Кто станет генеральным директором?

Хотите узнать разницу между хорошим CEO и плохим CEO, независимо от того, на каком этапе находится ваш стартап? Дело не в том, что они делают. Хороший CEO — это просто человек, который знает, как четко определить, что он делает.

Существует не один тип CEO. Посмотрите на разные компании, и вы увидите, что поведение CEO определяет, как ведет себя вся компания.

Очевидно, что есть некоторые вещи, которые общие для всех CEO. Например, CEO всегда является самым важным человеком в команде, у которого всегда будет последнее слово. Это не обязательно означает, что CEO — самый влиятельный человек в команде. Может быть, есть менеджер, который имеет большее влияние на свою команду, чем CEO. Но это внутри. Любой снаружи, кто видит беспорядок или успех, ищет CEO, потому что именно этот человек воплощает окончательное решение.

В реальной жизни это видно даже в очень незначительных ситуациях: я всегда буду помнить один случай, когда Ксавье Нийель пришел поужинать с нами и сказал: «Смешно, как бы ни росла Free, когда у кого-то из моей семьи возникает проблема с их кабельным телевидением, они сначала звонят мне». Это тот уровень видимости, который приходит с должностью CEO. Это не просто технический вопрос, это о том, чтобы действительно быть лицом компании.

Но поскольку CEO так заметен, есть множество вещей, которые люди считают частью работы, но на самом деле это не так. Некоторые CEO сильны в финансах, некоторые ничего не понимают. Некоторые CEO отличные менеджеры, некоторые ужасные. Некоторые CEO любят давать интервью, некоторые не выносят этого.

Что действительно замечательно в том, чтобы быть CEO, так это то, что вы можете решить сосредоточиться на том, что вам больше всего нравится, и делегировать остальное. Истинная сила CEO заключается в принятии этих решений.

Тем не менее, ваша свобода делать эти выборы зависит от того, на каком этапе находится ваша компания.

Перед достижением соответствия продукта и рынка, быть CEO — это значит быть человеком, который делает буквально все, вплоть до выноса мусора и уборки в ванной, потому что рядом нет никого другого, кто бы это сделал.

После достижения соответствия продукта и рынка вы должны взять на себя ответственность за видение компании. Это не означает, что все исходит от вас. Некоторые CEO очень хорошо умеют захватывать видение, которое исходит от других людей, и продвигать его лучше, чем кто-либо другой, делая следующие шаги компании очевидными.

Вы также должны взять на себя ответственность за то, сколько вы платите людям. Вы должны уметь смотреть людям в глаза и говорить: «Да, они зарабатывают больше, чем вы, и вот почему я считаю, что они более ценны, чем вы. Если это проблема, то, вероятно, пришло время вам поискать работу где-то еще».

Это может быть трудный разговор, но именно это и есть работа CEO. Вы не будете единственным, кто будет вести трудные разговоры, но вам нужно быть первым, кто сделает то, что нужно сделать. Вы должны предоставить видение, которое позволит другим стать лидерами в своих конкретных областях.

Так много людей не понимают, как работает управление в стартапах. Стартап — это серия диктатур, где каждый отвечает за свою область. CEO должен управлять системой, которая позволяет каждому давать максимум, как следуя указаниям, так и принимая собственные решения, вплоть до последнего сотрудника. Это просвещенная диктатура: каждый человек понимает, почему вы делаете вещи, знает, как делать вещи, и выполняет KPI, за который он отвечает.

Снова, не существует единого способа быть CEO. Это гораздо больше похоже на математическую задачу, где вы знаете ответ, который вам нужен — но вы можете использовать более одного метода, чтобы решить уравнение. Вы можете быть эмоциональным CEO, аналитическим CEO... Все дело в том, чтобы быть лучшим CEO, каким вы можете быть.

Должен ли я быть вовлеченным, дистанционным и т. Д. — это неправильный вопрос. Как вы можете быть прагматичным и достичь своего видения? Для CEO стартапа вам нужно найти способ, при котором каждый чувствует ответственность, каждый развивает свою способность действовать независимо, и при этом вы все равно сохраняете окончательную ответственность и последнее слово по всем вопросам. Звучит достаточно просто, но на самом деле это действительно, действительно сложно.

