3 Méthodes pour être un Grand Leader

Pour la plupart des fondateurs qui lancent leur première entreprise, la chose la plus difficile est de gérer efficacement leurs employés. Déléguer du travail est un acte d'équilibre incroyablement sophistiqué, et il faut beaucoup d'expérience pour y parvenir comme un patron. (Je le pense vraiment)

Le premier problème auquel de nombreux leaders sont confrontés est qu'ils ne peuvent pas lâcher prise sur le contrôle. En général, les personnes en haut de l'échelle ont été promues en faisant les choses plus rapidement, mieux, plus efficacement que le reste de leurs pairs. Faire les choses par eux-mêmes ne leur vient pas seulement naturellement, leurs expériences suggèrent activement que c'est aussi la meilleure façon d'accomplir les tâches. Cette transition d'un résolveur de problèmes à un délégateur est difficile à aborder, mais c'est le seul moyen de gérer une entreprise. Et c'est là que commence l'acte d'équilibre. C'est dans la délégation que la plupart des fondateurs commettent l'une ou l'autre des deux erreurs courantes.

La première erreur est de penser qu'avec le bureau dans le coin, nous avons enfin combattu notre chemin vers le sommet pour pouvoir nous détendre et laisser les gens gérer les choses pour nous. Mais déléguer des tâches et des responsabilités de cette manière très détachée et abdication est en réalité très contre-productif. Il est confortable de supposer que les choses se font sans notre présence, mais le problème est qu'un manque de communication et de supervision met trop de stress et de responsabilité sur les épaules des subordonnés.

La deuxième erreur est évidemment de tomber de l'autre côté du cheval et de micromanager de manière excessive. Bien sûr, nous voulons naturellement prendre le contrôle, réduire l'incertitude et exercer notre autorité. Mais cette méthode n'est guère meilleure que de tout faire nous-mêmes et elle est presque aussi épuisante (si ce n'est plus). Elle prive les subordonnés de leur autonomie, créant un environnement malheureux et inefficace, où nos travailleurs sont réduits à être des bio-robots.

Pour vous donner un exemple vraiment étrange, une entreprise devrait fonctionner comme le système nerveux d'un poulpe. Ces créatures ont un grand esprit central, mais environ deux tiers de leurs neurones se trouvent dans leurs bras, pas dans leur tête. En d'autres termes, leurs tentacules ont leur propre esprit et agissent de manière autonome par rapport au cerveau central. En pratique, si le cerveau central envoie un message disant qu'il a faim, les tentacules commencent tous à agir de leur propre chef pour trouver de la nourriture. C'est une synergie parfaite.

Donc, pour revenir aux entreprises, nous n'avons évidemment pas d'esprit collectif, alors comment pouvons-nous être aussi efficaces qu'un poulpe ? En tirant parti d'une force différente, mais très humaine : la communication. Permettez-moi de vous donner trois méthodes sur la façon dont un grand patron peut diriger efficacement, tout en permettant à ses subordonnés d'avoir leur propre esprit et de s'épanouir.

1.) L'approche de la "Ladder of Leadership" a été créée par David Marquet, et c'est un outil puissant pour les leaders et les travailleurs. Elle nous donne essentiellement deux ensembles d'échelles et montre que si les patrons exercent une meilleure communication avec leurs subordonnés, ils peuvent les inspirer à gagner en voix, en autorité et en responsabilité. Le bon côté de cette méthode est qu'elle ne force rien sur les travailleurs, mais demande plutôt aux leaders de se positionner comme des patrons de niveau 4 ou 5, tout en élevant les rôles de chacun dans le processus. Ce n'est pas seulement une dynamique de travail plus agréable, mais cela exploite les connaissances de toute l'équipe, pas seulement d'une seule personne.

2.) La "Task Relevant Maturity" est en réalité un cadre très simple qui détermine comment déléguer, surveiller et gérer la performance. Il stipule essentiellement que même les membres seniors de l'équipe peuvent être totalement novices dans certaines tâches, tandis que les juniors peuvent être des experts dans d'autres. Donc, l'idée ici est qu'au lieu d'un style de gestion vierge, nous pouvons utiliser notre envie de micromanager pour comprendre les compétences spécifiques de chacun de nos travailleurs et les utiliser correctement pour résoudre les problèmes pour lesquels ils sont le mieux adaptés.

3.) Et cela nous amène à la philosophie principale qui est en quelque sorte négligée par la plupart des fondateurs. Une fois que la communication est fluide et dynamique, et que les travailleurs sont habilités et utilisés efficacement, nous nous concentrons sur une seule chose : Déléguer des problèmes, pas des tâches. Lorsque nous voulons atteindre un objectif, notre esprit est naturellement en mode d'accomplissement des tâches, mais une fois que nous voulons déléguer ces tâches, nous devons les reformuler en tant que problème. La différence est que les tâches sont vagues et manquent d'objectifs spécifiques, donc elles ne sont pas très motivantes. Mais d'un autre côté, les humains sont d'excellents résolveurs de problèmes et aiment trouver des solutions créatives. Donc, pour susciter la pensée critique, nous devons tirer parti de cela. C'est pourquoi les meilleurs leaders ne demandent pas à leurs travailleurs de faire des corvées, mais de proposer des solutions créatives à des problèmes spécifiques.