Qui va être le PDG ?

Vous voulez connaître la différence entre un bon PDG et un mauvais PDG, peu importe à quel stade se trouve votre startup ? Ce n'est pas dans ce qu'ils font. Un bon PDG est simplement une personne qui sait clairement définir ce qu'elle fait.

Il n'y a pas qu'un seul type de PDG. Regardez différentes entreprises, et vous verrez que le comportement du PDG définit comment l'entreprise dans son ensemble se comporte.

Évidemment, il y a certaines choses qui sont partagées par tous les PDG. Par exemple, le PDG est toujours la personne la plus importante de l'équipe, qui aura toujours le dernier mot. Cela ne signifie pas nécessairement que le PDG est la personne la plus influente de l'équipe. Il pourrait y avoir un manager qui a plus d'influence sur son équipe que le PDG. Mais cela se passe en interne. Quiconque à l'extérieur qui voit un désordre ou un succès, il cherche le PDG, car c'est la personne qui incarne la décision finale.

Dans la vie réelle, cela se voit même de manière très peu risquée : je me souviendrai toujours d'une fois où Xavier Niel est venu dîner avec nous, et il a dit : « C'est drôle, peu importe à quel point Free grandit, chaque fois que quelqu'un de ma famille a un problème avec son décodeur, il m'appelle d'abord. » C'est le genre de visibilité qui accompagne le fait d'être PDG. Ce n'est pas juste une question technique, il s'agit vraiment d'être le visage de l'entreprise.

Mais parce que le PDG est si visible, il y a des tonnes de choses que les gens pensent faire partie du travail qui n'ont en réalité rien à voir avec cela. Certains PDG sont forts en finance, d'autres ne comprennent rien. Certains PDG sont de grands managers, d'autres sont horribles. Certains PDG adorent donner des interviews, d'autres ne peuvent pas le supporter.

Ce qui est vraiment génial dans le fait d'être PDG, c'est que vous pouvez décider de vous concentrer sur les choses que vous aimez le plus et déléguer le reste. Le véritable pouvoir du PDG réside dans la prise de ces décisions.

Cependant, votre liberté de faire ces choix dépend de l'étape à laquelle se trouve votre entreprise.

Avant l'adéquation produit-marché, être PDG, c'est être la personne qui fait littéralement tout, jusqu'à sortir les poubelles et nettoyer les toilettes, parce qu'il n'y a personne d'autre pour le faire.

Après l'adéquation produit-marché, vous devez prendre la responsabilité de la vision de l'entreprise. Cela ne signifie pas que tout vient de vous. Certains PDG sont très doués pour saisir une vision qui vient d'autres personnes et la faire avancer mieux que quiconque, rendant les prochaines étapes de l'entreprise évidentes.

Vous devez également prendre la responsabilité de combien vous payez les gens. Vous devez être capable de regarder les gens dans les yeux et de dire : « Oui, ils gagnent plus que vous, et voici pourquoi je pense qu'ils sont plus précieux que vous. Si cela pose un problème, alors il est probablement temps pour vous de chercher un emploi ailleurs. »

Cela peut être une conversation difficile, mais c'est exactement ce qu'être PDG signifie. Vous ne serez pas le seul à avoir des conversations difficiles, mais vous devez être le premier à faire ce qui doit être fait. Vous devez fournir la vision qui permet aux autres de se lever et de prendre le relais en tant que leaders dans leurs domaines respectifs.

Trop de gens ne comprennent pas comment la gestion fonctionne dans les startups. Une startup est une série de dictatures, avec chacun responsable de son domaine. Le PDG doit diriger un système qui permet à chacun de donner le meilleur de lui-même, à la fois en suivant des ordres et en prenant ses propres décisions, jusqu'au dernier employé. C'est une dictature éclairée : chaque individu comprend pourquoi vous faites les choses, sait comment les faire et délivre le KPI dont il est responsable.

Encore une fois, il n'y a pas qu'une seule façon d'être PDG. C'est beaucoup plus comme un problème mathématique, où vous connaissez la réponse que vous devez obtenir — mais vous pouvez utiliser plus d'une méthode pour résoudre l'équation. Vous pouvez être un PDG émotionnel, un PDG analytique... Tout est question d'être le meilleur PDG que vous puissiez être.

Dois-je être impliqué, distant, etc. C'est la mauvaise question. Comment pouvez-vous être pragmatique et atteindre votre vision ? Pour un PDG de startup, vous devez trouver le moyen où chacun se sent responsable, où chacun développe sa capacité à exécuter de manière indépendante, et où vous maintenez toujours la responsabilité ultime et le dernier mot sur tout. Cela semble assez facile, mais c'est en réalité très, très difficile.