Предположим, вы разработчик, и вам нравится проводить время над продуктом. Если вы собираетесь стать CEO, напряжение возникнет из-за необходимости не пытаться быть CTO компании и заставить себя быть тем, с кем людям приятно общаться, с кем они чувствуют себя комфортно, делясь своими мыслями. Это требует политической и эмоциональной осведомленности.

Слишком много людей пытаются стать CEO просто по декларации. Это как если бы вы схватили шарик и носили его с собой, говоря: «Слушайте меня, у меня есть шарик!»

Это никогда не срабатывает в стартапах, потому что у стартапа недостаточно денег, чтобы это сработало. Причина, по которой CEO в крупной компании имеет так много власти, заключается в том, что у них достаточно денег, чтобы выкупить себя из любой ситуации.

Быть CEO в стартапе совершенно другое. CEO крупной компании имеет власть императора. Для CEO стартапа императором является рынок. То, что вы отличный менеджер, что вы отличный лидер, что люди доверяют вам, супер. Каждый день эта способность вдохновлять доверие и вести людей подвергается реальной опасности из-за принимаемых вами решений.

Это как видеоигра. Каждый раз, когда вы принимаете решение, вы сталкиваетесь с сопротивлением. Если вы правы, вы получаете очки; если вы ошибаетесь, вы теряете очки. И все ведут подсчет. Единственный способ победить — это продолжать делать больше правильных вещей, чем неправильных.

И по мере того как эти решения принимаются, CEO отвечает за управление реакцией на все, что происходит. Поэтому на публике CEO не может проявлять настоящие эмоции. Вы можете проявлять эмоции с вашими близкими и вашей командой, вам нужно быть прозрачным, искренним и честным с ними. Но вы не можете показывать эти эмоции людям за пределами этого круга.

Понимание того, что вы можете сказать и кому, критически важно. Одно из самых печальных событий, которые я пережил, произошло, когда кто-то подошел ко мне после мероприятия:

«Здравствуйте, я работаю в стартапе X». Компания шла к банкротству.

«О, мне очень жаль, это тяжело, надеюсь, все наладится».

пустой взгляд «Что вы имеете в виду?»

эээ «Я имею в виду, что вы знаете, обанкротились, нет денег, компания... Больше не существует...»

«О чем вы говорите? Они только что попросили меня организовать нашу 4-ю годовщину!»

«О, извините, я, должно быть, ошибся, моя вина».

Я не ошибся. Они уволили всех на следующий день. Команда не имела понятия. Это то, что никогда не должно происходить, никогда. Если ваша команда узнает, что вы обанкротились в то же время, что и пресса, вы просто играли роль человека с ответственностью.

CEO должен иметь возможность вести искренний разговор со всеми в команде. И иногда это означает обсуждение, которое огорчает людей, которое трудно слышать. В жизни иногда бывают плохие новости, и когда они приходят, вам становится плохо. Это человечески.

Отличный стартап не велик, потому что люди чувствуют себя хорошо, даже когда есть плохие новости. В отличном стартапе все чувствуют себя плохо, когда приходят плохие новости, а затем они все равно работают и продолжают бороться.

Это одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с CEO : как сказать своей команде правду о том, что происходит в компании, так, чтобы все оставались на борту, чтобы они чувствовали, что все борются за одно и то же, что они могут выжить, достичь следующего этапа и продолжать расти. Ни один CEO не может избежать необходимости правильно оценивать и говорить о рисках.

По мере роста CEO стартапа обнаруживает, что их повседневные задачи становятся все меньше и меньше, а время, проведенное на интересных вещах, может увеличиваться. Например, почти каждый CEO стартапа начинает с необходимости заниматься продажами, потому что если вы этого не сделаете, первые клиенты не подпишут контракт. Но как только вы добьетесь успеха, очевидно, что CEO больше не занимается продажами.

