Или делай по-крупному, или иди домой.

Основатели, с которыми я работаю, в конечном итоге начинают ненавидеть меня, потому что я повторяю это слишком часто: стартап полностью определяется своим ростом. Стартап не определяется тем, что он находится в интернете. Стартап не определяется сосредоточением на технологиях. Самое простое определение стартапа дано Полом Грэмом: стартап = рост.

Стартап впечатляет, потому что достигает уровня роста, который практически невозможно поверить.

Ранняя экспансия Uber хорошо это показывает. Впечатляли не только технологии, но и скорость роста числа водителей, клиентов и выручки. Успешный стартап способен за короткое время показать рост, далеко выходящий за обычные рамки.

Вот почему предприниматели должны быть одержимы ростом. Спросите себя: «Помогает ли то, что я делаю, моему росту?» Если да, продолжайте это делать. Если нет, остановитесь и найдите что-то, что поможет росту.

Это не комфортная ситуация. Рост причиняет боль. Его нельзя спланировать, он не следует дорожной карте. Вы мечтаете, если думаете, что можете его контролировать.

Вот почему вы не должны оценивать стартап по тому, как он выглядит снаружи. Если вы действительно хотите увидеть, как дела у стартапа, посмотрите на его основателей. Если они совершенно напряжены, постоянно опаздывают и, кажется, едва держатся на плаву? Это хороший стартап. Все основатели испытывают трудности, когда они растут с темпом, который нарушает все правила.

Рост может работать в двух направлениях.

Быстрый рост может скрывать другие проблемы. Пока компания движется вперёд, инвесторы обычно терпеливее. Когда рост замедляется и этапы не достигнуты, терпение исчезает. Проверяют каждый отдел, меняют руководителей, прежние слабости становятся срочными. Рост не отменяет необходимости строить прочную компанию.

Но в стартапах вы должны принять эту ситуацию, потому что рост — это единственный способ создать реальную ценность. Эта ценность является окончательной валидацией всего, что вы делаете.

Как бы то ни было, наступит день, когда рост остановится.

Если у вас много ранних успехов, вы можете думать, что это будет продолжаться вечно. Но рост происходит в серии уровней. Мы любим думать о том идеальном экспоненциальном графике роста, который изгибается вверх к бесконечности и дальше! Но реальность такова, что есть периоды роста, и есть плато. Эти плато — это когда вас действительно будут оценивать по внутренним процессам компании. Вы должны быть готовы к этому и к вниманию, которое приходит с замедлением роста.

Чтобы правильно управлять ростом, вам нужно продолжать смотреть вперед и осознавать, что рост создается. Это не то, что просто происходит. Вы не просто собираете идеальный продукт, отдаете его двум людям и ждете, пока экспоненциальный рост начнет поступать. В конце концов, люди ленивы. Подумайте, сколько продуктов вы используете, но о которых никогда никому не говорите. И подумайте обо всем, что вам нравится и о чем вы рассказываете людям, но что никто не использует. Именно поэтому вам нужно выходить и преследовать рост.

У вас могут быть разные стратегии для преследования роста в начале и затем для его управления, когда вы достигли критической точки.

Я видел, как быстрорастущие компании использовали разные стратегии, потому что этого требовали продукты, отрасли и цели. Ранние этапы Save, Trusk и Agricool показывали это разнообразие. Подход, подходящий одному бизнесу, не обязательно подходит другому.

Амбициозные компании объединяет способность представить более широкую миссию. Agricool говорила об изменении питания людей. Дамьен Морен описывал цель Save как спасение устройств, а не просто замену разбитых экранов. Масштаб цели помогает команде двигаться, когда рост становится трудным. Без него рост может пугать, так и не став приключением, ради которого стоит стараться.

Единственный способ расти быстро — это толкать так сильно и так настойчиво, что это кажется буквально невозможным.

Никто вам этого не скажет, но у каждого основателя есть этот страх глубоко внутри, когда они понимают, что их растущая компания может очень хорошо погибнуть. И не через пять лет или через год. Компания может погибнуть завтра. Великие основатели используют этот страх и это знание о том, что все может исчезнуть, чтобы продолжать толкать и катиться на волне.

Вот почему вы не можете слишком много думать или пытаться спланировать все идеально. Если вы говорите, что что-то займет шесть месяцев, это займет больше времени. И, возможно, это могло бы произойти быстрее, если бы вы просто сказали: «Вот что мы собираемся сделать», не устанавливая временные рамки. Быстрый рост не может происходить по графику, он может происходить только в терминах этапов. Эти этапы должны основываться на KPI, без календаря, когда это произойдет.

