Comment faire évoluer une équipe ?

Chaque grand entrepreneur vous dira que construire une startup incroyable signifie construire une équipe incroyable. C'est un cliché parce que c'est vrai.

Mais quand vous dites à un jeune entrepreneur que s'il réussit, il finira par passer la moitié de sa journée à recruter, il ne vous croit pas. Il faut le vivre pour vraiment comprendre.

Alors examinons les frictions que vous rencontrez lorsque vous faites évoluer une entreprise et comment vous pouvez rendre l'évolution de votre équipe naturelle.

Mais d'abord, rappelez-vous une chose : aucune équipe au monde n'est morte parce qu'elle a recruté trop lentement ; beaucoup d'équipes sont mortes parce qu'elles ont recruté trop rapidement.

Recruter trop rapidement est le baiser de la mort. Si vous recrutez les mauvaises personnes, elles attireront encore pire. Tout à coup, vous avez un groupe de sabotage à l'intérieur de votre entreprise avec la capacité de tout faire exploser.

Il y a très peu de corrélation entre la qualité de chaque membre de l'équipe et son niveau de compétence concret. Les compétences et l'attitude ne sont pas liées. Mais il y a beaucoup de corrélation entre la qualité homogène de votre équipe et le succès de votre startup.

Lorsque vous recrutez, comprenez que chaque nouvelle personne sera un petit patron qui gère les choses lorsque vous n'êtes pas là. Et par définition, il y aura beaucoup de situations où vous ne serez pas là.

Recruter lentement n'a pas de coût. Vous ne mourrez pas d'une occasion manquée. Les gens pensent parfois qu'ils doivent recruter rapidement pour ne pas rater un marché, cela n'arrive jamais.

Après tout, aucune startup ne meurt à cause de la concurrence. Ou du moins, il y en a si peu que si cela vous arrive, vous êtes juste malchanceux. C'est un peu comme se faire tuer en marchant dans la rue parce qu'un météore tombe du ciel et vous frappe. Cela pourrait arriver — mais la probabilité est si faible qu'il n'est pas nécessaire d'y penser vraiment.

Au lieu de vous inquiéter de la concurrence, assurez-vous de recruter correctement. Ne vous inquiétez pas d'être trop lent, faites-le simplement aussi rapidement que vous vous sentez à l'aise.

Le confort est important — en tant qu'entrepreneur, vous devez vous habituer à écouter vos instincts concernant les gens. Il y a beaucoup de domaines dans les affaires où vous ne devriez pas écouter vos instincts, car vous pouvez faire de très grosses erreurs de cette manière. Mais écouter vos instincts sur les personnes qui vous entourent est super important.

Ce n'est pas aussi facile que cela en a l'air. En tant que société, nous sommes formés à ne pas faire cela, nous sommes formés à éviter de dire ce que nous pensons vraiment des gens.

C'est pourquoi les seules personnes qui me rencontrent et me disent que je suis gros sont des enfants. C'est un fait, et pourtant aucun adulte ne l'a jamais dit directement. Pourquoi ? Parce que nous sommes enseignés à ne pas dire des choses sur les gens qui pourraient les blesser, même si elles sont vraies. Un jour, cependant, je dînais, et le fils d’un ami, âgé de six ans, m'a dit : « Oussama, tu es trop gros, tu devrais mieux prendre soin de toi ou tu vas mourir jeune. » Tous les adultes étaient horrifiés, mais j'ai dit : « Merci ! Garde ça, j'aime ton état d'esprit entrepreneurial. »

Mais dans ce genre de situation, tout le monde est tellement choqué que l'enfant comprend qu'il ne devrait pas l'avoir dit. Avec le temps, vous apprenez à éviter ces réactions, vous ne dites pas ce que vous pensez pour que les gens ne s'affolent pas. Et vous grandissez pour devenir un adulte, où une bonne partie de la vie en société consiste à ne pas blesser les gens sans raison.

Lorsque vous recrutez, cependant, vous ne pouvez pas réprimer ces pensées. Mettez-vous en mode « enfant ». Bien sûr, vous ne laissez pas nécessairement ces réactions s'exprimer, vous ne notez certainement rien qui pourrait vous mener au tribunal. Mais vous devez écouter vos instincts concernant les gens, ils vous disent plus que tout le reste.

C'est un processus. Vous devez renforcer votre confiance dans vos instincts entrepreneuriaux. Ne tombez pas dans le piège de croire que vous avez un superpouvoir qui vous permet de prédire exactement comment quelqu'un fera son travail. Tout le monde peut bien faire son travail quelque part ; mais tout le monde ne va pas s'adapter et bien faire son travail avec vous.