Но стать успешным — это цена, которую CEO должен заплатить, чтобы иметь возможность выбирать задачи, на которые они хотят тратить время. В этот момент вы должны быть предельно ясными со всеми о том, «это моя территория» и «это ваша территория». Когда вы даете кому-то ответственность, когда вы наделяете их полномочиями, вам нужно быть абсолютно ясным в том, что вы не собираетесь контролировать каждое их действие.

Микроменеджмент просто не работает в стартапах. Если вы обнаружите, что микроменеджите, это означает, что вы ошиблись и не наняли правильных людей. Вам нужно нанимать умных людей, людей, которые в конечном итоге скажут вам, как должны быть сделаны вещи. Если вы тратите все свое время на то, чтобы показывать другим, как делать вещи, у вас неправильная команда.

Иметь неправильную команду — это отличный способ начать испытывать много плохих дней в роли CEO. Не недооцените, насколько важно для вас, как для CEO, наслаждаться своим днем и быть довольным тем, что происходит в вашем стартапе. Никогда не думайте, что ваше настроение не оказывает огромного влияния на вашу команду. Вы можете поставить одну и ту же команду под двух человек, хорошего лидера, который счастлив, или плохого лидера, который не наслаждается своей работой, и вы получите совершенно разные результаты.

Пример.

Вот почему так важно постоянно обращать внимание на то, что с вами не так. Как CEO, вам нужно много работать над собой, потому что это лучший способ работать над другими. Если есть вещи, которые вызывают у вас стресс, они будут вызывать стресс у всех.

Вам не нужно делать все самостоятельно. Хороший CEO стартапа хочет создать много-много маленьких CEO, которые все отвечают за свою конкретную область. Ваша цель — помочь каждому из этих людей найти свой путь к наделению полномочиями, свободе, автономии. Это единственный способ масштабироваться.

Вот почему вы не можете тратить все свое время на слабые звенья. Если вы это сделаете, сильные члены вашей команды не будут развиваться так, как могли бы. Это может показаться контринтуитивным, но это правда: вы получите больше, проводя время, помогая сильным исполнителям в команде, чем слабым.

Когда вы видите, что у вас есть слабое звено в команде и дела просто не идут, ваша ответственность как CEO ясна: вы должны уволить их.

Увольнение — это одна из самых сложных вещей, которые вам нужно сделать, потому что это означает признание того, что вы, как CEO, ошиблись, когда нанимали этого человека. Это никогда не ответственность человека, которого вы увольняете, это всегда ваша ответственность за то, что вы сделали ошибку. И вам нужно исправить эту ошибку, ради блага команды. Если у вас есть 10 человек, которые отлично справляются со своей работой, и 1 человек, который нет, это влияет на всех. Остальные увидят это как нарушение доверия, нарушение равенства — ваша работа заключается в том, чтобы поддерживать это чувство равенства, где каждый чувствует, что каждый другой так же полезен, как и они.

Поддержание этого баланса в команде означает, что вам нужно стать действительно хорошим в предоставлении обратной связи. Это гораздо сложнее, чем кажется, потому что нас никогда не учат, как давать обратную связь. Ни один родитель никогда не учил своего ребенка, как подойти к другому ребенку в классе и правильно сказать ему, что он делает неправильно. (И слава богу, что так, общество было бы ужасным с миром, полным CEO.)

Но давать хорошую, постоянную обратную связь абсолютно необходимо для CEO. Хорошая обратная связь — это три вещи: честность, искренность и отсутствие личного. Она должна предоставляться сразу — нет ничего хуже, чем позволить кому-то делать что-то неправильно в течение года, а затем сказать им об этом, только потому, что у вас не хватило смелости сказать это с самого начала. Это делает ситуацию намного хуже.

Давать хорошую обратную связь нужно начинать с первого дня. Рассматривайте это как свою главную задачу, потому что ни один CEO не может избежать этого. Вы абсолютно можете быть CEO крупной технологической компании и не понимать ничего в кодировании, дизайне продукта, маркетинге и т. Д. Это возможно. Но вы не можете избежать необходимости давать хорошую обратную связь.

Это означает, что вам нужно быть хорошим судьями поведения людей. Как CEO, вы должны осознавать, что никто не говорит вам правду. Нет ни одного CEO на земле, чья команда говорит им всю правду. Поэтому ваша работа заключается в том, чтобы слушать и наблюдать, чтобы понять, что они говорят, оценить, как они это говорят, и стремиться получить всю правду.

