Дилемма основателя

Судя по моему опыту, могу сказать, что помимо простого исчерпания наличных, подавляющее большинство стартапов, которые терпят неудачу, могут проследить эту неудачу до проблемы между основателями. Если команда не действительно вместе и не на одной волне, гораздо сложнее сделать что-то великое. И выбор соучредителя сводится к нескольким вопросам о том, кто вы как предприниматель. Как вы можете быть лидером? Как вы можете построить отличную команду? Потому что в конечном итоге управление отношениями между соучредителями — это самый интимный аспект управления командой.

Что сказал «PG»

Чтобы оценить основную команду, вы можете обратиться к некоторым советам, данным Полом Грэмом много лет назад. Качества, которые он выделил: решимость, гибкость, воображение, озорство и дружба — это отличное место для начала оценки себя и любого другого, кто мог бы быть в вашей основной команде.

Прежде чем продолжить, обратите внимание на то, чего там нет. Ум не входит в этот список. Если вы спросите людей, что делает хорошего основателя, большинство из них скажет, что основатель должен быть умным. И это потому, что многие люди хотят, чтобы это было правдой, они хотят верить, что люди, которые построили великие компании, умны. И это не обязательно правда. Теперь, это не значит, что хороший основатель глуп. Но что мы можем сказать, так это то, что быть глупым или умным не имеет реального влияния на то, будете ли вы хорошим основателем.

На самом деле, быть умным или глупым имеет меньшее влияние на то, будет ли кто-то хорошим основателем, чем на то, на какой рынок им следует нацеливаться. Например, если вы знаете, что не самый умный человек, направляйтесь в недвижимость — это область, где не нужно быть умным, чтобы быть хорошим, успешным основателем. Но если вы Илон Маск, вам станет скучно с недвижимостью. И поэтому он решил революционизировать автомобили, затем солнечную энергию, а теперь пытается отправиться на Марс. Почему? Потому что даже для Илона Маска поездка на Марс — это сложно. Убедиться, что он всегда нацелен на рынок, который его интересует, — лучший способ не заскучать. А скука — это смертный приговор для предпринимателя.

Хотя качества Пола Грэма могут быть полезны для начала размышлений о себе и своей основной команде, важно помнить, что нет золотых правил и что ни один человек, ни одна команда не будут на самом верху каждого отдельного качества. Дело не в том, чтобы убедиться, что вы правильно подбираете блоки. В конечном итоге, самая большая потребность — создать свою собственную историю как соучредители, иметь совершенно прозрачный способ взаимодействия друг с другом и совместно осуществлять безупречное лидерство. И ни одна команда соучредителей не рождается идеальной: идеальные команды растут вместе, становятся лучше вместе и становятся идеальными.

Часть честного и открытого общения — это знание, кто что делает в команде.

Позвольте мне быть ясным: есть только один CEO. И CEO не обязательно самый умный человек в комнате. Это не обязательно тот, кто придумал идею. Позвольте мне прояснить еще одну вещь: идеи не имеют ценности. Вам не нужно делать кого-то CEO только потому, что у него была идея (и вам не нужно давать им больше доли). Никогда не ставьте себя в положение, когда вы думаете, что наличие идеи дает вам право на что-то, кроме теплого, приятного чувства от того, что у вас была идея.

CEO — это тот человек, с которым вы согласны, что он несет окончательную ответственность, тот, кто принимает окончательное решение. Это не то, что следует воспринимать легкомысленно. В вашей команде должно быть ясно, кто лучше всего подходит для этой роли. Люди любят титул CEO, им нравятся привилегии, и им нравится идея, что все, что хорошо для компании, будет приписано им. И это необходимо в хорошей компании. Вы хотите, чтобы ваш CEO выделялся так, чтобы внушать страх вашим конкурентам, вы хотите, чтобы они говорили: «Черт возьми, как она продолжает это делать?»

Но у должности CEO есть и недостатки. Вы должны быть отличным менеджером, и это сложно. Трудно поддерживать все отношения внутри компании, вести открытые разговоры, когда дела идут плохо, лично справляться с самыми трудными моментами в жизни стартапа. Вот почему мой совет — всегда делать самым разумным человеком в вашей команде CEO. Самый разумный человек — это тот, кто лучше всего сможет ясно понять, что происходит в вашей команде, и это то, что делает его отличным менеджером.

Причина, по которой быть CEO так сложно, заключается в том, что стартап — это не демократия.

