosas pueden enseñarnos algo nuevo. Así que no pongas un juicio de valor sobre cómo estás aprendiendo o qué estás aprendiendo: no sabes qué podría ser útil eventualmente. Pon el valor en el aprendizaje en sí, siempre que puedas.

Las personas que vemos que tienen una curva de aprendizaje fuerte, son personas que no tienen momentos específicos cuando aprenden cosas

Siempre están en modo de aprendizaje. Otros siempre están en modo de “me gustaría aprender”. Pero hay una gran diferencia entre esas dos cosas. Esa diferencia radica en no poner un peso mágico en aprender cosas, no restringirlo a ciertas situaciones o fuentes de información, sino elegir estar completamente abierto y así aprender todo el tiempo.

Una vez que te has dado los medios, una vez que has sido honesto sobre quién eres y qué tipo de aprendiz eres, una vez que te has abierto al aprendizaje todo el tiempo, entonces hay algunas técnicas que puedes usar para acelerar tu curva de aprendizaje.

La primera se llama “dividir y procesar”. Si intentas correr muy rápido y derribar una pared de ladrillos, solo te lastimarás la cabeza. Pero si miras la pared y comienzas a ver de qué está hecha, puedes empezar a derribarla ladrillo por ladrillo. Aprender es lo mismo. Si miras un tema en su totalidad, te quedarás plano en la espalda. Pero si puedes descomponerlo en su idea más simple, y luego en una idea un poco más compleja, y luego en una aún más compleja, comenzarás a dominar más y más material.

Por su esencia evolutiva, nuestros cerebros no están estructurados para aceptar enormes y devastadores impactos de una sola vez. Cuanto más puedas descomponer nuevas ideas y nuevos conceptos en pequeñas piezas aceptables, más rápido las procesarás y aprenderás. Y a medida que las descompones, asegúrate de intentar aprender esas piezas todos los días. La mejor manera de realmente implantar algo en tu cerebro es ver una idea una y otra vez. Leerla de nuevo, escucharla de nuevo, escribirla de nuevo.

Una vez que aprendes algo, tienes que entender que tendrá un impacto en todo lo demás que aprenderás más tarde

En un momento de la historia del mundo, el teorema de Pitágoras fue un descubrimiento increíble. Fue el mayor teorema que el mundo conocía, durante cientos de años. Y ahora es algo que enseñamos a los niños en la escuela secundaria. Ese hecho cambia forzosamente toda la geometría y matemáticas que aprenderán más tarde. El teorema de Pitágoras no es de ninguna manera el final de su aprendizaje, es solo el comienzo. Intentar ser un emprendedor, intentar entender las startups es así también. Lo que aprendas hoy será la base para lo que agregarás mañana, y al día siguiente, y así sucesivamente.

Esas personas con esas increíbles curvas de aprendizaje entienden eso: que todo lo que aprendes te permite construir más sobre ello, y que las cosas eventualmente encajarán de maneras que no son necesariamente claras en el momento del aprendizaje.

Otra cosa que hacen las personas con curvas de aprendizaje impresionantes es entrenar su memoria

A través de la neurociencia, sabemos que como adultos es posible entrenar nuestros cerebros para mantener nuestra memoria. No necesariamente podemos expandir nuestras capacidades naturales en ese momento, como podríamos hacer cuando éramos niños, pero podemos trabajar para mantener nuestras capacidades de memoria.

Y si hay un verdadero peligro en el mundo digital, es ese: perder tu memoria. Piensa en todo lo que solías recordar, que ahora hemos entregado a las computadoras. Números de teléfono. Solíamos tenerlos en nuestras cabezas, y ahora no podría decirte mi propio número. Direcciones. Ahora, solo sigue tu GPS. Esto significa que entrenar tu cerebro es más necesario que nunca: necesitas ejercitar explícitamente tu memoria, practicar memorizar cosas y recordarlas.

También sabemos que es más fácil aprender si realmente amas el tema con el que estás tratando

¿Por qué? Bueno, es una larga historia, y si estás interesado, puedes echar un vistazo a un fascinante libro de António Damásio llamado El error de Descartes, pero lo que se reduce es que hay un elemento emocional significativo en el aprendizaje. Cuando amamos a alguien, cuando realmente amamos a alguien, comenzamos a encontrarlos en cosas que son solo tangenciales a ellos. Por ejemplo, si estás enamorado, y la persona que amas disfruta de navegar, cuando ves un velero, piensas en ellos. Parece tan simple y casi estúpido, pero neurológicamente hablando, es enorme. Tu cerebro se reprograma, crea conexiones entre objetos y la persona que amas que no haría con todos los que conoces, porque si lo hiciera, te volverías loco. Aprender se vuelve más fácil cuando sientes una conexión emocional y amorosa con el tema. El componente emocional del aprendizaje es extremadamente importante si quieres hackear tu curva de aprendizaje. Si puedes enamorarte del tema que deseas aprender, tu cerebro se reprogramará para dar más espacio y más conexiones a ese tema.

