Как масштабировать команду?

Каждый великий предприниматель скажет вам, что создание невероятного стартапа означает создание невероятной команды. Это клише, потому что это правда.

Но когда вы говорите молодому предпринимателю, что если он будет успешным, то проведет половину своего дня на найме, он не верит вам. Это нужно пережить, чтобы действительно понять.

Итак, давайте рассмотрим трения, с которыми вы сталкиваетесь при масштабировании компании, и как вы можете сделать масштабирование вашей команды естественным.

Но сначала запомните одну вещь: ни одна команда в мире не погибла из-за того, что они нанимали слишком медленно; многие команды погибли из-за того, что они нанимали слишком быстро.

Слишком быстрый найм — это поцелуй смерти. Если вы нанимаете неправильных людей, они привлекут еще худших. Вдруг у вас внутри компании оказывается группа саботажников, способная все разрушить.

Существует очень небольшая корреляция между качеством каждого члена команды и их конкретным уровнем навыков. Навыки и отношение не связаны. Но существует большая корреляция между тем, насколько однородно хороша ваша команда, и тем, насколько успешным будет ваш стартап.

Когда вы нанимаете, поймите, что каждый новый человек будет немного боссом, который управляет делами, когда вас нет рядом. И по определению, будет много ситуаций, когда вас нет рядом.

Медленный найм не имеет стоимости. Вы не умрете от упущенной возможности. Люди иногда думают, что им нужно нанимать быстро, чтобы не упустить рынок, но этого никогда не происходит.

В конце концов, ни один стартап не умирает от конкуренции. Или, по крайней мере, их так мало, что если это происходит с вами, вам просто не повезло. Это похоже на то, как вас убивает метеорит, когда вы идете по улице. Это может произойти — но вероятность настолько мала, что нет необходимости действительно об этом думать.

Вместо того чтобы беспокоиться о конкуренции, убедитесь, что вы нанимаете правильно. Не беспокойтесь о том, что вы слишком медлительны, просто делайте это так быстро, как вам комфортно.

Комфорт важен — как предприниматель, вам нужно научиться очень хорошо слушать свои инстинкты относительно людей. Есть много областей в бизнесе, где вам не следует слушать свои инстинкты, потому что вы можете сделать очень большие ошибки. Но слушать свои инстинкты о людях вокруг вас — это супер важно.

Это не так просто, как кажется. Как общество, мы обучены не делать этого, мы обучены избегать говорить то, что мы действительно думаем о людях.

Вот почему единственные люди, которые встретят меня и скажут, что я толстый, — это дети. Это просто факт, и тем не менее ни один взрослый никогда не сказал этого прямо. Почему? Потому что нас учат, что мы не должны говорить вещи о людях, которые могут их обидеть, даже если это правда. Однако однажды, когда я ужинал, шестилетний сын моего друга сказал мне: «Уссама, ты слишком толстый, тебе следует лучше заботиться о себе, иначе ты умрешь молодым». Все взрослые были просто в ужасе, но я сказал: «Спасибо! Сохрани это, мне нравится твой предпринимательский настрой».

Но в такой ситуации все так шокированы, что ребенок понимает, что ему не следовало этого говорить. Со временем вы учитесь избегать таких реакций, вы не говорите то, что думаете, чтобы люди не впадали в панику. И вы вырастаете во взрослого, где хорошая часть жизни в обществе — это не причинять людям боль без причины.

Когда вы нанимаете, вы не можете подавлять эти мысли. Переключитесь в режим «ребенка». Конечно, вы не обязательно позволяете этим реакциям проявляться, вы определенно не записываете ничего, что может привести вас в суд. Но вам нужно слушать свои инстинкты о людях, они говорят вам больше, чем что-либо другое.

Это процесс. Вам нужно развивать уверенность в своих предпринимательских инстинктах. Не попадайтесь в ловушку веры в то, что у вас есть какая-то суперсила, позволяющая точно предсказать, как кто-то будет выполнять свою работу. Каждый может хорошо работать где-то; но не каждый подойдет и будет хорошо работать с вами.

