你知道为什么吗？

成为企业家的决定可能是出于想赚钱的动机。在法国，我们对这个想法有一个真正的问题，但这是真的。赚钱是可以的。但真正伟大的公司是由使命和文化愿景驱动的。

拥有使命可以帮助你实现“普通”公司无法做到的目标。

首先，它让你吸引到最优秀的人才。当薪水相等时，最优秀的人才会被追求最佳使命的公司吸引。请记住，建立一家公司不仅仅是商业模式、市场、战略等问题。归根结底，你需要一个能够吸引有才华的人与你同行的推介。否则，你将孤身一人，无法建立任何东西。

接下来，使命帮助你管理艰难时刻。你会有怀疑自己是否能继续下去的时刻。在这些时刻，理性的论点可能会失效。但拥有一个你相信的强大使命将推动你度过难关。

最后，你的使命帮助你快速做出决策。明确的使命使辩论变得显而易见。它让公司中的每个人都能看到你为什么要做你正在做的事情。

所以你需要从一开始就有一个使命。

这并不意味着你有一个完美的使命。就像创业中的大多数事情一样，随着时间的推移，事情会发生变化。如果你幸运的话，你会进入一个良性循环，你的使命带来了一些成功，这些成功带来了更多的信心，这种信心引导你追求更宏伟的使命，依此类推。

你的使命变得真实的一种方式是在你的公司文化中。你所倡导的日常文化应该被非常认真地对待。关于公司文化的定义有很多混淆。它与公司福利、办公室设计、假期、你说的话或你写下的东西无关。谷歌之所以创新，并不是因为它没有着装规范，人们穿着短裤上班——它就是创新——因此，没有人关心人们穿什么。文化不是建立在这些表面特征上的——它是建立在你雇佣谁、提升谁和支付谁的基础上的。例如，轻易地说：“我们相信性别平等和男女同工同酬。”但唯一的问题是你的实际薪资是否证明了这一点。如果证明了，那么你的文化就认真对待性别薪资差距。如果没有，那么你就和地球上其他公司一样。

你无法伪造你的文化。

你所想的、所说的和所做的之间需要有完美的对齐。而这对于大多数公司来说并不是事实。顺便说一下，你的公司文化可以是诚实和真实的，但并不一定是好的。如果你是一家每年解雇20%底层员工的银行，这可能并不好，但如果这就是你的信念，并且你对此持开放态度并付诸实践，那么至少它是诚实和真实的。所以如果你无情，就无情。如果你合作，就合作。但请记住，处于你公司核心的文化会成为你的一部分。它就像DNA，你不能在一天之内就改变它。

你的文化理想上应该是被表达而不是被创造。它应该自然存在于你、你的联合创始人和你的早期团队中。它的表达也应该是自然和选择性的。一个定义不清的文化会让任何人都能进入，它会适应你雇佣的任何人。但一个好的文化会拒绝尽可能多的人。 如果你的文化表达了一个价值观，请确保这不是一个每个人都同意的废话价值观。“创新”不是一种文化，因为谁会在他们的公司里挂上“我们不创新”的标牌呢？这不是一个价值观，只是一个流行词。

真实的价值观是有对立面的。

那些对立面也是强大的价值观。以Facebook对开放性的承诺为例。这是一个真实的价值观，因为有些人根本反对它。事实上，还有其他公司以对立的价值观推出——看看Snapchat。Facebook基于开放性和持续分享，而Snapchat则旨在遗忘和关闭记录。它们都有价值，因此都有文化，这成为它们公司的组成部分，这也是使它们成为十亿美元公司的优势（当然，一个比另一个更多）。

一个价值观表达了你可以为之奋斗的选择。其他人也可以与之对抗。这种价值观使你面临的许多选择变得更容易。这就是增强你公司的文化。要从第一天开始就这样做。它可能会随着时间的推移而改变，这没关系——但从第一天开始就要建立文化。

这就是为什么你不能仅仅为了能力而招聘。欧洲的人们通常在公司中真正建立文化方面表现不佳，因此他们认为能力是最重要的。但一个人的能力可以改变和提高；改变一个人的文化是很困难的。

