Quem vai ser o CEO?

Quer saber a diferença entre um bom CEO e um mau CEO, não importa em que estágio sua startup esteja? Não está no que eles fazem. Um bom CEO é simplesmente uma pessoa que sabe como definir claramente o que está fazendo.

Não existe apenas um tipo de CEO. Olhe para diferentes empresas e você verá que a maneira como o CEO se comporta define como a empresa como um todo se comporta.

Obviamente, há algumas coisas que são compartilhadas por todos os CEOs. Por exemplo, o CEO é sempre a pessoa mais importante da equipe, que sempre terá a última palavra. Isso não significa necessariamente que o CEO seja a pessoa mais influente da equipe. Pode haver um gerente que tenha mais influência sobre sua equipe do que o CEO. Mas isso é interno. Qualquer um do lado de fora que veja uma bagunça ou um sucesso, está procurando o CEO, porque essa é a pessoa que encarna a decisão final.

Na vida real, isso é visto até em maneiras de baixo risco: sempre me lembrarei de uma vez em que Xavier Niel veio jantar conosco, e ele disse: “É engraçado, não importa o quão grande a Free fique, sempre que alguém da minha empresa tem um problema com a caixa de cabo, me liga primeiro.” Esse é o tipo de visibilidade que vem com ser o CEO. Não é apenas uma questão técnica, é sobre realmente ser o rosto da empresa.

Mas, por ser tão visível, há muitas coisas que as pessoas pensam que fazem parte do trabalho e que na verdade não têm nada a ver com isso. Alguns CEOs são fortes em finanças, outros não entendem nada. Alguns CEOs são ótimos gerentes, outros são horríveis. Alguns CEOs adoram dar entrevistas, outros não suportam.

O que é realmente ótimo em ser CEO é que você pode decidir se concentrar nas coisas que mais gosta e delegar o resto. O verdadeiro poder do CEO é tomar essas decisões.

Ainda assim, sua liberdade para fazer essas escolhas depende de em que estágio sua empresa está.

Antes do ajuste produto-mercado, ser CEO é ser a pessoa que faz literalmente tudo, até tirar o lixo e limpar o banheiro, porque não há mais ninguém por perto que vai fazer isso.

Após o ajuste produto-mercado, você precisa assumir a responsabilidade pela visão da empresa. Isso não significa que tudo vem de você. Alguns CEOs são muito habilidosos em pegar uma visão que vem de outras pessoas e empurrá-la para frente melhor do que qualquer outra pessoa, tornando os próximos passos da empresa óbvios.

Você também precisa assumir a responsabilidade sobre quanto está pagando as pessoas. Você precisa ser capaz de olhar as pessoas nos olhos e dizer: “Sim, eles estão ganhando mais do que você, e é por isso que eu acho que eles são mais valiosos do que você. Se isso é um problema, então provavelmente é hora de você procurar um emprego em outro lugar.”

Essa pode ser uma conversa difícil, mas é exatamente isso que ser CEO significa. Você não será o único que terá conversas difíceis, mas precisa ser o primeiro a fazer o que precisa ser feito. Você deve fornecer a visão que permite que outros se destaquem e assumam a liderança em seus campos específicos.

Muitas pessoas não entendem como a gestão funciona em startups. Uma startup é uma série de ditaduras, com todos responsáveis por seu campo. O CEO precisa conduzir um sistema que permita que todos dêem o máximo que podem, tanto seguindo ordens quanto tomando suas próprias decisões, até o último funcionário. É uma ditadura iluminada: cada indivíduo entende por que você está fazendo as coisas, sabe como fazer as coisas e entrega o KPI pelo qual é responsável.

Novamente, não há apenas uma maneira de ser um CEO. É muito mais como um problema de matemática, onde você sabe a resposta que precisa obter — mas pode usar mais de um método para resolver a equação. Você pode ser um CEO emocional, um CEO analítico... Tudo se resume a ser o melhor CEO que você pode ser.

Devo ser prático, distante, etc. Essa é a pergunta errada. Como você pode ser pragmático e alcançar sua visão? Para um CEO de startup, você precisa encontrar o caminho onde todos se sintam responsáveis, onde todos desenvolvam sua capacidade de executar de forma independente, e onde você ainda mantenha a responsabilidade final e a última palavra sobre tudo. Parece fácil, mas na verdade é muito, muito difícil.

