Ты знаешь почему?

Решение стать предпринимателем может быть мотивировано желанием зарабатывать деньги. Во Франции у нас есть настоящая проблема с этой идеей, но это правда. Зарабатывать деньги — это нормально. Но по-настоящему великие компании движимы миссией и культурным видением.

Наличие миссии помогает вам достигать целей, которые «обычные» компании не могут достичь.

Во-первых, это позволяет вам привлекать лучших специалистов. Когда деньги равны, лучшие люди привлекаются в компании, которые преследуют лучшую миссию. Помните, что создание компании — это не просто вопрос бизнес-моделей, рынков, стратегий и так далее. В конце концов, вам нужен питч, который привлечет талантливых людей к вам. В противном случае вы останетесь один и не сможете ничего построить.

Во-вторых, миссия помогает вам справляться с трудными моментами. У вас будут моменты, когда вы будете сомневаться, сможете ли продолжать. В такие времена рациональные аргументы могут не сработать. Но наличие сильной миссии, в которую вы верите, поможет вам преодолеть это.

И, наконец, ваша миссия помогает вам принимать быстрые решения. Четкие миссии делают дебаты очевидными. Они позволяют всем в компании видеть, почему вы делаете то, что делаете.

Поэтому вам нужна миссия с самого начала.

Это не значит, что у вас есть идеальная миссия. Как и большинство других вещей в предпринимательстве, по мере продвижения все меняется. Если вам повезет, вы попадете в добродетельный круг, где ваша миссия приносит вам некоторый успех, этот успех приносит вам больше уверенности, эта уверенность ведет вас к более грандиозной миссии и так далее.

Один из способов, как ваша миссия становится реальной, — это ваша корпоративная культура. Повседневная культура, которую вы продвигаете, должна восприниматься очень серьезно. Существует много путаницы относительно того, что такое корпоративная культура. Это не имеет ничего общего с корпоративными привилегиями, дизайном офиса, отпуском, тем, что вы говорите или что записываете. Google не является инновационным, потому что у него нет дресс-кода и люди приходят на работу в шортах — он инновационен, и точка — и, как следствие, никому не было дела до того, что люди носили на работу. Культура не строится на этих поверхностных признаках — она строится на том, кого вы нанимаете, кого вы продвигаете и кому вы хорошо платите. Например, легко сказать: «Мы верим в гендерное равенство и равную оплату труда для мужчин и женщин». Но единственный вопрос заключается в том, демонстрирует ли ваша фактическая зарплатная ведомость это. Если да, то ваша культура серьезно относится к гендерному разрыву в зарплате. Если нет, то вы такие же, как и каждая другая компания на планете.

Вы не можете подделать свою культуру.

Должно быть идеальное соответствие между тем, что вы думаете, что вы говорите и что вы делаете. И это не так для большинства компаний. Кстати, ваша корпоративная культура может быть честной и реальной, не будучи хорошей. Если вы банк, который увольняет нижние 20% своей рабочей силы каждый год, это может быть не хорошо, но если вы в это верите, открыты в этом и делаете это, это по крайней мере честно и реально. Так что, если вы безжалостны, будьте безжалостны. Если вы сотрудничаете, будьте сотрудничеством. Но помните, что культура в сердце вашей компании становится частью вас. Это как ДНК, вы не можете просто изменить ее с одного дня на другой.

Ваша культура, в идеале, будет выражаться, а не создаваться. Она должна существовать естественно внутри вас, ваших соучредителей, вашей ранней команды. Ее выражение также должно быть естественным и избирательным. Плохо определенная культура впустит кого угодно, она адаптируется к тому, кого вы нанимаете. Но хорошая культура отвергнет столько же людей, сколько и впустит. Если ваша культура выражает ценность, убедитесь, что это не пустая ценность, с которой все согласны. «Инновации» не являются культурой, потому что кто на другой стороне? Кто повесит в своей компании знак «Мы не инновационные»? Это не ценность, это просто модное слово.

Реальные ценности — это те, у которых есть противоположности.

Эти противоположности также являются сильными ценностями. Возьмите обязательство Facebook к открытости. Это реальная ценность, потому что есть люди, которые принципиально против этого. На самом деле, есть даже другие компании, которые запустились с противоположной ценностью — просто посмотрите на Snapchat. Facebook основан на открытости и постоянном обмене, Snapchat нацелен на забвение и закрытие записей. У обоих есть ценность и, следовательно, культура, которая становится частью их компании, и это преимущество, которое превратило их в компании с миллиардными доходами (одна больше другой, конечно).

Ценность выражает выбор, за который вы можете бороться. И другие могут бороться против этого. Такой вид ценности делает многие из выборов, с которыми вы сталкиваетесь, проще. И это тот вид культуры, который укрепляет вашу компанию. Делайте это с первого дня. Это может измениться со временем, и это нормально — но устанавливайте культуру с первого дня.