Вы можете зайти в интернет и найти статьи о альтернативных структурах управления, без менеджеров, плоских иерархий и так далее. И, возможно, это хорошие вещи в большой, устоявшейся компании, которой нужно встряхнуться. Но в стартапе, который представляет собой небольшую группу людей, работающих над проблемой, недостатки демократии огромны. Все хорошие стартапы являются тираническими. Вы можете быстро определить хорошие стартапы, когда видите, что один человек может принять решение, идя против мнения всех остальных, и стартап выживает и продолжает расти. Стартапы — это не место, где нужно слушать мнение всех. Стартапы — это место для выполнения и сосредоточенности.

Это не значит, что CEO управляет каждой деталью или решением. Но если ваш стартап постоянно ведет дебаты, если есть вопросы о стратегии, культуре или привлечении средств, вам не повезло. Невероятный дизайн, стратегия и решение проблем возникают от того, что один человек имеет смелость навязать что-то своей компании на долгосрочной основе.

В команде соучредителей может возникнуть возможность эскалации, которая может быстро стать очень плохой.

Соучредительство компании с кем-то даже более интенсивно, чем жить с ним. Вы находитесь с ним 24 часа в сутки. Когда что-то происходит посреди ночи, вы справляетесь с этим вместе, когда вы путешествуете, вы путешествуете вместе. Вы не можете представить, сколько времени вы проводите с вашим соучредителем. И если что-то пойдет не так, это так же плохо — если не хуже — чем развод.

На самом деле, я разговаривал с адвокатами по разводам, чтобы попытаться понять, как иногда все может пойти так плохо. И однажды один из них сказал мне что-то, что запомнилось. Он сказал: «Если вы хотите понять человеческую природу, вы должны понять, как два человека, которые видели друг друга голыми в течение 15 лет, могут однажды решить никогда больше не разговаривать друг с другом». Понимание этого сводится к идее, которую мы могли бы назвать «эмоциональным долгом». Мы учим себя принимать определенные вещи от людей, которые нам ближе всего. Мы используем наш долг перед ними, они используют свой долг перед нами, он растет, он уменьшается, это обмен. Но иногда, с некоторыми людьми, мы достигаем точки, когда наш эмоциональный долг исчерпан. Мы эмоционально банкроты. И единственный выход — подать на банкротство по главе 11 и никогда больше не говорить об этом долге.

Эта ситуация никогда не должна происходить с вашими соучредителями. Если у вас есть эмоциональный долг перед вашим соучредителем, его нужно немедленно решить и открыто обсудить. Плохие вещи произойдут. Иногда вы сделаете ошибку, иногда примете плохое решение. Эти проблемы должны быть решены как можно быстрее, и, что наиболее важно, вы должны быть готовы к тому, что они произошли. Команда соучредителей должна понимать, что они делают ошибки вместе, что ошибки не только на одном человеке. Это не значит, что каждый может делать что угодно, и нет никаких последствий. Это значит, что вы должны уметь оценивать ошибки, определять, насколько они важны (и иногда незначительные ошибки могут стоить много денег), и немедленно с ними справляться, не исчерпывая весь свой эмоциональный долг.

(И небольшой совет: если вы все же дойдете до точки развода соучредителей, просто убегите. Количество времени и эмоциональных усилий, которые вы потратите на споры о том, что произошло, кто виноват, кто прав, а кто не прав, гораздо больше, чем если бы вы просто решили убежать и начать строить что-то новое. Напишите чек, если нужно, но убегите. Не тоните в этой борьбе. Это не принесет ничего положительного в вашу жизнь.)

Выбор соучредителя — это самое важное решение, которое вы принимаете, когда начинаете свою компанию.

Это даже важнее, чем выбор проекта — просто посмотрите на все проекты, через которые проходят люди, прежде чем найти правильный. Проекты могут меняться, но люди не меняются, по сути. Поэтому не спешите — ждите, пока не найдете правильного человека или людей. Не ходите на конференцию, не встречайте кого-то на коктейльной вечеринке и не становитесь уверенными через десять минут, что вы нашли своего соучредителя. Работайте с как можно большим количеством людей, стройте свои дружеские отношения и честно оценивайте свои сильные и слабые стороны. А затем, однажды, когда станет ясно, что вы нашли правильного соучредителя, не воспринимайте эти отношения как должное. Продолжайте развивать доверие к ним, поддерживайте прозрачное общение и согласовывайте свои цели.