3 طرق لتكون قائدًا عظيمًا

بالنسبة لمعظم المؤسسين الذين يبدأون أعمالهم الأولى، فإن أصعب شيء هو إدارة عمالهم بكفاءة. تفويض العمل هو عمل متوازن معقد للغاية، ويتطلب الكثير من الخبرة للقيام به مثل الرئيس. (العبارة مقصودة تمامًا)

المشكلة الأولى التي يواجهها العديد من القادة هي أنهم لا يستطيعون التخلي عن السيطرة. عادةً ما يتم ترقية الأشخاص في القمة من خلال القيام بالأشياء بشكل أسرع وأفضل وأكثر كفاءة من بقية زملائهم. القيام بالأشياء بأنفسهم لا يأتي فقط بشكل طبيعي لهم، بل تشير تجاربهم بنشاط إلى أنه أيضًا أفضل طريقة لإنجاز الأمور. هذه الانتقال من حل المشكلات إلى التفويض هو أمر صعب، لكنه الطريقة الوحيدة لإدارة الأعمال. وهنا يأتي عمل التوازن. إنه التفويض حيث يرتكب معظم المؤسسين إما خطأ واحد أو كلا الخطأين الشائعين.

الخطأ الأول هو الشعور أنه الآن، مع المكتب في الزاوية، يمكننا أخيرًا أن نقاتل طريقنا إلى القمة حتى نتمكن من الاسترخاء وترك الناس يديرون الأمور من أجلنا. لكن تفويض المهام والمسؤوليات بهذه الطريقة غير المتدخلة، هو في الواقع غير منتج للغاية. من المريح أن نفترض أن الأمور تتم دون وجودنا، لكن المشكلة هي أن نقص التواصل والإشراف يضع الكثير من الضغط والمسؤولية على عاتق المرؤوسين.

الخطأ الثاني هو بالطبع السقوط في الجانب الآخر من الحصان والإدارة الدقيقة بشكل مفرط. بالطبع، نريد بشكل طبيعي أن نأخذ السيطرة، ونقلل من عدم اليقين، ونمارس السلطة. لكن هذه الطريقة بالكاد أفضل من القيام بكل شيء بأنفسنا وهي مرهقة تقريبًا (إن لم تكن أكثر). إنها تسلب المرؤوسين من وكالتهم، مما يخلق بيئة غير سعيدة وغير فعالة، حيث يتم تقليل عمالنا إلى كونهم روبوتات حيوية.

لإعطائك مثالًا غريبًا حقًا، يجب أن تعمل الشركة مثل نظام الأعصاب في الأخطبوط. هذه المخلوقات لديها عقل مركزي كبير، لكن حوالي ثلثي خلاياها العصبية في أذرعها، وليس في رأسها. بعبارة أخرى، تمتلك مجساتها عقلها الخاص وتتصرف بشكل مستقل عن الدماغ المركزي. في الممارسة العملية، إذا أرسل الدماغ المركزي رسالة بأنه جائع، تبدأ المجسات جميعها في التصرف بمفردها للبحث عن الطعام. إنها تآزر مثالي.

لذا، للعودة إلى الأعمال، نحن بالطبع لا نملك عقل خلية، فكيف يمكننا أن نكون فعالين مثل الأخطبوط؟ من خلال الاستفادة من قوة مختلفة، ولكنها إنسانية جدًا؛ التواصل. دعني أقدم لك ثلاث طرق يمكن لرئيس عظيم أن يقود بها بفعالية، بينما يمكّن مرؤوسيه من امتلاك عقلهم الخاص، والازدهار.

1.) تم إنشاء "نهج سلم القيادة" بواسطة ديفيد ماركيت، وهو أداة قوية لكل من القادة والعمال. إنه يمنحنا بشكل أساسي مجموعتين من السلالم، ويظهر أنه إذا مارس الرؤساء تواصلًا أفضل مع مرؤوسيهم، يمكنهم إلهامهم للحصول على صوت وسلطة وملكية. الشيء الجيد في هذه الطريقة هو أنها لا تفرض أي شيء على العمال، بل تطلب من القادة أن يرتقوا إلى مستوى 4 أو 5 من الرؤساء، ورفع أدوار الجميع في هذه العملية. هذه ليست فقط ديناميكية عمل أكثر متعة، بل تستفيد من معرفة الفريق بأكمله، وليس فقط شخص واحد.

2.) "نضج المهمة ذات الصلة" هو في الواقع إطار عمل بسيط جدًا يحدد كيفية التفويض، والمراقبة، وإدارة الأداء. ينص بشكل أساسي على أنه حتى أعضاء الفريق الكبار يمكن أن يكونوا مبتدئين تمامًا في بعض المهام، بينما يمكن أن يكون المبتدئون خبراء في مهام أخرى. لذا فإن الفكرة هنا هي أنه بدلاً من أسلوب إدارة فارغ، يمكننا استخدام رغبتنا في الإدارة الدقيقة لفهم المهارات المحددة لكل من عمالنا، واستخدامها بشكل صحيح لمعالجة المشكلات التي هم الأنسب لإيجاد حلول لها.

3.) وهذا يقودنا إلى الفلسفة الرئيسية التي يغفلها معظم المؤسسين. بمجرد أن يكون التواصل سلسًا وديناميكيًا، ويتم تمكين العمال واستخدامهم بكفاءة، نركز فقط على شيء واحد: تفويض المشكلات، وليس المهام. عندما نريد الوصول إلى هدف، يكون عقلنا بشكل طبيعي في وضع إنجاز المهام، لكن بمجرد أن نريد تفويض تلك المهام، نحتاج إلى إعادة صياغتها كمشكلة. الفرق هو أن المهام غامضة وتفتقر إلى أهداف محددة، وبالتالي فهي ليست محفزة جدًا. ولكن من ناحية أخرى، فإن البشر هم حلّالون ممتازون للمشكلات، ويحبون ابتكار حلول إبداعية. لذا، لإشعال التفكير النقدي، نحتاج إلى الاستفادة من ذلك. لهذا السبب لا يطلب أفضل القادة من عمالهم القيام بالأعمال الروتينية، بل إحضار حلول إبداعية لمشكلات محددة.