Вот почему вы не нанимаете только по компетенциям. Люди в Европе, как правило, плохо устанавливают культуру в своей компании, и поэтому они думают, что компетенция — это самое важное, что нужно найти. Но компетенции человека могут меняться и улучшаться; трудно изменить культуру человека.

Что принадлежит вместе, объединяется.

Мы много говорим о разнообразии в бизнесе и о том, как оно должно увеличиваться. Но ваша корпоративная культура должна быть однородной. Это не имеет ничего общего с расой, полом, тем, в какой школе учились люди, какой у них национальности. Это означает, что люди, которые приходят, должны разделять однородную культуру и мировоззрение.

Общие культурные ориентиры важны для команды основателей. Люди разных поколений могут по-разному воспринимать общение, технологии и работу. Сам по себе возраст не определяет успех команды, но невысказанные различия осложняют сотрудничество. Узнайте, как ваши сооснователи видят мир, вместо того чтобы считать знакомые слова одинаковыми по смыслу для всех.

Как только вы создали однородную культуру в начале, вопрос в том, как вы можете применить ее в масштабе. Если мы посмотрим на Google, у них есть знаменитая культура «Не будь злым». Это реальная ценность, но удачи в ее определении. Что такое «зло»? Сбор данных о всех повсюду — это «зло»? Это можно обсудить. Но в то же время «Не будь злым» имеет огромный эмоциональный компонент, который ставит эту ценность выше других традиционных бизнес-забот. Более того, это позволяет Google обсуждать будущее и то, кем они хотят быть как компания, одновременно давая им большую ясность для настоящего. Это признак хорошей ценности: той, которая делает сегодняшние решения легкими и информирует о возможных решениях на завтра.

У Amazon был еще более конкретный пример с вопросом «Что с этими дверями?» Поскольку двери были намного дешевле, чем столы, офисные столы Amazon были просто дверями. И каждый раз, когда кто-то проходил через офис, и каждый раз, когда сотрудник садился, ему напоминали об одном: Amazon находится в розничном бизнесе, где каждая копейка имеет значение. Вы могли бы повесить это на стену: «Каждая копейка имеет значение». Но какая компания не скажет этого? В Amazon идея стала гораздо более мощным символом, который немедленно показывает, о чем компания.

Не пытайтесь подражать культуре других.

Вы можете читать о культуре других людей целый день. Если вы задаетесь вопросом «Какую лучшую культуру я могу внедрить?», вы не поняли самого важного момента.

Ваша культура должна быть естественной для вас. Если вы попытаетесь подражать другим, вы в конечном итоге примете плохие решения. Вам нужно знать, за что вы боретесь, кто ваши враги. Каждая стартап-компания борется против чего-то или кого-то. Ваш индивидуальный враг должен продвигать вашу индивидуальную культуру.

Успешная культура одной компании не «лучше» другой. Плохая культура — это просто та, которая не делает выбор. Традиционный корпоративный мир полон этого, компании, которые пытаются иметь все и никогда не делают выбор. Вот почему у них так много проблем и почему никто больше не верит в то, что они говорят. Единственное, что вы можете сказать о «лучшей» культуре, это то, что она будет последовательной, видимой и общей.

Дело не в том, чтобы вешать цитаты на стену. Вы можете повесить все постеры, которые хотите, но если никто не видит деталей того, как эта фраза существует в сердце вашей компании, это просто чепуха. Вот почему вы должны нанимать только звезд и только тех звезд, которые чувствуют, что наконец-то нашли работу, которую искали все это время, ту, где все члены команды стремятся к одной цели. Конечно, это трудно найти — но стоит подождать.

Сосредоточьтесь на «почему». То, что вы делаете, это легко. Как вы это делаете, это легко. Более того, как «что», так и «как» будут меняться на протяжении жизни компании. Но «почему», особенно «почему», которое не является фальшивым, это сложно. «Почему» дает вам структуру. «Почему» дает вам команду, которая может достигать того, что посторонние считали невозможным.

Вся эта дискуссия о миссии и культуре вашей компании сводится к проектированию механизмов.

Проектирование механизмов — это то, как вы создаете стимулы для поощрения действий и культуры, к которым вы стремитесь. Каждый раз, когда вы внедряете процесс или правило, это будет иметь влияние на ваших сотрудников и вашу компанию. Вот почему вам не следует внедрять что-либо слишком рано в жизни вашей компании. Тщательно обдумайте влияние каждого процесса, когда вы дойдете до этого момента. Подумайте о том, что вы пытаетесь достичь, подумайте о возможных побочных эффектах, подумайте о том, как люди вокруг вас на самом деле будут реагировать, а не только о том, как вы бы отреагировали или как надеетесь, что они отреагируют.

Полезная привычка на старте — регулярно есть вместе. Она не связана с продажами или программированием, но заслуживает реального бюджета. Общие обеды создают связь и сообщество. Хорошая еда и напитки помогают создать заботливое сообщество. Это просто, но мало компаний постоянно вкладывают в такой механизм время и деньги. Суть в том, чтобы дать желаемой культуре конкретное, повторяющееся место в рабочем дне.

На здоровье ;)