Este componente emocional es también la razón por la que puedes mejorar tu dominio de un tema al agregar simulaciones al entorno en el que estás aprendiendo. Ponte en un estado que mejore tus expectativas emocionales para aprender. En su autobiografía, Maquiavelo cuenta la historia de cómo, cuando estudiaba a los autores clásicos, se vestía como un romano clásico antes de comenzar a leer. American Airlines ha descubierto que cuando comienzan a entrenar a un nuevo piloto, al hacer que se vistan como un piloto y ponerlos en un avión real durante unos meses, su entrenamiento se vuelve mucho más rápido y efectivo. Estos son ambos ejemplos de ponerte en un estado mental y emocional que fomenta el aprendizaje, que lleva a tu cerebro a un lugar donde es receptivo a recordar. Es el principio neurológico detrás del viejo dicho de “finge hasta que lo logres”.

Lo siguiente que necesitas darte cuenta es cuán importante es la comunicación para aprender

Una de las mejores maneras de aprender algo es hablando con personas.

En nuestro mundo, hay una increíble capacidad para encontrar personas en tus redes que saben algo que estás tratando de aprender. Y las personas que saben cosas están, en general, felices de hablar con otros sobre lo que saben. Eso no significa que debas tener solo una persona a la que siempre le preguntas. Multiplica tus fuentes de información, presta atención a quién sabe qué y utiliza esos recursos.

Mientras aprendes, recuerda cuán poderosas pueden ser las metáforas. Si puedes recordar una historia o una metáfora o un acrónimo, esa idea se quedará en tu cabeza. Y tomarte el tiempo y hacer el esfuerzo de crear estas metáforas para ti mismo será aún más efectivo que las que obtienes de otro lugar, suponiendo que sean buenas metáforas, por supuesto.

¡Enseña!

Enseñar es una de las mejores maneras de aprender cosas. Cuando enseñas, te ves obligado a explicar las cosas, y las personas son un claro reflejo de tu propio dominio del tema. Porque cuando te pones de pie frente a las personas e intentas enseñarles algo, se vuelve muy claro: si entienden, lo has explicado bien; si no entienden, no es su culpa, es tuya por no haberlo explicado correctamente. Enseñar establece un estándar muy alto, no solo con respecto a haber aprendido el tema, sino también tu capacidad para comunicarlo de diversas maneras.

Unas últimas cosas…

Nunca subestimes cómo aprender algo puede volverse importante más tarde, conectando puntos que quizás no pudiste ver cuando estabas aprendiendo. El conocimiento nunca es un ciclo cerrado, siempre está en flujo y creciendo. Y la manera más fácil de seguir aprendiendo cosas nuevas es seguir expandiendo tu base. Cuanto más aprendas, más fácil se vuelve aprender cosas nuevas. No importa lo que sea: pintura y dibujo, historia, matemáticas o temas técnicos que están directamente relacionados con el emprendimiento, todos te darán una base más amplia desde la cual aprender cosas nuevas.

Y recuerda, la procrastinación no es tu enemiga. Todos hemos sido empujados hacia la idea de que siempre tenemos que estar produciendo, que hay otros por ahí que están sacando un nuevo libro cada semana, etc. Pero también estamos aprendiendo que tomarse un tiempo extra es una parte necesaria del aprendizaje. Dejar algo de tiempo y espacio libre en tu cerebro, que luego puede digerir y trabajar con las nuevas cosas a las que has estado expuesto, es necesario para realmente aprender. Solo porque te des el tiempo para pasear por la ciudad y liberar tu mente no significa que no estés siendo productivo.

P.D. Ten cuidado al tomar notas: demasiadas personas confunden tomar notas con aprender. Cuando estás tomando notas, probablemente no estés aprendiendo, porque la mayoría de nosotros no somos muy buenos haciendo dos cosas a la vez. Así que presta atención y averigua qué funciona mejor para ti: la próxima vez que veas un video o algo así, observa si aprendes y retienes más con notas o sin notas.