Ve a lo grande o vete a casa.

Los fundadores con los que trabajo eventualmente comienzan a odiarme porque lo repito tanto: una startup se define completamente por su crecimiento. Una startup no se define por estar en internet. Una startup no se define por concentrarse en la tecnología. La definición más sencilla de una startup es simplemente la que dio Paul Graham: startup = crecimiento.

Una startup es impresionante porque logra un nivel de crecimiento que es prácticamente imposible de creer.

La expansión inicial de Uber ilustra la idea. Impresionaba no solo la tecnología, sino la rapidez con que se multiplicaban conductores, clientes e ingresos. Una startup exitosa puede crecer en poco tiempo muy por encima de lo normal.

Por eso los emprendedores tienen que estar obsesionados con el crecimiento. Pregúntate: “¿Lo que estoy haciendo está ayudando a mi crecimiento?” Si la respuesta es sí, sigue haciéndolo. Si no, detente y encuentra algo que ayude al crecimiento.

Esa no es una situación cómoda. El crecimiento duele. No se puede planificar, no sigue un mapa. Estás soñando si piensas que puedes controlarlo.

Por eso no deberías evaluar una startup basándote en cómo se ve desde afuera. Si realmente quieres ver cómo le va a una startup, ve a mirar a sus fundadores. Si están completamente estresados, siempre llegan tarde y parecen estar apenas manteniéndose a flote, eso es una buena startup. Todos los fundadores luchan cuando están creciendo a un ritmo que rompe todas las reglas.

El crecimiento puede funcionar en dos direcciones.

Un crecimiento fuerte puede ocultar otros problemas. Los inversores suelen ser más pacientes mientras la empresa avanza. Cuando se frena y se incumplen hitos, esa paciencia puede desaparecer. Se examina cada departamento, se sustituye a líderes y las debilidades toleradas se vuelven urgentes. Crecer nunca elimina la necesidad de una empresa sólida debajo.

Pero en las startups, tienes que aceptar esta situación, porque el crecimiento es la única forma de crear valor real. Ese valor es la validación definitiva de todo lo que estás haciendo.

No importa qué, llegará un día en que el crecimiento se detenga.

Si tienes mucho éxito al principio, puedes pensar que continuará para siempre. Pero el crecimiento viene en una serie de niveles. Nos gusta pensar en esa perfecta gráfica exponencial de crecimiento, curvándose hacia arriba hasta el infinito y más allá. Pero la realidad es que hay períodos de crecimiento y hay mesetas. Esas mesetas son cuando realmente serás evaluado sobre el funcionamiento interno de la empresa. Tienes que estar preparado para eso, y para la escrutinio que viene con el crecimiento lento.

Para gestionar adecuadamente el crecimiento, necesitas seguir mirando hacia adelante y darte cuenta de que el crecimiento se crea. No es algo que simplemente sucede. No solo juntas un producto perfecto, se lo das a dos personas y luego esperas que el crecimiento exponencial llegue. Después de todo, la gente es perezosa. Piensa en cuántos productos usas, pero que nunca le cuentas a nadie. Y piensa en todo lo que amas y le cuentas a la gente, pero que nadie usa. Esa es exactamente la razón por la que tienes que salir y perseguir el crecimiento.

Puedes tener diferentes estrategias para perseguir el crecimiento al principio y luego gestionarlo cuando hayas alcanzado el punto de inflexión.

He visto empresas de rápido crecimiento usar estrategias muy distintas según sus productos, sectores y objetivos. Las primeras etapas de Save, Trusk y Agricool ilustraban esa variedad. Lo que encaja en un negocio no encaja automáticamente en otro.

Las empresas ambiciosas comparten la capacidad de imaginar una misión mayor. Agricool hablaba de cambiar cómo comemos. Damien Morin describía la ambición de Save como salvar dispositivos, no solo cambiar pantallas rotas. Esa escala de propósito ayuda a seguir cuando crecer se complica. Sin ella, el crecimiento puede dar miedo sin convertirse en una aventura que merezca la pena.

La única forma de crecer rápido es empujar tanto y tan fuerte que parece literalmente imposible.

Nadie te dirá esto, pero cada fundador tiene ese miedo profundo cuando se da cuenta de que su empresa en crecimiento podría morir. Y no en cinco años o en un año. La empresa podría morir mañana. Los grandes fundadores utilizan ese miedo y ese conocimiento de que todo podría desaparecer para seguir empujando y surfear la ola.

Por eso no puedes sobrepensar las cosas o intentar planificarlas perfectamente. Si dices que algo va a tardar seis meses, tomará más tiempo que eso. Y tal vez podría haber sucedido más rápido si simplemente hubieras dicho: “Esto es lo que vamos a hacer”, sin poner un plazo. Crecer rápido no puede suceder en un cronograma, solo puede suceder en términos de hitos. Esos hitos deben basarse en KPI, sin un calendario de cuándo sucederá.