À bien des égards, c'est comme le sexe — vous ne vous promenez pas en voulant avoir des relations sexuelles avec tout le monde que vous rencontrez. Et si vous ne voulez pas avoir des relations sexuelles avec tout le monde, il n'est pas nécessaire de penser que vous voulez recruter tout le monde non plus.

Les gens pensent que les entrepreneurs ont la responsabilité de recruter, qu'un entrepreneur est là pour être un créateur d'emplois. Mais chaque entrepreneur sait que la pire partie du travail est le fait que vous devez compter sur d'autres personnes. L'entrepreneuriat est difficile parce que vous ne pouvez pas le faire seul, il n'est pas possible d'accomplir quelque chose d'extraordinaire par vous-même. Mais chaque entrepreneur préférerait quand même cela.

Alors acceptez qu'il est contre-nature de trouver d'autres personnes qui partagent votre volonté et votre motivation. Acceptez qu'en raison de cette artificialité, vous devez consacrer beaucoup de temps et d'efforts à les trouver.

Faire évoluer une équipe de startup revient à bien recruter, bien gérer et bien licencier.

Ce n'est pas la même chose que dans une grande entreprise. Dans une grande entreprise avec un bon ajustement produit-marché, vous devez protéger ce que vous avez. La protection signifie obtenir des personnes qui peuvent suivre des ordres et bien fonctionner. C'est aussi pourquoi une grande entreprise est si formidable, car elle peut être dirigée par des personnes stupides.

Les startups nécessitent beaucoup de soin, ce qui signifie qu'elles sont fragiles, ce qui signifie qu'elles ont besoin de personnes très compétentes pour les diriger. C'est la différence entre passer un week-end avec un enfant de trois ans ou passer un week-end avec un adulte de quarante ans. Avec un petit enfant, vous devez être vraiment prudent — les enfants feront des choses totalement aléatoires, ils veulent ouvrir la fenêtre et sauter, ils attrapent des objets tranchants que vous ne saviez même pas exister, vous devez les surveiller constamment. Lorsque vous êtes avec un adulte, vous n'avez pas besoin de ce genre de vigilance (supposons qu'il n'y ait pas de drogues impliquées ;)

Être entrepreneur, c'est comme garder 20 enfants de 3 ans. Une grande entreprise peut faire beaucoup d'erreurs, et aucune d'entre elles ne vous tuera. Les startups peuvent être tuées par un employé aléatoire.

Croyez-moi, les employés peuvent faire tant de choses stupides. Et le fait est qu'ils le feront en pensant que cela vous aide ! Des choses stupides peuvent se produire parce que les processus ne sont pas en place, le chaos est tout autour de vous, personne ne sait comment les choses devraient se passer. Une startup cherche un ajustement produit-marché, essayant d'atteindre une croissance évolutive… mais avant d'y arriver, les employés peuvent penser que de très mauvaises idées semblent plutôt bonnes.

Ainsi, faire évoluer votre équipe consiste vraiment à établir le ton. Les entrepreneurs ne sont pas assez paranoïaques à propos de leurs 10 premières recrues. Mais ils devraient l'être, car ce sont ces personnes qui établiront toute votre culture.

Cela se fait en 3 étapes.

Étape 1 : La culture comme extension naturelle des fondateurs

Si les fondateurs essaient de mettre en place une culture, mais ne la représentent pas eux-mêmes, ce n'est pas leur culture. Il y a tant de startups que j'ai vues rédiger leur manifeste, énumérer toutes leurs valeurs, puis faire exactement le contraire.

Vous devez montrer l'exemple. Si vous voulez que les gens arrivent tôt, arrivez tôt. Si vous voulez que les gens travaillent dur, travaillez dur. Et si vous, en tant que fondateur, faites quelque chose, comprenez que vous donnez à tous les membres de votre équipe le droit de le faire aussi.

Chaque geste que vous faites sera universellement adopté dans votre équipe. Choisissez vos batailles judicieusement.

Étape 2 : Vous commencez à recruter des personnes qui adopteront cette culture et l'incarneront elles-mêmes.

C'est le début d'un chemin très dangereux. Lorsque vous commencez à vous développer, c'est comme faire grandir votre culte. Et quiconque rejoint un culte est comme tout converti à une religion : il est inflexible et un peu fou. Cette inflexibilité est dangereuse, car une culture forte est une culture flexible.