归属在一起的事物会聚在一起。

我们在商业世界中谈论多样性很多，并且需要增加多样性。但你的公司文化需要是同质的。这并不意味着种族、性别、受教育程度或国籍。这意味着进入公司的人需要分享一种同质的文化和心态。

共同的文化参照对创始团队很重要。不同世代的人可能对沟通、技术和工作有不同的预设。年龄本身不能决定团队能否成功，但未被说清的差异会让合作更困难。了解联合创始人如何看待世界，而不要假设熟悉的词对所有人都有同样的意思。

一旦你在开始时创建了一个同质的文化，接下来就是如何在规模上应用它。如果我们看看谷歌，他们有著名的“不要作恶”的文化。这是一个真实的价值观，但祝你好运去定义它。“作恶”是什么？在任何地方收集每个人的数据算不算“作恶”？这是可以辩论的。但与此同时，“不要作恶”有一个巨大的情感成分，使这个价值观高于其他传统商业关注点。不仅如此，它还允许谷歌辩论未来以及他们想成为怎样的公司，同时也为现在提供了很大的清晰度。这就是一个好的价值观的标志：一个使今天的决策变得简单并为明天的可能决策提供信息的价值观。

亚马逊在“所有的门怎么回事？”这个问题上有一个更具体的例子。因为门比桌子便宜得多，亚马逊的办公桌就是门。每当有人走进办公室，每当员工坐下时，他们都会被提醒一件事：亚马逊是一家零售业务，每一分钱都很重要。你可以把这个挂在墙上，“每一分钱都很重要。”但哪个公司不会这么说呢？在亚马逊，这个想法作为一个象征变得更加强大，立即展示了公司所代表的内容。

不要试图模仿他人的文化。

你可以整天阅读其他人的文化。如果你在想“我可以实施的最佳文化是什么？”，那么你就没有理解最重要的一点。

你的文化需要对你来说是自然的。如果你试图模仿他人，你最终会做出错误的决定。你需要知道你在为什么而战，你的敌人是谁。每个初创公司都在与某种东西或某个人作斗争。你个人的敌人应该推动你个人的文化。

一个公司的成功文化并不比其他文化“更好”。糟糕的文化只是没有做出选择的文化。传统的企业世界充满了这样的公司，它们试图拥有一切，却从不做出选择。这就是它们陷入如此困境的原因，也是为什么没有人再相信它们所说的话。你可以说“更好”文化的事情是，它将是一致的、可见的和共享的。

这不是在墙上挂上名言。你可以挂上所有的海报，但如果没有人看到这些说法如何存在于你公司核心的细节，那就只是废话。这就是为什么你必须只雇佣明星，并且只雇佣那些感觉自己终于找到了他们一直在寻找的工作的明星，那种所有团队成员都朝着同一个目标努力的工作。当然，这很难找到——但值得等待。

专注于“为什么”。你在做什么，这很简单。你怎么做，这也很简单。更重要的是，“什么”和“怎么”都会随着公司的发展而变化。但“为什么”，特别是一个不虚假的“为什么”，这很难。“为什么”给你结构。“为什么”给你一个能够实现外部人士认为不可能的事情的团队。

关于你公司的使命和文化的整个讨论归结为机制设计。

机制设计是你如何创建激励措施以鼓励你所追求的行动和文化。每当你实施一个流程或规则时，它都会对你的员工和公司产生影响。这就是为什么你不应该在公司生命周期的早期实施任何东西。当你达到那个点时，仔细考虑每个流程的影响。考虑你想要实现的目标，考虑可能的副作用，考虑你周围的人将如何实际反应，而不仅仅是你会如何反应或你希望他们如何反应。

起步时一个有用的习惯是定期一起吃饭。这与销售或编程无关，却值得投入真正的预算。共享餐食会建立纽带和社群。一起吃好、喝好，可以形成彼此关怀的群体。听起来很简单，但很少有公司持续为这种机制投入精力和资金。关键是让期望的文化在工作日中有一个具体、反复出现的位置。

干杯 ;)