Disons que vous êtes un développeur, et que vous aimez passer du temps sur le produit. Si vous allez être PDG, la tension va surgir de la nécessité de ne pas essayer d'être le CTO de l'entreprise, et de vous pousser à être quelqu'un avec qui les gens aiment parler, avec qui les gens se sentent à l'aise de partager des choses. Cela nécessite de la politique et une conscience émotionnelle.

Trop de gens essaient d'être PDG juste par déclaration. C'est comme si vous preniez un ballon et le portiez en disant : « Écoutez-moi, j'ai le ballon ! »

Cela ne fonctionne jamais dans les startups, car une startup n'a pas assez d'argent pour que cela fonctionne. La raison pour laquelle un PDG dans une grande entreprise a tant de pouvoir, c'est qu'il a suffisamment d'argent pour acheter son chemin hors de n'importe quelle situation.

Être PDG dans une startup est complètement différent. Le PDG d'une grande entreprise a le pouvoir d'un empereur. Pour un PDG de startup, l'empereur est le marché. Le fait que vous soyez un grand manager, que vous soyez un grand leader, que les gens vous fassent confiance, c'est super. Chaque jour, cette capacité à inspirer la confiance et à diriger les gens est mise en réel danger par les décisions que vous prenez.

C'est comme un jeu vidéo. Chaque fois que vous prenez une décision, vous faites face à une résistance. Si vous avez raison, vous gagnez des points ; si vous avez tort, vous perdez des points. Et tout le monde garde le score. La seule façon de gagner est de continuer à faire plus de bonnes choses que de mauvaises.

Et au fur et à mesure que ces décisions sont prises, le PDG est chargé de gérer la réponse à tout ce qui se passe. Donc, en public, le PDG n'a pas le droit d'avoir de réelles émotions. Vous pouvez avoir des émotions avec vos proches et votre équipe, vous devez être transparent, authentique et honnête avec eux. Mais vous ne pouvez pas montrer ces émotions aux personnes en dehors de ce cercle.

Comprendre ce que vous pouvez dire et à qui est crucial. L'une des choses les plus tristes que j'ai vécues a été lorsque quelqu'un est venu me voir après un événement :

« Bonjour, je travaille pour la startup X. » L’entreprise était en train de faire faillite.

« Oh, je suis désolé, c'est difficile, j'espère que ça va s'arranger. »

regard vide « Que voulez-vous dire ? »

euhhhh « Je veux dire, vous savez, en faillite, pas d'argent, l'entreprise... N'existant plus... »

« De quoi parlez-vous ? Ils viennent de me demander d'organiser notre 4ème anniversaire ! »

« Oh, désolé, je dois me tromper, ma faute. »

Je ne me trompais pas. Ils ont licencié tout le monde le lendemain. L'équipe n'avait aucune idée. C'est le genre de chose qui ne devrait jamais arriver, jamais. Si votre équipe apprend que vous êtes en faillite en même temps que la presse, vous jouiez simplement un rôle en tant que personne responsable.

Le PDG doit être capable d'avoir une conversation authentique avec tout le monde dans l'équipe. Et parfois, cela signifie une discussion qui déprime les gens, qui est difficile à entendre. Dans la vie, il y a parfois de mauvaises nouvelles, et quand elles arrivent, vous vous sentez mal. C'est humain.

Une grande startup n'est pas grande parce que les gens se sentent bien même lorsqu'il y a de mauvaises nouvelles. Dans une grande startup, tout le monde se sent mal lorsque de mauvaises nouvelles arrivent, et ensuite ils continuent à travailler et à se battre.

C'est l'un des plus grands défis que je vois avec les PDG : comment dire à votre équipe la vérité sur ce qui se passe dans l'entreprise, d'une manière qui garde tout le monde à bord, qui leur fait sentir qu'ils se battent tous pour la même chose, qu'ils peuvent survivre, atteindre le prochain jalon et continuer à grandir. Aucun PDG ne peut éviter la nécessité d'évaluer correctement et de parler du risque.

Au fur et à mesure que vous grandissez, un PDG de startup constate que ses tâches quotidiennes sont de moins en moins nombreuses, et le temps passé sur des choses amusantes peut augmenter. Par exemple, presque tous les PDG de startup commencent par devoir faire des ventes, car si vous ne le faites pas, les premiers clients ne signent pas. Mais une fois que vous avez du succès, il est évident que le PDG ne fait plus de ventes.