Во многом это похоже на секс — вы не ходите и не хотите заняться сексом со всеми, кого встречаете. И если вы не хотите заняться сексом со всеми, нет необходимости думать, что вы хотите нанять всех.

Люди думают, что у предпринимателей есть ответственность нанимать, что предприниматель должен быть создателем рабочих мест. Но каждый предприниматель знает, что худшая часть работы — это то, что вам нужно полагаться на других людей. Предпринимательство сложно, потому что вы не можете сделать это в одиночку, невозможно достичь чего-то выдающегося самостоятельно. Но каждый предприниматель все равно предпочел бы это.

Так что примите, что это неестественно находить других людей, которые разделяют вашу волю и стремление. Примите, что, поскольку это неестественно, вам нужно вложить много времени и усилий в их поиск.

Масштабирование команды стартапа сводится к хорошему найму, хорошему управлению и хорошему увольнению.

Это не то же самое, что в большой компании. В большой компании с соответствием продукта и рынка вам нужно защищать то, что у вас есть. Защита означает получение людей, которые могут следовать указаниям и хорошо работать. Это также причина, по которой большая компания так хороша, потому что ею могут управлять глупые люди.

Стартапам нужно много заботы, что делает их хрупкими, что означает, что им нужны очень компетентные люди для управления ими. Это разница между тем, чтобы провести выходные с трехлетним ребенком или провести выходные с сорокалетним. С маленьким ребенком вам нужно быть очень осторожным — дети будут делать совершенно случайные вещи, они хотят открыть окно и выпрыгнуть, они хватают острые предметы, о которых вы даже не знали, вам нужно следить за ними постоянно. Когда вы с взрослым, вам не нужна такая бдительность (предположим, что наркотики не участвуют ;)

Быть предпринимателем — это как присматривать за 20 трехлетними детьми. Большая компания может допустить много ошибок, и ни одна из них не убьет вас. Стартапы могут быть убиты случайным сотрудником.

Поверьте мне, сотрудники могут делать так много глупых вещей. И дело в том, что они будут делать это, думая, что это помогает вам! Глупые вещи могут происходить, потому что процессы не налажены, хаос окружает вас, никто не знает, как все должно происходить. Стартап ищет соответствие продукта и рынка, пытается достичь масштабируемого роста… но прежде чем вы туда доберетесь, сотрудники могут думать, что действительно плохие идеи выглядят довольно хорошо.

Поэтому масштабирование вашей команды — это действительно установка тона. Предприниматели недостаточно параноидальны по поводу своих первых 10 наймов. Но им следует быть, потому что именно эти люди установят всю вашу культуру.

Это происходит в 3 этапа.

Этап 1: Культура как естественное продолжение основателей

Если основатели пытаются установить культуру, но сами ее не представляют, это не их культура. Я видел так много стартапов, которые написали свой манифест, перечислили все свои ценности, а затем сделали совершенно противоположное.

Вы должны вести за собой примером. Если вы хотите, чтобы люди приходили рано, приходите рано. Если вы хотите, чтобы люди работали усердно, работайте усердно. И если вы как основатель что-то делаете, поймите, что вы даете всем в вашей команде право делать то же самое.

Каждый ваш жест будет универсально принят в вашей команде. Выбирайте свои битвы с умом.

Этап 2: Вы начинаете нанимать людей, которые примут эту культуру и воплотят ее в себе.

Это начало очень опасного пути. Когда вы начинаете расширяться, это растет ваша секта. И любой, кто присоединяется к секте, как любой новообращенный в любой религии: они не гибкие и немного сумасшедшие. Эта негибкость опасна, потому что сильная культура — это гибкая культура.