Si dices: “Vamos a salir de la beta en 3 meses”, ¿cómo te ayuda eso? Tiene mucho más sentido simplemente decir: “Vamos a salir de la beta tan pronto como lleguemos a 10,000 usuarios.” Y luego intentas alcanzar los 10,000 usuarios lo más rápido posible. Esa es una mentalidad y un hito que puede adaptarse al crecimiento.

Además del emprendedor, ¿quién puede tener miedo al crecimiento? Los inversores.

A algunos inversores les incomoda gastar dinero antes de ver los rendimientos. Debes distinguir el escrutinio útil del miedo reflejo al crecimiento. Escucha especialmente a quienes tienen la experiencia necesaria para entender cuándo merece la pena perseguir un crecimiento rápido.

Entender tu crecimiento y tus hitos internos es lo que te permite saber cuándo estás en una posición para ignorar a esos inversores que comienzan a preocuparse. Ser un emprendedor se trata de evaluar correctamente lo que está sucediendo hoy y cómo eso está impulsando tu crecimiento hacia adelante.

Esta situación está impulsada por el hecho de que el mayor problema en las startups es una desalineación entre el nivel de riesgo de cada parte interesada. Tu banquero busca un nivel de riesgo de cero, el nivel de riesgo de tu pasante es infinito (porque no le importa), el nivel de riesgo de tu inversor es un poco más alto que el de tu banquero, pero no mucho, y tu nivel de riesgo como emprendedor se basa en tu miedo a la muerte. Y tener ese miedo a la muerte es algo bueno, porque te empuja a hacer cosas que la gente de otro modo pensaría que son imposibles, esas cosas que sus propios niveles de riesgo no les permitirían hacer.

El crecimiento es difícil, pero el crecimiento a corto plazo es más obvio.

Hay toneladas de consejos de growth hacking por ahí, todos deben tomarse con un grano de sal. El growth hacking es como una reacción química: si lo estás haciendo sin tener tracción y crecimiento orgánico ya, realmente no te ayudará. Necesitas la combinación de elementos para hacer que las cosas se calienten.

El crecimiento manual tiene sus límites. Cuando tienes a todos tus amigos a bordo, cuando todos tus amigos de Facebook están dentro, cuando tienes que llegar más lejos y escalar hacia afuera, es cuando te mueves hacia el growth hacking, automatizando procesos, marketing, ese tipo de cosas. Y la única forma de saber cuándo has llegado a ese nivel es rastreando tus métricas.

Todos tus objetivos métricos deben ser absolutos.

No te compares con nadie más. Si tienes una conversión del 1.5%, y todos los demás en la industria tienen una conversión del 0.75%, no deberías pensar que eres mejor que el resto, así que las cosas están bien. Deberías preguntarte cómo puedes aumentar tu 1.5% a 1.6%, y luego a 1.7%, y así sucesivamente.

Las métricas absolutas son lo que te permite avanzar hacia lo imposible. Si relativizas tus objetivos y comienzas a compararte con otros, o te deprimes (porque no lo estás haciendo tan bien como ellos) o te vuelves complaciente (porque lo estás haciendo mejor que ellos, así que todo está bien).

Haz el “up or out”.

Tu primera semana, lanzas, y miras a tus usuarios, tu tasa de conversión, cualquier métrica que sea más importante para ti. Y tratas de empujar esas métricas, semana tras semana, un poco más alto. Sabes lo que sucede: esos números pequeños pero absolutos, creciendo constantemente cada semana, terminan convirtiéndose en números muy grandes.

Y no olvides que tu métrica de vida definitiva es el ingreso: lo que sea que estés rastreando para medir tu crecimiento, el ingreso es el más importante. Olvida la idea de que te estás concentrando en hacer crecer tu base de usuarios, y que te preocuparás por los ingresos más tarde. No tiene sentido. Detente.

Al final, decidir si quieres fundar una startup se reduce a una cuestión de si te emociona o no el aspecto de locura del crecimiento.

Y una forma en que puedes decidir si es lo correcto para ti es dándote a ti mismo la prueba de Aquiles. Cuando Aquiles era un niño, su madre vio que viviría en una felicidad oscura o moriría joven con gloria. Cuando llegó el momento de decidir si ir a la guerra de Troya, Aquiles tuvo que decidir entre esos dos destinos. Podía vivir en casa, tener hijos y nietos y luego desvanecerse en la oscuridad. Pero eligió el camino opuesto: eligió la gloria, murió joven, pero su nombre ha perdurado durante miles de años.

Hoy, sabemos que hay muchas formas en este mundo de ser feliz y ganar dinero que no implican intentar encontrar el éxito como startup. Tienes una elección entre dos caminos. Tienes que reconocer esos caminos y hacer la elección de manera voluntaria. No es necesariamente para siempre: puedes elegir la gloria ahora y luego cambiar de opinión en cinco años. Pero ten en cuenta esto: lanzar una startup está en el camino hacia la gloria. Es difícil, es complicado, es peligroso, y no es para todos. Eres el único que decide si es lo correcto para ti.