Vamos supor que você seja um desenvolvedor e adore passar tempo com o produto. Se você vai ser CEO, a tensão surgirá da necessidade de não tentar ser o CTO da empresa e se esforçar para ser alguém com quem as pessoas gostem de conversar, com quem se sintam confortáveis para compartilhar coisas. Isso requer política e consciência emocional.

Muitas pessoas tentam ser CEO apenas por declaração. É como se você pegasse um balão e andasse por aí dizendo: “Ouça-me, eu tenho o balão!”

Isso nunca funciona em startups, porque uma startup não tem dinheiro suficiente para que isso funcione. A razão pela qual um CEO em uma grande empresa tem tanto poder é porque eles têm dinheiro suficiente para comprar sua saída de qualquer situação.

Ser CEO em uma startup é completamente diferente. O CEO de uma grande empresa tem o poder de um imperador. Para um CEO de startup, o imperador é o mercado. O fato de você ser um ótimo gerente, de ser um grande líder, de as pessoas confiarem em você, é ótimo. A cada dia, essa capacidade de inspirar confiança e liderar pessoas está em real perigo pelas decisões que você toma.

É como um videogame. Cada vez que você toma uma decisão, enfrenta resistência. Se você está certo, ganha alguns pontos; se está errado, perde alguns pontos. E todos estão contando os pontos. A única maneira de vencer é continuar fazendo mais coisas certas do que erradas.

E à medida que essas decisões são tomadas, o CEO é responsável por gerenciar a resposta a tudo o que acontece. Portanto, em público, o CEO não pode ter emoções reais. Você pode ter emoções com seus entes queridos e sua equipe, você precisa ser transparente, genuíno e honesto com eles. Mas você não pode mostrar essas emoções para pessoas fora desse círculo.

Entender o que você pode dizer e a quem é fundamental. Uma das coisas mais tristes que experimentei foi quando alguém se aproximou de mim após um evento:

“Oi, trabalho na startup X.” A empresa estava entrando em falência.

“Oh, sinto muito, isso é difícil, espero que tudo se resolva.”

olhar em branco “O que você quer dizer?”

uhhhhh “Quero dizer, indo à falência, sem dinheiro, a empresa... Não existindo mais...”

“O que você está falando? Eles acabaram de me pedir para organizar nossa festa de 4 anos!”

“Oh, desculpe, devo estar enganado, minha culpa.”

Eu não estava enganado. Eles demitiram todos no dia seguinte. A equipe não tinha ideia. Esse é o tipo de coisa que nunca deve acontecer, nunca mesmo. Se sua equipe descobre que você está falido ao mesmo tempo que a imprensa, você estava apenas interpretando o papel de alguém com responsabilidade.

O CEO precisa ser capaz de ter uma conversa genuína com todos na equipe. E às vezes isso significa uma discussão que deixa as pessoas para baixo, que é difícil de ouvir. Na vida, às vezes há más notícias, e quando elas chegam, você se sente mal. É humano.

Uma grande startup não é ótima porque as pessoas se sentem bem mesmo quando há más notícias. Em uma grande startup, todos se sentem mal quando as más notícias chegam, e então ainda trabalham e ainda lutam.

Esse é um dos maiores desafios que vejo com CEOs : como contar à sua equipe a verdade sobre o que está acontecendo na empresa, de uma maneira que mantenha todos a bordo, que faça com que eles sintam que todos estão lutando pela mesma coisa, que podem sobreviver, chegar ao próximo marco e continuar crescendo. Nenhum CEO pode evitar a necessidade de avaliar e falar sobre riscos adequadamente.

À medida que você cresce, um CEO de startup percebe que suas tarefas diárias são cada vez menos, e seu tempo gasto em coisas divertidas pode aumentar. Por exemplo, quase todo CEO de startup começa tendo que fazer vendas, porque se você não fizer, os primeiros clientes não assinam. Mas uma vez que você tenha sucesso, obviamente o CEO não está mais fazendo vendas.