Сильная культура может принимать некоторую несогласованность. Если все укладывается на свои места, практично, имеет смысл в рамках системы, это означает, что стартап слишком зажат. Вам нужна культура, где люди знают: «Хорошо, вот как мы делаем вещи, кроме случаев, когда мы делаем это другим способом».

Если у вашего стартапа нет этой гибкости, он жесткий. Что происходит, когда дерево слишком жесткое, и дует сильный ветер? Оно ломается. Что происходит, когда компания слишком жесткая, и рынок меняется, или у клиента возникает кризис? Компания ломается.

Этап 3: Каждый, кто участвует в масштабировании организации, должен владеть вашей культурой.

Это очень просто и действительно сложно, потому что каждый человек, которого вы нанимаете, имеет возможность размыть вашу культуру. Боритесь с этим. Культура — это то, что защитит вас в долгосрочной перспективе. Культура — это то, как определяется ваша организация. И культура в конечном итоге принадлежит людям, которых вы платите, и людям, которых вы продвигаете.

Вы можете повесить плакаты на стене о том, как вы инновационная компания, но если вы только продвигаете неинновационных людей, тогда ваша культура неинновационная. Точка.

Ваши сотрудники будут лучше понимать скрытые правила вашей культуры, чем вы можете себе представить. Вы можете написать манифест, говоря что угодно — если это не видно в людях, которых вы платите, и людях, которых вы продвигаете, это ложь.

Я видел это в действии много лет назад, когда консультировал большую компанию. Босс сказал, что они хотят сотрудничества и не могли понять, почему все в компании были суперконкурентными и не работали друг с другом. Через 5 минут стало довольно ясно: всем платили бонус в конце года на основе их индивидуальной производительности. Так что парень создал систему, при которой любое сотрудничество с кем-то снижало вашу индивидуальную зарплату. Довольно очевидно, почему все были такими недовольными, верно? (И когда я предложил изменить эту структуру вознаграждения, он сказал: «Нет, мы не можем этого сделать, это наша культура!» Ах. Ну, хорошо.)

Механизм, не оптимизированный для командной работы…

Это нормально, если ваша компания построена как «Горец», гигантская битва, где выживает только один. Это выбор, и каждый внутри компании должен смириться с этим выбором. Но будьте честны в этом.

По мере масштабирования вам, возможно, придется решить, как справляться с офисной работой и удаленной работой. Поймите, что это совершенно разные вещи. Культура исторически строилась с людьми в одной комнате — племена, города, нации, они основывались на территории, все находились физически в определенном пространстве.

Интернет дал нам идею создания культур, которые полностью игнорируют физическое присутствие, где вы не можете рассчитывать на то, что кто-то будет в комнате, чтобы помочь вам построить культуру.

Вот почему вы не можете действительно построить компанию, где только часть команды работает удаленно. Либо все работают удаленно, либо никто не работает удаленно. Это не значит, что у вас не может быть людей, которые иногда работают из дома, это нормально. Но это не удаленная команда.

В удаленной команде все важное происходит онлайн. Это может создать настоящую магию, потому что вы можете получить таланты откуда угодно — действительно, откуда угодно! Но поскольку нет способа, чтобы информация проходила невидимым, естественным образом, вам нужно сделать информацию на 100% явной.

Это самая большая проблема для удаленной команды: записывать все, предоставлять всем необходимый контент, чтобы избежать ситуации, когда люди пропускают информацию или не знают, где найти нужную информацию. Вам нужно построить информационный стек, который намного более надежен, чем у команды, работающей в офисе.

Независимо от того, создаете ли вы удаленную команду или офис, посмотрите, как вы думаете о фрилансерах и сотрудниках. Сегодня индивидуумы могут хотеть разных вещей, и старый способ мышления (сотрудники = люди, которым мы можем отдавать приказы; фрилансеры = люди, которым мы не можем отдавать приказы) больше не верен.

