授权Oussama Ammar
让人真正负责，给人学习的空间
授权初期可能降低产出，却能让公司后来超越你的个人极限。
教人花时间，早期尝试往往更慢。如果只看这一段，什么都自己做似乎更高效。但这忽略了对方学会后会出现的可能。
给对方真正负责的机会。解释标准、检查结果、帮助理解错误。也检查你的准备或说明，是否促成了错误。
别仅仅因为学习过程让你不舒服，就把任务拿回来。反复换控制权，会毁掉责任感。创始人总是替人完成难的部分，对方就无法长出能力。
负责的人仍须对结果交代。反复失败可能说明准备、支持、岗位或人员有问题。调查它，别把每次错误都看成无关紧要，或一锤定音。
专注的人最终可能比创始人更会做这项任务。欢迎这个结果，它正是公司超越创始人亲力亲为的方式之一。
把沟通变成共同责任
经理和做事的人都影响关系。经理应澄清优先级、移除障碍、回应待处理的决定。队友应在意外发生前带来有用信息。
为决策会议准备议程。汇报进展、障碍和建议的下一步，把需要的决定说清到对方能回应。
有用的更新减少侵入式监督的需要，让经理相信工作仍然可见。因此，更好的信息能带来更多自由，而非更少。
别等经理发现所有问题。主动索要需要的背景或决定。同样，也别让员工负责猜领导从未解释过的优先级。