Une culture forte peut accepter une certaine incohérence. Si tout s'emboîte, est pratique, a parfaitement du sens dans le système, cela signifie que la startup est trop verrouillée. Vous avez besoin d'une culture où les gens savent : « Ok, voici comment nous faisons les choses, sauf quand nous faisons autrement. »

Si votre startup n'a pas cette flexibilité, elle est rigide. Que se passe-t-il lorsqu'un arbre est trop rigide et qu'un vent fort se lève ? Il se casse. Que se passe-t-il lorsqu'une entreprise est trop rigide et que le marché change, ou qu'un client a une crise ? L'entreprise se casse.

Étape 3 : Tout le monde qui participe à l'évolution de l'organisation doit posséder votre culture.

C'est très simple et vraiment difficile, car chaque personne que vous recrutez a le pouvoir de diluer votre culture. Luttez contre cela. La culture est ce qui vous protégera à long terme. La culture est la façon dont votre organisation est définie. Et la culture appartient finalement aux personnes que vous payez et aux personnes que vous promouvez.

Vous pouvez mettre des affiches sur le mur disant que vous êtes une entreprise innovante, mais si vous ne promouvez que des personnes non innovantes, alors votre culture est non innovante. Point.

Vos employés comprendront les règles cachées de votre culture mieux que vous ne pouvez le croire. Vous pouvez écrire un manifeste disant ce que vous voulez — si cela n'est pas visible chez les personnes que vous payez et les personnes que vous promouvez, c'est un mensonge.

J'ai vu cela en action il y a longtemps lorsque je consultais pour une grande entreprise. Le patron a dit qu'il voulait de la collaboration, et ne comprenait pas pourquoi tout le monde dans l'entreprise était super compétitif et ne voulait pas travailler ensemble. Après 5 minutes, c'était assez clair : tout le monde recevait son bonus à la fin de l'année en fonction de sa performance individuelle. Donc, le gars avait mis en place un système où chaque fois que vous travailliez avec quelqu'un, cela réduisait votre rémunération individuelle. Assez évident pourquoi tout le monde était si désagréable, non ? (Et quand j'ai suggéré de changer cette structure de rémunération, il a dit : « Non, nous ne pouvons pas faire ça, c'est notre culture ! » Ah. Eh bien, d'accord.)

Un mécanisme de conception qui n'est pas optimisé pour le travail d'équipe…

C'est bien si votre entreprise est construite comme Highlander, une grande bataille où un seul peut survivre. C'est un choix, et tout le monde à l'intérieur de l'entreprise doit vivre avec ce choix. Mais soyez honnête à ce sujet.

Au fur et à mesure que vous évoluez, vous pourriez devoir décider comment gérer le travail au bureau par rapport au travail à distance. Réalisez que ce n'est pas du tout la même chose. La culture a historiquement été construite avec des personnes dans la même pièce — tribus, villes, nations, elles étaient basées sur un territoire, tout le monde étant physiquement dans un certain espace.

Internet nous a donné l'idée de construire des cultures qui ignorent complètement la présence physique, où vous ne pouvez pas compter sur quelqu'un étant dans la pièce pour vous aider à construire la culture.

C'est pourquoi vous ne pouvez pas vraiment construire une entreprise où seule une partie de l'équipe est à distance. Soit tout le monde est à distance, soit personne n'est à distance. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas avoir des personnes qui travaillent de chez elles parfois, c'est bien. Mais ce n'est pas une équipe à distance.

Dans une équipe à distance, tout ce qui est important se passe en ligne. Cela peut créer une véritable magie, car vous pouvez obtenir des talents où qu'ils soient — vraiment, où que ce soit ! Mais parce qu'il n'y a pas de moyen pour l'information de passer de manière invisible et naturelle, vous devez rendre l'information 100 % explicite.

C'est le plus grand défi pour une équipe à distance : tout écrire, donner à chacun le contenu dont il a besoin, afin d'éviter que les gens manquent d'informations ou ne sachent pas où trouver les bonnes informations. Vous devez construire une pile d'informations qui est beaucoup plus robuste qu'une équipe en personne.

Que vous mettiez en place une équipe à distance ou un bureau, examinez comment vous pensez aux freelances et aux employés. Les individus aujourd'hui peuvent vouloir des choses différentes, et l'ancienne façon de penser (employés = personnes à qui nous pouvons donner des ordres ; freelances = personnes à qui nous ne pouvons pas donner d'ordres) n'est plus vraie.