Отдавать приказы не очень полезно в стартапах, потому что хороший стартап не беспокоится о том, «как» выполняются задачи. Большой компании нужны процессы, стартапам — нет. Если вы стартап, вам нужно нанимать очень умных людей, которые могут управлять хрупкостью. У стартапов есть контекст и цель, которые могут работать только тогда, когда люди внутри умные.

Основатель должен продолжать находить людей, которые умнее его. Таким образом, люди, которых вы нанимаете, говорят вам, как делать вещи. Если вам нужно постоянно говорить сотрудникам, как делать вещи, вы наняли не тех людей!

И поскольку вы можете ошибаться, помните, что увольнение людей в стартапах — это очень естественная, нормальная вещь. Я увольнял людей, которых я считаю хорошими друзьями, людей, которых я приглашу на рождественский ужин. Увольнение в стартапах не имеет ничего общего с вашими чувствами к человеку, это имеет все отношение к их способности приносить ценность в своей работе.

В конце концов, вы знаете, что возможно нанять кого-то, кто отлично справляется со своей работой, но с которым вы не хотите ехать в отпуск. Если это правда, это означает, что вам может понадобиться уволить кого-то, кого вы любите и с кем хотите оставаться рядом. Это работает в обе стороны.

(Кстати, вот почему вы можете работать с членами семьи, друзьями, близкими в стартапе — пока вы знаете, что не навредите вашим отношениям, если уволите их. Убедитесь, что вы не находитесь в транзакционных отношениях с вашими близкими, что вы можете быть честными и что не разрушите ваши отношения, если вам придется уволить их.)

Итак, как вы структурируете процесс, чтобы гарантировать, что вы нанимаете хорошо?

В начале и на протяжении долгого времени найм — это ответственность только основателей. Молодому стартапу не нужен финансовый директор (от чего вы, собственно, главный финансовый директор — от банкротства?). Но вам нужен кто-то, кто будет отвечать за людей. Один из основателей должен специализироваться на этом. И даже тогда, генеральный директор в конечном итоге будет проводить половину своего времени на найме. Вы не можете делегировать культуру на очень долгое время — и я говорю о сотнях, даже тысячах наймов.

Каждый раз, когда предприниматель говорит мне, что найм не является его приоритетом, это ужасно. Какое может быть более важное дело, чем не привести неправильного человека в вашу компанию, человека, который способен сжечь все дотла? Вам нужно воспринимать найм с такой интенсивностью, как что-то, что может стать гигантской, фатальной катастрофой.

Будьте в режиме найма все время. Будьте жесткими, будьте оппортунистами, и как только вы найдете отличного человека, берите его на борт.

Узнайте, кто вы как интервьюер. Определите свои слабости. Например, я узнал, что когда я ошибаюсь в найме, это потому, что я вижу кого-то, кто действительно целеустремлен и пришел из трудного окружения. Я начинаю видеть себя в них, и я хочу помочь, и поэтому могу упустить другие вещи, которые должен увидеть. Это может стать катастрофой. Но теперь я знаю, что это моя слепая зона, так что если я вижу кого-то такого, я отправляю их поговорить с другим интервьюером. Если они выживают после этого, тогда хорошо, нанимать их — это хорошая идея.

У всех нас есть эти слепые зоны, это нормально. Нет необходимости быть сверхчеловеком. И я не хочу быть тем человеком, который не чувствует такую эмоциональную реакцию. Но как предприниматель, я не могу позволить этим чувствам ставить мою компанию под угрозу.

Не расслабляйте бдительность. Гораздо лучше упустить отличного человека, чем нанять неправильного. Потенциальная выгода от любого человека всегда меньше, чем их потенциальные убытки. Когда люди становятся обузой, они становятся безумными. Вы можете оказаться покрытыми годами судебных исков, просто потому что вы допустили ошибку, приведя неправильного человека в комнату на несколько месяцев.