Mais devenir un succès est le prix qu'un PDG doit payer pour pouvoir choisir les tâches sur lesquelles il veut passer du temps. À ce stade, vous devez être clair avec tout le monde sur « c'est mon territoire » et « c'est votre territoire ». Lorsque vous donnez à quelqu'un une responsabilité, lorsque vous l'habilitez à prendre les rênes, vous devez être absolument clair sur le fait que vous ne serez pas là à microgérer tout ce qu'il fait.

La microgestion ne fonctionne tout simplement pas dans les startups. Si vous vous retrouvez à microgérer, cela signifie que vous avez échoué et que vous n'avez pas embauché les bonnes personnes. Vous devez embaucher des personnes intelligentes, des personnes qui finiront par vous dire comment les choses devraient être faites. Si vous passez tout votre temps à montrer aux autres comment faire les choses, vous avez la mauvaise équipe autour de vous.

Avoir la mauvaise équipe est un excellent moyen de commencer à avoir beaucoup de mauvaises journées en tant que PDG. Ne sous-estimez pas à quel point il est important pour vous, en tant que PDG, de profiter de votre journée et d'être heureux de ce qui se passe dans votre startup. Ne pensez jamais que votre humeur n'a pas un énorme impact sur votre équipe. Vous pouvez mettre la même équipe sous deux personnes, un bon leader qui est heureux ou un mauvais leader qui n'apprécie pas son travail, et vous obtiendrez des résultats complètement différents.

Exemple à l'appui.

C'est pourquoi il est si important de prêter constamment attention à ce qui ne va pas chez vous. En tant que PDG, vous devez beaucoup travailler sur vous-même, car c'est le meilleur moyen de travailler sur les autres. S'il y a des choses qui vous stressent, elles stresseront tout le monde.

Vous n'avez pas à tout faire vous-même. Un bon PDG de startup veut créer beaucoup et beaucoup de petits PDG qui sont tous responsables de leur domaine particulier. Votre objectif est d'aider chacun de ces personnes à trouver leur chemin vers l'autonomisation, la liberté, l'autonomie. C'est le seul moyen de se développer.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas passer tout votre temps sur les maillons faibles. Si vous le faites, les forts de votre équipe ne progresseront pas comme ils le pourraient. Cela peut sembler contre-intuitif, mais c'est vrai : vous obtiendrez plus en passant du temps à aider les performeurs forts de l'équipe que les faibles.

Lorsque vous voyez que vous avez un maillon faible dans votre équipe et que les choses ne fonctionnent tout simplement pas, votre responsabilité en tant que PDG est claire : vous devez le licencier.

Licencier est l'une des choses les plus difficiles que vous ayez à faire, car cela signifie reconnaître que vous, en tant que PDG, avez fait une erreur en embauchant cette personne. Ce n'est jamais la responsabilité de la personne que vous licenciez, c'est toujours votre responsabilité d'avoir fait une erreur. Et vous devez corriger cette erreur, pour le bien de l'équipe. Si vous avez 10 personnes qui font un excellent travail, et 1 personne qui ne l'est pas, cela les affecte tous. Les autres le verront comme une rupture de confiance, une rupture d'égalité — c'est votre travail de maintenir ce sentiment d'égalité, où chacun se sent aussi utile que les autres.

Maintenir cet équilibre au sein de l'équipe signifie devenir vraiment bon pour donner des retours. C'est beaucoup plus difficile que cela en a l'air, car nous n'avons jamais vraiment appris à donner des retours. Aucun parent n'a jamais appris à son enfant comment s'approcher d'un autre enfant dans sa classe et lui dire correctement ce qu'il fait mal. (Et Dieu merci, c'est le cas, la société serait horrible avec un monde rempli de PDG.)

Mais donner de bons retours constants est absolument nécessaire pour un PDG. Un bon retour est trois choses : honnête, authentique et non personnel. Il doit être donné immédiatement — il n'y a rien de pire que de laisser quelqu'un faire quelque chose de mal pendant un an et ensuite de lui dire, tout cela parce que vous n'avez pas eu le courage de le dire dès le début. Cela rend les choses tellement, tellement pires.

Donner de bons retours doit commencer dès le premier jour. Considérez cela comme votre priorité numéro un, car aucun PDG ne peut l'éviter. Vous pouvez absolument être le PDG d'une grande entreprise technologique et ne rien comprendre au codage, à la conception de produits, au marketing, peu importe. C'est possible. Mais vous ne pouvez pas échapper à la nécessité de donner de bons retours.

Cela signifie que vous devez être un bon juge du comportement des gens. En tant que PDG, vous devez réaliser que personne ne vous dit la vérité. Il n'y a pas de PDG sur terre dont l'équipe lui dit toute la vérité. Donc, votre travail est d'écouter et d'observer, de comprendre ce qu'ils disent, d'évaluer comment ils le disent, et de pousser pour obtenir la vérité complète.