Это сложно! В этом мире действительно существует определенный тип справедливости, который заключается в том, что чем более успешным вы становитесь, тем глупее вы становитесь. Потому что чем более успешны вы, тем труднее найти кого-то, кто даст вам честную обратную связь. Вот почему вам нужно поддерживать близкий круг людей, которые действительно знают вас, которые знали вас до того, как вы стали успешными, и которые могут оставаться честными с вами. И вам нужно уметь слушать так, чтобы понимать все, что люди вам не говорят.

Другой способ справиться с этой проблемой — найти круг людей, которые сталкиваются с теми же проблемами, людей, которые не находятся в вашей команде. Обычно это другие CEO, которые более или менее находятся на том же этапе, что и вы. Взаимное наставничество так мощно, и это гораздо полезнее, чем обращаться к людям, которые построили свою компанию 20 лет назад и которые на самом деле не имеют понятия, как развивать технологический стартап сегодня. Ваши сверстники могут дать очень конкретные советы, потому что они сталкивались с теми же проблемами на этой неделе, или в прошлом месяце, или когда угодно.

Когда вы получаете обратную связь, помните одну супер контринтуитивную вещь: скорость принятия решения гораздо важнее, чем качество решения. Если вы принимаете 20 плохих решений и 1 хорошее решение, но делаете это все за один час, ваш результат будет лучше, чем если бы вы сделали 19 хороших решений за месяц. Компания, принимающая решение за час, всегда победит ту, которая принимает решение в течение месяца.

Два последних совета: как CEO, забота о вашем психическом здоровье очень важна. Это вопрос, где все несправедливо — некоторые люди просто более устойчивы к выгоранию, чем другие. Но если вы, как CEO, начинаете выгорать, это станет огромной проблемой для всех в вашей команде. Получите профессиональную помощь, есть много решений, которые помогут вам справиться со стрессом. Не доводите себя до точки, когда нет пути назад.

Также позаботьтесь о себе финансово. Быть CEO означает, что вы последний, кто получает зарплату, и первым, кто перестает получать зарплату, когда дела идут плохо. Поэтому, когда дела идут хорошо, платите себе и откладывайте как можно больше, вы хотите иметь как минимум годовой оклад в запасе как можно быстрее. Худшее, что вы можете сделать как CEO, — это не платить себе хорошо, когда дела идут хорошо. Многим инвесторам это не нравится, но они ошибаются. Если инвестор говорит вам, что вы должны получать хорошую зарплату только позже, когда компания действительно успешна, скажите им сделать то же самое. В конце концов, большинство инвесторов получают управленческие сборы по своему фонду, что означает, что они получают хорошую зарплату, независимо от того, приносят ли их инвестиции доход.

Вы никогда не должны брать деньги, которые ставят компанию под угрозу. Вы не можете платить себе 50% своих доходов. Но когда дела идут хорошо, получение достойной зарплаты — это разумно. Однажды, когда дела идут не так хорошо, вполне возможно, что вам придется сделать личную жертву, чтобы обеспечить выживание вашей компании. Поэтому, как только вы достигли соответствия продукта и рынка и собрали приличную сумму денег, платите себе достаточно, чтобы не беспокоиться о деньгах каждый месяц.

То, что вам нужно, будет варьироваться в зависимости от вашей личной ситуации, поэтому просто будьте честны в этом и не стесняйтесь того, что вам нужно хорошо зарабатывать на жизнь. (И это касается вашей команды тоже — когда вы можете хорошо платить людям, делайте это. Никакой пользы нет в том, чтобы у вас работали люди, которые беспокоятся о том, смогут ли они заплатить за аренду, за детский сад, взять отпуск время от времени. Люди работают гораздо лучше, когда им хорошо платят.)

Все это о том, чтобы найти свою зону комфорта как CEO. Не будьте CEO, каким другие люди хотят, чтобы вы были — будьте CEO, который соответствует тому, кто вы есть, и который создает гармонию и производительность в вашей компании.