Тестирование навыков важно. Но это менее важно, чем понимание людей психологически, менее важно, чем понимание, с каким человеком вы имеете дело. Найдите способы увидеть, как люди ведут себя естественно. Может быть, это выход на выпивку, может быть, это прогулка, один знакомый предприниматель бегает с потенциальными кандидатами. Я, например, обедаю с людьми, потому что считаю, что то, как кто-то ест, многое о нем говорит.

Найдите свой путь — просто убедитесь, что вы его нашли. Люди хорошо умеют надевать маску, когда они в «интервью-режиме», это как первое свидание. Ваша задача — найти момент истины, когда вы можете сказать: «Да, я только что услышал что-то искреннее и честное».

Вы можете пройти обучение по найму в больших компаниях. Для этого и существует бизнес-школа, они обучают тому, что средние люди хотят сказать и услышать. Как основатель стартапа, вы не можете искать среднее. Вы отчаянно пытаетесь найти исключительность. Вам нужно найти людей, которые готовы разделить с вами эту новую реальность, искать золото в конце радуги вместе с вами.

Вам нужны искренние люди. Искренние люди не говорят вещи просто для того, чтобы выглядеть хорошо, они говорят вещи, потому что так думают. Вам нужно действительно слушать, чтобы найти их.

Теперь давайте вернемся к вопросу о том, как это масштабировать.

В основном, единственный способ действительно хорошо масштабировать команду — это сделать так хорошую работу с этими первыми несколькими людьми, чтобы они помогли вам, когда вы будете нанимать больше людей.

И не думайте, что это заканчивается на найме. Каждый раз, когда размер вашей команды удваивается, пересмотрите все. Это как заново изобретать компанию. Ваша коммуникация, обязанности, культура, найм — все это нужно пересмотреть, когда вы достигнете 8 человек, затем 16, затем 32, затем 64, затем 128, затем 256 и так далее. Будьте готовы полностью изменить вещи. Дело не в том, чтобы сохранить каждое действие одинаковым, а в том, чтобы поддерживать правильную энергию.

И, пожалуйста, не попадайтесь в ловушку мысли, что лучше иметь много людей, которые получают немного, чем несколько людей, которые получают много. Как только это станет возможным, стартапы должны платить лучше, чем рыночная ставка, им нужно избегать стажеров, им нужно быть уверенными, что каждый в команде вносит вклад в создание ценности.

Переплата — это страховка, когда дело доходит до найма. Если вы переплачиваете кому-то, вы никогда не удержите его, если он не выполняет свою работу хорошо. Когда все запутано и хаотично, переплата — отличный способ убедиться, что у вас правильный человек на правильном месте.

Никто не приходит только ради миссии. (Если они это делают, значит, вы наняли кого-то, кто сумасшедший.) Вам нужно найти правильное сочетание миссии, денег, доли и удовлетворения, чтобы все были согласованы и действительно заинтересованы в успехе вашего стартапа.

Последнее: когда вам нужно уволить, сделайте это хорошо. Один из хороших способов — дать человеку возможность сказать, что он уволился. В конце концов, одна из больших проблем с увольнением заключается в том, что никто не хочет, чтобы это выглядело так, будто они ошиблись. И в стартапах они обычно правы — если вам нужно уволить кого-то, это не они ошиблись, это вы — основатель — ошиблись. Это ваша ответственность.

Так что позвольте им сказать всем, что вы им не подходите, что они решили уйти (и никогда не нарушайте это доверие, говоря иначе); дайте им надлежащее выходное пособие, потому что это была ваша ошибка, и вы должны за это заплатить (что также сделает вас более параноидальным в следующий раз, когда вы будете нанимать); активно рекомендуйте их для их следующей работы. Сделайте все это, и увольнение станет намного проще, потому что это уберет эго и драму из процесса.

Вы понимаете: масштабирование команды легко в теории и сложно на практике. Нанимайте людей, которыми восхищаетесь, дайте им возможность действовать с высокой степенью свободы и позвольте им вести за собой примером, пока вы масштабируетесь.