C'est difficile ! Il y a vraiment un certain type de justice dans ce monde, qui est que plus vous devenez réussi, plus vous devenez bête. Parce que plus vous êtes réussi, plus il est difficile de trouver quelqu'un qui vous donnera un retour honnête. C'est pourquoi vous devez garder un cercle intérieur proche de personnes qui vous connaissent vraiment, qui vous ont connu avant que vous ne réussissiez, et qui peuvent rester honnêtes avec vous. Et vous devez être capable d'écouter d'une manière qui vous dit tout ce que les gens ne vous disent pas.

Une autre façon de traiter ce problème est de trouver un cercle de personnes qui font face aux mêmes défis, des personnes qui ne sont pas dans votre équipe. Ce sont généralement d'autres PDG, ceux qui sont plus ou moins au même stade que vous. Le mentorat entre pairs est si puissant, et c'est tellement plus utile que d'aller voir des personnes qui ont construit leur entreprise il y a 20 ans et qui n'ont en réalité aucune idée de comment faire croître une startup technologique aujourd'hui. Vos pairs peuvent donner des conseils très concrets, car ils ont traité les mêmes choses juste cette semaine, ou le mois dernier, ou quand cela a été.

En recevant des retours, rappelez-vous une chose super contre-intuitive : la rapidité de la décision est beaucoup plus importante que la qualité de la décision. Si vous prenez 20 mauvaises décisions et 1 bonne décision, mais que vous le faites tout en une heure, votre résultat sera meilleur que si vous preniez 19 bonnes décisions sur le cours d'un mois. L'entreprise qui prend une décision en une heure battra toujours celle qui prend une décision sur le cours d'un mois.

Deux derniers conseils : en tant que PDG, prendre soin de votre santé mentale est super important. C'est un problème où les choses ne sont pas justes — certaines personnes sont tout simplement plus résistantes à l'épuisement que d'autres. Mais si vous, en tant que PDG, commencez à vous épuiser, cela va devenir un énorme problème pour tout le monde dans votre équipe. Obtenez de l'aide professionnelle, il existe de nombreuses solutions pour vous aider à gérer le stress. Ne laissez pas les choses atteindre un point de non-retour.

Prenez également soin de vous financièrement. Être PDG signifie que vous êtes le dernier à être payé, et le premier à ne plus recevoir de salaire lorsque les choses ne vont pas bien. Donc, lorsque les choses vont bien, payez-vous et économisez autant que vous le pouvez, vous voulez avoir au moins un an de salaire de côté le plus rapidement possible. La pire chose que vous puissiez faire en tant que PDG est de ne pas bien vous payer lorsque les choses vont bien. Beaucoup d'investisseurs n'aiment pas cela, mais ils ont tort. Si un investisseur vous dit que vous ne devriez être bien payé que beaucoup plus tard, lorsque l'entreprise est vraiment réussie, dites-lui de faire de même. Après tout, la plupart des investisseurs sont payés des frais de gestion sur leur fonds, ce qui signifie qu'ils sont très bien payés que leurs investissements génèrent des retours ou non.

Vous ne devez jamais prendre d'argent qui met l'entreprise en danger. Vous ne pouvez pas vous payer 50 % de vos revenus. Mais lorsque les choses fonctionnent, prendre un salaire décent est intelligent. Un jour, lorsque les choses ne vont pas si bien, il est très possible que vous deviez faire un sacrifice personnel pour garantir la survie de votre entreprise. Donc, une fois que vous avez atteint l'adéquation produit-marché et que vous avez levé un montant décent d'argent, payez-vous suffisamment pour ne pas vous inquiéter de l'argent chaque mois.

Ce dont vous avez besoin variera en fonction de votre situation personnelle, alors soyez simplement honnête à ce sujet et ne vous sentez pas mal d'avoir besoin de bien vivre. (Et cela s'applique aussi à votre équipe — lorsque vous pouvez bien payer les gens, faites-le. Il n'y a aucun avantage à avoir des gens qui travaillent pour vous et qui s'inquiètent de pouvoir payer leur loyer, de payer pour la garde d'enfants, de prendre des vacances de temps en temps. Les gens performent beaucoup mieux lorsqu'ils sont bien payés.)

Tout cela concerne la recherche de votre zone de confort en tant que PDG. Ne soyez pas le PDG que d'autres veulent que vous soyez — soyez le PDG qui correspond à qui vous êtes, et qui crée l'harmonie et la performance au sein de votre entreprise.