Faites-le en grand ou rentrez chez vous.

Les fondateurs avec qui je travaille finissent par me détester parce que je le répète tellement : une startup est entièrement définie par sa croissance. Une startup n'est pas définie par le fait d'être sur Internet. Une startup n'est pas définie par sa concentration sur la technologie. La définition la plus simple d'une startup est simplement celle donnée par Paul Graham : startup = croissance.

Une startup est impressionnante parce qu'elle atteint un niveau de croissance qui est pratiquement impossible à croire.

L’expansion initiale d’Uber illustre ce point. Ce qui impressionnait était autant la multiplication rapide des chauffeurs, des clients et des revenus que la technologie. Une startup qui réussit peut atteindre en peu de temps une croissance très éloignée de la norme.

C'est pourquoi les entrepreneurs doivent être obsédés par la croissance. Demandez-vous : « Ce que je fais aide-t-il ma croissance ? » Si oui, continuez à le faire. Si ce n'est pas le cas, arrêtez et trouvez quelque chose qui aidera la croissance.

Ce n'est pas une situation confortable. La croissance fait mal. Elle ne peut pas être planifiée, elle ne suit pas une feuille de route. Vous rêvez si vous pensez que vous pouvez la contrôler.

C'est pourquoi vous ne devriez pas évaluer une startup en fonction de son apparence extérieure. Si vous voulez vraiment voir comment une startup se porte, allez jeter un œil à ses fondateurs. S'ils sont complètement stressés, toujours en retard et semblent à peine garder la tête hors de l'eau ? C'est une bonne startup. Tous les fondateurs luttent lorsqu'ils croissent à un rythme qui brise toutes les règles.

La croissance peut fonctionner dans deux directions.

Une forte croissance peut masquer d’autres problèmes. Les investisseurs sont souvent plus patients tant que l’entreprise avance. Quand elle ralentit et manque des objectifs, cette patience peut disparaître. Chaque service est soudain examiné, des dirigeants sont remplacés et les faiblesses tolérées deviennent urgentes. La croissance ne dispense jamais de construire une entreprise solide.

Mais dans les startups, vous devez accepter cette situation, car la croissance est le seul moyen de créer de la valeur réelle. Cette valeur est la validation ultime de tout ce que vous faites.

Quoi qu'il arrive, il viendra un jour où la croissance s'arrête.

Si vous avez beaucoup de succès au début, vous pouvez penser que cela va durer éternellement. Mais la croissance se présente sous forme de niveaux. Nous aimons penser à ce graphique exponentiel parfait de croissance, courbant vers l'infini et au-delà ! Mais la réalité est qu'il y a des périodes de croissance et des plateaux. Ces plateaux sont le moment où vous allez vraiment être évalué sur le fonctionnement interne de l'entreprise. Vous devez être préparé à cela, et à la surveillance qui accompagne le ralentissement de la croissance.

Pour gérer correctement la croissance, vous devez continuer à regarder vers l'avant et réaliser que la croissance se crée. Ce n'est pas quelque chose qui arrive simplement. Vous ne mettez pas simplement ensemble un produit parfait, le donnez à deux personnes, puis attendez que la croissance exponentielle arrive. Après tout, les gens sont paresseux. Pensez à combien de produits vous utilisez, mais que vous ne parlez jamais à personne. Et pensez à tout ce que vous aimez et dont vous parlez aux gens, mais que personne n'utilise. C'est exactement pourquoi vous devez sortir et poursuivre la croissance.

Vous pouvez avoir différentes stratégies pour poursuivre la croissance au début, puis la gérer lorsque vous avez atteint le point de basculement.

J’ai vu des entreprises en forte croissance adopter des stratégies très différentes selon leurs produits, leurs secteurs et leurs objectifs. Les premières phases de croissance de Save, Trusk et Agricool illustraient cette diversité. Une stratégie adaptée à une activité ne convient pas automatiquement à une autre.

Les entreprises ambitieuses partagent la capacité d’imaginer une mission plus vaste. Agricool parlait de changer la manière de manger. Damien Morin décrivait l’ambition de Save comme sauver les appareils, au-delà du remplacement des écrans cassés. Cette ampleur peut aider une équipe à avancer quand la croissance devient difficile. Sans elle, la croissance fait peur sans devenir une aventure qui mérite d’être vécue.

La seule façon de croître rapidement est de pousser tellement et si fort que cela semble littéralement impossible.

Personne ne vous dira cela, mais chaque fondateur a cette peur au fond de lui lorsqu'il réalise que son entreprise en croissance pourrait très bien mourir. Et pas dans cinq ans ou dans un an. L'entreprise pourrait mourir demain. Les grands fondateurs utilisent cette peur et cette connaissance que tout pourrait disparaître pour continuer à pousser et surfer sur la vague.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas trop réfléchir ou essayer de tout planifier parfaitement. Si vous dites que quelque chose va prendre six mois, cela prendra plus de temps. Et peut-être que cela aurait pu se faire plus rapidement si vous aviez simplement dit : « Voici ce que nous allons faire », sans mettre de calendrier dessus. Croître rapidement ne peut pas se faire sur une chronologie, cela ne peut se faire qu'en termes de jalons. Ces jalons devraient être basés sur des KPI, sans calendrier pour quand cela se produira.

