Vá grande ou vá para casa.

Os fundadores com quem trabalho acabam eventualmente me odiando porque eu repito isso tanto: uma startup é inteiramente definida pelo seu crescimento. Uma startup não é definida por estar na internet. Uma startup não é definida por se concentrar em tecnologia. A definição mais fácil de uma startup é simplesmente a que Paul Graham deu: startup = crescimento.

Uma startup é impressionante porque alcança um nível de crescimento que é praticamente impossível de acreditar.

A expansão inicial da Uber ilustra a ideia. Impressionava não só a tecnologia, mas a velocidade com que motoristas, clientes e receita se multiplicavam. Uma startup bem-sucedida pode crescer em pouco tempo muito além do normal.

É por isso que os empreendedores precisam estar obcecados com o crescimento. Pergunte a si mesmo: “O que estou fazendo está ajudando meu crescimento?” Se sim, continue fazendo. Se não, pare e encontre algo que ajude no crescimento.

Essa não é uma situação confortável. Crescer dói. Não pode ser planejado, não segue um roteiro. Você está sonhando se acha que pode controlá-lo.

É por isso que você não deve avaliar uma startup com base em como ela parece do lado de fora. Se você realmente quer ver como uma startup está indo, vá dar uma olhada em seus fundadores. Se eles estão completamente estressados, atrasados o tempo todo e parecem estar apenas se segurando acima da água? Essa é uma boa startup. Todos os fundadores lutam quando estão crescendo a um ritmo que quebra todas as regras.

O crescimento pode funcionar em duas direções.

O crescimento forte pode esconder outros problemas. Investidores tendem a ser mais pacientes enquanto a empresa avança. Quando o crescimento diminui e metas são perdidas, essa paciência pode sumir. Cada área é examinada, líderes são substituídos e fraquezas toleradas viram urgências. Crescer nunca elimina a necessidade de uma empresa sólida por baixo.

Mas nas startups, você precisa aceitar essa situação, porque o crescimento é a única maneira de criar valor real. Esse valor é a validação final de tudo que você está fazendo.

Não importa o que aconteça, chegará um dia em que o crescimento para.

Se você tem muito sucesso inicial, pode pensar que isso vai durar para sempre. Mas o crescimento vem em uma série de níveis. Gostamos de pensar naquele gráfico exponencial perfeito de crescimento, curvando-se para cima até o infinito e além! Mas a realidade é que há períodos de crescimento e há platôs. Esses platôs são quando você será realmente avaliado sobre o funcionamento interno da empresa. Você precisa estar preparado para isso e para a escrutínio que vem com o crescimento lento.

Para gerenciar o crescimento adequadamente, você precisa continuar olhando para frente e perceber que o crescimento é criado. Não é algo que simplesmente acontece. Você não apenas monta um produto perfeito, entrega a duas pessoas e espera que o crescimento exponencial chegue. Afinal, as pessoas são preguiçosas. Pense em quantos produtos você usa, mas que nunca conta a ninguém. E pense em tudo que você ama e conta às pessoas, mas que ninguém usa. É exatamente por isso que você precisa sair e correr atrás do crescimento.

Você pode ter diferentes estratégias para correr atrás do crescimento no início e depois gerenciá-lo quando atingir o ponto de inflexão.

Vi empresas de crescimento rápido usarem estratégias muito diferentes conforme seus produtos, setores e objetivos. As fases iniciais de Save, Trusk e Agricool mostravam essa variedade. Uma estratégia adequada a um negócio não serve automaticamente a outro.

Empresas ambiciosas compartilham a capacidade de imaginar uma missão maior. A Agricool falava em mudar como as pessoas comem. Damien Morin descrevia a ambição da Save como salvar aparelhos, não só trocar telas quebradas. Essa dimensão de propósito ajuda a equipe a avançar quando crescer fica difícil. Sem ela, o crescimento pode assustar sem virar uma aventura que vale a pena.

A única maneira de crescer rápido é empurrar tanto e tão forte que parece literalmente impossível.

Ninguém vai te dizer isso, mas todo fundador tem esse medo profundo quando percebe que sua empresa em crescimento pode muito bem morrer. E não em cinco anos ou em um ano. A empresa pode morrer amanhã. Grandes fundadores usam esse medo e esse conhecimento de que tudo pode desaparecer para continuar empurrando e surfar na onda.

É por isso que você não pode pensar demais nas coisas ou tentar planejá-las perfeitamente. Se você disser que algo vai levar seis meses, levará mais tempo do que isso. E talvez pudesse ter acontecido mais rápido se você simplesmente tivesse dito: “É isso que vamos fazer”, sem colocar um prazo nisso. Crescer rápido não pode acontecer em um cronograma, só pode acontecer em termos de marcos. Esses marcos devem ser baseados em KPIs, sem um calendário para quando acontecerá.

