3 метода стать великим лидером

Для большинства основателей, начинающих свой первый бизнес, самой сложной задачей является эффективное управление своими работниками. Делегирование работы — это невероятно сложный баланс, и для того, чтобы справиться с этим, требуется много опыта. (Игра слов здесь вполне уместна)

Первая проблема, с которой сталкиваются многие лидеры, заключается в том, что они не могут отпустить контроль. Обычно люди на верхних позициях были повышены за то, что делали дела быстрее, лучше и эффективнее, чем их коллеги. Делать все самостоятельно не только не является для них естественным, но и их опыт активно подсказывает, что это лучший способ добиться результатов. Переход от решения проблем к делегированию — это сложная задача, но это единственный способ управлять бизнесом. И вот здесь начинается балансировка. Именно в делегировании большинство основателей совершают одну или обе из двух распространенных ошибок.

Первая ошибка заключается в том, что, оказавшись в угловом офисе, мы чувствуем, что наконец-то пробились на вершину и можем расслабиться, позволяя людям управлять процессами за нас. Но делегирование задач и ответственности в таком безразличном, абдикационном подходе на самом деле является крайне контрпродуктивным. Удобно предполагать, что дела делаются без нашего присутствия, но проблема в том, что отсутствие коммуникации и контроля накладывает слишком большую нагрузку и ответственность на плечи подчиненных.

Вторая ошибка, очевидно, заключается в том, чтобы упасть на другую сторону и чрезмерно микроменеджить. Конечно, мы естественно хотим взять под контроль, снизить неопределенность и проявить авторитет. Но этот метод едва ли лучше, чем делать все самостоятельно, и он почти так же утомителен (если не более). Он лишает подчиненных их самостоятельности, создавая несчастливую и неэффективную среду, где наши работники превращаются в биороботов.

Чтобы привести действительно странный пример, компания должна работать как нервная система осьминога. Эти существа имеют большой центральный мозг, но около двух третей их нейронов находятся в их щупальцах, а не в голове. Другими словами, их щупальца имеют собственный разум и действуют автономно от центрального мозга. На практике, если центральный мозг посылает сигнал о том, что он голоден, щупальца начинают действовать самостоятельно, чтобы найти еду. Это идеальная синергия.

Итак, возвращаясь к бизнесу, у нас, очевидно, нет коллективного разума, так как мы можем быть столь же эффективными, как осьминог? Используя другую, но очень человеческую силу; коммуникацию. Позвольте мне предложить вам три метода, как великий босс может эффективно руководить, одновременно давая своим подчиненным возможность иметь собственное мнение и процветать.

1.) Подход «Лестница лидерства» был создан Дэвидом Маркетом, и это мощный инструмент как для лидеров, так и для работников. Он в основном предлагает нам два набора лестниц и показывает, что если боссы лучше общаются со своими подчиненными, они могут вдохновить их на получение голоса, авторитета и ответственности. Хорошо в этом методе то, что он не навязывает ничего работникам, а скорее призывает лидеров подняться на уровень 4 или 5 и поднять роли всех остальных в процессе. Это не только более приятная рабочая динамика, но и позволяет использовать знания всей команды, а не только одного человека.

2.) «Зрелость, относящаяся к задаче» — это на самом деле очень простая структура, которая определяет, как делегировать, контролировать и управлять производительностью. Она в основном утверждает, что даже старшие члены команды могут быть полными новичками в некоторых задачах, в то время как младшие могут быть экспертами в других. Итак, идея здесь заключается в том, что вместо пустого стиля управления мы можем использовать наше стремление к микроменеджменту, чтобы понять конкретные навыки каждого из наших работников и правильно их использовать для решения проблем, для которых они лучше всего подходят.

3.) И это приводит нас к основной философии, которая, как правило, упускается из виду большинством основателей. Как только коммуникация становится плавной и динамичной, а работники наделены полномочиями и эффективно используются, мы просто сосредотачиваемся на одной вещи: делегировать проблемы, а не задачи. Когда мы хотим достичь цели, наш разум естественно находится в режиме выполнения задач, но как только мы хотим делегировать эти задачи, нам нужно переформулировать их как проблему. Разница в том, что задачи расплывчаты и не имеют конкретных целей, поэтому они не очень мотивируют. С другой стороны, люди — отличные решатели проблем и любят придумывать креативные решения. Поэтому, чтобы разжечь критическое мышление, нам нужно использовать это. Вот почему лучшие лидеры не просят своих работников выполнять рутинные задачи, а просят приносить креативные решения конкретных проблем.