Si vous dites : « Nous allons sortir de la phase bêta dans 3 mois », comment cela vous aide-t-il ? Il est beaucoup plus logique de dire simplement : « Nous allons sortir de la phase bêta dès que nous atteindrons 10 000 utilisateurs. » Et ensuite, vous essayez d'atteindre 10 000 utilisateurs aussi rapidement que possible. C'est un état d'esprit et un jalon qui peuvent s'adapter à la croissance.

Qui peut avoir peur de la croissance, en dehors de l’entrepreneur ? Les investisseurs.

Certains investisseurs sont mal à l’aise à l’idée de dépenser avant que les rendements soient visibles. Il faut distinguer les questions utiles d’une peur réflexe de la croissance. Écoutez surtout les personnes dont l’expérience permet de comprendre quand une croissance rapide mérite d’être poursuivie.

Comprendre votre croissance et vos jalons internes est ce qui vous permet de savoir quand vous êtes en position d'ignorer ces investisseurs qui commencent à s'inquiéter. Être entrepreneur consiste à évaluer correctement ce qui se passe aujourd'hui et comment cela fait avancer votre croissance.

Cette situation est alimentée par le fait que le plus gros problème dans les startups est un désalignement entre le niveau de risque de chaque partie prenante. Votre banquier recherche un niveau de risque de zéro, le niveau de risque de votre stagiaire est infini (parce qu'il s'en fiche), le niveau de risque de votre investisseur est un peu plus élevé que celui de votre banquier mais pas de beaucoup, et votre niveau de risque en tant qu'entrepreneur est basé sur votre peur de la mort. Et avoir cette peur de la mort est une bonne chose, car cela vous pousse à faire des choses que les gens penseraient autrement impossibles, ces choses que leurs propres niveaux de risque ne leur permettront pas de faire.

La croissance est difficile mais la croissance à court terme est plus évidente.

Il existe des tonnes de conseils de growth hacking, ils doivent tous être pris avec un grain de sel. Le growth hacking est comme une réaction chimique — si vous le faites sans avoir déjà de traction et de croissance organique, cela ne vous aidera pas vraiment. Vous avez besoin de la combinaison d'éléments pour vraiment faire monter la température.

La croissance manuelle a ses limites. Lorsque vous avez tous vos amis à bord, lorsque vos amis Facebook sont tous impliqués, lorsque vous devez aller plus loin et vous étendre, c'est à ce moment-là que vous vous dirigez vers le growth hacking, l'automatisation des processus, le marketing, ce genre de choses. Et la seule façon de savoir quand vous avez atteint ce niveau est de suivre vos métriques.

Tous vos objectifs métriques devraient être absolus.

Ne vous comparez à personne d'autre. Si vous avez un taux de conversion de 1,5 %, et que tout le monde dans l'industrie a un taux de conversion de 0,75 %, vous ne devriez pas penser que vous êtes meilleur que les autres, donc que tout va bien. Vous devriez vous demander comment vous pouvez faire passer votre 1,5 % à 1,6 %, puis à 1,7 %, et ainsi de suite.

Les métriques absolues sont ce qui vous permet de franchir l'impossible. Si vous relativisez vos objectifs et commencez à vous comparer aux autres, vous devenez soit déprimé (parce que vous ne faites pas aussi bien qu'eux), soit vous devenez complaisant (parce que vous faites mieux qu'eux, donc tout va bien).

Faites le « up or out ».

Votre première semaine, vous lancez, et vous regardez vos utilisateurs, votre taux de conversion, quelles que soient les métriques les plus importantes pour vous. Et vous essayez de pousser ces métriques, semaine après semaine, juste un peu plus haut. Vous savez ce qui se passe : ces petits mais absolus chiffres, croissant régulièrement chaque semaine, finissent par devenir de très grands chiffres.

Et n'oubliez pas que votre métrique de vie ultime est le revenu : peu importe ce que vous suivez pour mesurer votre croissance, le revenu est le plus important. Oubliez l'idée que vous vous concentrez sur la croissance de votre base d'utilisateurs, et que vous vous inquiéterez des revenus plus tard. Cela n'a pas de sens. Arrêtez ça.

En fin de compte, décider si vous voulez fonder une startup revient à une question de savoir si vous êtes excité par l'aspect fou de la croissance.

Et une façon de décider si c'est fait pour vous est de vous donner le test d'Achille. Quand Achille était enfant, sa mère a vu qu'il vivrait soit dans un bonheur obscur, soit il mourrait jeune avec gloire. Quand le moment est venu de décider s'il devait partir à la guerre de Troie, Achille a dû choisir entre ces deux destins. Il pouvait vivre chez lui, avoir des enfants et des petits-enfants puis s'effacer dans l'obscurité. Mais il a choisi le chemin opposé : il a choisi la gloire, est mort jeune, mais son nom a vécu pendant des milliers d'années.

Aujourd'hui, nous savons qu'il existe de nombreuses façons dans ce monde d'être heureux et de gagner de l'argent qui n'impliquent pas d'essayer de réussir en tant que startup. Vous avez le choix entre deux chemins. Vous devez reconnaître ces chemins et faire le choix volontairement. Ce n'est pas nécessairement pour toujours — vous pouvez choisir la gloire maintenant et ensuite changer d'avis dans cinq ans. Mais sachez ceci : lancer une startup est sur le chemin de la gloire. C'est difficile, c'est compliqué, c'est dangereux, et ce n'est pas pour tout le monde. Vous êtes le seul à décider si c'est fait pour vous.