聚焦能运转的核心

较小却一致的生意，可能比一大堆缺乏支撑的活动更强。

找出公司仍能创造价值的部分。用这个核心检查试验、副项目和相邻业务。过去的兴奋，不足以成为继续资助的理由。

重组可能要改变模式，不只是降低预算。客户需要或购买力可能不同，交付条件也可能变了。围绕新现实下可行的部分重建。

危机不自动意味着降价。有些客户可能比以前更重视结果，另一些可能已不适合现有产品或服务。把细分群体、承诺、交付成本和价格一起重看。

别盲目削减，丢掉让恢复成为可能的能力。决定哪些工作创造这种能力。生存与未来的有用性，都要影响选择。

诚实地作人员决定

缩减团队影响真实人生。推迟必要谈话，不会消除影响，只可能让人更没时间准备。

谨慎解释情况与决定，遵循适合情境的流程。有可行替代方案就讨论，但别为避开难受而制造虚假期待。

留下的人也需要清晰。解释新责任与优先级。组织图变了，不意味着小团队就能接下全部旧承诺。

目的是让公司的承诺兑现得了。过渡方式要支持这个目的，也尊重受影响的人。