Donner des ordres n'est pas très utile dans les startups, car une bonne startup ne s'inquiète pas de « comment » les choses sont faites. Une grande entreprise a besoin de processus, les startups n'en ont pas besoin. Si vous êtes une startup, vous devez recruter des personnes très intelligentes qui peuvent gérer la fragilité. Les startups ont un contexte et un objectif, qui ne peuvent fonctionner que lorsque les personnes à l'intérieur sont intelligentes.

Un fondateur doit continuer à trouver des personnes plus intelligentes que lui. De cette façon, les personnes que vous recrutez vous disent comment faire les choses. Si vous devez continuer à dire aux employés comment faire les choses, vous avez recruté les mauvaises personnes !

Et parce que vous pouvez faire des erreurs, rappelez-vous que licencier des personnes dans des startups est une chose très naturelle et normale. J’ai licencié des personnes que je considère comme de bons amis, des personnes que j'inviterai au dîner de Noël. Licencier dans les startups n'a rien à voir avec vos sentiments à propos d'une personne, cela a tout à voir avec leur capacité à apporter de la valeur dans leur travail.

Après tout, vous savez qu'il est possible de recruter quelqu'un qui est excellent dans son travail, mais avec qui vous ne voulez pas partir en vacances. Si c'est vrai, cela signifie que vous pourriez avoir besoin de licencier quelqu'un que vous aimez et que vous voulez garder près de vous. Cela fonctionne dans les deux sens.

(À propos, c'est pourquoi vous pouvez travailler avec des membres de la famille, des amis, des proches dans une startup — tant que vous savez que vous ne blesserez pas votre relation avec eux si vous les licenciez. Soyez très sûr que vous n'êtes pas dans une relation transactionnelle avec vos proches, que vous pouvez être honnête et que vous ne détruirez pas votre relation si vous devez les licencier.)

Alors, comment structurez-vous le processus pour vous assurer de bien recruter ?

Au début, et pendant longtemps, le recrutement est une responsabilité réservée aux fondateurs. Une jeune startup n'a pas besoin d'un CFO (de quoi êtes-vous le directeur financier, de la faillite ?). Mais vous avez besoin de quelqu'un pour être en charge des personnes. Un fondateur devrait se spécialiser dans cela. Et même alors, le CEO finira par passer la moitié de son temps à recruter. Vous ne pouvez pas déléguer la culture pendant très longtemps — et je parle de centaines, voire de milliers de recrutements.

Chaque fois qu'un entrepreneur me dit que le recrutement n'est pas sa priorité, c'est horrible. Comme, que peut-il y avoir de plus important que de ne pas amener la mauvaise personne dans votre entreprise, une personne qui a la capacité de faire brûler l'endroit ? Vous devez voir le recrutement à ce niveau d'intensité, comme quelque chose qui peut devenir une catastrophe gigantesque et fatale.

Soyez en mode recrutement à tout moment. Soyez féroce, soyez opportuniste, et dès que vous trouvez une personne géniale, faites-la entrer à bord.

Apprenez à connaître qui vous êtes en tant qu'intervieweur. Identifiez vos propres faiblesses. Par exemple, j'ai appris que lorsque je fais une erreur de recrutement, c'est parce que je vois quelqu'un qui est vraiment motivé et vient d'un milieu difficile. Je commence à me voir en eux, et je veux aider, et donc je peux manquer d'autres choses que je devrais voir. Cela peut devenir une catastrophe. Mais maintenant je sais que c'est mon angle mort, donc si je vois quelqu'un comme ça, je l'envoie parler à un autre recruteur. S'ils survivent à cela, alors ok, les recruter est une bonne idée.

Nous avons tous ces angles morts, c'est normal. Pas besoin d'être surhumain. Et je ne veux pas être le genre de personne qui ne ressent pas ce genre de réaction émotionnelle. Mais en tant qu'entrepreneur, je ne peux pas laisser ces sentiments mettre mon entreprise en danger.

Ne baissez pas votre garde. Il est beaucoup mieux de manquer une grande personne que de recruter la mauvaise. Le potentiel positif de n'importe quelle personne est toujours plus petit que son potentiel négatif. Lorsque les gens deviennent une responsabilité, ils deviennent fous. Vous pouvez vous retrouver couvert d'années de poursuites judiciaires, juste parce que vous avez fait l'erreur d'amener la mauvaise personne dans la pièce pendant quelques mois.