Se você disser: “Vamos sair da versão beta em 3 meses”, como isso te ajuda? Faz muito mais sentido simplesmente dizer: “Vamos sair da versão beta assim que atingirmos 10.000 usuários.” E então você tenta alcançar 10.000 usuários o mais rápido possível. Essa é uma mentalidade e um marco que podem se adaptar ao crescimento.

Além do empreendedor, quem pode ter medo do crescimento? Os investidores.

Alguns investidores se incomodam em gastar antes que os retornos fiquem visíveis. É preciso distinguir a análise útil do medo automático de crescer. Ouça especialmente quem tem experiência para entender quando vale a pena buscar crescimento rápido.

Entender seu crescimento e seus marcos internos é o que permite que você saiba quando está em uma posição para ignorar aqueles investidores que começam a se preocupar. Ser um empreendedor é sobre avaliar corretamente o que está acontecendo hoje e como isso está levando seu crescimento para frente.

Essa situação é impulsionada pelo fato de que o maior problema nas startups é um desalinhamento entre o nível de risco de cada parte interessada. O seu banqueiro está buscando um nível de risco zero, o risco do seu estagiário é infinito (porque eles não se importam), o nível de risco do seu investidor é um pouco mais alto que o do seu banqueiro, mas não muito, e o seu nível de risco como empreendedor é baseado no seu medo da morte. E ter esse medo da morte é uma coisa boa, porque te empurra a fazer coisas que as pessoas, de outra forma, achariam impossíveis, aquelas coisas que seus próprios níveis de risco não permitem que elas façam.

O crescimento é difícil, mas o crescimento de curto prazo é mais óbvio.

Existem toneladas de dicas de growth hacking por aí, todas precisam ser vistas com um olhar crítico. O growth hacking é como uma reação química — se você estiver fazendo isso sem ter tração e crescimento orgânico já, isso não vai realmente te ajudar. Você precisa da combinação de elementos para realmente fazer as coisas esquentarem.

O crescimento manual tem seus limites. Quando você tem todos os seus amigos a bordo, quando seus amigos do Facebook estão todos dentro, quando você precisa alcançar mais longe e escalar para fora, é quando você se move em direção ao growth hacking, automatizando processos, marketing, esse tipo de coisa. E a única maneira de saber quando você chegou a esse nível é acompanhando suas métricas.

Todas as suas metas métricas devem ser absolutas.

Não se compare a mais ninguém. Se você tem 1,5% de conversão, e todos os outros na indústria têm 0,75% de conversão, você não deve pensar que está melhor que os outros, então as coisas estão boas. Você deve se perguntar como pode aumentar seu 1,5% para 1,6%, e depois para 1,7%, e assim por diante.

Métricas absolutas são o que permite que você avance para o impossível. Se você relativiza suas metas e começa a se comparar com os outros, você se torna deprimido (porque não está indo tão bem quanto eles) ou se torna complacente (porque está indo melhor que eles, então está tudo bem).

Faça o “cima ou fora”.

Na sua primeira semana, você lança e olha para seus usuários, sua taxa de conversão, quaisquer métricas que sejam mais importantes para você. E você tenta empurrar essas métricas, semana após semana, um pouco mais alto. Você sabe o que acontece: aqueles números pequenos, mas absolutos, crescendo constantemente a cada semana, acabam se tornando números muito grandes.

E não se esqueça de que sua métrica de vida final é a receita: qualquer que seja o que você está acompanhando para medir seu crescimento, a receita é a mais importante. Esqueça a ideia de que você está se concentrando em aumentar sua base de usuários e se preocupará com a receita depois. Isso não faz sentido. Pare com isso.

No final, decidir se você quer fundar uma startup se resume a uma questão de se você está ou não animado com o aspecto insano do crescimento.

E uma maneira de você decidir se isso é certo para você é se submetendo ao teste de Aquiles. Quando Aquiles era criança, sua mãe viu que ele viveria em obscura felicidade ou morreria jovem com glória. Quando chegou a hora de decidir se iria ou não para a Guerra de Tróia, Aquiles teve que escolher entre esses dois destinos. Ele poderia viver em casa, ter filhos e netos e depois desaparecer na obscuridade. Mas ele foi pelo caminho oposto: escolheu a glória, morreu jovem, mas seu nome viveu por milhares de anos.

Hoje, sabemos que há muitas maneiras neste mundo de ser feliz e ganhar dinheiro que não envolvem tentar encontrar sucesso como uma startup. Você tem uma escolha entre dois caminhos. Você precisa reconhecer esses caminhos e fazer a escolha de forma consciente. Não é necessariamente para sempre — você pode escolher a glória agora e depois mudar de ideia em cinco anos. Mas saiba disso: lançar uma startup está no caminho para a glória. É difícil, é complicado, é perigoso, e não é para todos. Você é o único que decide se isso é certo para você.