Mas tornar-se bem-sucedido é o preço que um CEO deve pagar para poder escolher as tarefas nas quais deseja gastar tempo. Nesse ponto, você precisa ser absolutamente claro com todos sobre “este é meu território” e “este é seu território”. Quando você dá a alguém responsabilidade, quando você os capacita a assumir o controle, precisa ser absolutamente claro sobre o fato de que não estará lá micromanagementando tudo o que eles fazem.

Micromanagement simplesmente não funciona em startups. Se você se vê micromanagementando, isso significa que você cometeu um erro e não contratou as pessoas certas. Você precisa contratar pessoas inteligentes, pessoas que acabarão dizendo a você como as coisas devem ser feitas. Se você está gastando todo o seu tempo mostrando aos outros como fazer as coisas, você tem a equipe errada ao seu redor.

Ter a equipe errada é uma ótima maneira de começar a ter muitos dias ruins como CEO. Não subestime quão importante é para você, como CEO, aproveitar seu dia e estar feliz com o que está acontecendo em sua startup. Nunca pense que seu humor não tem um grande impacto em sua equipe. Você pode colocar a mesma equipe sob duas pessoas, um bom líder que está feliz ou um mau líder que não gosta de seu trabalho, e você terá resultados completamente diferentes.

Caso em questão.

É por isso que é tão importante prestar atenção constantemente no que está errado com você. Como CEO, você precisa trabalhar muito em si mesmo, porque essa é a melhor maneira de trabalhar com os outros. Se há coisas que te estressam, elas vão estressar a todos.

Você não precisa fazer tudo sozinho. Um bom CEO de startup quer criar muitos e muitos pequenos CEOs que são todos responsáveis por sua área específica. Seu objetivo é ajudar cada uma dessas pessoas a encontrar seu caminho para o empoderamento, liberdade, autonomia. É a única maneira de escalar.

É por isso que você não pode passar todo o seu tempo nos elos fracos. Se você fizer isso, os fortes de sua equipe não progredirão como poderiam. Pode parecer contra-intuitivo, mas é verdade: você obterá mais passando tempo ajudando os desempenhos fortes da equipe do que os fracos.

Quando você vê que tem um elo fraco em sua equipe e as coisas simplesmente não estão funcionando, sua responsabilidade como CEO é clara: você precisa demiti-los.

Demitir é uma das coisas mais difíceis que você tem que fazer, porque significa reconhecer que você, como CEO, cometeu um erro ao contratar essa pessoa. Nunca é responsabilidade da pessoa que você demite, é sempre sua responsabilidade por ter cometido um erro. E você precisa corrigir esse erro, para o bem da equipe. Se você tem 10 pessoas que estão fazendo um ótimo trabalho e 1 pessoa que não está, isso afeta todos. Os outros verão isso como uma quebra de confiança, uma quebra de igualdade — é seu trabalho manter esse senso de igualdade, onde todos sentem que todos os outros são tão úteis quanto eles.

Manter esse equilíbrio dentro da equipe significa se tornar realmente bom em dar feedback. Isso é muito mais difícil do que parece, porque nunca somos realmente ensinados a dar feedback. Nenhum pai nunca ensinou seu filho a se aproximar de outra criança em sua classe e dizer corretamente o que ela está fazendo de errado. (E graças a Deus que é assim, a sociedade seria horrível com um mundo cheio de CEOs.)

Mas dar um bom feedback constante é absolutamente necessário para um CEO. Um bom feedback é três coisas: honesto, genuíno e não pessoal. Deve ser dado imediatamente — não há nada pior do que deixar alguém fazer algo errado por um ano e depois dizer a eles, tudo porque você não teve coragem de dizer desde o início. Isso torna tudo muito, muito pior.

Dar um bom feedback precisa começar desde o primeiro dia. Veja isso como seu trabalho número um, porque nenhum CEO pode evitá-lo. Você pode absolutamente ser o CEO de uma grande empresa de tecnologia e não entender nada sobre codificação, design de produtos, marketing, o que for. É possível. Mas você não pode escapar da necessidade de dar um bom feedback.

Isso significa que você precisa ser um bom juiz do comportamento das pessoas. Como CEO, você precisa perceber que ninguém está lhe dizendo a verdade. Não há um CEO na terra cujo time esteja lhe dizendo toda a verdade. Portanto, seu trabalho é ouvir e observar, descobrir o que eles estão dizendo, avaliar como estão dizendo e pressionar para obter a verdade completa.