Tester les compétences est important. Mais c'est moins important que de comprendre les gens psychologiquement, moins important que de comprendre quel type d'être humain vous avez en face de vous. Trouvez des moyens de voir comment les gens se comportent naturellement. Peut-être que c'est sortir prendre un verre, peut-être que c'est aller se promener, un entrepreneur que je connais court avec des candidats potentiels. Moi, je mange avec les gens, parce que je pense que la façon dont quelqu'un mange révèle beaucoup sur lui.

Trouvez votre chemin — assurez-vous juste de le trouver. Les gens sont bons pour mettre un masque lorsqu'ils sont en « mode entretien », c'est comme aller à un premier rendez-vous. Votre travail est de trouver le moment de vérité, lorsque vous pouvez dire : « Oui, je viens d'entendre quelque chose de sincère et d'honnête. »

Vous pouvez vous entraîner au recrutement dans de grandes entreprises. C'est à cela que sert l'école de commerce, elles forment à ce que les gens moyens veulent dire et entendre. En tant que fondateur de startup, vous ne pouvez pas chercher la moyenne. Vous essayez désespérément de trouver l'excellence. Vous devez trouver des personnes prêtes à partager cette nouvelle réalité avec vous, cherchant l'or au bout de l'arc-en-ciel à vos côtés.

Vous avez besoin de personnes authentiques. Les personnes authentiques ne disent pas des choses juste pour avoir l'air bien, elles disent des choses parce que c'est ce qu'elles pensent. Vous devez vraiment écouter pour les trouver.

Maintenant, revenons à la question de savoir comment faire évoluer cela.

Fondamentalement, la seule façon de vraiment bien faire évoluer l'équipe est d'avoir si bien travaillé avec ces premières personnes qu'elles vous aideront à intégrer plus de personnes.

Et ne pensez pas que cela s'arrête au recrutement. Chaque fois que la taille de votre équipe double, examinez tout. C'est comme réinventer l'entreprise. Votre communication, vos responsabilités, votre culture, votre recrutement, tout doit être réexaminé lorsque vous atteignez 8 personnes, puis 16, puis 32, puis 64, puis 128, puis 256, etc. Soyez prêt à changer complètement les choses. Il ne s'agit pas de garder chaque action identique, il s'agit de maintenir la bonne énergie qui circule.

Et s'il vous plaît, ne tombez pas dans le piège de penser qu'il est préférable d'avoir beaucoup de personnes payées un peu plutôt que quelques personnes payées beaucoup. Dès que cela est possible, les startups doivent mieux payer que le taux du marché, elles doivent éviter les stagiaires, elles doivent s'assurer que tout le monde dans l'équipe contribue à la création de valeur.

Surpayer est une assurance en matière de recrutement. Si vous surpayez quelqu'un, vous ne le garderez jamais s'il ne fait pas du bon travail. Lorsque les choses sont désordonnées et chaotiques, surpayer est un excellent moyen de s'assurer que vous avez la bonne personne au bon endroit.

Personne ne rejoint l'équipe uniquement pour la mission. (S'ils le font, alors vous avez recruté quelqu'un qui est fou.) Vous devez trouver le bon mélange de mission, d'argent, d'équité et d'épanouissement pour garder tout le monde aligné et vraiment investi dans le succès de votre startup.

Une dernière chose : lorsque vous devez licencier, faites-le bien. Une bonne façon est de donner à la personne l'opportunité de dire qu'elle a démissionné. Après tout, l'un des grands problèmes du licenciement est que personne ne veut que cela ressemble à une erreur de leur part. Et dans les startups, ils ont généralement raison — si vous devez licencier quelqu'un, ce n'est pas lui qui a fait une erreur, c'est vous — le fondateur — qui a fait une erreur. C'est votre responsabilité.

Alors laissez-les dire à tout le monde que vous n'êtes pas à la hauteur pour eux, qu'ils ont décidé de quitter (et ne brisez jamais cette confiance en disant le contraire) ; donnez-leur une indemnité de départ appropriée, car c'était votre faute et donc vous devriez en payer le prix (ce qui vous rendra également plus paranoïaque pour la prochaine fois que vous recruterez) ; recommandez-les activement pour leur prochain emploi. Faites tout cela, et licencier devient beaucoup plus facile, car cela enlève l'ego et le drame.

Vous comprenez : faire évoluer une équipe est facile en théorie et difficile en pratique. Recrutez des personnes que vous admirez, mettez-les en charge avec un haut niveau de liberté, et laissez-les montrer l'exemple pendant que vous évoluez.