Если вы говорите: «Мы выйдем из бета-версии через 3 месяца», как это вам помогает? Гораздо логичнее просто сказать: «Мы выйдем из бета-версии, как только достигнем 10 000 пользователей». А затем вы стараетесь достичь 10 000 пользователей как можно быстрее. Это образ мышления и этап, который может адаптироваться к росту.

Кто, кроме предпринимателя, может бояться роста? Инвесторы.

Некоторым инвесторам некомфортно тратить деньги до появления видимой отдачи. Нужно отличать полезную проверку от рефлекторного страха роста. Прежде всего прислушивайтесь к тем, чей опыт помогает понять, когда быстрый рост действительно оправдан.

Понимание вашего роста и ваших внутренних этапов — это то, что позволяет вам знать, когда вы находитесь в позиции игнорировать тех инвесторов, которые начинают волноваться. Быть предпринимателем — это правильно оценивать то, что происходит сегодня, и как это продвигает ваш рост вперед.

Эта ситуация обусловлена тем, что самой большой проблемой в стартапах является несоответствие между уровнем риска каждого заинтересованного лица. Ваш банкир ищет уровень риска ноль, уровень риска вашего стажера бесконечен (потому что ему все равно), уровень риска вашего инвестора немного выше, чем у вашего банкира, но не намного, а ваш уровень риска как предпринимателя основан на вашем страхе смерти. И иметь этот страх смерти — это хорошо, потому что он подталкивает вас делать вещи, которые люди в противном случае сочли бы невозможными, те вещи, которые их собственные уровни риска не позволят им сделать.

Рост труден, но краткосрочный рост более очевиден.

Существует множество советов по росту, их все нужно воспринимать с долей скептицизма. Хакинг роста похож на химическую реакцию — если вы делаете это без того, чтобы уже иметь тягу и органический рост, это действительно не поможет вам. Вам нужна комбинация элементов, чтобы действительно разогреть ситуацию.

Ручной рост имеет свои пределы. Когда у вас есть все ваши друзья на борту, когда ваши друзья в Facebook все вовлечены, когда вам нужно выйти за пределы и масштабироваться, вот тогда вы переходите к хакингу роста, автоматизации процессов, маркетингу и тому подобному. И единственный способ узнать, когда вы достигли этого уровня, — это отслеживать свои метрики.

Все ваши метрики должны быть абсолютными.

Не сравнивайте себя с другими. Если у вас 1,5% конверсии, а у всех остальных в отрасли 0,75% конверсии, вы не должны думать, что вы лучше остальных, так что все хорошо. Вы должны спрашивать себя, как вы можете поднять свои 1,5% до 1,6%, а затем до 1,7% и так далее.

Абсолютные метрики — это то, что позволяет вам пробиваться к невозможному. Если вы относите свои цели и начинаете сравнивать себя с другими, вы либо впадаете в депрессию (потому что вы не так успешны, как они), либо становитесь самодовольными (потому что вы лучше них, так что все хорошо).

Делайте «вверх или наружу».

На вашей первой неделе вы запускаетесь и смотрите на своих пользователей, вашу конверсию, любые метрики, которые для вас наиболее важны. И вы пытаетесь повысить эти метрики, неделя за неделей, всего лишь немного выше. Вы знаете, что происходит: эти небольшие, но абсолютные числа, которые стабильно растут каждую неделю, в конечном итоге становятся очень большими числами.

И не забывайте, что вашей конечной жизненной метрикой является доход: что бы вы ни отслеживали для измерения вашего роста, доход — это самое важное. Забудьте о том, что вы сосредоточены на росте своей пользовательской базы, а о доходах позаботитесь позже. Это не имеет смысла. Прекратите это.

В конце концов, решение о том, хотите ли вы основать стартап, сводится к вопросу о том, возбуждает ли вас безумный аспект роста.

И один из способов, которым вы можете решить, подходит ли это вам, — это пройти тест Ахилла. Когда Ахилл был ребенком, его мать увидела, что он либо будет жить в неясном счастье, либо умрет молодым со славой. Когда пришло время решать, идти ли на Троянскую войну, Ахиллу пришлось выбирать между этими двумя судьбами. Он мог жить дома, иметь детей и внуков, а затем исчезнуть в небытие. Но он выбрал противоположный путь: он выбрал славу, умер молодым, но его имя живет уже тысячи лет.

Сегодня мы знаем, что в этом мире есть много способов быть счастливым и зарабатывать деньги, которые не связаны с попытками добиться успеха в качестве стартапа. У вас есть выбор между двумя путями. Вы должны признать эти пути и сделать выбор осознанно. Это не обязательно навсегда — вы можете выбрать славу сейчас, а затем изменить свое мнение через пять лет. Но знайте это: запуск стартапа — это путь к славе. Это трудно, это сложно, это опасно, и это не для всех. Только вы решаете, подходит ли это вам.