É difícil! Realmente existe um certo tipo de justiça neste mundo, que é que quanto mais bem-sucedido você se torna, mais burro você fica. Porque quanto mais bem-sucedido você é, mais difícil é encontrar alguém que lhe dê um feedback honesto. É por isso que você precisa manter um círculo interno próximo de pessoas que realmente o conhecem, que o conheceram antes de você ter sucesso e que podem permanecer honestas com você. E você precisa ser capaz de ouvir de uma maneira que lhe diga tudo o que as pessoas não estão lhe dizendo.

Outra maneira de lidar com esse problema é encontrar um círculo de pessoas que estão enfrentando os mesmos desafios, pessoas que não estão em sua equipe. Isso geralmente são outros CEOs, aqueles que estão mais ou menos no mesmo estágio que você. O mentoring entre pares é tão poderoso, e é muito mais útil do que ir a pessoas que construíram suas empresas há 20 anos e que não têm realmente ideia de como fazer uma startup de tecnologia crescer hoje. Seus pares podem dar conselhos muito concretos, porque eles têm lidado com as mesmas coisas apenas esta semana, ou no mês passado, ou quando for.

À medida que você recebe feedback, lembre-se de uma coisa super contra-intuitiva: a velocidade da decisão é muito mais importante do que a qualidade da decisão. Se você tomar 20 decisões ruins e 1 boa decisão, mas fizer tudo em uma hora, seu resultado será melhor do que se você tomasse 19 boas decisões ao longo de um mês. A empresa que toma uma decisão em uma hora sempre vencerá a que toma uma decisão ao longo de um mês.

Duas últimas dicas: como CEO, cuidar da sua saúde mental é super importante. É uma questão onde as coisas não são justas — algumas pessoas são simplesmente mais resistentes ao esgotamento do que outras. Mas se você, como CEO, começar a se esgotar, isso será um grande problema para todos em sua equipe. Procure ajuda profissional, há muitas soluções por aí para ajudá-lo a gerenciar o estresse. Não chegue a um ponto onde não há volta.

Cuide de si mesmo financeiramente também. Ser CEO significa que você é o último a ser pago e o primeiro a parar de receber um salário quando as coisas não vão bem. Portanto, quando as coisas estão indo bem, pague a si mesmo e economize o máximo que puder, você quer ter pelo menos um ano de salário guardado o mais rápido possível. A pior coisa que você pode fazer como CEO é não se pagar bem quando as coisas estão indo bem. Muitos investidores não gostam disso, mas eles estão errados. Se um investidor lhe disser que você deve ser pago bem apenas muito mais tarde, quando a empresa estiver realmente bem-sucedida, diga a ele para fazer o mesmo. Afinal, a maioria dos investidores recebe taxas de administração em seu fundo, o que significa que eles são muito bem pagos, independentemente de seus investimentos gerarem retornos ou não.

Você nunca deve pegar dinheiro que coloque a empresa em risco. Você não pode se pagar 50% de sua receita. Mas quando as coisas estão funcionando, receber um salário decente é inteligente. Um dia, quando as coisas não estiverem indo tão bem, é muito possível que você precise fazer um sacrifício pessoal para garantir que sua empresa sobreviva. Portanto, uma vez que você tenha o ajuste produto-mercado e tenha levantado uma quantia decente de dinheiro, pague a si mesmo o suficiente para que você não esteja se preocupando com dinheiro todo mês.

O que você precisa variará dependendo de sua situação pessoal, então seja honesto sobre isso e não se sinta mal pelo fato de que você precisa ter uma boa vida. (E isso vale para sua equipe também — quando você puder pagar bem as pessoas, faça isso. Não há nenhum benefício em ter pessoas trabalhando para você que estão preocupadas em conseguir pagar o aluguel, pagar pelo cuidado das crianças, tirar férias de vez em quando. As pessoas se saem muito melhor quando estão sendo bem pagas.)

Tudo isso é sobre encontrar sua zona de conforto como CEO. Não seja o CEO que outras pessoas querem que você seja — seja o CEO que se encaixa em quem você é e que cria harmonia e desempenho dentro de sua empresa.